運作管理解析企業(yè)管理中和而不同

運作管理解析企業(yè)管理中和而不同文件編碼(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)-”，盡量減少配合失誤，促使單位的管或者至少是攤平了.不過從另一個角度說，管理的確是”弘揚的基本精神應該是集體主義，換算成流行語即是“團隊精神”。上戰(zhàn)斗獎勵。被譽為“以色列第一兵”的以色列前任杰出勛章”、四次“查拉雙方場上拼殺的隊員絕非只是星的作用當然重要，但“大股東”當仁不讓地非集一過人射門。阿根廷球員組織紀“和”的基本前提。正因為有對立面的存在，有多樣性的差異，也才有了“相成”各走到哪里，他都注意在自己周圍保在海爾工作了8年之后開始搞管理咨詢，物質上是次要的，最主要的還是要讓更多的企業(yè)實現管理上與世界管理理論與實踐的對接，讓中國的企業(yè)結合世界先進的管理理論和實踐并融合中國的特色建立起適合中國的管理模式。但是從這幾年咨詢的企業(yè)現狀來看，中國企業(yè)的管理現狀讓人擔憂，尤其是民營企業(yè)，面臨著巨大的管理危機。管理學之父告訴代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的《國民財富的性質和原因的研究》一書，在書中他系統(tǒng)地論述了“經濟人”觀點和“勞動分初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步——泰勒的科學管理理論的誕生。泰勒曾經說過，“很難找到這樣能干的工人，他不用花很多時間去琢磨他能夠以多慢的速度工作，同時使老板相信他干得不錯。”這句話實際上放在現在很多企業(yè)仍然是適合的，但是我們有的企業(yè)甚至連科學管理的思想也沒有融入到企業(yè)管理當中——科學管理倡導的理論大致有以下幾條：●對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學的方法，用以代替經驗方法?！窨茖W地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長?！衽c工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學原則去做?！窆芾碚吆凸と嗽诠ぷ骱吐氊煹膭澐稚蠋缀跏窍嗟鹊?，管理者應承擔比工人更勝任的各種工作。但是我們有些企業(yè)是靠經驗長大的，我們在咨詢調研時居然找不到成型的文件；我們不少企業(yè)缺少培訓體系，或者認為培訓花錢，就不培訓；管理者往往是“開國元勛”，出了問題不承擔責任，只是訓斥部下，有了成績都是自己的……怪現狀不約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經驗行事，但是誰也不曾設法使那些被人們接受的規(guī)則和經驗變成普遍的管理理論。我們把他的話放在現在仍然可以說是對現代中國企業(yè)的真實寫照，尤其是那些在計劃經濟時期成長起來的民營企業(yè)。管理理論之母告母，她關于管理和管理者對員工應如何行為的著作，很多是針對泰勒對人性的忽視，她指出，管理者經常忽視員工在工作中的參與和主動性，忽視這種參與和主動性對組織貢獻的重要性。福利特認為，工人最了解自己的工作，應該允許他們參與工作分析，管理者應該讓他們參與到工作開發(fā)過程中來。這就是說，工人擁有相關的知識，應由工人而不是管理者來控制相關工作的過程，管理者應承擔教練和助手的角色，而不是監(jiān)督和控制的角色。福利特的這一觀點，是對當前自我管理團隊理論和授權理論的預見。我們現在很多企業(yè)的管理者大都自我標榜為人本管理，但是對自己的定位一般就是監(jiān)督和控制，即使想做教練的角色也是心有余而力不足，為什么管理學之父的理論還沒有落實到位呢！福利特還認識到不同職能部門的管理者直接溝通以加速決策過程的重要性。她倡導“跨部門職能”：不同部門的員工以跨部門的團隊形式一起工作，來完成項目任務，這一方法今天得到了越來越廣泛的應用。同樣，我們現在的企業(yè)實施的項目管理很多也以失敗告終，關鍵還是我們跨越了管理學之父告訴我們的基本功，連走都沒學會當然跑不起來！日本質量管理告訴我們——質量管理差了50年汽車生產的第二次革命發(fā)生在日本，而不是美國。20世紀60年代，大野耐一——一位豐田汽車公司的生產工程師——在參觀了美國三家汽車生產廠家后，開創(chuàng)了準時制生產 (Just-In-Time)方式，成為管理思想的一大變革。準時制生產背后的管理哲學，是通過在生產過程中連續(xù)地尋找、發(fā)現能夠提高效率的方法管理者已成功高效地應用了這種新的生產系統(tǒng)，與美國競爭對手相比，業(yè)已稱雄世界汽車市場。為了與日本同行競爭，美國三大汽車公司的管理者訪問了日本以學習準時制生產方法。但是，盡管取得了進步，美國企業(yè)在質量方面還是不能與豐田汽車公司相比。我們最常見到的國內企業(yè)在質量上不可謂不“重視”，質量口號滿天飛，但是真正學日本質量精髓的企業(yè)卻不多。所以，在國外，我們國家的產品至今沒有改變質次價廉的形象，不是我們不想改變，關鍵是想學但是身體素質還沒有達到標準，所以質量管理的精髓當然學不到手。企業(yè)流程再造創(chuàng)始者告訴我初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F在的事我們?yōu)楹我@么做提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。我們企不能存在著因循守舊的想法，認為只要略加修改現有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實的需要來進行。我們的企業(yè)原來的流程就不完善，還處于打補丁甚至建立階段，根本談不上跳出傳統(tǒng)的框框的問題徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企理羽毛還沒有長全，就象徹底來個浴火重生，結果只能是落個飛蛾投火序”，而不是著眼于現有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務并把每一項任務分給專門人員去做—這種以任務為基礎的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構的設計有很大影響。如今思路變了，轉向以流程為基礎。這幾個詞中，我們最為強調的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是BPR的理論精髓我們現在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因為據統(tǒng)計，流程再造成功率不到30%，這并訴中國》一書認為泰勒的科學管理與日本式管理革命都是局限在企業(yè)內部的研究為主，即通過企業(yè)內部的組織機構的變化來減輕市場對企業(yè)的壓力。流程再造與上兩次革命最大的不同是從企業(yè)外部市場研究內部結構、從用戶的角度和標準來要求企業(yè)對內改變，而前兩次的改變都是職能管理方式，流程注重的是市場的目標和效果，職能注重的是手段和過程。流程再造是互聯(lián)網帶來的個性化需求的矛盾所導致的。所以從企業(yè)管理發(fā)展史上看，每一次企業(yè)革命都是圍繞外部需求產生的。海爾1985段距離使海爾像吃壓縮餅干一樣，把這種管理進行濃縮，以市場為中心在最短的時間里補課。其他企業(yè)并不關注這些，當時的企業(yè)還是粗放管理，感受不到壓力，只要抓住改革開放帶來的巨大機遇，不抓質量也照樣生存。當時泰勒的科學管理思想在海爾最好的體現就是點數工資形式，日本式的管理體現則在海爾的日清法則上，強調發(fā)揮人的主觀能力性。現在海爾進行的市場鏈是為了適應第三次企業(yè)管理革命——流程再造。以上三項管理革命是遞進的，海爾從點數到日清，從日清再到現在的市場鏈，如果沒有前面的基礎工作和過渡，現在的海爾的業(yè)務流程再造工作也不可能做起來，如果沒有前面的兩次管理革命，流程再造也沒法進行。海爾等于是用20年的時間把世界管理史進行了濃縮，但海爾壓縮的是時間而沒有壓縮工作量。實際上，企業(yè)管理是一個永不停止、不斷升級的過程，沒有創(chuàng)新、關起門來提高更是毫無意義。通俗地講，如果一家企業(yè)管理非常差，也想通過業(yè)務流程再造一個新的自我是完全不可能的，這也是很多企業(yè)到海爾參觀學習完之后認為學不了的原因。一句話：管理可以飛躍，但不能跨越。我們國內企業(yè)的管理者恰恰忽略了自己企業(yè)的身體素質，妄圖用ERP將自己的企業(yè)武裝到牙齒，這樣的身吃“壓縮餅干”，用時間把世界管理史進行濃縮，及時補上我們落后的一、企業(yè)的人員管理——不求最親，但求最行不少的企業(yè)經營者最為感人，尤其是沒有貼心的人而煩腦，既使用上得力的人，貼心的人(心腹之人)關鍵的時候可能又發(fā)現，原來壞事的根源正在于他們，心腹之人一兩個負責人，揣著一本手冊類的管理規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開招兵買馬，并可以在極短的時間內辦廠，辦公司，出產品，做業(yè)務，干得風風火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現象，但似乎并不會對企業(yè)產生任何傷筋動骨的影響。因此，企業(yè)中的人員管理思想，原則上就是要體現外資企業(yè)似的人員管理效果不求最親，但求最行。這種管理其主要的設計原則概括如下：1.建立“普通人制度”企業(yè)是工作的場所，那么從本質上講，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此外的其他要求卻是可以相對忽略的，建立“普通人制度”，其實質就是對這一思想的具體細化，它至少應該包括這么A是靠承擔，它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲備，而且也有助于顯示這環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢，引發(fā)每個環(huán)節(jié)中的競爭氛圍和競爭積極性。在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯誤的人事政策而導致不能安于現狀的高學歷者，高技能者的增多，往往就預示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。2、重同心，更重同路“同心同德”是不切合實際的，因此，企業(yè)就應該在人員管理思想上倡導另一種更加符合實際的運作標準和運作原則，這類標準和原則應有助于企業(yè)人員管理的運作更趨科學，更趨實際。企業(yè)對員工的主要約束。B、企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務，而不是信仰。C、員工與企業(yè)“同心”是理想，但不是要求：“同路”是職責必須履行。D、倡導“同心”，堅持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照樣“同路”。3、施授權管理授權不同于放權?！胺艡喙芾怼睆母旧险f是一種混淆管理職責，模糊職責定位的運作模式，對企業(yè)這樣一種目標任務十分具體明確的組織機構來說，不但是無的放矢，而且極具災難性。企業(yè)的授權管理其運作基點在于：A、企業(yè)的決策者，執(zhí)行者的職責具體，性質單一，二者沒有調和的余地。B、“放權”意味著權利轉移，也意味著人員角色的轉換，所以“放權”對決策者而言是一種失職，對執(zhí)行者而言是一種越權，失職和越權都是管理中的大忌。C、授權“構架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系，同時也是對決策人和執(zhí)行人雙方職責及任務的具體規(guī)范和明確，這是可以實施現代企業(yè)管理的前提，現代企業(yè)所涉及的理念，還有許多相關方面，它需要企業(yè)經營者的觀念變革和思維拓新，才能達到全方位革新企業(yè)的根本目的。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——不求最快，但求最實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以現實狀況為基礎，務必是堅守以下幾條原則：1、看得見，摸得著什么樣的目標最具有誘惑力和鼓動性應該是“看得見，摸得著”所定目標科學合理通過企業(yè)全體人員努力奮斗就一般能夠達到和實現的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說而不做”或“做而不達”往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。2、謹慎跨行當別的企業(yè)已在你將進入的行業(yè)中40%的占有率時，后來企業(yè)的同類產品幾乎無“翻天”的可能，所以美國通用電氣公司在制定擴張戰(zhàn)略時堅持三條原則：一是只在本行上擴張；二是必須有12%以上的投資回報；三是要有做當地市場前三名的把握。3.不該賺的錢堅決不賺在一方面賺的錢多了，在另一方面賺的錢肯定就少，這是由于你的精力，能力及所相關的條件所決定的，要想賺足本該你賺的那份錢，唯一的辦法是擺脫各種其它賺錢的誘惑，在經歷了“見錢就賺”的苦澀競爭后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見的了，所以百事可樂放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利普則出現了生產大家電的子公司。三、企業(yè)的組織機構——不求最全，但求最順組織機構的“全”與“順”盡管只是一字之差，但卻有著本質的區(qū)別，“全”是一種形式，而“順”則是一種功能，許多企業(yè)組織機構的“全”，往往是受慣性思維，外界壓力及橫向比較的影響，因此觀念與作風的務實至關緊綱的基礎上加以逐漸的設立與完善。1.健全第一個三角形無論是金字隱形的第一權力(職責)三角形的支撐，這個三角形的構成條件(人員素質)及架構狀況(權力分配)，往往就直接反映著組織機制的整體結構及運行特征；不規(guī)則的三角形預示著組織的動蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標的渙散；底邊大于邊長的三角形則可能導致勞而無功或疲于奔命的權力集中，只有邊長適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機制的目標性權力運作，實現組織機制的目標性權力運作，實現組織機制的有效性和控制性。現行許多企業(yè)的組織機制在運行狀態(tài)最容易出現的問題：一是權力過于集中，管理層形同虛設；二是權力中心傾斜或分散，政令不暢；三是局部替代全局，機構偏癱，所有這些毛病，究其根源，關鍵在于“第一個三角形”未能形成，導致機構發(fā)育不良，這種狀況一旦持續(xù)存在，機構越大，問題就越多，最終極可能促發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。2.制定并實施“剛性制度”成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍到目前來看，還是極有共性的，其中“用制度種藝術，而制度的靈活肯定是一種災難，用“制度說法”直接取決制度和實施的“剛性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化處理”，這也是企業(yè)實施科學管理的必要條件。量化處理得越精確，越刻板，越沒有彈性，即剛性化的程度就越高，企業(yè)的組織機制就可能越順，良性化運作的可能性就越大，把數字化管理引入管理制度，可能是“剛性化”的最具體的支撐。麥當勞經營的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實施都極具剛性。比如炸薯條，在暖箱中不能超過7分鐘，以防止反潮；泡菜端出來時必須保持某種圖案以防止滑落。其它如凍肉餅的大小，輕重，在烤箱內的轉動的次數等。都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產生的獎勵，懲罰措施當然也就無可爭議了。3.開辟晉升通道這好像是一個人才培養(yǎng)的問題，但其實質卻直接地關系到企業(yè)組織機制的相關運行。有一點可以肯定，假如一個組織中管理人員或職員沒有感覺出自己的前途和希望所在。也不明確自己究竟應該從什么方面努力，那么這個組織的機制必然是大有問題。在許多企業(yè)中“晉升”對絕大多數的管理者和職員來說實在是一個極“奢侈”的字眼，而對成功企業(yè)的絕大多數人如果表露的是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中每一份子提供“晉升”的機會和途徑，為其展示他現有基礎上的努力前景和方向，不但是現代企業(yè)的基本職責，的最高領導的可能，但是，這必須循序漸進，而且永遠是不進則退”。在這本手冊里，從安排每個崗位的試用人員開始，都可以很明確找到自己目前所處在的位置以及相應的要求，職責和報酬，也注明了下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時候轉正，什么時候調資，什么時候出國進修及什么時候享受什么樣的休假待遇等一一登錄在案。從而使公司每個在職人員都明顯地感受到壓力和動力的存在。形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。每一個人發(fā)展的機會越多，發(fā)展的前景越寬就越具活力，進取感就越強。企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機制的運轉就越趨良性，越趨通暢。一項針對海外上市國有企業(yè)管理層的股權激勵試行辦法將于3月實施，此辦法對境外國有控股上市公司實施股權激勵的試行辦法進行了系統(tǒng)性規(guī)定。規(guī)定股權激勵的方式包括股票期權、股票增值權等，并鼓勵上市權為主的股權激勵制度，是迄今為止解決公司所有人與管理人之間代理問題的一個較好的制度創(chuàng)新。股權激勵通過授予公司管理高層一定數額的本公司股票和期權，讓他們成為公司的股東，從而把公司管理高層與公司所有人的利益捆綁在一起，形成激勵作用，進而“有難同當，有福入的比例一度達到70%，很多經濟學家承認，美國經濟的發(fā)展與這種制度一措施，百度就是這一股權激勵方法的成功典范。但是，對涉及到資本力量雄厚、歷史問題繁多、監(jiān)管問題繁重的大型國企而言，還有很多的有中國移動、中國石油、中國人壽、建行等幾十家，很多國企經過多年的發(fā)展積累，資本數量非常巨大，同時由于又涉及到國有產權問題，如何既解決好公司管理高層的激勵問題，又處理好國有產權的問題，使對公司管理高層的激勵和國有產權的派發(fā)能達到一個和諧的共存，仍有很多嶄新的問題需要去摸索解決。同時，在股權激勵實施的過程中，還有不少現實問題需要考慮。股票期權只有在股價上升時期權才有價值，期權持有人才能賺錢。這就可能激勵持有股票期權的管理層采取更加冒險的行動，比如采取更加激進的會計行為,通過提高公司資產負債比例，涉及風險性很大的活動如購并等等。從短期來看，會達到股價上漲的理想結果，但從長期而言，則會損害股東利益。另一方面，股權激勵還對有效監(jiān)管提出了更加高的要求。美國安然公司、世通公司、施樂公司、奎斯特等公司的腐敗行為，都與股權激勵措施監(jiān)管不當有關，公司管理層為了使公司股價達到一個較高水平，千方百計地提高股價，而不顧公司實際的經營效果；在公司前景不好的情況下，又在公眾知情前大規(guī)模拋售股票，由于缺乏有效監(jiān)管，這給經濟發(fā)展和社會安定都造成了巨大危害。安然事件后，美國證監(jiān)會強硬要求上市公司必須把公司的股權激勵的詳細計劃和隨后的具體實施公布于眾，并大大提高了對股票期權的監(jiān)管力度。中國作為一個各種制度正在摸索完善的發(fā)展中國家，實施股權激勵機制對激勵管理層、促進經濟發(fā)展勢必會起到很好的效果，但是就目前我國的具體情況而言，實施這一新規(guī)定還會有很多把其負面影響降到最低限度，以促進上市企業(yè)和經濟的長期健康發(fā)展。企業(yè)文化，作為一種管理理論，自1980年引進中國以來，一直是學界與企業(yè)界關注的一個主題。20多年過去了，一批中國本土企業(yè)伴隨改革開放與社會主義市場經濟發(fā)展而成長壯大，并形成了各自的企業(yè)文化，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效管理工具。但是，無論是在學界，還是企業(yè)界，目前對“企業(yè)文化”概念，仍存很深的誤解，并在誤解的基礎上，隨己所需進行評論，搞宣傳的認為它至關重要，搞營銷的認為它一無是處。這些認識，都影響了企業(yè)文化作為一種管理理論的有效性，有必要站在中國企業(yè)管理實踐需要角度上，對“企業(yè)文化”概念重新做一總結。一、“企業(yè)文化”是企業(yè)家的管理思路，不是“以人為本”的時髦60年里，已經形成了健全、成熟的科學管理制度體系，對企業(yè)管理中主成本的物)等，已經實現了制度化。在與日本經濟的競爭中，美國認識到企業(yè)管理要重視人在各種生產要素中的特殊作用，必須研究如何發(fā)揮管理學界通過借鑒日本企業(yè)管理的成功經驗，研究人的價值觀等軟要素在企業(yè)管理中的作用，目的是通過提高人的活力，促進其他物質資源要素的配置效率與效益，這是企業(yè)文化理論在美國興起的歷史背景。自此之后，美國的管理學理論，從科學管理階段發(fā)展到了文化管理階段。這種管理理論的轉變，反映在企業(yè)管理實踐中，是從向壓縮成本要效益，轉向把技術創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展成長的發(fā)動機，這也是美國堅持大力發(fā)展國民教育體系與“知識經濟”興起的經濟管理動因。從美國企業(yè)管理理論的發(fā)展過程看，文化管理不是要替代科學管理，而是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發(fā)展階段。其含義，是從人的心理和行為特點入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，進而形成統(tǒng)一的管理風格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以文化引導為根本手段，通過企業(yè)價值觀培育、管理制度推進，以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。二、“企業(yè)文化”是廣義文化，不是狹義文化在我國企業(yè)文化研究領域，人們一般能夠堅持廣義文化觀，即認為企業(yè)文化包括物質文化、制度文化與精神文化三個層次。但是一旦進入一個具體企業(yè)的企業(yè)文化建設過價值觀現狀與群體心理，只考慮如何草擬一個觀念性的企業(yè)文化手冊，重視時髦管理口號，為了“文化”而“文化”，看不到文化如何能夠轉與高管人員，必須將“企業(yè)文化”上升為文化管理，作為一種管理理論來看待，從企業(yè)管理的宏觀視角，分析、看待管理制度建設與人的價值觀念之間相互影響的關系。企業(yè)文化，是以研究人類群體行為為目的的社會學與管理學需要處理的問題，不能把企業(yè)文化當作一個文學問題。反之，從狹義的文化觀角度出發(fā)，將企業(yè)文化看作企業(yè)宣傳部門負責的事情，企業(yè)文化建設就會走入死胡同，變成了只有大企業(yè)才能消費得起的一種裝飾品了，變成了文學故事、標語口號。文學故事不是目的，企業(yè)管理才是目的。能否以文化建設促進企業(yè)管理的效率與效益，是區(qū)別不同企業(yè)家管理功力的一個問題。企業(yè)文化就如一把水果刀，在小孩子手里可能成為自殘的工具，對武功高手而言卻會成為克敵制勝的利器。三、“企業(yè)文化管理”對中國企業(yè)管理的特殊涵義任何一種管理理論，其目的都是提高企業(yè)自身的管理有效性，文化管理也需要解決這個問題。對管理有效性的分析，可以從效率與效益兩個角度進行。在《中國企業(yè)國際化進程中的“企業(yè)文化國際化”問題》一文中，曾將企業(yè)文化的作用區(qū)分為“內部功能”與“外部功能”。所謂企業(yè)文化的內部功能，就是通過凝聚員工士氣實現“上下同欲”，降低企業(yè)科學管理制度內化的阻力，實現企業(yè)管理的效率。企業(yè)文化管理要求以價值觀建設促進企業(yè)管理的規(guī)范化與制度化，而中國文化是一種不同于西方個人主義文化的群體主義文化。這種文化價值觀與相應的民族文化心理，影響到西方企業(yè)科學管理制度在中國的效力。所以，在學習西方科學管理制度時，必須重視員工的民族文化心理與各代人價值觀的變化，通過創(chuàng)新與再造，實現管理制度的“洋為中用”。關于中國民族文化心理如何影響企業(yè)管理規(guī)范化與科學化，在《海爾企業(yè)文化的結構、功能分析與啟示》一文中，有具體的分析。其次，中國企業(yè)管理水平與西方企業(yè)有很大差距，是企業(yè)文化管理對中國企業(yè)具有特殊含義的另一原因。與西方發(fā)達國家企業(yè)的情況不同，絕大多數中國企業(yè)尚未經過科學管理階段的充分發(fā)展，即使是海爾、聯(lián)想、TCL等知名企業(yè)，在市場經濟中的成長也只有20幾年。企業(yè)作為以盈利性為目的的組織，制度建設與員工遵守的關系，是任何規(guī)模的企業(yè)在建章立制與管理規(guī)范化過程中都要面對的問題，對于中國企業(yè)來說，文化管理的目的不是要代替科學管理，而是為盡快實現企業(yè)管理科學化服務。第三，企業(yè)文化的外部功能，是指通過產品形象及員工行為展現出來的風氣，建立起企業(yè)與用戶為主的利益相關者的良好社會關系，樹立企業(yè)形象，并獲得用戶對該品牌的忠誠，實現企業(yè)經營所追求的效益，保證企業(yè)的永續(xù)經營。這就要求必須將企業(yè)文化的內部功能與外部功能同時考慮，也是柯林斯在《基業(yè)長青》一書中要表達的含義。在企業(yè)文化外部功能實現上，這種文化心理的特殊性則體現在中國市場上的一些特有的現象，如保健品經濟、短信經濟、禮品經濟規(guī)模巨大。四、結語企業(yè)文化管理，要求必須堅持廣義文化觀，防止走向狹義文化觀的死胡同；是繼科學管理之后的一種管理理論，不是局限于管理員工精神的口號標語；是中國企業(yè)實現科學管理、做大做強的必經之路，不是大企業(yè)的裝飾品。從積極的更高層次的追求目標反觀現狀，中國企業(yè)無疑存在著在未來的經濟全球化中扮演最佳角色的出路問題。對這個問題的回答或許是多元的，而中國企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚和復興民族的浩然正氣的角度來看，中國企業(yè)的管理如果要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題，從而解決中國特色企業(yè)管理的出路問題，就應當營建堂堂正正競爭策略，其中重要的原因是戰(zhàn)略戰(zhàn)術的選擇。不過，這種比喻也有其一種競合關系；戰(zhàn)場上兵不厭詐，而在商海中則應當堅持正當競爭。理想的境界是在尋找企業(yè)出路時，進行共贏的策略選擇，即在堅持正當管理的基礎上立于不敗之地，這就需要管理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。在經濟學家常常援引的“囚徒困境”中，兩個囚徒從自私的立場出發(fā)做出自己的策略選擇，固然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導的作用也不容低估。檢察官對分別關押的兩個囚徒交待的政策是：第一，根據目前掌握的證據，可以分別判他們各自一年的監(jiān)禁；第二，如果其中一個人坦白另一個不坦白，那么只對坦自的人監(jiān)禁半年以下，而對不坦白的人監(jiān)禁10年以上；第三，如果兩個人都坦白了，則分別對兩人各自監(jiān)禁5年。兩個囚徒在做出選擇時，與其說考慮的重點是同伙的態(tài)度：坦白或不坦白，不如說是如何利用檢察官給定的政策，以免喪相互信任、不出賣同伙為“道德”準則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的，有的和正常的社會標準恰好相反，比如以不坦白為正當行為，以坦白為不正當行為。那么在檢察官給定政策的誘導下，囚徒們把坦白做為兩個人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來，不僅都劃不來，通，但是站在共同的立場上看，只要兩者都堅持“正當”的原則，就很容易發(fā)現檢察官給定政策的破綻。既然兩個人都不坦白只能被分別判1“蠅頭小利”而去冒那么大的風險，顯然是不合算的。也就是說，當心性的態(tài)度端正之后，精確的科學結果才有可能被冷靜的顯現出來。企業(yè)管理也是一樣，企業(yè)的出路固然需要精心的策劃，不能坐視別的企業(yè)怎樣做自己必須采取行動，以對政策取向作出及時反應，抓住“商機”；更需要從企業(yè)的生長規(guī)律出發(fā)，堅持正當管理的準則，“已所不欲，無施于人”，避免兩敗俱傷，在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們必須假定不同企業(yè)的管理者既使像分別關押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認識到彼此既有競爭關系，更有共同的利益，在存異求同中應對環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且管理者不可能被分別“關押”，既使對競合者管理行為的正當不能夠充分確信，也可以加強信息溝通，闡明通過正當管理應對環(huán)境挑戰(zhàn)的道理，從而為各自所在的企業(yè)找到一條經營自主權，本來就應當是正當的，但是相對于職業(yè)經理人的種種敗德行為的泛濫傾向，當然存在著一個行使經營管理權的正當性問題。我們這里所說的正當管理，不僅指的是管理者不應當不正當的行使經營自主權，而且要求管理者不要利用或鼓勵企業(yè)中各種不正當的因素，不能因急功近利而犧牲健康的企業(yè)文化，例如利用種種“囚徒困境”暫時規(guī)避和減輕自己的管理壓力。在管理實踐中固然要講究方式方法，但是管理者至少不能人為的設置“囚徒困境”，為了達到某種目標而犧牲正當徒”，那么他也可能成為企業(yè)內部的“警官”。當企業(yè)為尋找自己的出路選擇了一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略，交由管理者具體實施之后，管理者利用自己對信息等資源的控制權，完全有可能對管理對象采取相應措施，達到使他們被分別“關押”的效果，然后推出相應的游戲規(guī)則，誘導他們做出無奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥幸達到既定目標。例如，有度獎勤罰懶，如果只有一個部門認為自己貢獻大應當加薪，企業(yè)就可以考慮；如果兩個部門都認為自己貢獻大應當加薪，就說明大家的貢獻是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時，兩個部門的員工就像陷入了一種被分別“關押”起來的“囚徒困境”，部門利益要求他們都不愿意放棄要求加薪的機會，兩者都要求加薪恰好給了管理者不予加薪的理由。這種管理方式堪稱“科學”，似乎也符合獎勤罰懶的大原則，但是不可能為企業(yè)的發(fā)展帶來健康的生機，因為大家在精心地相互算計中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。假如管理者確實想獎勤罰懶，發(fā)揮工資的激勵作用，那么他就應當認真地進行調查研究，嚴格考評，根據各個部門的績效決定工資的浮動幅度，像這種設置“困境”的方式取代艱苦的工作，也是一種推卸責任的表現。通過“囚徒困境”的設置，管理者固然可以緩解一時的增加工資的壓力，卻助長了互不信任、本位主義的歪風?？梢韵胂?，當兩個部門的員工事后知道了管理者的真實用意，明白了管理者的為人，就會把部門之間的同步博弈變成上下級之間的交替博弈，企業(yè)在“囚徒困境”式的內耗中要想如期達到預定的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的。從這個例子可以看出，經過這種“囚徒困境”的設置，的確可以幫管理者很大的忙，使他處于非常主動的地位。但是管理者用設置“囚徒困境”的方式進行管理雖然不是明顯的不正當，其中所隱含和鼓勵的價值導向則確屬不正當的傾向。如前所述，按照囚徒的“行規(guī)”，坦白是不正當的，而按照“納什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當才會不后悔，這就是在互不信任的情況下，對不正當行為的利用、默許和鼓勵。“囚徒困境”的設置，往往建立在對穩(wěn)定的自私結果的預測之上，在上述管理者所設置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理對象做出自私的選擇，雖然這樣更便于“管理”，但由此而形境”是一個隨手拈來的例子，不幸的是，這樣的例子在企業(yè)中隨處可見。管理者在激烈的市場競爭中，除了要應對外部壓力，在企業(yè)內部，往往還要應對這一部分職工與另一部分職工、企業(yè)的當前利益與長遠利益、國家和企業(yè)、所有者與雇員、原料供應商與終端客戶等等左右兩方面的壓力。管理者為了減輕壓力，往往在他們之間設置種種“囚徒困境”，雖然可以得計于一時，對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。反過來說，要想真正為企業(yè)找到穩(wěn)健的出路，必須避免設置“囚徒困境”的不正當性，避免設置“囚徒困境”式的管理小環(huán)境，是對中國式管理的考驗，而更重要的考驗是管理者在處理自身利益時能否從“囚徒困境”中走出來，既在事關個人利益時，做出一定程度無私的選擇后而絕不感到“后人后悔的結果，不管其他人怎么做，各方對自己的策略選擇都很滿意，盡管這是一個自私的結果也在所不辭。管理者履行職責，為企業(yè)的發(fā)展積極尋找出路往往也有自己的特殊利益在其間。只不過他按照約定的規(guī)則和份額獲取個人特殊利益是正當的，除此之外想更多的牟取則是不正當的罷了。管理者在企業(yè)既定的“蛋糕”中想占有更多的份額時，就要與企業(yè)的其他利益相關者進行博弈，便會身不由己地進入“囚徒困境”，于是就產生了“有權不用過期作廢”的心態(tài)，產生了“49歲現象”、“59歲現象”等等。例如一個管理者使得瀕臨倒閉的國有企業(yè)起死回生，成為一個利稅大戶、“航空母艦”，而他的所得只是菲薄的工資，當他瀕臨離職或退休之際，必須將自己的管理權交出來，他可能就會感到非常“后悔”，后悔自己當時沒能“大撈一把”，這就是一種陷入“囚徒困境”中的心境。在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者為一方，所有者及其他利益相關者為另一方，從管理者這一方來看，當管理者通過不正當管理能夠使個人獲得更多的份額，他如果能夠利用而沒有充分利用這樣機會，當然會感到十分“惋惜”。反過來說，站在企業(yè)，站在所有者及其他利益相關者等另一方的立場來看，則正希望如此，因為管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相關者一方所“得”，是企業(yè)擁有能夠繼續(xù)開拓今后出路的相當實力的標志。換句話說，企業(yè)要想有實力，所有者及其他利益相關者要想實現企業(yè)預定的發(fā)展戰(zhàn)略，必須使管理者放棄牟取個人私利的不正當管理，從“囚徒困境”中走出來。公司治理問題的提出，在某種意義上就是為了幫助管理者不要陷入和最終擺脫“囚徒困境”式的策略選擇，告誡管理者不要希圖通過不正當管理使個人利益最大化，而使企業(yè)整體遭受損失。當然，督制度進行“堵”之外，也要善于“疏”，即使管理者在企業(yè)的長期、持續(xù)發(fā)展中能夠繼續(xù)分享好處，而不必為一時的關鍵付出得不到應有的回報而感到“后悔”。例如與管理者建立長期的企業(yè)股票期權關系，讓創(chuàng)業(yè)者的退休生活更加優(yōu)裕等等。如果說“囚徒困境”中的“納什均衡”只是一種心理均衡的話，那么，管理者要想把精力真正用在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，傾力為企業(yè)開拓出一條穩(wěn)健的出路，自己也就應當自覺地放棄利用不正當管理的機會而牟利的努力，保持一種正當的心態(tài)。首先應當明確職責，為企業(yè)找到一條長期發(fā)期的出路是自己理應承負的信托責任，將企業(yè)管好是自己的應盡義務；其次不可忘乎所以，當自己所任職的企業(yè)不是自己的時，不能因為自己實際上的經管就產生了一種心理上的所有權；再次要有一種事業(yè)心，個人事業(yè)的里程碑應當寄寓于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，而不能將個人事業(yè)的頂峰建立在被掏空的企業(yè)沙灘上，“皮之不存，毛將附焉”。我們有理由相信，當管理者在處理自身利益時走出“囚徒困境”，也不在企業(yè)管理中圖一時之利而設置“囚徒困境”，在企業(yè)之間的競爭中努力避免在“囚徒困境”中兩敗俱傷，中國特色企業(yè)管理出路的曙光就會出現。-我國的中小型企業(yè)為數眾多，特別是作為食品行業(yè)，由于進入門檻低，科技含量不高等等原因，近年來涌現了大批的中小型企業(yè)，其分布之廣，數量之大，簡直難以算計。因此，在管理決定成敗的今天，探尋中小型企業(yè)的科學管理模式，從而讓中小型企業(yè)安全、快捷地駛入健康發(fā)展的快車道，便顯得尤其有意義，但中小型企業(yè)應該如何來實施管理，從而創(chuàng)建科學、高效的管理組織呢中小型企業(yè)管理的現狀及其瓶頸當前我國中小型企業(yè)的管理現狀分為三種：一是沒有管理的“管理”；二發(fā)展的結晶，而是“泊來品”，基本上屬“照抄照搬”型?，F分別予以簡和指揮行事。這在剛剛建立或建立不久的私營家族式企業(yè)中體現得尤為明顯。在這種企業(yè)里，沒有組織架構，沒有明確分工，往往一個員工要身兼多種職務，人治的成分貫穿其中，企業(yè)的管理全靠親情關系的自覺性來維持，命令或指揮充斥企業(yè)管理全過程，通常有一個核心的領導人物來掌管著企業(yè)的上上下下，掌控著企業(yè)的發(fā)展命脈，一旦這個精神支柱倒塌，企業(yè)便面臨多種危機，由于這種管理完全靠親情來駕馭企業(yè)，因此，具有諸多不穩(wěn)定性和不確定性，發(fā)展到一定程度，會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。2、有管理但較粗放。這在剛剛渡過生存危險期的中小型企業(yè)里占據多數，這種企業(yè)處在發(fā)展的不規(guī)范期，是典型的企業(yè)轉型過程的產物。這類企業(yè)比較鮮明的特點就是，有管理體系，有組織架構，有規(guī)章制度，但卻沒有執(zhí)行。在這種企業(yè)里，管理制度的制定者與執(zhí)行者，往往同為一個部門，這樣做的結果是，制度與管理流于形式，嚴重存在有法不依，執(zhí)法不嚴，違法不糾，糾而不徹底等等現象。在這種企業(yè)里，一些領導的一句話，可能就會使管理制度失去效力，或免于處業(yè)上上下下，無章可循，只能靠看領導的臉色或猜領導的心思行事，最終往往使企業(yè)倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企業(yè)四面楚歌，企業(yè)領導才能幡然醒悟。3、有管理，但卻嚴重超前，管理形式與企業(yè)實際運作狀況不配套、不協(xié)調。這在一些有一定規(guī)模與實力的中小企業(yè)里較為常見。這類中小企業(yè)已經發(fā)展到較高階段，急于向規(guī)范型、管理型的大能消化，這種盲目引進的結果是，拋棄了自己好的傳統(tǒng)與管理模式，而況與這些太過于規(guī)范和超前的管理模式相脫鉤，給企業(yè)帶來不適癥，以致管理內容超脫于企業(yè)實際，并往往較難發(fā)揮效用，最終使企業(yè)的管理事倍功半，出力不討好。中小型企業(yè)管理的出路及其趨勢中小型企業(yè)要想真正地規(guī)范起來，從而找到一個適合自己的管理模式，就必須堅持一個原則：即管理模塊與企業(yè)實際要配套、協(xié)調，合適的才是最好的；掌握兩個工具：即學習和創(chuàng)新，在學習中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中學習，企業(yè)擁有了以上的方法，其管理才能持續(xù)有力，才