《薪酬管理課件》

薪酬管理

精選ppt第一章：薪酬管理總論

第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理

第三章：職位新姿體系

第四章：技能與能力薪資體系

第五章：外部競爭性

第六章：薪資結(jié)構(gòu)

第七章：績效獎勵與認(rèn)可

第八章：福利

第九章：特殊群體報酬

第十章:預(yù)算與溝通課程大綱精選ppt第一章

薪酬管理總論精選ppt開篇案例（1-1）某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是對于已經(jīng)在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業(yè)之前，一定自問一下，什么對你是最重要的?！本xppt開篇案例（1-2）北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：

“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時，總在想什么時候，才能把這個錢多發(fā)一些給大家。因為我覺得，這個企業(yè)所有利潤不是老板個人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團隊創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣?？鞓放c大家分享，何樂而不為。精選ppt開篇案例（1-3）

某通訊公司總裁夏先生：“企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無法回避的，一定要意識到這一點。

上海趙先生：

“1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學(xué)點東西。雖然一個月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識些東西，多和各個方面接觸就會覺得很興奮，感到自己的成長。

精選ppt開篇案例（1-4）第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個無法回避的因素。

精選ppt第一節(jié)

薪酬的相關(guān)概念及主要功能精選ppt薪酬的演變過程基本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗構(gòu)成全面報酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

精選ppt什么是報酬？報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬

。精選ppt什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。精選ppt總薪酬的構(gòu)成總薪酬基本薪酬可變薪酬間接報酬或福利與服務(wù)其它報酬形式精選ppt薪酬的功能薪酬功能對員工對企業(yè)經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能實現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效支持企業(yè)變革塑造和強化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對社會精選ppt薪酬發(fā)展簡史工資（wage/salary）薪酬（compensation）總薪酬（totalcompensation）

全面報酬（totalreward）

精選ppt

Worldatwork的全面報酬體系

精選ppt第二節(jié)

薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn)精選ppt薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整員工績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計）績效評價與反饋部門/單位績效目標(biāo)職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理精選ppt薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策薪酬管理過程的公平性績效報酬的公平性內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬管理達(dá)到的四個要求精選ppt薪酬管理中的若干重要決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。

精選ppt薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程精選ppt第二章

薪酬的戰(zhàn)略性管理精選ppt開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-1)問：中國電信為什么要進行薪酬制度改革？答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項制度改革上進行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束機制還沒有形成等問題。因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電信實際的科學(xué)合理的薪酬激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用，進一步調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向，最大限度地激勵員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。精選ppt開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-2)問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學(xué)合理的激勵和約束機制打下了良好的基礎(chǔ)。新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級管理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣趧恿r格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。精選ppt開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-3)問：薪酬主要由哪幾部分組成？答：中國電信集團薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力價格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應(yīng)調(diào)整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎，執(zhí)行年功津貼。精選ppt開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-4)問：實施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，實質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的各項基礎(chǔ)工作。精選ppt第一節(jié)

戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略精選ppt戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性：市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明？保密？精選ppt戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？精選ppt戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號精選ppt薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān)（浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度精選ppt創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略精選ppt成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營策略精選ppt以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望精選ppt第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略精選ppt一、傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。

2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。

精選ppt（一）全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團隊貢獻(xiàn)而不是個人貢獻(xiàn)。精選ppt全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。精選ppt全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。精選ppt全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利計劃。福利計劃是針對績效和強調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔(dān)，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。精選ppt全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略只著眼于薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性,采用的工具簡單,其注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。

激勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。

靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應(yīng)。精選ppt全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。

溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。精選pptIBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營環(huán)境大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點

（1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常?。唬?）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。精選pptIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度

20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。

精選pptIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）

（２）少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種，原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。

精選pptIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.４）

（３）管理者實施管理。IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體

。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的2.5倍。

精選ppt面向21世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略進入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

精選pptTowersPerrin公司的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點精選ppt合益公司（ＨayGroup）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系精選ppt2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。精選ppt美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體系模型（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果精選ppt第三章

職位薪資體系與

職位評價精選ppt開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1)引進洋設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這精選ppt開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2)么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。周國燦對此深表不滿，他認(rèn)為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。精選ppt第一節(jié)

職位薪資體系與職位分析精選ppt職位薪酬的概念

職位薪資體系,是首先對職位本身的價值做出客觀的評價,然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度.它是一種比較傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度,最大特點是員工承擔(dān)什么樣的職位就得到什么樣的薪資.與技能薪資體系和能力薪資體系相比,職位薪資體系在確定基本薪酬的時候重點考慮職位本身價值,很少考慮人的因素,它是建立在人和職位是匹配的假設(shè)基礎(chǔ)之上的,即每一個職位上的人是合格的.精選ppt職位薪酬的特點優(yōu)點缺點1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。精選ppt實施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。精選ppt職位薪資體系設(shè)計的基本流程組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位等級精選ppt職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個職位上的工作才是最合適的？”組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（jobdescription），它是對經(jīng)過職位分析得到的關(guān)于某一特定職位的職責(zé)和工作內(nèi)容進行的一種書面記錄.它所闡明的是一個職位的職責(zé)范圍及其工作內(nèi)容.它并不列舉每個職位上的職責(zé)和任務(wù)細(xì)節(jié),

精選ppt職位分析的含義相反,它只提供關(guān)于一個職位的基本職能及其主要職責(zé)的總體脈絡(luò).第二類信息被稱為職位規(guī)范（jobspecification）。它是對適合承擔(dān)被分析職位的人的特征所進行描述,只要闡述適合從事某一職位的人應(yīng)當(dāng)具備的受教育程度,技術(shù)水平,工作經(jīng)驗身體條件等.所以職位規(guī)范被稱為任職資格條件(qualificatiaons)精選ppt職位說明書的編寫

職位說明書是職位分析活動所得到的一個自然結(jié)果.通常分為職位描述和職位規(guī)范兩個組成部分.職位說明書的構(gòu)成主要包括以下如表示的幾個方面的要素:精選ppt職位說明書的編寫職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任職位所要承擔(dān)的每一項工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項工作責(zé)任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。精選ppt第二節(jié)

職位評價技術(shù)精選ppt職位評價的定義及其作用定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。精選ppt職位評價的基本方法非量化方法:

試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法（FactorComparisonMethod）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。精選ppt職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較精選ppt職位評價工作的主要步驟第一,挑選典型職位.如果組織中的職位不多時,可以全拿來進行評價.當(dāng)職位很多時,可以挑選具有代表性的基準(zhǔn)職位作為評價對象,其他職位的價值則可以通過與這些典型的職位比較得出.這些典型職位要能夠代表所要研究的職位序列中的絕大多數(shù)職位,且必須是廣為人知的.第二,確定職位評價的方法.可以選擇單一的方法也可以選擇將多種評價方法相結(jié)合,每種方法都有優(yōu)點和不足之處,因此,企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況來選擇符合自己需要的評價方法.第三,建立職位評價委員會.5—10人.第四,對職位的評價人員進行培訓(xùn).在進行評價之前,必須讓這些評價人員了解職位評價的目的以及評價中可能會出現(xiàn)的誤差.進行模擬評價.精選ppt職位評價工作的主要步驟第五,對職位進行評價.首先委員會根據(jù)已確定好的職位評價方法對典型職位進行評價,然后根據(jù)其他職位與典型職位之間的關(guān)系確定其職位等級,最后再根據(jù)總體的職位評價結(jié)果建立職位等級表,確定每一個職位的相對位置和價值.第六,與員工交流,建立申訴機制.評價的結(jié)果對每一個員工都很重要,在整個職位的分析和評價的過程中,組織應(yīng)與員工進行交流,確保員工理解和接受職位評價的過程和結(jié)果.另外,組織應(yīng)該建立申訴機制和程序,使得整個評價得到員工的認(rèn)可和支持.精選ppt職位評價法之一—排序法定義排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進行從高到低的排列。

類型1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配對比較法是首先將每一個需要被評價的職位都與其他所有職位加以比較,然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序.評分的標(biāo)準(zhǔn)是,價值較高者得一分,價值較低者失去一分,價值相同者雙方的零分.（矩陣對比－循環(huán)賽）精選ppt直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工精選ppt交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低精選ppt配對比較法職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F－1評估師職位G－4設(shè)計師精選ppt排序法的評價優(yōu)點1、快速、簡單；2、費用低；3、容易解釋。缺點1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；2、評價的一致性難以保證；3、職位之間的差距大小無法得到解釋；4、可能夾雜個人偏見；5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。

精選ppt職位評價法之二—分類法定義:分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。精選ppt分類法的操作步驟

分類法職位評價的操作方法類似于先做好一個書架(總體職位分類),然后對書架上的每一行中所要放入的圖書用一個標(biāo)簽(職位等級描述)來加以清晰的界定,最后把各種書籍(職位)按照相應(yīng)的定義放入不同的橫排中.其操作步驟如下:步驟一:確定合適的職位職位等級數(shù)量這一步驟實際上確定了職位價值的層級結(jié)構(gòu).通常,企業(yè)中的職位類型越多,職位之間的差異越大,所需要的職位等級就會越多;反之,就比較少.此外,企業(yè)對職位等級設(shè)計的戰(zhàn)略思路也會影響企業(yè)內(nèi)部的職位等級數(shù)量.精選ppt分類法的操作步驟步驟二:編寫每一職位等級的定義這是對職位內(nèi)涵的一種較為寬泛的描述.它要達(dá)到的目的是,指明可以被分配到該等級中的職位所承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì),所承擔(dān)職責(zé)的復(fù)雜程度以及從事該等級中的這些職位上的工作所需要的技能或者職位承擔(dān)者所應(yīng)當(dāng)具備的特征.在編寫職位等級定義的時候,通常需要闡述不同職位等級上的職位所具有的以下幾個方面的特征:職位內(nèi)容概要、所承擔(dān)的責(zé)任、所需具備的知識水平與技能水平要求、所接受的指導(dǎo)與監(jiān)督等.精選ppt分類法的操作步驟步驟三:根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類將每一個職位的完整的職位說明書或者工作描述與上述相關(guān)職位等級定義進行對比,然后將這些職位分配到一個與該職位的總體情況最為貼切的職位等級中去.直到所有的職位都被分配到相應(yīng)的等級中去.精選ppt分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型精選ppt分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點

在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。對組織變革的反應(yīng)不太敏感。精選ppt職位評價法之三—計點法

計點法是一種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。因而,報酬要素實際上是在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素.計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。精選ppt計點方案的設(shè)計步驟步驟一：選取通用報酬要素。(最常見有責(zé)任技能努力以及工作條件及其相關(guān)子要素等四維報酬要素)步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重”或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。精選ppt報酬要素定義及其重要意義報酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。

必須仔細(xì)選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。精選ppt報酬要素舉例

技能要求

——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔(dān)責(zé)任

——決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時的環(huán)境狀況。精選ppt報酬子要素定義（2.1）1、知識（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。2、身體能力（PhysicalAbility）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。3、體力耗費（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。

精選ppt報酬子要素定義（2.2）5、對他人的責(zé)任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。6、責(zé)任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。精選ppt報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級精選ppt報酬要素權(quán)重的確定報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重精選ppt報酬要素權(quán)重的確定方法一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進行決策。要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準(zhǔn)職位進行評價?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（TotalValue）公式，總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值?？梢越鉀Q要素的重疊問題。精選ppt報酬要素等級點數(shù)確定公式幾何方法等比遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術(shù)方法等量遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。精選ppt舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1）知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）精選ppt舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.2）決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100精選ppt舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。精選ppt基準(zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位或典型職位（BenchmarkJob）的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。精選ppt計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－730精選pptXX公司職位評要素定義與分級19-2

要素四：成本控制責(zé)任（60）要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。等級說明分值

1對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。15

2對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。30

3對公司總體運營成本的節(jié)約有比較大的影響。45

4對公司總體運營成本的節(jié)約有非常大的影響。60

精選pptXX公司職位評要素定義與分級19-11要素十一：最低學(xué)歷要求（60）要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。等級說明分值1高中以下學(xué)歷即可。122要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。243要求達(dá)到中專學(xué)歷。364要求至少達(dá)到大學(xué)?？茖W(xué)歷。485要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。60精選ppt某公司職位評價（工人崗）：報酬要素的分級報酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨立性與決策力1530456075經(jīng)驗與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險性1224364860對設(shè)備及工作流程的責(zé)任1020304050對材料或產(chǎn)品的責(zé)任1020304050對他人的安全責(zé)任510152025對他人工作的責(zé)任510152025精神或視覺要求816243240體力要求816243240精選ppt典型的職位評價方案-美國HayGroup職位評價體系

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負(fù)責(zé)的程度。精選ppt知識要素評價模板技術(shù)知識管理范圍O任務(wù)Ⅰ活動Ⅱ相關(guān)Ⅲ多元Ⅳ全局人際技巧O任務(wù)O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關(guān)鍵的106512161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的精選ppt解決問題的能力要素評價模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5未指明的1重復(fù)性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%精選ppt應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價模板行動自由影響領(lǐng)域O任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關(guān)系較遠(yuǎn)C＝有貢獻(xiàn)S＝共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無指導(dǎo)的P＝主要精選pptHay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點

提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；避免主觀評價，科學(xué)、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點

計算過程復(fù)雜，難于掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。精選ppt典型的職位評價方案-美世（Mercer）公司職位評價系統(tǒng)影響溝通創(chuàng)新知識精選ppt美世公司職位評價系統(tǒng)溝通框架影響貢獻(xiàn)組織（規(guī)模）（類型）創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬度精選ppt-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系工作中所需的知識（Knowledge）工作中受到的監(jiān)督（Supervisionreceived）工作的指導(dǎo)方針（Guidelines）工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scopeandeffect）工作中的人際接觸（Personalcontacts）工作接觸的目的（Purposeofcontacts）體力要求（Physicaldemands）工作環(huán)境（Workenvironment）

精選ppt美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分

職位等級最低點值最高點值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

精選ppt計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點

評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。允許對職位之間的差異進行微調(diào)?？梢赃\用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。評價尺度容易使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的職位要素。在法律上更容易得到辯護。缺點

方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間。要求進行詳細(xì)的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。

被認(rèn)為只適用于管理類職位。容易僵化。精選ppt職位評價方法之四---要素比較法

要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。選擇典型職位。根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上去。根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序。根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表。使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。精選ppt三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強排序法分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強計點法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復(fù)雜強(定制時)精選ppt傳統(tǒng)職位評價的特點傳統(tǒng)職位評價的關(guān)鍵步驟：準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定報酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)建立基本薪資結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)職位評價是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，而這種比較最后卻要借助外部勞動力市場來進行解釋。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素?？赡軙霈F(xiàn)同一點數(shù)的職位在外部市場上的價值不同，或者是在外部市場上價值相同的職位在內(nèi)部評價中點數(shù)卻有高有低的情況。傳統(tǒng)計點法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點數(shù)，鼓勵員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進行有效的競爭。精選ppt新薪資戰(zhàn)略的職位評價特點新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實現(xiàn)公平。它不會試圖去對跨職能的公平性進行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。它首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價值的因素是某種職能職位在市場上的價值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。組織通常支付正常的競爭性薪酬，然后把其他的錢用在浮動薪酬上，來對工作績效提供報酬，而不是把有價值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。精選ppt第四章

技能能力薪資體系精選ppt開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-1）深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時期，面對人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊伍士氣低落，工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛恚隙〞袉T工過激而離職?！睂O閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。我該怎么辦？”

精選ppt開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-2）“出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常?！鄙钲诮鸱讲咦稍児靖呒壸稍冾檰枟钚驀f，“但我們也知道，既要強調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因為同一崗位的任職者的能力是不同的。”楊序國提出了下述的五個建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎(chǔ)上建立“任職資格體系”，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的基礎(chǔ)上，對公司的薪點表進行統(tǒng)一的調(diào)整。精選ppt開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-3）三、強化績效管理?？冃Э荚u結(jié)果并不一定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)”，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)避公司對外部中高級人才的高度依賴。第五，適當(dāng)使用外部薪酬報告，用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時，向員工解釋外部競爭力問題。精選ppt第一節(jié)

技能薪資體系精選ppt技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系（skill-basedpaysystem）——是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。精選ppt技能薪資體系的基本類型（2-1）一、深度技能(專才)即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學(xué)老師(醫(yī)生)的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。精選ppt深度技能薪資計劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。公認(rèn)權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師初入級精選ppt技能薪資體系的基本類型（2-2）二、廣度技能(通才)與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。(醫(yī)生)精選ppt廣度技能薪資計劃例子精選ppt技能薪酬與工作設(shè)計：保險公司案例

過去：一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。

現(xiàn)在：裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務(wù)，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團隊可以同時處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。

影響：員工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報酬的薪酬計劃。精選ppt技能薪資體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息

有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解

一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成

精選ppt技能薪資體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。

要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。

比職位薪資的設(shè)計和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議

精選ppt技能薪資體系的設(shè)計流程成立設(shè)計小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案精選ppt技能分析技能分析是確認(rèn)在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。精選ppt技能薪酬操作要點（3.1）

6.1培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來對員工進行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認(rèn)證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。

6.2技能的范圍：組織必須強調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。精選ppt技能薪酬操作要點（3.2）

6.3技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報酬；但是若秘書學(xué)會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀蟪辍?/p>

6.4學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個需要強調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。精選ppt技能薪酬操作要點（3.3）

6.5單一職位族/跨職位族：技能薪酬計劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時間型組織）。

6.6管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動機可能會削弱－－利用利潤分享等刺激手段。

精選ppt某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（2.1）技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。技術(shù)人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術(shù)一級的小時薪酬率為11美元，二級的為12美元，三級的為13美元，四級的為14.5美元。每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（一共有370個學(xué)分）中拿到40個學(xué)分。若要達(dá)到三級水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個學(xué)分，同時還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個學(xué)分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。精選ppt某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（2.2）基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險材料錄像；安全生產(chǎn)研討會；定位研討會。核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等等。自選課程：計算機應(yīng)用以及團隊領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計算機lotus；Java語言；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運行編譯執(zhí)行技術(shù)。精選ppt第二節(jié)

能力薪資體系精選ppt能力的基本概念能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預(yù)測作用。精選ppt麥克萊蘭能力詞典目標(biāo)行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族

成就導(dǎo)向（ACH）主動性（INT）

……人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）……影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）

……培養(yǎng)人才（DEV）團隊合作（TW）

……演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識技能（EXP）

……自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）……精選ppt能力模型的類型●

核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。此模型適用于組織中各個層次和各種職位上的員工,有利于辨認(rèn)和明確和與組織的核心價值觀相符的行為,比如適用于強調(diào)客戶服務(wù)、團隊合作、文化變革等的組織?！衤毮苣芰δＰ?。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。它適用于同一職能領(lǐng)域中的所有員工,不管這些員工在職能中處于那一個級別。

精選ppt能力模型的類型●角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。比較有代表性的角色能力模型是經(jīng)理人員的能力模型,這種模型涵蓋了來自財務(wù)管理、市場營銷、人力資源管理、生產(chǎn)制造等各種職能領(lǐng)域的管理人員的能力要