公司戰(zhàn)略的制定與形成

公司戰(zhàn)略的制定與形成1.公司戰(zhàn)略的核心、動(dòng)機(jī)與類型2.業(yè)務(wù)組合管理3.觀點(diǎn)透視：公司核心競爭力4.實(shí)踐中常見的四種公司戰(zhàn)略5.多樣化戰(zhàn)略：目標(biāo)行業(yè)選擇、進(jìn)入戰(zhàn)略與檢驗(yàn)6.案例討論：海信公司等整理課件公司層次戰(zhàn)略的核心主要問題：業(yè)務(wù)的選擇；管理業(yè)務(wù)的方式的選擇主要影響因素：核心資源；總部角色公司戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是協(xié)同效果：“1+1〉2”；公司層戰(zhàn)略的一個(gè)基本類型是多元化戰(zhàn)略，它包括：哪些業(yè)務(wù)；進(jìn)入方式、時(shí)機(jī)；協(xié)同方式等；整理課件多元化的動(dòng)機(jī)（1）對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)有重大影響的動(dòng)機(jī)規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)（共享活動(dòng)；核心競爭力；主導(dǎo)邏輯）市場影響力（多點(diǎn)競爭，縱向一體化）財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（業(yè)務(wù)組合，業(yè)務(wù)重組）整理課件多元化的動(dòng)機(jī)（2）對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)有中度影響的動(dòng)機(jī)反壟斷條例稅務(wù)法規(guī)夕陽產(chǎn)業(yè)，未來現(xiàn)金流的不確定性分散風(fēng)險(xiǎn)管理者動(dòng)機(jī)分散管理就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加管理報(bào)酬整理課件多元化的類型魯姆特分類單一；主導(dǎo)；相關(guān)；不相關(guān)（HIE，P223）；產(chǎn)品、市場相關(guān)性；從產(chǎn)品、市場相關(guān)性到戰(zhàn)略資產(chǎn)的相關(guān)性戰(zhàn)略資產(chǎn)：有價(jià)值，難模仿，難替代，難交易/移動(dòng)顧客資產(chǎn)；渠道資產(chǎn)；投入要素資產(chǎn)；過程資產(chǎn)；市場信息資產(chǎn)等核心技術(shù)/催化劑或資產(chǎn)改善/資產(chǎn)裂變與回饋戰(zhàn)略邏輯的影響整理課件企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略邏輯結(jié)構(gòu)/規(guī)則/流程/系統(tǒng)/文化技術(shù)資源/信譽(yù)與關(guān)系/資金/基本設(shè)施產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資源整理課件多元化類型的新分類相關(guān)約束型多元化縱向一體化共享：事業(yè)經(jīng)營層相關(guān)性同時(shí)擁有不相關(guān)多樣化（財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)）相關(guān)多樣化核心技術(shù)/技能戰(zhàn)略邏輯/風(fēng)格公司層相關(guān)性：總部傳播知識(shí)水平整理課件有效公司戰(zhàn)略的連續(xù)統(tǒng)一體和內(nèi)在結(jié)構(gòu)SM（二）：P247。HIE，P249。業(yè)務(wù)組合：控股公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)：GE活動(dòng)共享：----核心技能：HEC，佳能等整理課件5.1業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（一）明星問題現(xiàn)金牛狗市場增長率高低相對(duì)市場占有率高低整理課件5.1業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）優(yōu)點(diǎn)對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；不足對(duì)市場地位和行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)過于簡單；有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；整理課件5.1業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（一）投資選擇撤退市場吸引力相對(duì)市場地位高中低強(qiáng)中弱整理課件5.1業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場吸引力指標(biāo)市場增長率市場規(guī)模競爭狀況進(jìn)入障礙技術(shù)盈利性管制等相對(duì)地位指標(biāo)市場份額營銷力量研究與開發(fā)實(shí)力生產(chǎn)財(cái)務(wù)資源形象管理能力等整理課件5.2觀點(diǎn)透視：公司核心競爭力長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6)與NEC(38-218.9),前者增長不到2倍,后者增長接近6倍.根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合.NEC的具體做法：C&C,戰(zhàn)略架構(gòu),資源配置。競爭力:競爭優(yōu)勢(shì)的根源.(樹形比喻,本田案例)核心競爭力/能力:卓越技術(shù)s×治理機(jī)制×集體學(xué)習(xí)案例：HP=MC2；3C；信息家電；方正=E-Media？整理課件觀點(diǎn)透視：核心競爭力樹型比喻競爭力1競爭力2競爭力3競爭力4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品223456最終產(chǎn)品1整理課件觀點(diǎn)透視：公司核心競爭力性質(zhì):創(chuàng)造顧客價(jià)值,可以用在多種產(chǎn)品中,難以模仿;其實(shí)質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用(范圍經(jīng)濟(jì))。核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢(shì)的法寶四個(gè)層次的競爭：核心技術(shù)，整合核心技術(shù)，核心產(chǎn)品，最終產(chǎn)品。發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。動(dòng)員整個(gè)組織：共同思維模式與目標(biāo)、關(guān)注于增強(qiáng)能力的并購、小組與團(tuán)體激勵(lì)等。整理課件觀點(diǎn)透視：核心競爭力基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競爭力創(chuàng)造新競爭領(lǐng)域開創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個(gè)組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競爭力增強(qiáng)型收購，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)組織的期望水平杠桿利用公司資源的能力競爭大未來——結(jié)果產(chǎn)業(yè)先見預(yù)見水平整理課件培養(yǎng)核心競爭力的方法1）對(duì)產(chǎn)業(yè)潛在的突變面、競爭對(duì)手的意圖以及顧客不斷改變的需求進(jìn)行深入和系統(tǒng)地分析，進(jìn)而形成合理的產(chǎn)業(yè)發(fā)展先見；2）確立公司的戰(zhàn)略意圖，尤其要明確未來要給顧客何種新價(jià)值；3）指出實(shí)現(xiàn)這種意圖或價(jià)值需要具備哪些技術(shù)專長和競爭力；整理課件培養(yǎng)核心競爭力的方法4）如何善用資源低成本快速地獲得和加強(qiáng)這些專長與競爭力，主要方法包括：①集中法：通過統(tǒng)一目標(biāo)、將注意力集中在科研與產(chǎn)品開發(fā)等少量關(guān)鍵目標(biāo)上、加大對(duì)核心技術(shù)的資金投入與人才配置等方法提高內(nèi)部資源配置的效率；②借用法：通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)/技能，要注意此處吸收能力與創(chuàng)新能力同樣重要；整理課件培養(yǎng)核心競爭力的方法③收購法：通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失）而快速強(qiáng)化目標(biāo)專長或競爭力；④融合法：通過系統(tǒng)性思維將若干相關(guān)技術(shù)、各功能領(lǐng)域（研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)）技術(shù)、自己擁有的和借用來的技術(shù)等加以有效整合，從某種意義上說，技術(shù)融合與協(xié)調(diào)能力的重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新能力，而且可能是追求核心競爭力的最有效率的方法；整理課件培養(yǎng)核心競爭力的方法⑤重復(fù)法：通過在不同領(lǐng)域或活動(dòng)中多次使用某些技術(shù)、技能、知識(shí)，并不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，以提高和加強(qiáng)競爭力。5）發(fā)動(dòng)整個(gè)組織共享思維模式（MentalModel）個(gè)人與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制等整理課件附：NEC的知識(shí)范疇十年后產(chǎn)品群共同的基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)圖象處理VISI模式識(shí)別功能材料半導(dǎo)體材料軟件界面研發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整理課件附：佳能案例宏大愿景與公司的研發(fā)導(dǎo)向核心技能的資源共享：產(chǎn)品環(huán)建立大量的中心職能部門（特別是研發(fā)）、矩陣結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路徑以及特別工作組（緊急項(xiàng)目小組）員工對(duì)公司總體的認(rèn)同整理課件5.3.1組合管理管理方式常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場開發(fā)矩陣等通常通過兼并進(jìn)行；被收購的單位是獨(dú)立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊(duì)伍報(bào)償；公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（bankerandreviewer）利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對(duì)象；利用公司范圍的融資能力提供資金；引進(jìn)職業(yè)管理技能；提供高質(zhì)量的評(píng)估和訓(xùn)導(dǎo)等；適用性要求資本市場不完善、管理經(jīng)驗(yàn)稀缺；管理技能需要和行業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)結(jié)合；較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國家；整理課件5.3.2重組（restructuring）管理方式在重大變化開始時(shí)尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織；公司干預(yù)，改變單位的管理隊(duì)伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等；進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉；為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（selectorandintervenor）；管理層慧眼辯識(shí)價(jià)值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè)改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢(shì)；適用性要注意風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)；如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險(xiǎn)；整理課件5.3.3轉(zhuǎn)移技能管理方式事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間的相似性來取得綜效：（常用價(jià)值鏈分析方法）利用垮事業(yè)的委員會(huì)、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能事業(yè)管理人員的業(yè)績?cè)u(píng)估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移事業(yè)間的相似性與技能特征足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù)；涉及對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)重要的價(jià)值活動(dòng)；要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢(shì)；創(chuàng)造價(jià)值的方式（integrator）常見陷阱事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢(shì)；未對(duì)關(guān)鍵人員進(jìn)行重新安排；未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機(jī)制等；整理課件5.3.4共享活動(dòng)管理方式與條件通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式；通過特定組織方式克服合作或共享的阻力；主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績來進(jìn)行激勵(lì)；通過共享活動(dòng)來降低成本或增加差別化；共享的活動(dòng)必須對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)有較大影響；共享活動(dòng)通常有應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)；價(jià)值創(chuàng)造方式（integrator）陷阱共享活動(dòng)的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機(jī)制等整理課件5.3.5行動(dòng)建議辯識(shí)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位間的相互關(guān)系；選擇作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)；選擇核心事業(yè)(有吸引力、有獲取競爭優(yōu)勢(shì)潛力、有重要的相互關(guān)系等)，強(qiáng)化其地位；創(chuàng)造橫向組織機(jī)制來促進(jìn)核心事業(yè)間的相互聯(lián)系，為相關(guān)多樣化奠定基礎(chǔ)；追求活動(dòng)共享的多樣化機(jī)會(huì)；如果活動(dòng)共享的多樣化機(jī)會(huì)少，追求轉(zhuǎn)移技能的多樣化如果管理技能適合或無其他更好相互聯(lián)系機(jī)會(huì)，追求重組戰(zhàn)略；最后可考慮組合戰(zhàn)略，或給股東分紅，使其自己進(jìn)行組合。整理課件5.4.1目標(biāo)行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財(cái)務(wù)收益率、技術(shù)、社會(huì)/政治行業(yè)相關(guān)性分析企業(yè)價(jià)值鏈的分析市場相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān)企業(yè)資源與能力分析在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)？選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域作為侯選行業(yè)核心競爭力/能力分析一組卓越技術(shù)與技能的集合體是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)整理課件目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理

企業(yè)剩余資源

行業(yè)吸引力與相關(guān)性杠桿原理：（1）作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)；（2）作用力是企業(yè)剩余資源；（3）杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性；（4）支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)企業(yè)核心能力整理課件5.4.2目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對(duì)象主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨(dú)資新建；技術(shù)“付產(chǎn)品”；人才利用等；合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；股份收購等；戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會(huì)性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等）并購或聯(lián)盟的對(duì)象選擇整理課件不同進(jìn)入策略的比較內(nèi)部開發(fā)優(yōu)點(diǎn)：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理缺點(diǎn)：時(shí)間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進(jìn)入障礙較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)并購優(yōu)點(diǎn)：速度快；無進(jìn)入障礙；獲得外部資源與能力等缺點(diǎn)：較大財(cái)力；并購后的整合難度等聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙缺點(diǎn)：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對(duì)手整理課件多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)吸引力檢驗(yàn)五種力量；GE模型；考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身效應(yīng)）“高”相關(guān)性或低進(jìn)入成本時(shí)易被忽略；進(jìn)入方式的成本有效性并購的效率與資本市場的有效性有關(guān)；內(nèi)部開發(fā)需要克服進(jìn)入障礙；在高吸引力時(shí)易忽視進(jìn)入成本增值性（bet