管理心理學案例

管理心理學案例一、 知覺與歸因理論---歸因理論“都是你害的”“害人精”說者是群情激奮，被說的一臉無奈，好不懊喪，欲說無話。這是一次迎面接力游戲，游戲中這組學生輸了，原因是該組中的一名組員是全班中跑得最慢的。于是，教師組織學生進行小組討論，討論的主題是：接力比賽中獲勝的因素有哪些？教師就參加了剛才有矛盾的那組學生的討論。討論中學生各抒己見，有的同學認為組里擁有個“超級跑得慢的人”是失敗的主要原因，如果將其換掉就能獲勝；有的側不然，認為失敗的因素是組里的同學不團結，配合不默契所致；教師對于持這一觀點的同學給于了肯定，同時還給同學講了“田忌賽馬”的故事，同學們聽后大喜迅速作出反應。游戲重新開始，結果出來，出乎其他各組所料，擁有全班“超級跑得慢的人”的小組居然獲得了第一名，百思不得其解。教師在總結講評中揭示了其中的謎底：首先引導各組觀察著一組有什么變化，學生發(fā)現(xiàn)這組人的排隊的順序和一開始不同了。然后，請該組的成員介紹為什么這樣組合，當學生講到“田忌賽馬”時，大家驚呼“哎呀，我們怎么沒想到”。最后，教師告訴學生：在集體中要相信自己的同伴，相信同伴和你一樣會為了同一個目標而全力以赴去奮斗的，要做到物盡其用，人盡其才。通過這節(jié)課后，學生在以后的體育課中比以往顯得更團結了，同學與同學的關系更加密切與和諧了，班級的凝聚力得到了加強，體育成績也大幅度的得到了提高。二、 個性與心理測驗---個性與職業(yè)匹配理論知識分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養(yǎng)，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農民階層出身的人，作風樸素，不怕苦和累，憨厚老實，但有時有自卑感，有點倔強固執(zhí)；工人階層出身的人，集體主義強、守紀律，情感較強烈直爽，講究實際。 不同階層的人具有明顯的個性差異。階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會中，在階級社會或有階級的社會里又必然是屬于一一的階級或階層的成員，作為階級或階層的成員，所形成的個性不可避免地要打上本階級或階層的烙印。三、 價值觀與態(tài)度…認知失調理論報載：“歐盟委員會2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實行更為嚴格的煙草警示規(guī)定，要求煙草生產廠家用黑色大號字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：'吸煙會造成慢性疾病和痛苦死亡’及'吸煙會引起性無能’等14條”。根據(jù)認知不協(xié)調理論，要改變人的態(tài)度，先要使其產生認知不協(xié)調。在煙盒的重要位置明確標明吸煙的危害，就是引起吸煙者認知上的注意，使其認知與以前的認知及行為產生不協(xié)調。這樣就會產生兩種結果：一是改變原有態(tài)度。不去吸煙或減少吸煙，使其認知與行為協(xié)調。二是不改變態(tài)度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。四、 激勵理論張經理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。五、 群體心理與行為…群體壓力原蘇聯(lián)心理學家彼得羅夫斯基設計了一個實驗：被試者是一些四年級、七年級和九年級的學生。給學生一張問卷，其中有幾條關于道德問題的判斷，學生應對這些判斷表示贊成或反對。問題很簡單，每個學生都能根據(jù)公認的準則作出回答。過了一段時間之后，把這些道德的判斷列入一張更長的項目單之中，而在學生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數(shù)人并沒有改變主意。群體的壓力并不是人們改變主意的關鍵因素，在這種情況下關鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價值觀念，具有“集體主義自決”品質的人只在非原則性問題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問題上則堅持已見。一個人接受多數(shù)人的意見，可能是屈服于壓力，怕被孤立；也可能是為了實現(xiàn)群體的理想和信念而采取與群體保持一致的措施， 即“集體主義自決”?！凹w主義自決”指的是以集體主義思想為指導，對群體的意見經過獨立分析之后所作出的行為，當認為群體的意見正確時予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見；當認為群體的意見是一種原則性錯誤時，則抗拒群體的壓力，堅持不從眾。六、 管理溝通-…跨文化溝通飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美國人）與一位被認為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總有些大惑不解，沒等他說完已經有寫不耐煩了，因為同樣的事情之前已經發(fā)生了好幾次。 “我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結束后，副總忍不住想人力資源總監(jiān)甲抱怨道。“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經產生的問題并不容易。七、 權力與政治---政治行為2002年，因一家垃圾發(fā)電廠計劃遷址至深圳市南山區(qū)南山街道辦月亮灣附近，片區(qū)部分居民曾幾次自發(fā)進行抵制，并出現(xiàn)了一些過激行為，后在市、區(qū)兩級人大代表和政府部門的介入下，居民與政府相關部門、垃圾發(fā)電廠通過溝通達成一致意見。人大代表在此事件中所起的積極作用得到了相關部門和居民的認可，之后，南山街道辦召集由居民推薦的敖某等擔當了人大代表義務聯(lián)絡員，負責聯(lián)系人大代表和居民，并對片區(qū)內的環(huán)保、治安等公共事務進行監(jiān)督和協(xié)調。敖某于2004年獲深圳市委、市政府等相關部門頒發(fā)的“深圳市創(chuàng)建文明城市先進個人”獎。至2005年4月25日，由13名聯(lián)絡員組成的深圳市第一個社區(qū)“人大代表工作站”在該片區(qū)正式掛牌成立。這些聯(lián)絡員并非人大代表，主要是各小區(qū)業(yè)主委員會、物業(yè)管理處、工業(yè)區(qū)及附近一所學校的負責人，其中該工作站的主要發(fā)起人和負責人敖某， 同時為太子山莊業(yè)委會主任。該工作站全天候開放，有聯(lián)絡員輪流值班，并設立了公告欄，公布了便于居民反映問題的電話、意見箱及電子郵件，主要工作是專門代理人大代表履行日常的社區(qū)民情調研， 收集和反映社區(qū)民意、撰寫提案等職能，并就住宅片區(qū)的一些公共事務與有關方面進行協(xié)調和溝通。八、領導理論----領導行為理論英特爾公司以微軟處理器著稱，使用計算機的大多數(shù)人都熟悉“內置英特爾芯片”的標記，例如，奔騰3和奔騰4以及新一代銥處理器。在服務器和工作站方面，英特爾公司推出了Xeon品牌。令人注目的首席執(zhí)行安迪.葛魯夫領導公司連續(xù)多年獲得成功。然而，到了 2001年，首席執(zhí)行官克雷格.R.貝瑞特面臨著許多挑戰(zhàn)、包括批評。進入諸如信息應用、交通和互聯(lián)網(wǎng)服務等新市場戰(zhàn)略不僅成本高，而且至今未獲成功。時尚，超越核心業(yè)務的舉措可能已經偏離了其及手機芯片這一核心業(yè)務。這些新的方向導致公司不斷的重組。給管理人員帶來了許多不確定因素。一些人認為，這些變革是必然的，以適應新的情況和保持組織的靈活性，然而其他人不同意這種看法。貝瑞特的領導風格以及他進入不同方面的舉措，與葛魯夫集中于芯片的、慎重制定的戰(zhàn)略大相徑庭。貝瑞特的個人強勢在制造方面，他大量投資研究和開發(fā)。但是，像銥芯片這樣的新產品需要數(shù)年才能產生效益，而貝瑞特再有幾年就該退休了。投資于新的制造技術目的在于形成幾乎是全自動的生產廠以及降低芯片制造成本，但是，個人電腦市場在21世紀之處以及停滯，而無線通信和手機市場需求卻大幅上升。例如，在手機市場，摩托羅拉和德州儀器公司正在開發(fā)新的數(shù)字信號微處理器，而英特爾公司必須竭盡全力才能趕上來。英特爾公司成功的關鍵在于它能否成為無線盈動市場舉足輕重的領導者。貝瑞特進行了一些列昂貴的收購，包括以及通信公司。但是，問題是這些在新技術上的大規(guī)模投資能否成為獲利的業(yè)務。這可能會決定克雷格貝瑞特的命運。九、組織文化---企業(yè)文化華為成立于1988年。經過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術網(wǎng)絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1300余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經濟領域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。一、 民族文化、政治文化企業(yè)化華為人認為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。 華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華為把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。二、 雙重利益驅動華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的小人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。三、 同甘共苦，榮辱與共團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。四、 “華為基本法”從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進行人力資源的開發(fā)與利用，強化內部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。十、員工援助計劃----員工心理保健2012年1月1日上午，富士康科技集團（煙臺）工業(yè)園發(fā)生一名男性員工墜樓事故。據(jù)了解，該員工已經死亡。富士康科技集團（煙臺）工業(yè)園工會確認了這一消息。據(jù)富士康內部了解該墜樓男子系工作不到兩月新員工，到底是意外墜樓還是跳樓一直是熱議的事件。男子目前已經死亡，家屬正在趕來，據(jù)了解墜樓發(fā)生在2012年煙臺富士康A區(qū)23棟，時間是在六點左右，一位年輕的生命從四樓落下記者了解到該死者是在富士康CCPBG產品事業(yè)群CNP烤漆工作的一名男子，姓賈，公安部門到現(xiàn)場勘查排除了他殺的可能，具體死因正在調查。2011年11月23日7時許，太原富士康一名女員工從D65樓跳下，當場殞命！此次跳樓事件距富士康總裁郭臺銘在“富士康之星一2011優(yōu)秀基層員工頒獎典禮”上高調宣稱“員工是公司最大的財富”