關(guān)于機(jī)關(guān)崗位績(jī)效管理模式的心得

關(guān)于機(jī)關(guān)崗位績(jī)效管理模式的心得_食堂的管理模式和方案

“每天除舊更新，不連續(xù)地更新又更新”的“日新”文化早就名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。3月20日，在分公司統(tǒng)一安排下，我們一行20幾人在胡主席的帶著下，有幸踏上了參觀學(xué)習(xí)榮獲第十二屆國(guó)家級(jí)企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)的“靖遠(yuǎn)治理模式”之路。在接待人員的熱忱指引和講解下，通過(guò)參觀榮譽(yù)室、觀看“靖遠(yuǎn)治理模式”短片、參觀現(xiàn)場(chǎng)和與部門人員座談的形式，我領(lǐng)會(huì)了“靖遠(yuǎn)治理模式”的企業(yè)文化和治理理念，感覺(jué)受益匪淺，同時(shí)也熟悉到了自己的缺乏和差距，這次學(xué)習(xí)無(wú)疑對(duì)于我們治理工作的改善有深刻的教育和借鑒意義，對(duì)以后開(kāi)拓思路、轉(zhuǎn)變理念，促進(jìn)治理水平提高有積極的推動(dòng)作用。

靖遠(yuǎn)治理模式由5大局部組成，其中“日新文化”為統(tǒng)領(lǐng)，它是“靖遠(yuǎn)治理模式”之靈魂，而人本治理、資源治理、現(xiàn)場(chǎng)治理和經(jīng)營(yíng)治理作為日新文化的4大支撐點(diǎn)，則構(gòu)成了“靖遠(yuǎn)治理模式”這個(gè)浩大軀體的輪廓。從20xx年的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，到“靖遠(yuǎn)治理模式”一種治理品牌的形成，再到它的版本升級(jí)，應(yīng)當(dāng)說(shuō)在這短短的幾年時(shí)間內(nèi)，“靖遠(yuǎn)治理模式”已然成為中國(guó)電力行業(yè)治理的龍頭老大，而它內(nèi)容的不斷充實(shí)，則又如鳳凰涅磐，使得靖遠(yuǎn)模式更加豐富，更加有用，漸趨完善，已經(jīng)成為社會(huì)各個(gè)行業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的治理范本。

“日新”即“茍日新，日日新，又日新”語(yǔ)出《禮記大學(xué)》，它是商朝開(kāi)國(guó)賢君商湯刻在盤子上的銘文。其寓意為，假如能每天創(chuàng)新，就要每天都創(chuàng)新，不連續(xù)地創(chuàng)新。而靖遠(yuǎn)二電的“日新”文化內(nèi)涵是：改革創(chuàng)新、不斷超越、爭(zhēng)創(chuàng)一流。從中不難看出，兩者的文化內(nèi)涵從本質(zhì)上是全都的，都是追求創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)自我超越，而靖遠(yuǎn)二電人則很好的秉承了古圣賢人的這種優(yōu)秀品質(zhì)，并積極創(chuàng)新，以此形成了本企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化?！懊刻焯岣甙俜种唬刻爝M(jìn)步百分之一”是靖遠(yuǎn)二電人的口號(hào)，它實(shí)際上表達(dá)了一種追求卓越的精神。日新文化注意在企業(yè)內(nèi)部制造一種追求卓越的環(huán)境，使更多的員工追求創(chuàng)新，處于“制造性不滿意”的精神狀態(tài)，要求只要每位員工每天進(jìn)步一點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)進(jìn)步一大段。

在參觀學(xué)習(xí)過(guò)程中，靖遠(yuǎn)二電的在內(nèi)部治理方面、現(xiàn)場(chǎng)治理方面、經(jīng)營(yíng)治理方面和資源治理方面都給我留下了深刻印象。比擬分公司實(shí)際狀況，其間有許多許多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。

一、內(nèi)部治理方面

先進(jìn)展公司內(nèi)部治理整合，建立動(dòng)態(tài)治理機(jī)制和單一首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，形成了機(jī)構(gòu)精、層次少、效率高的“扁平式”組織機(jī)構(gòu)和直線職能式、直線不穿插、職能無(wú)空檔的治理體系。通過(guò)資質(zhì)模型的建立，為員工設(shè)計(jì)規(guī)劃了職工生涯，全員推行績(jī)效考核和崗位動(dòng)態(tài)治理，末位淘汰，建立起能上能下、能進(jìn)能出，薪酬安排構(gòu)造模式具有競(jìng)爭(zhēng)力的鼓勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，逐步形成了具有靖遠(yuǎn)二電特色的人本治理模式。

二、在現(xiàn)場(chǎng)治理方面：

（一）是制造性地推行了卓越的6S現(xiàn)場(chǎng)治理模式，發(fā)揮消失代治理工具，如看板治理、紅牌作戰(zhàn)、目視化治理的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化治理作用，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、辦公室環(huán)境發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，到達(dá)了“工作生活化、生活工作化”的人性化治理目標(biāo)；

現(xiàn)代企業(yè)薪酬治理模式的心得體會(huì)

傳統(tǒng)的薪酬治理模式越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的生存和進(jìn)展，查找更加科學(xué)、更加合理的薪酬治理模式已成為我國(guó)企業(yè)治理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因此，形成科學(xué)的薪酬治理模式是我們要攻克的重要課題。筆者認(rèn)為，企業(yè)薪酬治理有以下三種模式值得探究與借鑒：

一、寬帶式薪酬的模式

寬帶薪酬就是對(duì)企業(yè)職位體系進(jìn)展評(píng)估和分類，將眾多的職

位變成數(shù)量不多的職級(jí)，增加每一職級(jí)的上下薪酬可變動(dòng)范圍（所謂寬帶），這樣在削減職務(wù)級(jí)別鏈的同時(shí)，增加不同績(jī)效間的薪酬差異。這樣帶來(lái)的好處是員工現(xiàn)在不用過(guò)多地考慮是在什么樣的一個(gè)職位，而是著重要考慮他在公司所處的角色，角對(duì)博現(xiàn)代銳企業(yè)管薪酬理治理在模式線的思索色實(shí)際上反映的是他對(duì)公司的奉獻(xiàn)大小。可以說(shuō)寬帶薪酬是帶有變革顏色的薪酬模式的設(shè)計(jì)思路，它能夠在企業(yè)中塑造一種績(jī)效和力量為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

寬帶薪酬治理模式根本條件：?jiǎn)T工的直接上司有權(quán)并且情愿對(duì)薪酬進(jìn)展治理。由于在寬帶薪酬治理中，對(duì)員工薪酬水平確實(shí)定依據(jù)不僅是單一的工作崗位的評(píng)估，還需要考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、員工企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值等多方面的因素，更重要的是員工績(jī)效的評(píng)價(jià)是基于團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，這就需要員工所在的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，通常是直接上司對(duì)薪酬治理負(fù)有更多的責(zé)任和重要的權(quán)利。

寬帶薪酬治理模式的重點(diǎn)：重視員工績(jī)效。在寬帶薪酬中，員工職位的晉升與其酬勞待遇沒(méi)有嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系，這樣員工就不會(huì)把留意力過(guò)多地集中在職位的凹凸上，而是把更多的時(shí)間投入到如何提高工作的績(jī)效上，增加個(gè)人的力量和素養(yǎng)，同時(shí)帶來(lái)了企業(yè)績(jī)效的提升。

寬帶薪酬治理模式的作用：首先是為員工營(yíng)造公正的時(shí)機(jī)。由于寬帶薪酬帶來(lái)的員工浮動(dòng)范圍的擴(kuò)大，同時(shí)與績(jī)效掛鉤，使員工對(duì)工資可到達(dá)的期望值有所增加，內(nèi)部公正性問(wèn)題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的敏捷性，增加薪酬體系對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變力量。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內(nèi)在”兩大類，是“外在”和“內(nèi)在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者供應(yīng)的可量化的貨幣性價(jià)值。比方：根本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、退休金、住房津貼等?！皟?nèi)在”薪酬則是指那些給員工供應(yīng)的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種嘉獎(jiǎng)價(jià)值。比方，對(duì)工作的滿足度，為完成工作而供應(yīng)的各種順手的工具，培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，提高個(gè)人名望的時(shí)機(jī)，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“內(nèi)在”薪酬各自具有不同的鼓勵(lì)功能，它們相互補(bǔ)充，缺一不行。全面薪酬治理模式把“外在”和“內(nèi)在”兩種薪酬作用有效地結(jié)合起來(lái)，能對(duì)員工起到很好的鼓勵(lì)作用。全面薪酬治理模式應(yīng)留意以下三點(diǎn)：

1．全面薪酬治理模式的前提條件。就是企業(yè)要能適時(shí)地了解和把握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和掌握自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。全面薪酬的勝利實(shí)施還要靠企業(yè)與受聘者之間相協(xié)商，到達(dá)雙方利益的平衡。

2．全面薪酬治理模式的重點(diǎn)。就是注意非現(xiàn)金薪酬。薪酬治理不僅僅局限于現(xiàn)金薪酬，員工對(duì)企業(yè)的薪酬滿足程度評(píng)價(jià)由非現(xiàn)金因素占有更大的比重。一般地說(shuō)，外在鼓勵(lì)由于是可量化的，它們可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)到達(dá)一個(gè)平均的水平。內(nèi)在的鼓勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，大局部?jī)?nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積存，如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。

3．全面薪酬治理模式的作用。將經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的薪酬嚴(yán)密地聯(lián)系在一起，可以提高員工的工作熱忱，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展，在員工和企業(yè)之間營(yíng)造一種雙贏的工作環(huán)境。

華為治理模式學(xué)習(xí)心得體會(huì)

華為治理模式學(xué)習(xí)心得體會(huì)

通過(guò)對(duì)華為治理模式的學(xué)習(xí)，結(jié)合對(duì)物商集團(tuán)人力資源治理的實(shí)際，使我深刻熟悉到一個(gè)合格的中層治理人員在企業(yè)進(jìn)展中的重要意義，也感受到提升中層人員的治理力量對(duì)企業(yè)的重要性。下面，就如何學(xué)做一名合格的中層治理人員，淺談自己的一點(diǎn)看法。

一、治理人員要起表率作用

作為一名中層治理人員，不能只靠說(shuō)別人，肯定要嚴(yán)格要求自己。打鐵還需自身硬，治理者的職責(zé)是帶隊(duì)伍，治理者的作風(fēng)肯定會(huì)影響隊(duì)伍的作風(fēng)。要堅(jiān)持實(shí)事求是，敢講真話，身體力行，做好表率，樹(shù)立自己的典范形象。這樣的治理才更有說(shuō)服力和執(zhí)行力。

二、要有積極主動(dòng)的工作作風(fēng)

作為一名中層治理人員，工作中不能事事等著上級(jí)交代，要把工作做到前頭。積極主動(dòng)做好日常治理工作的鋪墊和預(yù)備，把會(huì)消失的問(wèn)題及各種預(yù)案提早考慮周全。對(duì)于自己的團(tuán)隊(duì)成員，要明確職責(zé)分工，明晰化考核條目，獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)他們的工作主動(dòng)性，讓要我干變成我要干，打造出一支極具主動(dòng)性的隊(duì)伍。

三、要把工作做到位

要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和正確的工作方向。要勤于思索，包括工作思路、治理上的疏漏等;要樂(lè)于溝通，既要與上級(jí)溝通，發(fā)覺(jué)問(wèn)題準(zhǔn)時(shí)匯報(bào)，又要與下屬多溝通，發(fā)覺(jué)思想懈怠準(zhǔn)時(shí)訂正;要擅長(zhǎng)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，細(xì)致觀看，及早發(fā)覺(jué)及早解決;心胸要放寬，要廣泛聽(tīng)取領(lǐng)導(dǎo)和自己團(tuán)隊(duì)員工的意見(jiàn)，一個(gè)人要是太看重面子就簡(jiǎn)單無(wú)視對(duì)自我的批判和修正;要堅(jiān)持一切從實(shí)際動(dòng)身的工作態(tài)度，常常深入基層和一線，傾聽(tīng)職工心聲，積極主動(dòng)把握各類信息，保持第一手資料的收集，以此來(lái)保證部門效勞內(nèi)容的廣度和深度，圍繞廣闊員工的所思所想用情專心搞好效勞，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)工作問(wèn)題并準(zhǔn)時(shí)訂正，做到真正意義上好事辦好、實(shí)事辦實(shí)，在得到職工群眾理解和支持的同時(shí)，為企業(yè)的進(jìn)展?fàn)I造良好的勞資關(guān)系和穩(wěn)定和諧的環(huán)境。

四、要勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任

不找任何借口，不行明哲保身。在擔(dān)當(dāng)責(zé)任和查找借口之間，可以表達(dá)一個(gè)中層治理人員的敬業(yè)、擔(dān)當(dāng)和執(zhí)行力。不僅要培育自身的擔(dān)留神態(tài)，還要從明確本部門內(nèi)各項(xiàng)工作職責(zé)和工作流程上入手，不推諉、不扯皮，讓下達(dá)的工作任務(wù)找到相應(yīng)的責(zé)任人承受并開(kāi)展，這樣也便于快速掌控工作進(jìn)展?fàn)顩r。

五、要保持憂患意識(shí)

企業(yè)越是高速成長(zhǎng)、越是進(jìn)展順當(dāng)，越簡(jiǎn)單無(wú)視隱含在背后的治理問(wèn)題。作為企業(yè)的中層治理人員，我們應(yīng)當(dāng)在平常要大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識(shí)，帶頭常思憂患之事，并著力培育團(tuán)隊(duì)員工的危機(jī)感。

六、要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作

作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員要賜予充分的熬煉，要做到在各自的崗位獨(dú)當(dāng)一面。在這個(gè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代，我們的團(tuán)隊(duì)成員要有良好的心理素養(yǎng)，要懂得溝通，要學(xué)會(huì)怎么做事，怎么做人。而作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，要盡量做到公正公正、無(wú)私無(wú)畏，心胸開(kāi)闊，這樣才能團(tuán)結(jié)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

七、要提高和強(qiáng)化執(zhí)行力

執(zhí)行力源于責(zé)任心，責(zé)任心打算執(zhí)行力。責(zé)任就是對(duì)工作的堅(jiān)守，有了責(zé)任心，就能時(shí)刻把工作掛在心上、抓在手上;有了責(zé)任心，就能做到工作件件有落實(shí)、事事有回音。個(gè)人認(rèn)為，以責(zé)任之心提高和強(qiáng)化執(zhí)行力，凡事盡責(zé)、擔(dān)責(zé)、明責(zé)、履責(zé)，工作上主動(dòng)積極、干事?lián)?dāng)，真正做到不推、不拖、不爭(zhēng)、不靠，以高效、專注、持續(xù)的執(zhí)行力助推企業(yè)的安康進(jìn)展。

總之，在今后的工作中，我將連續(xù)提升個(gè)人治理水平，發(fā)揮好公司給予的治理作用，更好的帶動(dòng)本部門的各項(xiàng)工作，保障集團(tuán)安排的各項(xiàng)任務(wù)的順當(dāng)完成。

杜邦安全治理模式學(xué)習(xí)體會(huì)

杜邦安全治理模式學(xué)習(xí)體會(huì)（一）

：范永剛

一、安全必需成為組織的核心價(jià)值

杜邦公司的安全文化并不是與生俱來(lái)的，相反，雖然公司成立后漸漸建立安全治理制度，但在其進(jìn)展初期，公司的員工對(duì)安全問(wèn)題是漫不經(jīng)心的。1815年，杜邦公司發(fā)生歷史上的第一次爆炸，造成9人死亡；1818年，公司發(fā)生的大爆炸造成了40人死亡，使剩余全部的工人都逃離了工廠。血的教訓(xùn)推動(dòng)杜邦公司將安全列為公司的核心價(jià)值，使得文字的制度得以落實(shí)為詳細(xì)的治理實(shí)踐和深入人心的理念和行動(dòng)。

在杜邦公司的四大核心價(jià)值“安全和安康、愛(ài)護(hù)環(huán)境、最高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守、敬重他人和公平待人“中，安全被列為首位，而其他核心價(jià)值也與安全工作密不行分，或者有助于安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。安全成為組織的核心價(jià)值，才使得杜邦公司真正實(shí)現(xiàn)了公司的安全，每一個(gè)進(jìn)入杜邦的員工都會(huì)將安全二字印在心中，并隨時(shí)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。這從根本本上杜絕了“嘴上喊安全、心中無(wú)安全“、“有安全制度，無(wú)安全實(shí)踐“等狀況，使得安全工作有了堅(jiān)固的根底和根源。

二、安全理念必需目標(biāo)明確、便于理解和執(zhí)行

杜邦安全治理有十大根本理念：

1.全部的安全事故是可以防止的；

2.各級(jí)治理層對(duì)各自的安全直接負(fù)責(zé)；

3.全部安全操作隱患是可以掌握的；

4.安全是被雇傭的員工條件；

5.員工必需承受嚴(yán)格的安全；

6.各級(jí)主管必需進(jìn)展安全檢查；

7.發(fā)覺(jué)安全隱患必需準(zhǔn)時(shí)更正；

8.工作外的安全和工作安全同樣重要；

9.良好的安全就是一門好的生意；

10.員工的直接參加是關(guān)鍵。

這十條理念簡(jiǎn)潔、清楚、目標(biāo)明確，讀來(lái)朗朗上口，實(shí)踐中便于執(zhí)行。其中第一條，也是杜邦公司安全目標(biāo)“我們堅(jiān)信全部工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對(duì)以上各工程標(biāo)是零，我們將促進(jìn)員工工作外安全“的理念根源。它樹(shù)立了一個(gè)看起來(lái)高遠(yuǎn)的目標(biāo)，即“安全零事故“的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在許多人看來(lái)是難以實(shí)現(xiàn)的，但是杜邦公司卻將其列為第一理念，顯示了杜邦公司對(duì)安全工作的高要求和高目標(biāo)，這正是杜邦公司與眾不同之處。在這一核心目標(biāo)的引領(lǐng)下，其他理念圍圍著“安全零事故“綻開(kāi)，使得安全工作得以落到實(shí)處。

這十條理念沒(méi)有空洞的，都指向了詳細(xì)的工作目標(biāo)或工作實(shí)踐，很簡(jiǎn)單深入人心。信任一個(gè)沒(méi)有太高文化水平的員工，讀過(guò)一遍也能理解其根本內(nèi)容，并與自身工作結(jié)合起來(lái)。這些理念也

成為杜邦安全文化得以有效形成和執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵所在。杜邦公司安全目標(biāo)的核心就是零事故，而且在實(shí)踐中多年實(shí)現(xiàn)并保持了這個(gè)目標(biāo)。

三、安全工作必需領(lǐng)導(dǎo)帶頭、全員參加、專業(yè)治理、責(zé)任到人

僅僅將安全列為核心價(jià)值、明確安全理念、制定安全目標(biāo)只是為安全奠定了根底，安全的最終實(shí)現(xiàn)，還是要靠詳細(xì)的安全工作來(lái)落實(shí)。

安全工作在事實(shí)上包括組織每個(gè)層面、每個(gè)機(jī)構(gòu)直至每個(gè)一線員工的詳細(xì)行為。杜邦公司自最高領(lǐng)導(dǎo)層就開(kāi)頭高度重視、積極帶頭，由上而下逐層落實(shí)安全職責(zé)、任務(wù)、目標(biāo)，最終直到每個(gè)員工個(gè)人，使每個(gè)層面、每個(gè)角落的安全都有人負(fù)責(zé)，安全得以真正落到實(shí)處，真正有人負(fù)責(zé)。

同時(shí)，安全治理又有其專業(yè)性，杜邦公司設(shè)置特地的安全治理部門和安全治理人員。通過(guò)特地安全部門和安全治理人員對(duì)安全工作統(tǒng)籌規(guī)劃、治理、監(jiān)視，使得安全工作得以更為系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)更為統(tǒng)一、監(jiān)管更為到位。

同時(shí)，安全部門和安全治理人員不管有多強(qiáng)，其力量和精力仍是有限的，不行能深入到每個(gè)角落、每個(gè)地方、每個(gè)時(shí)刻進(jìn)展監(jiān)視。所以，杜邦公司又將專業(yè)治理與從高層到各級(jí)治理層到每位一線員工自身的責(zé)任落實(shí)相結(jié)合。通過(guò)安全部門從技術(shù)上供應(yīng)強(qiáng)有力的支持，由每個(gè)組織成員切實(shí)履行自己的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)有效的安全治理，使得安全工作最終落到實(shí)處，安全目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。

四、安全治理必需系統(tǒng)高效、不斷創(chuàng)新

在安全治理中，杜邦公司通過(guò)“行為安全治理“和“工藝安全治理“兩大系統(tǒng)進(jìn)展治理。這兩個(gè)安全治理系統(tǒng)里有很多單獨(dú)的元素，但這些元素之間不是相互孤立的，而是通過(guò)強(qiáng)大的治理流程和溝通流程相互關(guān)聯(lián)起來(lái)，從而最終到達(dá)1加1大于2的效果，實(shí)現(xiàn)安全治理系統(tǒng)高效。

同時(shí)，在詳細(xì)的安全治理中，杜邦公司始終重視安全治理工作的創(chuàng)新。在“安全零事故“這個(gè)核心目標(biāo)下，不斷從安全治理理論、安全治理模型、安全治理方法、安全治理技術(shù)、安全治理流程、安全治理設(shè)備等多方面不斷創(chuàng)新，適應(yīng)新產(chǎn)品、新工藝、新條件的需要，引入最新的安全技術(shù)成果和治理方法，從而更好的協(xié)作和實(shí)現(xiàn)“安全零事故“的核心目標(biāo)。

杜邦公司的安全文化歷史悠久、涉及廣泛，上面只是我們?cè)诔醪綄W(xué)習(xí)過(guò)程中體會(huì)最為深刻的幾點(diǎn)。信任隨著進(jìn)一步的深入學(xué)習(xí)，我們還會(huì)得到更多的啟迪。

杜邦公司的實(shí)踐已經(jīng)告知我們，安全零事故是可以實(shí)現(xiàn)的。我們信任，我們也會(huì)加倍努力，在自己的工作實(shí)踐中連續(xù)努力實(shí)現(xiàn)和保持“安全零事故“的目標(biāo)。

杜邦安全治理之我見(jiàn)（二）

：陳龍

200年前，一個(gè)看似不起眼的打算，悄然轉(zhuǎn)變著這個(gè)世界。

---題記

1818年，剛剛成長(zhǎng)起來(lái)的杜邦公司羽翼還未飽滿，幻想還未起航，卻遭受了前所未有的傷痛和悲劇，一場(chǎng)突如其來(lái)的事故讓40多名杜邦員工人生止步、幻想折翅，面對(duì)那些失去丈夫的妻子，面對(duì)那些失去父親的孩子，E.I.杜邦先生忍住巨大的哀思，做出了一個(gè)宏大的打算，安全--必需有制度的設(shè)計(jì)和意識(shí)上的強(qiáng)化，悲劇不能再發(fā)生在那些和善的人們身上。200年前的這一句話，至今聽(tīng)來(lái)依舊是那么的堅(jiān)決有力，暖和人心，振聾發(fā)聵！

于是一場(chǎng)轟轟烈烈的改革開(kāi)頭了，杜邦安全誕生了，杜邦安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度建立了，“全部事故都是可以防止的“理念出爐了，8小時(shí)以外安全預(yù)案提出了……一個(gè)個(gè)想法，一個(gè)個(gè)制度構(gòu)建起了安全的銅墻鐵壁，以人為本、生命至上的理念鑄成一個(gè)無(wú)法逃脫的牢籠，把事故和危急的猛獸牢牢鎖在其中，杜