管理學(xué)案例分析

問題1:老板的做法有沒有侵犯小王的隱私？你如何看待老板的做法？答案：公司老板的行為不構(gòu)成侵犯隱私權(quán)。首先，員工上班以后，8小時(shí)工作時(shí)間，企業(yè)對(duì)于員工的工作時(shí)間是支付了工資的，付出了相應(yīng)的對(duì)價(jià)。所以，在這個(gè)工作時(shí)間內(nèi)是不能用于干私事。第二，電腦是公司配的，是在工作場所里使用的，公司電腦里面所有的資料、信息、數(shù)據(jù)都應(yīng)當(dāng)是屬于公司的，公司對(duì)其財(cái)產(chǎn)有行使檢查和監(jiān)督管理的權(quán)利。案例:天安公司的管理控制天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過還是一個(gè)人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理控制。主要是：第一、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。第二、供應(yīng)環(huán)節(jié)。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而協(xié)助供應(yīng)廠家達(dá)到質(zhì)量控制要求。第三、服務(wù)環(huán)節(jié)。公司通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動(dòng)制定了售前決策，進(jìn)行了市場策劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最佳點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿意度。1.根據(jù)控制的時(shí)機(jī)、對(duì)象和目標(biāo)來看，案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。答案：第一，天安公司為了保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，“公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求”；為了對(duì)采購的原輔材料和零部件進(jìn)行質(zhì)量管理，天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”、“加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)”為了做好售前服務(wù)工作，公司“通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動(dòng)制定售前決策”這些都屬于前饋控制。前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預(yù)防性、面向未來的控制，它的工作重點(diǎn)是克服某些干擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采取各種預(yù)防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實(shí)施的特點(diǎn)。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時(shí)準(zhǔn)確的信息，以及高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。第二，“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量”，這屬于同期控制。特點(diǎn)：現(xiàn)場控制能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正偏差，是一種較經(jīng)濟(jì)、有效的控制方法。但對(duì)管理者的素質(zhì)、精力、應(yīng)變能力，組織的信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)要求較高，因此實(shí)施難度較大。同時(shí)現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補(bǔ)充。第三，天安公司為了做好售后服務(wù)工作，“建立一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。特點(diǎn)：反饋控制可以根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而它既易被工作人員接受，調(diào)動(dòng)員工的積極性，也有利于管理人員改進(jìn)管理工作。但這種控制存在時(shí)間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動(dòng)中運(yùn)用最多的一種控制方式。2.案例中“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)”，體現(xiàn)了有效控制原則中的哪一項(xiàng)？為什么要采用這一原則？重點(diǎn)原則，，重點(diǎn)原則是指任何組織都不可能對(duì)每一件事情進(jìn)行全面控制。組織在建立有效控制時(shí)必須從實(shí)際出發(fā)，對(duì)影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)或反映工作績效的各種要素進(jìn)行科學(xué)地分析研究，從中選擇出關(guān)鍵性要素作為控制對(duì)象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對(duì)放松控制。問題2大都會(huì)航空公司對(duì)客艙保養(yǎng)員的工作十分不滿，他們在航班交接之際把客艙打掃得并不干凈，而且按規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只完成40架次。如果你是客艙保養(yǎng)員的主管，怎樣才能更好地控制這項(xiàng)工作？答案：從程序上來講，主管應(yīng)首先對(duì)偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)行調(diào)查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施。從糾正措施的內(nèi)容看，主管可以從如下三個(gè)角度處理問題：從績效的主觀角度。若偏差是由于員工的工作績效不好產(chǎn)生的。主管可以通過挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)等工作使他們做得更好。從績效的客觀角度。航班交接的時(shí)間是否充足到可以打掃干凈？清潔工具是否有效率？現(xiàn)行的清潔工作程序是否合理？如果答案是否定的，則應(yīng)采取措施改進(jìn)。從標(biāo)準(zhǔn)角度。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是否過高？比如減少為45架次；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否太嚴(yán)、是否具體明確？什么才叫干凈？考慮對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂組織設(shè)計(jì):尊敬的鐘院長:您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已有半年，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。昨天早上8點(diǎn)，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10點(diǎn)前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管一一基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她因急診外科手術(shù)正缺少人手，李主任從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。答案：1)案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)一L級(jí)的命令和指探，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級(jí)之間要形成一條縱向連續(xù)的等級(jí)鏈;一個(gè)下級(jí)只有一個(gè)亡級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。案例中，李玲“有兩個(gè)上司”，幾乎同一時(shí)間內(nèi).主任護(hù)士讓她寫報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過下級(jí)去干涉下級(jí)職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。(2)要避免案例中的這種結(jié)局，你有什么好的建議？創(chuàng)新IBM公司：非同一般的激勵(lì)美國的IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予"IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在：有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個(gè)人如果沒有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn)。有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。沒有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。有把由成功帶來的財(cái)富向未來投資的權(quán)利。有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利?？刂?問題是不僅豐田汽車，由于質(zhì)量缺陷，本田汽車公司也加入召回隊(duì)伍，從而讓日本汽車的質(zhì)量成了全球矚目的焦點(diǎn)。眾所周知，日本產(chǎn)品向來以技術(shù)先進(jìn)和質(zhì)量精良著稱于世。如今豐田和本田的汽車出現(xiàn)了廣泛的質(zhì)量缺陷，不僅讓日本的質(zhì)量神話面臨破產(chǎn)的窘境，同時(shí)也讓日本的技術(shù)神話搖搖欲墜?？蓡栴}是，日本的汽車怎么會(huì)突然出現(xiàn)一系列范圍廣泛的質(zhì)量事故呢？答案：首先，世界經(jīng)濟(jì)的全球化導(dǎo)致產(chǎn)品外包業(yè)務(wù)愈來愈加興旺。問題在于零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難。其次，豐田汽車公司本身的質(zhì)量管理也存在致命的漏。日本企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)卻是人治，家族和人治特點(diǎn)突出。再次，豐田汽車質(zhì)量問題也是因?yàn)樗麛U(kuò)張速度過快的結(jié)果。豐田章男坦誠企業(yè)過于重視數(shù)量和規(guī)模，導(dǎo)致對(duì)質(zhì)量的重視從首位滑落。問題3兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？答案：農(nóng)夫與兒子的故事之所以出現(xiàn)以上的情況，其根本原因在于對(duì)錯(cuò)本是相對(duì)而言的，4個(gè)路人衡量的標(biāo)準(zhǔn)不同，也就是參照選取不同，因此會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)論。在管理上，組織行為在不同人眼中的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不同，如果只一味接受來自各方面的批評(píng)，竭盡全力取滿足各方面的需要，只能使組織內(nèi)部活動(dòng)趨于混亂。因此對(duì)于一個(gè)組織而言，組織目標(biāo)必須非常明確，之后才能在各種評(píng)價(jià)與需