問題員工的產(chǎn)生及其管理

問題員工的產(chǎn)生及其管理隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，人類進(jìn)入了一個知識為主宰的全新時代。企業(yè)間的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品、資本的競爭逐漸發(fā)展到智力資本的競爭。競爭的焦點(diǎn)當(dāng)然就是智力和知識的唯一載體“人”。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)員工的素質(zhì)對企業(yè)的成敗有著至關(guān)重要的作用。塑造一支高素質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍，也是每家企業(yè)管理者的重要任務(wù)。對企業(yè)的管理，歸根到底是對人的管理，而對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)普遍遇到的一個難題，也是令許多企業(yè)管理者感到頭疼的一個問題。本文首先對問題員工的研究背景，意義，目的等做了簡介；對問題員工的概念和類型進(jìn)行了分類闡述，指出問題員工對企業(yè)發(fā)展影響重大；對問題員工現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，探討當(dāng)前問題員工管理存在的誤區(qū)；其次，從內(nèi)外兩方面分類總結(jié)了問題員工產(chǎn)生的原因；最后從問題的發(fā)現(xiàn)與評估、和員工確認(rèn)問題、分析問題的結(jié)癥、確定改進(jìn)方案、強(qiáng)化正確行為方式、評估改進(jìn)結(jié)果六個方面研究問題員工的管理對策。關(guān)鍵詞：績效考核問題員工管理1．緒論1.1研究的背景一個健康的組織，無論行業(yè)是否相同，都有一個共同的特征，那就是：它們都擁有和諧的員工關(guān)系，而這種關(guān)系不會與生俱來，是管理者們經(jīng)過長期的潛心研究、悉心經(jīng)營的結(jié)果。但一個組織中的員工，往往會由于外界環(huán)境的影響，個人素質(zhì)的不同，再加上脾氣秉性，性格特點(diǎn)等差異，表現(xiàn)出不同的行為特點(diǎn)，其中不乏行為變異者，從而體現(xiàn)出不良的職業(yè)態(tài)度和處事風(fēng)格，成為問題員工。采取簡單粗暴的辦法處理問題員工，對問題員工不加區(qū)分的處罰甚至開除了事，看似保持了企業(yè)的競爭力，其實(shí)企業(yè)的制度和管理方面存在的問題被簡單粗暴、推卸責(zé)任和諱疾忌醫(yī)的做法所掩蓋了。管理者很快就會發(fā)現(xiàn)，剛處理了一批問題員工，另一批問題又出現(xiàn)了。1.2研究的目的和意義企業(yè)界有這樣一種共識：20%的優(yōu)秀員工產(chǎn)生80%的績效，20%的問題員工產(chǎn)生80%的問題。對優(yōu)秀員工的重視固然重要，但是我們同樣不可忽視問題員工的存在，少數(shù)的問題員工對企業(yè)同樣可以產(chǎn)生相當(dāng)大的問題。我們不妨把問題員工看作是一面鏡子，由于他們的存在，使管理者能清楚的看到企業(yè)在管理方面存在的各種問題。如果管理者不能從更深層次反思問題員工出現(xiàn)的認(rèn)知因素、制度和管理等原因，肯定無助于企業(yè)自身問題的解決。本文試圖從人力資源管理的角度，對問題員工進(jìn)行反思，找出其產(chǎn)生原因并分析其對策。1.3國內(nèi)外研究概述1.3.1國外研究概述早在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，形成了以法約爾、韋伯、泰勒為代表的古典管理學(xué)派，提出了一系列理論與標(biāo)準(zhǔn)來提高勞動生產(chǎn)率，不符合這些規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)的就被無形的加上了問題員工的烙印；20世紀(jì)初，霍桑試驗(yàn)揭示出即使不改進(jìn)生產(chǎn)工藝與獎勵，而通過改善工作條件等，能促使他們自動提高生產(chǎn)效率，這從另一面也說明了工作環(huán)境也是產(chǎn)生問題員工的一個因素；20世紀(jì)初，道格拉斯·麥格雷戈提出的X-Y理論，X理論是“壞”員工的四種假設(shè)，Y理論是“好”員工的四種假設(shè)，也就會出現(xiàn)問題員工與優(yōu)秀員工的差異，霍桑試驗(yàn)和X-Y理論所形成的行為科學(xué)階段對問題員工有了更加完善的界定標(biāo)準(zhǔn)；知識型經(jīng)濟(jì)的來臨，知識性員工在企業(yè)中的地位日益凸顯，以人為本的管理方式也就應(yīng)運(yùn)而生，由于每個人的個性等方面不是完全相同的，難免會出現(xiàn)一方面表現(xiàn)突出，一方面卻問題重重的“問題員工”。國外人力資源管理觀念起步較早，對員工管理的研究理論方面也比較深入，赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為影響人的工作態(tài)度有兩種，一種是保健因素，另一種是激勵因素。這一理論告訴我們，管理者首先應(yīng)該注意滿足職工的“保健因素”，防止職工消極怠工，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，同時還要注意利用“激勵因素”，盡量使職工得到滿足的機(jī)會；此外還有國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論；麥格雷戈的人性假設(shè)理論等。1.3.2國內(nèi)研究概述與西方國家相比較，我國并沒有從根本上建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，而國民整體素質(zhì)與國外同等水平的員工相比還有很大差距，加上我國五千多年以來的傳統(tǒng)文化對人們的影響可謂根深蒂固，企業(yè)員工素質(zhì)難免會存在一些問題，由此導(dǎo)致企業(yè)問題員工的現(xiàn)象也比較普遍。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)員工的素質(zhì)對企業(yè)的經(jīng)營成敗起著至關(guān)重要的作用。塑造一支高素質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍，也是每一個企業(yè)管理者的重要任務(wù)。對企業(yè)的管理，歸根結(jié)底是對人的管理，而對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理者感到最頭痛的一個問題。國內(nèi)人力資源管理理念起步較晚，基本還處于實(shí)踐階段，主要代表有：張曉彤《問題員工管理》；彭移風(fēng)，楊揚(yáng)《六步輔導(dǎo)問題員工》等。1.4研究的內(nèi)容及框架每個團(tuán)隊(duì)中問題員工都或多或少的存在著，對整個團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)的影響作用是不可忽視的，如何減少問題員工的產(chǎn)生，將負(fù)面影響降到最低是每個管理者必須要努力去做的。本文從問題員工的概念，類型以及當(dāng)前問題員工的現(xiàn)狀出發(fā)，簡要分析了問題員工的產(chǎn)生原因及其管理對策。全文分為五個部分：第一部分緒論：簡要的概述了問題員工的研究背景，目的與意義，國內(nèi)外研究的概述，以及整個文章的主要內(nèi)容和框架結(jié)構(gòu)。第二部分：從四種不同的員工類型出發(fā)，分析問題員工的概念，從員工自身與外部環(huán)境著手，提出問題員工的幾種不同類型。第三部分：主要分析了當(dāng)前問題員工管理現(xiàn)狀存在的問題，繼而從內(nèi)外部兩個方面，詳細(xì)的分析了問題員工產(chǎn)生的原因，外部原因主要是招聘不當(dāng)，內(nèi)部原因較多，主要從績效，考核，企業(yè)文化，培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)體制，工作環(huán)境等方面進(jìn)行分析。第四部分：從問題的發(fā)現(xiàn)與評估、和員工確認(rèn)問題、分析問題的結(jié)癥、確定改進(jìn)方案、強(qiáng)化正確行為方式、評估改進(jìn)結(jié)果六個方面研究問題員工的管理對策。第五部分：結(jié)語2．問題員工的概念及類型2.1四種不同類型的員工企業(yè)需要的員工，大概可以分為兩大類：合格的員工和合適的員工。合格的員工是指那些技術(shù)特別好，適合本職工作技術(shù)要求的員工；合適的員工是指員工本身的職業(yè)態(tài)度和行為方式符合企業(yè)文化，是企業(yè)需要的人。在這兩大類之下，又可以分為四個象限：既合格又合適的員工；既不合格又不合適的員工；合格但不合適的員工；合適但不合格的員工。四種不同類型的員工（圖1）2.1．1既合格又合適的員工管理者青睞的當(dāng)然是那些既合格又合適的員工，為此往往不惜重金招聘，提供豐厚的福利待遇，委以重任。但是，這種員工畢竟是少數(shù)，在公司員工中所占的比例最多只有20%。即使是這少數(shù)的既合格又合適的員工中還存在著一定的問題員工。因此既合適又合格而又不屬于問題員工的人實(shí)際上是少之又少的，管理者不應(yīng)該把太多的精力放在從外界獵取這類員工的身上。2.1.2既不合格又不合適的員工既不合格又不合適的員工既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業(yè)文化的需要，這樣的員工對于企業(yè)來說是沒有價值的，企業(yè)應(yīng)該盡快地進(jìn)行優(yōu)化淘汰。2.1.3合格但不合適的員工合格但不合適的員工往往具有比較專業(yè)的工作技能，例如具有較強(qiáng)的英語和計算機(jī)水平，具有較好的談判技巧和時間管理技巧等等，但是他們也往往缺乏較強(qiáng)的溝通能力或者非權(quán)威的影響力。他們?nèi)狈Φ倪@些方面在很大程度上是與生俱來的，是不能通過培訓(xùn)所能解決的。對于這些員工，企業(yè)的處理方法應(yīng)該是人盡其用，把他們所具有的知識、技能都應(yīng)用在工作中，盡力讓企業(yè)的其他員工都分享他的知識和技能。如果他們主動提出要離開，企業(yè)不需要著力進(jìn)行挽留，因?yàn)樗麄儾皇瞧髽I(yè)需要的人，而此時他們所具有的企業(yè)需要的知識和技能已經(jīng)被企業(yè)留下了。2.1.4合適但不合格的員工企業(yè)管理者需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上。這些員工雖然職業(yè)技能有所欠缺，但是他們所具有的良好的學(xué)習(xí)技能和溝通能力決定了他們能夠通過培訓(xùn)很快彌補(bǔ)這些不足。企業(yè)可以通過對這些員工進(jìn)行培訓(xùn)，把這些員工逐步塑造成企業(yè)本身所擁有的既合格又合適的員工。2.2問題員工的概念通過對四個象限員工類型的分析可以發(fā)現(xiàn)，什么樣的員工算是問題員工呢？站在管理者的角度去看，有兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是績效標(biāo)準(zhǔn)，績效標(biāo)準(zhǔn)不是說績效低的員工就一定是問題員工，而是指績效不穩(wěn)定或者突然出現(xiàn)大幅度降低的員工，在排除外界因素的情況下，這種員工就十分值得關(guān)注；另一種標(biāo)準(zhǔn)是行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的行為必須遵守社會準(zhǔn)則和企業(yè)規(guī)章制度。如果員工經(jīng)常出現(xiàn)違紀(jì)情況，工作失誤頻繁發(fā)生，或者工作熱情下降，磨洋工等行為，這種員工也是值得警惕的問題員工。2.3問題員工的類型問題員工是“問題”的載體，要管理好問題員工，就必須要對問題員工進(jìn)行歸類，分析其形成原因。問題員工主要表現(xiàn)為兩類，一類是真正的問題員工，另一類是帶引號的問題員工，即由外界環(huán)境影響產(chǎn)生的“問題”。概括地講，問題員工的具體表現(xiàn)形式一般不外乎以下兩個方面：2.3.1自身原因造成的“問題”自身原因是指由于自身的素質(zhì)局限和個性原因而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”，產(chǎn)生的問題，他們是真正的問題員工。多表現(xiàn)為以下幾種形式：（1）心理失衡型。這類員工有較強(qiáng)的嫉妒心，經(jīng)常有一種不安全感，當(dāng)感覺其他員工比自己做得好時，便開始品頭論足，挑毛病，潑冷水等，試圖從中獲得某種安全感。(2)有恃無恐型。這類問題產(chǎn)生的原因往往是由于自己的朋友或親戚在組織中擔(dān)任要職，感覺“朝里有人好做官”，從而表現(xiàn)出對上司不理不睬，對工作不冷不熱的態(tài)度，成為難以管理的問題員工之一。(3)功高蓋主型。這是一類非常能干的員工，他們工作勤奮，業(yè)績出色。比如一個銷售人員，他經(jīng)?？梢院炗喴恍┙痤~很大的合同，給公司帶來非常大的利潤；再比如一個研發(fā)人員，可以對公司新產(chǎn)品的研發(fā)提出決定性的意見，開發(fā)出決定公司發(fā)展的新產(chǎn)品。這些員工對公司來說是非常有價值的，功勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他員工，甚至他的主管、經(jīng)理。因此便沾沾自喜，目空一切，加之領(lǐng)導(dǎo)對其的偏愛，便經(jīng)常會以自己的想法去做，不遵守公司的管理制度，從而也成為問題員工了。(4)標(biāo)新立異型。這類員工個性鮮明，思考方式不拘于形式，有各種奇思妙想，不安分守己，常常會違反紀(jì)律，是煽動情緒的倡導(dǎo)者，公司制度對他們來說是個障礙，他們是人力資源部門心中永遠(yuǎn)的痛。(5)完美主義型。這樣員工的個性特點(diǎn)是固執(zhí)、追求完美，對人對己都有較高要求，并且不太擅長變通，這樣便導(dǎo)致周圍的員工不太喜歡他們。由于太過追求完美，所以在工作中往往造成工作進(jìn)度緩慢，甚至無法按時完成工作任務(wù)。2.3.2由于外部環(huán)境改變或管理方法不當(dāng)形成的“問題”這些員工并不是真正的問題員工。他們的“問題”往往是由于外在環(huán)境的改變或是管理者管理方法不當(dāng)而使他們蛻變成“問題”員工。這樣的案例在一個組織中也是常見的?？梢苑譃橐韵聨追N類型：(1)消極悲觀型。這種情緒的產(chǎn)生往往是因?yàn)橛羞^失敗的經(jīng)歷，從而對未來失去信心。例如,有一位在外貿(mào)企業(yè)工作的員工，頗為他的主管賞識，但不久主管被調(diào)離，一段時間以后，自己也因工作不力而被降級，因此便成為一個悲觀主義者，從而成為“問題”員工。(2)以牙還牙型。這類問題常常產(chǎn)生于對上司的誤解，即懷疑上司對自己“不公平”，對自己有偏見，為自己提供的晉升機(jī)會少等等，而積怨頗深。表現(xiàn)為對上司橫眉冷對，故意頂撞，從而給自己戴上“問題”員工的帽子。造成這類“問題”的主要原因是，管理者缺乏與員工的溝通意識。(3)推諉責(zé)任型。這類“問題”員工形成的原因往往是由于職責(zé)不清,再加上過分嚴(yán)厲的處罰，導(dǎo)致員工不敢或不愿承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，甚至一些管理者和公司也有類似情況發(fā)生。(4)光說不干型。這類員工有能力完成工作，卻光說不干，沒有工作的意愿。他們的惰性是由公司不合理的規(guī)章制度造成的，也許是公司的激勵政策出了問題。3．問題員工的現(xiàn)狀及分析3.1問題員工的現(xiàn)狀在一個團(tuán)隊(duì)里總是會不同程度的存在“問題”員工，這些員工分布在團(tuán)隊(duì)的各個層面，雖然數(shù)量不多，但對于管理者來說，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如梗在喉”，讓管理者不得不拿出更多的時間來“對付”這些“問題”員工。很多管理者管理方法簡單，要么是“專政”的強(qiáng)勢管理，即將這些難纏的“問題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開一面”，信奉老子的無為而治，即對這些“問題”員工掙一只眼閉一只眼，希望他們能夠自我覺醒，迎頭趕上。以上兩種管理方式都不是理想而有效的管理方法，成為管理問題員工的兩大主要誤區(qū)。3.2問題員工管理存在的問題3.2.1采取“專政”式管理誤區(qū)對于管理者來說，盡力接納每一個員工，盡力包容每一個員工的缺點(diǎn)是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個問題員工，因?yàn)榉艞壱粋€員工對于企業(yè)來說是要付出很大成本的。放棄一個員工就給企業(yè)帶來了離職成本。離職成本包括四項(xiàng)：（1）離職前的成本離職前員工的工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。（2）分離的成本對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費(fèi)用。（3）空缺成本職位的空缺會導(dǎo)致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機(jī)會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。（4）再雇傭的成本重新招聘員工，填補(bǔ)空缺的職位，需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費(fèi)用，聘用獵頭公司的費(fèi)用，對于新招聘員工安家的費(fèi)用等等，對于企業(yè)來說，再雇傭的成本是巨大的。3.2.2采取“網(wǎng)開一面”式管理誤區(qū)企業(yè)作為一個團(tuán)隊(duì)，問題員工的存在對團(tuán)隊(duì)的其他成員以及自身的影響是不能忽略的。問題員工作為一個群體，做出錯誤決定的可能性較大，若沒有適當(dāng)?shù)募m錯措施，他們會對其他優(yōu)秀員工造成越來越大的消極影響，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的迅速蛻變。團(tuán)隊(duì)士氣和團(tuán)隊(duì)對管理者尊重感的喪失更是難以承受的可怕?lián)p失。除了問題員工對團(tuán)隊(duì)的破壞作用，他們對管理者士氣的影響也是巨大的。經(jīng)理們常常因?yàn)樽约簺]能處理好問題員工而深感沮喪，變得信心不足，以至于這種失敗也正逐漸降低他們在其他工作中的自信和威信。因而管理者們開始膽小怕事，或是陷入失敗深淵而不能自拔。這樣的狀況會不可避免地彌漫于整個工作團(tuán)隊(duì)之中。相當(dāng)多的管理時間被花費(fèi)到這些問題員工身上，而這些時間本該用于處理那些重要得多的問題，諸如滿足客戶需要和提高產(chǎn)品質(zhì)量。盡管問題員工和有困難的員工在任何時候據(jù)估計都只占員工的10%，但是經(jīng)理們報告說，在工作團(tuán)隊(duì)中，近50%的談話時間卻花費(fèi)在這些員工身上。這就意味著那90%能夠達(dá)到最低要求的員工只能占用經(jīng)理們50%的談話時間。因此，經(jīng)理會因沒有給予他所喜愛的成員以足夠的關(guān)心而感到愧疚。其他對整個公司的影響還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進(jìn)步勢頭減弱等。目前問題員工的管理還存在著很大的誤區(qū)，作為管理者，應(yīng)該有責(zé)任、有義務(wù)去深入探討這些“問題員工”所存在問題的深刻根源，從而及時做出“診斷”，開出“藥方”，實(shí)施方向正確、手段和效果良好的管理模式，充分發(fā)揮優(yōu)勢條件，將負(fù)面影響降到最低。3.3問題員工產(chǎn)生的原因3.3.1外部原因出現(xiàn)問題員工，首先要追問的就是不符合要求的員工是怎么招聘進(jìn)來的。如果人力資源部招聘的員工經(jīng)常出現(xiàn)問題，我們就應(yīng)該懷疑其專業(yè)水準(zhǔn)，或者是責(zé)任心出了問題。因此，人力資源工作者應(yīng)該從招聘渠道、招聘甄選的內(nèi)容、招聘測試的信度和效度、招聘的程序、招聘信息的發(fā)布等諸方面找出問題所在。如果是人力資源工作者在招聘過程中營私舞弊，或者偷工減料，就要采取措施，追究其責(zé)任。招聘的最大問題是信息不對稱，招聘方和求職者都向?qū)Ψ秸故玖俗约鹤詈玫囊幻?，而有意無意地隱藏自身的不足，再由于招聘甄選的時間和成本因素，雙方都很難全面了解對方。進(jìn)入工作階段后，用人單位發(fā)現(xiàn)了員工更多的缺點(diǎn)，員工也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)并不是想象的那么完美，雙方都產(chǎn)生較大的失望和心理落差。員工的組織認(rèn)同感降低，離心力增加，績效低下，成為問題員工。大量的研究表明，企業(yè)在向應(yīng)聘者提供公司或工作職位信息時過分強(qiáng)調(diào)它們的正面特征、忽視或隱瞞工作的消極特征，這種“報喜不報憂”的片面信息會導(dǎo)致一系列的問題，如工作不滿意感、曠工和離職。因此組織有必要為應(yīng)聘者提供真實(shí)、可靠和全面的相關(guān)信息，把有關(guān)企業(yè)、部門和崗位的正面的和負(fù)面的信息向求職者全面真實(shí)地展示，將潛在員工的期望保持在合理的水平。3.3.2內(nèi)部原因員工出現(xiàn)的問題無非就是兩種，一種是績效方面的問題，另外一種是行為方面的問題，這兩個方面又是相互影響的。但無論哪方面的問題，培訓(xùn)不足都是重要的因素之一。一方面，培訓(xùn)不足會導(dǎo)致員工對自身所做工作的理解不足，從而在接下來的工作中會憑借自己的理解去完成公司交給的任務(wù)，也就可能導(dǎo)致在績效方面存在一定得問題，績效水平低下；另一方面，培訓(xùn)不足會影響員工對企業(yè)文化的理解，從而在日常行為方面可能做出一些與公司文化不相符合的事情。（1）培訓(xùn)是否適當(dāng)充分培訓(xùn)是永不折舊的投資。在這個知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的技能與知識需要不斷的學(xué)習(xí)與更新，否則，便會過時與老化。這就要求企業(yè)不斷地適應(yīng)時代和企業(yè)發(fā)展的需要，給予員工充分的培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)的目的主要有四項(xiàng)：育道德、建觀點(diǎn)、傳知識、培能力，缺一不可。通過適當(dāng)充分的培訓(xùn)，員工和企業(yè)會獲得雙贏。對于員工來說，培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感；對于企業(yè)來說，對員工的培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。因此，培訓(xùn)的不足是產(chǎn)生問題員工的一個重要的原因。（2）績效考核的有效性與公平性績效考核是企業(yè)人力資源管理最重要的工具與手段，也是企業(yè)人力資源管理的焦點(diǎn)與難點(diǎn)問題。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的?？冃Э己伺c管理是一把雙刃劍，有些問題如果處理不好，便會極大地挫傷員工的行動方向與工作熱情，導(dǎo)致出現(xiàn)問題員工?？冃Э己顺绦虿还菍?dǎo)致問題員工產(chǎn)生的最重要原因?？己说膬?nèi)容是否得到被考核者的認(rèn)同？考核者的主觀偏見如何得到限制？被考核者是否有申訴不公平待遇的權(quán)力？當(dāng)不了解的人相互打分，或者員工不知道哪些方面被打了分，員工對于自己的考核結(jié)果只有被動接受的份等等問題，那么，員工肯定會對考核的有效和公正性產(chǎn)生懷疑。根據(jù)亞當(dāng)?shù)墓嚼碚?，員工往往會出現(xiàn)大量的行為問題；片面考核也是導(dǎo)致問題員工產(chǎn)生的重要原因。很多公司推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命?？冃Э己藢ζ髽I(yè)文化的破壞也會導(dǎo)致員工行為問題增多?？冃Э己耸且粋€不錯的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的。員工的績效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù)，但企業(yè)同時也應(yīng)了解員工是怎樣獲得績效的。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失?；萜盏钠髽I(yè)文化注重創(chuàng)新和質(zhì)量，在人員發(fā)展方面，他們注重管理技能和輔導(dǎo)技能的運(yùn)用，對管理者的一項(xiàng)績效考核就是輔導(dǎo)下屬。雖然在做績效考核的時候，他們有時也做強(qiáng)制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。（3）薪酬是否公平薪酬必須與企業(yè)所在的行業(yè)、所處的地位和員工的貢獻(xiàn)相匹配，否則，就會導(dǎo)致大量的員工行為問題。員工不僅僅關(guān)注薪酬的外部公平，即本企業(yè)的薪酬水平同其他企業(yè)的相比較時的競爭力，也關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平，即企業(yè)內(nèi)部不同工作之間、不同技能水平之間的報酬公平性。企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。不管是外部公平、內(nèi)部公平，還是員工個人公平方面，如果讓員工（尤其是后兩者）感覺到了他的貢獻(xiàn)與他的收入不相匹配，或他的貢獻(xiàn)與收入和其他人相比不公平，那么，員工會喪失工作熱情，或者做出一些有損組織的事情，以求得心理上的安慰。有研究表明，相對于薪酬結(jié)果，員工更關(guān)注薪酬分配的過程公平性。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理。企業(yè)的薪酬制度如果能做到公開透明，讓員工能明確地計算其勞動所得，顯示企業(yè)在使用勞動力方面是公平、公正付酬的，這樣的薪酬制度就具有程序公平性。公開、公正、透明的薪酬計算方式可以起到監(jiān)督的作用，減少管理層人為變動薪酬的可能性，維護(hù)薪酬制度的嚴(yán)肅性和公正性。另外，設(shè)計的薪酬方案要簡單、實(shí)用，不要故作高深、科學(xué)，弄得很復(fù)雜，所有員工都看得懂、算得出，這樣才能讓員工辛辛苦苦工作、明明白白拿錢，引導(dǎo)員工致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（4）領(lǐng)導(dǎo)體制是否完善領(lǐng)導(dǎo)體制是問題員工產(chǎn)生的重要原因之一，包括領(lǐng)導(dǎo)方式簡單粗暴，獨(dú)斷專行，不懂得授權(quán)，與下屬溝通不夠，沒有良好的溝通機(jī)制，不懂得支持下屬的工作；還有管理者的態(tài)度和認(rèn)識問題，比如不重視員工，缺乏人性化管理理念等。（5）企業(yè)文化建設(shè)是否合理企業(yè)文化是影響員工素質(zhì)的重要因素，如果企業(yè)沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，比如企業(yè)輿論評價差，價值取向不好，組織習(xí)慣散漫，不重視員工發(fā)展，沒有建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有健康的經(jīng)營理念，對管理資源如資本、權(quán)力過于依賴等，會產(chǎn)生大量問題員工。（6）工作條件和環(huán)境是否良好工作條件和環(huán)境是影響員工素質(zhì)的一個重要因素，如果工作地點(diǎn)令人不滿意、工作條件和人際關(guān)系惡劣，員工之間歧視嚴(yán)重等，都會促使問題員工的出現(xiàn)。4.管理問題員工的對策問題員工形成的原因經(jīng)過上面的分析，管理者對于問題員工的由來也應(yīng)該十分清楚，下面該做的就是如果出現(xiàn)了問題員工，應(yīng)該怎么做才能最好的處理問題員工。4.1問題發(fā)現(xiàn)與評估面對員工出現(xiàn)的問題，管理者必須對員工問題的危害性進(jìn)行評估?？梢愿鶕?jù)問題發(fā)生的頻率以及后果的嚴(yán)重性，將問題進(jìn)行分類，應(yīng)該優(yōu)先解決經(jīng)常發(fā)生的，后果嚴(yán)重的問題。另外，管理者還要評估是給員工調(diào)崗，解雇還是采取挽救措施改正員工的問題更合算，因?yàn)檩o導(dǎo)問題員工意味著你將付出更多的時間，并且輔導(dǎo)的結(jié)果取決與員工的配合程度，問題的可改正性以及其他因素的影響。同時，管理者應(yīng)該要考慮市場同樣崗位人才的能力水平，薪酬等等。4.2和員工確認(rèn)問題管理者發(fā)現(xiàn)問題員工后，必須把員工的“問題”確認(rèn)下來，并且讓員工意識到是自身的認(rèn)知，情感和行為偏離了他應(yīng)有的水準(zhǔn)。要讓員工認(rèn)識到自己存在的問題，并且確認(rèn)之并不是一件容易的事情，很少有問題員工認(rèn)為自己真的存在問題。復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和人際知覺偏差都會影響員工對于自身問題存在與否及嚴(yán)重性的判斷，員工對自身問題的確認(rèn)是通過管理者和員工的溝通實(shí)現(xiàn)的。因此，管理者必須有充分的準(zhǔn)備和熟練的談話技巧。一般來說，管理者在談話之前可以先收集員工最近的績效數(shù)據(jù)和行為記錄，作為問題確認(rèn)的主要依據(jù)，防止員工抵賴或認(rèn)為管理者存有私心，故意讓他難堪。另外，管理者還要從企業(yè)，部門和團(tuán)隊(duì)的角度看待問題，評估問題的嚴(yán)重性。管理者必須知道，員工存在的問題多大程度上影響了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從而使員工充分認(rèn)識自身問題對團(tuán)隊(duì)的危害以及改正問題行為的必要性。當(dāng)談話涉及到員工的“問題”時，一般會有兩種情況出現(xiàn)，一種是對方并不同意你的判斷，員工認(rèn)為自己沒有問題。這種情況出現(xiàn)意味著員工不能確認(rèn)自身存在的問題，此時談話就不能深入，出現(xiàn)這種情況，管理者就必須拿出準(zhǔn)備好的績效和行為記錄資料作為實(shí)實(shí)在在的證據(jù)。如果在事實(shí)面前員工仍不能認(rèn)識到自己存在的問題，我想只有勸其離開公司了。另一種情況是員工雖然也認(rèn)為自己存在一定的問題，但是他把問題歸咎與客觀環(huán)境或他人，他沒有辦法控制，因而也無從對自己的問題負(fù)責(zé)。對于這種情況，管理者得花更多的精力和員工一起分析并解決問題。4.3分析問題的結(jié)癥4.3.1外部因素。企業(yè)的制度，人際關(guān)系，管理模式，管理變革等都可能成為問題員工的成因。例如，管理者給員工的任務(wù)過多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了員工的工作負(fù)荷，導(dǎo)致工作績效降低；招聘員工時的承諾沒有兌現(xiàn)，使員工產(chǎn)生不滿，從而把郁悶發(fā)泄到客戶身上；主管對員工的工作指導(dǎo)不夠，導(dǎo)致員工無法順利展開工作，等等。4.3.2內(nèi)在因素。制度，管理模式等外部因素對所有員工都會產(chǎn)生影響，但是出現(xiàn)問題的員工畢竟是少數(shù)，因此，內(nèi)在因素才是問題的出現(xiàn)的根本。能力因素和態(tài)度因素是所有問題的根本。無論是外因還是內(nèi)因，都會造成員工業(yè)績降低，以至影響整個團(tuán)隊(duì)的績效。在對方承認(rèn)問題的確認(rèn)前提下，管理者應(yīng)該用心的傾聽，用溫和的方式探究問題的根源，直到找到癥結(jié)所在。4.4確定改進(jìn)方案通過溝通找到問題的結(jié)癥后，就要趁熱打鐵，一方面督促員工提出改進(jìn)計劃，另一方面對管理者提出建設(shè)性意見，改進(jìn)管理模式，能更好的與員工進(jìn)行交流。4.4.1對于員工而言，員工的改進(jìn)計劃中應(yīng)該包括以下內(nèi)容：1.現(xiàn)有問題的描述，對現(xiàn)有問題的表現(xiàn)原因和對團(tuán)隊(duì)績效的危害進(jìn)行描述，以增加解決問題的動力。2.改進(jìn)目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)應(yīng)該是具體，清晰，明確和可以衡量的，經(jīng)過與員工的討論和商量，并取得員工認(rèn)可的。3.改進(jìn)的具體計劃。針對改進(jìn)目標(biāo)，員工應(yīng)該采取的步驟和措施，這個計劃的主角應(yīng)該是員工，而不應(yīng)該是其他人，即使這個計劃需要別人的配合。如果問題較為嚴(yán)重，可以設(shè)置多個子目標(biāo)，逐步達(dá)到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.4.2對管理者而言，改進(jìn)具體的管理模式，使問題員工成為高績效員工管理者其實(shí)是在管理一種需求，作為管理者要知道這種需求是什么，找出需求的根源所在。問題員工不是無緣無故地成為問題員工的，所以對于問題員工，關(guān)鍵是要找到他們的需求所在，然后去滿足這種需求，引導(dǎo)他們投入到工作中來，對工作的投入才是煥發(fā)工作活力的原因。那么，面對上文中提到的自身原因造成的問題員工，最需要的是克服由性格缺陷或個人素質(zhì)而引發(fā)的一系列問題。1.心理失衡型(1)對于此類員工，他們需要的是心理平衡。管理者首先要做的是放下架子，與他們拉進(jìn)距離進(jìn)行溝通，言語中盡量用“咱們”而不用“你們”、“我們”等涇渭分明的詞語;(2)遇事多與其商量，讓他獲得某種參與感，成為此事的一份子;(3)經(jīng)常地稱贊是必要的，比如稱贊“謝謝你的意見，它使這個項(xiàng)目有大幅度的改善”，這樣反而會讓他覺得：“真不好意思，我這樣挑毛病，他還感謝我”，下次也許就會有所收斂。2.有恃無恐型此類員工在民營或私營企業(yè)里較為多見。他們最需要的就是樹立獨(dú)立自主的工作作風(fēng)與生活態(tài)度，必須要讓他們懂得，若想長久的立足于社會，依賴他人不是長久之計，并且?guī)椭麄兇_立工作目標(biāo)，激發(fā)其工作熱情。另外，對他們要與其他員工一視同仁，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，不能給他們?nèi)魏蔚膬?yōu)越感。再有不容忽視的一點(diǎn)就是：要求得到他的那位在組織中做領(lǐng)導(dǎo)的朋友或親戚的支持與諒解，消除管理者自身的后顧之憂。3.功高蓋主型這類問題員工最需要解決的問題是：使他們保持清醒的頭腦，不要得意忘形，但又不能打擊到其工作積極性。所以作為管理者：(1)要經(jīng)常與之溝通，溝通中肯定他的業(yè)績，使之不斷保持旺盛的工作熱情，并反省自己在管理工作中的不足，求得他的諒解，然后要求他必須遵守公司的規(guī)章制度；(2)要不失時機(jī)地給他一點(diǎn)小小的打擊。比如：如果他是一個銷售人員，固然銷售業(yè)績很好，但也許不擅長回款管理，那么管理者就要抓住這一點(diǎn)，對之實(shí)施管理，由于被上司抓住了缺點(diǎn)，員工就會有所收斂；(3)還可以將他放到一個團(tuán)隊(duì)中，讓他感受到：沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持和同事們的團(tuán)結(jié)合作，單靠一己之力是不可能很好地完成工作任務(wù)的。4.標(biāo)新立異型這類員工最需要的是組織中靈活的規(guī)章制度和相對比較寬松的工作環(huán)境。他們具有較強(qiáng)的創(chuàng)造力，是利潤不斷上升的源泉，使用得當(dāng)會為公司帶來很高的效益。所以對于這些員工，管理者要努力與之溝通交流，及時地了解他們的特殊需求，同時也要讓他們明白公司規(guī)章制度的重要性。5.完美主義型這是典型的性格使然的“問題”員工，面對這類員工管理者不要試圖改變他們的秉性。其實(shí)具有輕微性格缺陷的員工并不屬于問題員工，管理者試圖改變他們性格的做法是沒有意義的，還不如將不同性格特點(diǎn)的員工放在適合他脾氣秉性的崗位上，避其所短，用其所長。完美主義型員工做事有條不紊，精益求精，并且思維縝密，始終如一。因此將他們放在記錄、制圖和分析的工作崗位上，既避開了他們的“問題”，又發(fā)揮了他們的優(yōu)勢，肯定會有很好的工作業(yè)績。管理者在管理這類員工時要慎用批評，因?yàn)樗麄兪菢O其敏感，容易受傷。例如，當(dāng)他們因過分追求完美而延誤工期時，你可以用具體的數(shù)字告訴他們，因追求完美而延誤工期將給集體和自己帶來多少損失，也許以后他就會稍稍降低一些對自己的要求，把按時完成工作放在第一位。另外，管理者在與這類員工打交道時，一定要使自己在各方面都盡量“完美”，否則，將影響自己管理他們的威信。對于因外部環(huán)境改變或管理方法不當(dāng)而形成的“問題”員工