團隊學習實驗室教練輔導

團隊學習實驗室教練輔導第1頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

第2頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四目錄第一部分團隊學習實驗室介紹

-背景與原理

-學習方式

-學習流程

-輔助手段

-案例分享第3頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

成人學習的三大矛盾工學矛盾個群矛盾學用矛盾第4頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四重要人物的影響22%困境20%其它9%培訓7%真實挑戰(zhàn)性的工作42%

人們如何學習和發(fā)展？資料來源：創(chuàng)造性領導力中心通過…..教室在職培訓教練自我學習試驗困難/失敗?????第5頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)員工學習的80%發(fā)生在工作和工作流程中企業(yè)學習的發(fā)展第6頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

從

把“員工帶入學習”模式

到

把“學習帶入工作”模式企業(yè)學習場所和中心的轉移第7頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

學習的四大使命：

①學會追求知識②學會做事③學會協(xié)作④學會發(fā)展第8頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四什么叫學習？學＋習第9頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四學習循環(huán)模式(科爾博，Kolb)反思明智地“行動”深刻地“反思”總結計劃行動第10頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四最有效的學習是將行動、反思與分

享整合在一起的組織學習第11頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四行動學習行動學習法是學習知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法，學習從學習者自己工作中的實際問題開始，經(jīng)過學習和反復思考、研討，逐步理解問題并制定解決問題的方案，最后付諸行動。通過一段時間的行動后，在進行總結、反省，找出問題和解決問題的對策，在付諸行動。如此不斷反復，構成行動學習的全過程。第12頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四“行動學習”有一個清晰而公認的創(chuàng)始人，他就是愛因斯坦的學生，英國的瑞文斯教授。瑞文斯關于行動學習的基本思想是：L(Learning)=P(programmedknowledge)+Q(Questioninginsight)

學習=成形的知識（指導與教授）+共同思考富有洞察力的問題（分享與反思）第13頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四行動學習—他讓傳統(tǒng)培訓退位，它讓組織學習登臺傳統(tǒng)培訓先“學”后“用”應用圍著理論轉以老師為核心以個人為核心老師是內容專家不同主題的“機械組合”行動學習在“用”中“學”理論圍著應用轉以學員為核心以團隊為核心老師是過程專家同一主題的“連續(xù)劇”沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有合理而自覺地行動第14頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四行動學習：從行動學習中受益的企業(yè)美國通用電氣公司花旗銀行殼牌石油公司霍尼韋爾公司強生公司AT&T公司IBM公司西門子公司第15頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四通用電氣公司照明集團最早的案例。

1989年1月，在杰克·韋爾奇為實施“群策群力”政策而專門聘請的外部顧問的指引下，通用電氣公司照明集團負責人確定了第一次“群策群力”會議要解決的問題——如何通過減少不必要的機構來加快產品開發(fā)速度。

這次會議由工程部副總裁（負責產品開發(fā)）、人力資源部副總裁和負責人力資源開發(fā)的人擔任“項目經(jīng)理”，參加會議的人由5個主要產品開發(fā)團隊的成員組成，這些人本身也是跨職能的（分別來自工程、制造、市場、財務、采購等部門）。

在召開會議之前，所有參與者都收到了一份提前閱讀的資料，包括幾篇文章、“群策群力”的背景和5個團隊各自的產品開發(fā)總結表等。

會議開始后，先由照明集團負責人通過一些財務和戰(zhàn)略上的圖表，指出了公司面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇。隨后，制造、市場和工程3個部門的副總裁開始分別介紹部門計劃，以及這些計劃是怎樣與照明集團的總體戰(zhàn)略結合在一起的。對于大多數(shù)參加會議的人來說，他們第一次擁有了對照明集團總的看法。為了激勵他們進行討論，問題都以“圓桌小組”的形式提出，這樣就不用非要一個人來打破僵局了。

在激烈的討論后，高級主管全部離開，只剩下產品開發(fā)團隊的人。他們要進行頭腦風暴，想出所有阻礙進程的事情，然后把各項內容進行分類，并按“發(fā)生的現(xiàn)實可能性”和“對新產品開發(fā)和工期質量的影響程度”進行排序。

在第二天的會議上，各個團隊的部分成員要準備介紹他們最有意向的想法。同時，其他人要找出各團隊的建議對各職能部門工作可能產生的影響。這會使一些建議統(tǒng)一起來，因為人們發(fā)現(xiàn)，在所有團隊中，擋路的都是同樣的機構障礙。然后，所有參與者一起討論這些建議，找出重要的。

之后，高級主管們要返回會議室，由提出建議的人介紹建議，并再次討論。在每個建議討論結束時，主持會議的照明集團負責人都要做出“通過或不通過”的決策，然后，各組中的自愿者將有權實施這些建議。對于大多數(shù)參與者來說，這是令人驚駭?shù)某绦?，幾乎沒有人相信這是真的。

這次會議中，照明集團的高級主管們得到了許多有意義的建議。比如，在會議期間，他們發(fā)現(xiàn)，每個新產品開發(fā)團隊每個月都要花一半的時間，分別準備和召開同各個職能部門的評審會議，而不是進行新產品開發(fā)。當某人或某個團隊建議將這些評審合并時，集團負責人馬上就同意了。

會議結束后，高級主管們都感覺到，他們從參與者身上感受到了源源不斷的力量。

第16頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四學習實驗室設計原理在實踐中學習親自去做才能掌握

讀書和參加培訓不能讓你們真正將這些技能內化

創(chuàng)建了一個練習的環(huán)境

第17頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四學習實驗室介紹“學習實驗室”來自于學習型組織理論在企業(yè)實踐中的第一個成功案例－由“學習型組織之父”彼得·圣吉和“質量之父”埃德華·戴明博士合作主持的福特公司“林肯大陸”汽車項目PeterSengeW.E.Deming第18頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四“學習實驗室”產品曾獲得美國“人力資源發(fā)展項目設計金獎”、加拿大“年度學習設計最佳獎”。有近20年的歷史，已被30多個國家和地區(qū)、20多個行業(yè)、1000多家企業(yè)（包含大量世界500強企業(yè)如IBM，惠普，微軟等）所采用，大幅提高了參與團隊的績效。學習實驗室介紹第19頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四林肯大陸汽車的硬性指標非常滿意的客戶率

78% 85% +7%一千輛車中的出錯率

1461 1025 -30%令客戶驚喜的新設計

26% 40% +53%19941995第20頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四(新產品開發(fā))按時投放的部件

50% 98% (提前了一個月)準時正確設計的部件率

40-60% 93%

首次產品質量問題

55 28指標林肯汽車成績49%Better林肯大陸汽車的硬性指標第21頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四客戶報價回應時間原有流程內部流程再造后外部流程再造后學習實驗室運用結果UTA第22頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

雖然人們不可能正確預見即將發(fā)生的事件，卻有可能更有效地管理變化過程。－韋爾奇

需要建立一套概念、工具和技術，用來促進迅速的高速和適應。第23頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四TEEEEEEEEE輸出需求輸入需求輸出方案輸入決定改善心智模式團隊學習系統(tǒng)思考自我超越共同愿景70%70%70%70%70%70%34.3%34.3%執(zhí)行反饋學習之輪第24頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四學習智障局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極專注于個別事件煮青蛙從經(jīng)驗中學習的錯覺管理團體的迷思第25頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

戴明博士曾經(jīng)說過“我們組織中面臨的90%的問題都是和人的問題，諸如交流和情感相關?！蔽覀冋J識到實際上98%的問題是由我們的觀點，情感和心智模式造成的。

第26頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四上下同欲相互協(xié)作處理復雜實現(xiàn)企業(yè)卓越績效目標的核心能力第27頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四團隊學習實驗室方式團隊學習實驗室是結合實際項目,運用系統(tǒng)實施流程,(質量改進),設計學習的環(huán)境和行動的環(huán)節(jié),在學習的環(huán)境中運用有效學習(五項修煉)的方法充分分享\反思，在行動實施的過程中充分執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標的方法。第28頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四學習實驗室流程與輔助工具項目團隊評估會議啟動

跟進

總結與回顧交流

進度分享支持團隊第29頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

內容目標項目團隊會議了解“學習實驗室”方法、流程獲得并確認項目成員的承諾制定項目進度時間表決定TLL（學習實驗室）啟動時間項目交流會議獲得未參與項目人員的支持TLL啟動工作坊學習實驗室方法培訓制定項目愿景和跟進會議的時間表與支持團隊交流,和管理者的交流完成最初的CAEM圖形成首次TAM任務表TLL跟進會議項目階段性推進輔助學習型組織工具結合實踐的使用改善的交流項目績效團隊學習力增強變革與推進工作坊項目階段性進展匯報項目關鍵點的研討進一步推廣的計劃評估會議啟動

總結與回顧交流

進度分享第30頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四訓練內容卓越績效能力五項修煉系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智、團隊學習、共同愿景（因果環(huán)路圖、團隊任務矩陣、系統(tǒng)基模、左手欄、PDM、VDM、推論階梯、主張與探詢等工具）卓越績效職業(yè)能力修煉問題解決流程、有效溝通、質量改進流程、卓越執(zhí)行力、客戶滿意崗位能力差距學習方案實施

第31頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四案例分享

TCL團隊學習實驗室試點項目

第32頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四項目名稱提升TCL手機北京分公司市場份額2%

提升TCL手機北京分公司排名為期6-9月第33頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四提升區(qū)域銷售市場份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對策分工團隊協(xié)作矩陣推進小組分析TLL激情、快樂、專業(yè)、高效群策群力集思廣益教練組會議一階段成果會議二階段展開第34頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四形成共同愿景第35頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四TLL北京辦區(qū)域市場占有率提升項目啟動工作坊

我們的愿景

因果環(huán)路

問題對策分工

團隊協(xié)作矩陣

推進組分析時間：2005年4月29日第36頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四第37頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四項目團隊成員對項目目標從服從到承諾

團隊對集體的共同愿景進行了主動性的承諾。承諾的結果為如下圖，充分展示了大家的信心和熱忱。6數(shù)量狀態(tài)描述524301層級21351000一往無前竭盡全力熱情投入按章辦事一撥一動無所謂不干第38頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

第39頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四第40頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四提升區(qū)域銷售市場份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對策分工團隊協(xié)作矩陣推進小組分析TLL激情、快樂、專業(yè)、高效

編號問題點問題對策責任人協(xié)作人12345678國包機型對渠道的傷害重新規(guī)劃國包渠道與產品結構,加強對國包的掌控力擬定對地包造成傷害問題的解決方案,并上報總部獲支持向總部申請?zhí)峁┎糠仲Y源,解決渠道問題重新修正銷售政策,并設計對應模型建立與市場人員共同設計銷售政策與價格體系的溝通機制制定分公司定價流程督促地包和辦事處人員進行上柜掃盲工作,提升上柜率建立定期的渠道商溝通對話機制(注:1次/周)實施定期經(jīng)銷商會議(注:1次/月)推動大連鎖直供模式的改革,爭取主推每周一次與大連鎖溝通商討,密切監(jiān)控大連鎖進/銷/存制定《如何獲取大連鎖主推行動規(guī)劃》對大連鎖業(yè)務的權利和責任的重新界定制定地包商業(yè)務人員與公司人員共同培訓計劃開發(fā)相應的課程制定渠道商考核機制，完善渠道商的評估，實現(xiàn)優(yōu)剩劣汰引導地包業(yè)務員加入我司有關市場推廣工作，提升分銷能力設計清晰的渠道供貨模式，并選擇相關成員落實與推進設計“渠道商準入制”，優(yōu)化渠道銷售政策不連貫價格體系設計不合理上柜率不足與渠道商信息共享不足大連鎖供貨及主推力度不足地包商分銷能力不強渠道設計不科學第41頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四提升區(qū)域銷售市場份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對策分工團隊協(xié)作矩陣推進小組分析

使用下面的評分標準，顯示每項任務對產出帶來的影響：

（無效0—4效果明顯）TLL激情、快樂、專業(yè)、高效任務愿景描述：時間責任人產出1、全年銷售240900臺，月均20000臺、日均660臺；2、分公司產品出貨均價1200元/臺以上。3、建設高效能職業(yè)化團隊協(xié)亨、國美、蘇寧“五一”備貨跟進建立每周一次對大連鎖定期回訪制度，密切監(jiān)控大連鎖進/銷/存對大連鎖業(yè)務的權利和責任的重新界定針對大賣場展開KA服務計劃，建立售后綠色服務通道，加強與大賣場的合作開發(fā)導購員培訓教材《促銷寶典》，同時培訓3-5名導購員講師針對中層、職員（銷售主管）、促銷員、經(jīng)銷商實施針對性訓練

根據(jù)總部薪酬體系制定符合分公司實際薪酬制度

4.305.155.155.105.255月5月底陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛張正輝、吳群飛李偉、文鵬莫海峰、李偉莫海峰、趙德軍團隊對信心及戰(zhàn)斗力提升

銷售業(yè)績提升

大連鎖合作改善

組織能力提升44434333333332第42頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四第二部分《團隊學習實驗室》書的內容章節(jié)及模塊組成介紹模擬演練（1個章節(jié)）第43頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四書的組成介紹主體章節(jié)主要工具小圖示含義如何進行-模擬訓練第44頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

獨立反思我會怎么想?為什么我會這么想?究竟我這樣想影響我的什么行為?

觀看錄像頭腦風暴團隊討論達成一致征求意見學習實驗室的頭腦風暴流程錄像播放的主動權由學員自己掌握,引進概念,有案例,幫助大家學習和討論第45頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四PageLeader朗讀他那一頁選擇記錄者選擇計時和觀察的人幫助大家討論引導大家達成一致第46頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

第三部分關于學習輔導員角色與定位能力要求如何培養(yǎng)學習輔導員第47頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四“輔導”的含義

陳述和分析人們如何使用一項具體技能和或幫助人們提高或改善其工作績效的一個過程。第48頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四學習實驗室“輔導”的含義輔導員不會用告訴的方法輔導員是積極傾聽、提出及總結行動過程的藝術。提供機會讓學員自己去發(fā)現(xiàn)把工作的地方作為“課堂”

鼓勵學員去解決問題通過“磨練”去獲取新的技能學習是為了取得績效獲得學習的能力去迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)第49頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四

講座錄偈像案例指定教材工作說明遠程學習小組示范小組討論案例教學角色扮演沙盤活動情境輔導啟發(fā)式學習事實以學生為中心以老師為中心非告知告知第50頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四TutorControl-InvolvementLearnerControl-Involvement老師控制學員控制第51頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四輔導形式IdentifyingtheProblemFindingtheBestSolutionCoachCoachCoachCoachLearnerLearnerLearnerLearnerADCBDirectiveNon-Directive告知型非告知型尋求最好的方案找到問題第52頁，共60頁，2023年，2月20日，星期四輔導員的角色教練不會用告訴的方法

而是用自己的經(jīng)驗