怎樣設(shè)計人力資源規(guī)劃方案

/人力資源規(guī)劃是一個預(yù)料和分析的過程，而整體的人力資源規(guī)劃的制定，人力資源的預(yù)料工作是一個最為重要的環(huán)節(jié)。所謂預(yù)料是指對將來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)料則是指在對企業(yè)過往的人力資源狀況及現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，對將來確定時期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其預(yù)料有需求預(yù)料和供應(yīng)預(yù)料兩種狀況。所謂需求預(yù)料是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對將來所需員工數(shù)量和種類的估算；而供應(yīng)預(yù)料則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配實力以及企業(yè)外部人力資源供應(yīng)狀況的分析。企業(yè)生命周期不同階段對人力資源預(yù)料的影響依據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預(yù)料的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業(yè)生命周期的各個階段，企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài)，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的沖突卻是經(jīng)常的。在企業(yè)的初創(chuàng)和成長期，須要聘請大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供應(yīng)不足，這個時期須要做好人力資源供應(yīng)的分析工作；在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，人力資源的供需沖突不是很突出，這時須要考慮企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)的實力分析，做好內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換等調(diào)配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，由于內(nèi)部存在著退休、離職、晉升等問題，內(nèi)部冗員起先增多，人力資源需求嚴峻不足，這個時期須要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業(yè)度過難關(guān)；在企業(yè)的再造期，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，對人力資源的規(guī)劃處在一個較為理性的階段，人力資源供應(yīng)和需求的沖突盡管仍處在沖突的狀況下，但由于已積累了較多的閱歷，所以這一時期的人力資源規(guī)劃工作已經(jīng)較少出現(xiàn)問題。從以上的分析可以看出，人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。人力資源預(yù)料的重點考慮問題以下描述適合一個處于成長期的企業(yè)的狀況。在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供應(yīng)嚴峻不足，這個時期我們所做的人力資源預(yù)料工作，須要重點考慮以下一個方面的問題：1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發(fā)展研發(fā)實力或者重點發(fā)展市場銷售等，這些都干脆影響人力資源供需的預(yù)料；2、企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的人力資源供應(yīng)狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供應(yīng)實力，包括所需高等院校的符合公司崗位須要的應(yīng)屆生的供應(yīng)狀況；3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內(nèi)部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水同等，這些對內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的確定意義；4、企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的狀況，如企業(yè)的品牌度較強，內(nèi)部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供應(yīng)預(yù)料起到指導(dǎo)作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內(nèi)陸縣城，盡管整個人力資源供應(yīng)狀況較為足夠，但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制；5、公司幾年（至少是三年的）的聘請狀況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導(dǎo)意義；6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職狀況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的緣由分析等等；7、公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；8、大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導(dǎo)的作用。人員預(yù)料的方法我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預(yù)料進行重點分析。以下描述照舊適合一個成長期的企業(yè)。成長中的企業(yè)，其人力資源供應(yīng)不足，對人員的需求預(yù)料方面主要有以下幾個方法：專家預(yù)料法：利用專家的學(xué)問、閱歷對企業(yè)將來的人力資源發(fā)展趨勢進行預(yù)料的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等特點。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)料；回來分析預(yù)料法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析找尋變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)料變量將來趨勢的一種方法。最簡潔的是一元線性回來方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)料總量變更。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到確定的局限性。利用最小二乘法回來得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。利用以上公式，假如2003年銷售額支配為35億，則2002年人員需求預(yù)料為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法須要對預(yù)料模型進行統(tǒng)計檢驗）一般企業(yè)可以干脆依據(jù)人均銷售額進行人員的預(yù)料工作。還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預(yù)料法、時間序列分析法、趨勢外推法、閱歷預(yù)料法等。以下是一個人員供應(yīng)預(yù)料的方法：比例系數(shù)法：依據(jù)各種指標歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預(yù)料將來指標走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常運用。

人力資源供應(yīng)預(yù)料還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。具體案例以下所舉實例，照舊適用一個成長期的企業(yè)。接受的需求預(yù)料模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的聘請支配不在此舉例。1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；2)加強明年公司人力資源合理配置；3)提高公司用人的支配性；4)增加人力資源的利用效率。2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景1)依據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標，依據(jù)人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標，制定本規(guī)劃；2)依據(jù)人均年18萬的必需完成的目標計算，則明年集團總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；3)依據(jù)人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標計算，明年集團總?cè)藬?shù)將限制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；4)上海暫不進行人員的規(guī)劃工作。3、差異分析1)依據(jù)人均年18萬的規(guī)劃分析，集團明年底人數(shù)須限制在574人的范圍內(nèi)。現(xiàn)有人數(shù)為555人，依據(jù)年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；2)依據(jù)人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過

預(yù)算的限制人數(shù)，可見明年全年都須要進行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；3)依據(jù)以上狀況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點要考慮的是如何削減不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則1)依據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；2)依據(jù)集團人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進行編制；3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則；4)基于業(yè)務(wù)目標需求，保證重點領(lǐng)域、重點業(yè)務(wù)原則；5)依據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以剛好間相匹配的原則；6)必需考慮人均效率提高的原則；7)實事求是原則；8)依據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。5、人力資源規(guī)劃編制的說明1)年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指依據(jù)公司全年度經(jīng)營支配和工作須要而須配

置的人員數(shù)量；2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進行人力資源供應(yīng)預(yù)料的工作，人力資源部將供應(yīng)具體的指導(dǎo)方法；3)進行人力資源規(guī)劃編制預(yù)料時僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之聘請支配時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度支配聘請人數(shù)。6、編制人力資源規(guī)劃須要考慮的因素1)成本因素年度支配完成創(chuàng)收額部門整體人均創(chuàng)收額2)項目因素年度內(nèi)不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數(shù)量項目運作進度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）參考市場部今年項目整體分布分析數(shù)據(jù)（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常狀況下配置人數(shù)3)功能塊搭配因素職能部門人員和一線業(yè)務(wù)人員之間的比例上下級管理幅度（如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理）不同崗位配置比例（如一個項目正常狀況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員

等數(shù)量）4)其它因素組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）7、編制規(guī)劃的流程8、流程說明1)人力資源部依據(jù)公司2003年度經(jīng)營支配制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書；2)經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)；3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相