《激勵管理技巧理論》

第一節(jié)激勵理論概述第二節(jié)需求理論第三節(jié)認知過程理論第四節(jié)激勵的管理計劃精選ppt范例：友誼卡片公司1986年，迪娜?愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計專長來制造和銷售賀卡。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日，迪娜的公司僅有12名員工，但年均利潤已超過10萬美元。1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實施三天周末制一個月后，一位迪娜最信賴的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20％。對于她自己來說，如果年收入已達35000美元，再讓她在錢和休閑時間之間進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為她的員工也會如此。不過，迪娜十分開明，在接下來的大會上她召集了所有員工，問他們：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢，還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？”6只手舉了起來?！岸嗌偃烁敢獾玫姜劷?？”另外6只手舉了起來。精選ppt第一節(jié)激勵理論概述一、激勵、行為和需求二、麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”三、超Y理論和Z理論精選ppt一、激勵、行為和需求激勵的含義為激發(fā)人的動機，誘發(fā)人的行為。激勵是一種力量，也是一個過程。激勵給人以行動的動力，使人的行為指向特定的目標。在管理過程中，對人的行為的激勵，就是通過心理因素的研究，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們貢獻出他們的時間、精力和智力。一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生。得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵的起點。精選ppt二、麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”1、X理論的人性假定2、基于X理論的管理3、Y理論的人性假定4、基于Y理論的管理精選pptX理論的人性假定1、人的本性是好逸惡勞的，只要有可能就會逃避工作。2、人生下來就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心。3、大多數(shù)人缺乏進取心，怕負責任，沒有雄心壯志而寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。4、人們都傾向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看得高于一切。精選ppt基于X理論的管理用強硬的管理方法，包括強迫和威脅、嚴格的監(jiān)督以及對員工的嚴格控制；用松弛的管理方法，包括采取溫和的態(tài)度，順應(yīng)職工的要求和保持一團和氣等。精選pptY理論對人性的假設(shè)1、對人來說，在工作中應(yīng)用體力和腦力如同休息、娛樂一樣自然。2、人們對于自己參與的目標會進行自我指導(dǎo)和自我控制以完成任務(wù)。3、在適當條件下，每個人不但能承擔責任，而且能主動承擔責任。4、大多數(shù)人都有解決問題的豐富的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只能得到部分的發(fā)揮。精選ppt基于Y理論的管理措施1、分權(quán)和授權(quán)。給下級一定的權(quán)力，讓他們能較自由地支配自己的活動，承擔責任，為下級滿足自我需要創(chuàng)造條件。2、擴大工作范圍。為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作。3、采取參與制：鼓勵員工積極參與決策。4、提倡自我評價。通過自我評價承擔更多的責任。精選ppt三、超Y理論和Z理論20世紀70年代初由莫爾斯和洛希提出了“超Y理論”，也稱“權(quán)變理論”。核心觀點是：不同的人在不同的情況和條件下，具有不同的需要和動機，因此，管理方式應(yīng)根據(jù)具體情況而定，不可能有適合于任何時期、任何組織和任何個人的普遍適用的管理方法。日裔美籍教授威廉?大內(nèi)在1981年提出了Z理論。Z理論的三個基本點是：信任、微妙性和人與人之間的親密性，這些都屬于道德的范疇。在Z理論基礎(chǔ)上，威廉?大內(nèi)提出了Z型管理模式（與Z型文化強調(diào)的價值觀差不多）：長期雇傭制，集體主義，平等、和睦和信任的環(huán)境精選ppt第二節(jié)需求理論一、馬斯洛的需求層次理論二、赫茲伯格的雙因素理論三、麥克萊蘭的獲取需求理論四、艾德法的ERG理論精選ppt一、馬斯洛的需求層次理論主要內(nèi)容(1)1、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個層次，分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。2、這五個層次按其重要性逐級上升，形成一個從低級需求向高級需求發(fā)展的階梯。只有當?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，才會有更高層次的需求。精選ppt一、馬斯洛的需求層次理論主要內(nèi)容(2)3、一個人只要存在需求，也就存在激勵的因素；如果一個人沒有需求，也就沒有什么因素能夠去激勵他；如果已經(jīng)被滿足的需求也不再具有激勵作用。4、越高層次的需求，實現(xiàn)的難度越大，滿足的可能性越小。而需求實現(xiàn)的難度越大，則激勵力量也越強。5、一個管理者，應(yīng)該了解每一個下屬的需求層次，以個人需求為基礎(chǔ)進行激勵，即不同的人有不同層次的需求，因此應(yīng)采取不同的激勵方式精選ppt馬斯洛的需求層次(1)生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求精選ppt馬斯洛的需求層次(2)自我實現(xiàn)的需求個人潛力得到發(fā)揮以實現(xiàn)理想和抱負尊重需求自尊、自愛、自豪感、被尊重、地位、權(quán)力、名譽、社會認可社會需求(歸屬需求)歸屬、社會接受、友誼、忠誠、愛情安全需求人身安全、就業(yè)、保障保險、財產(chǎn)安全生理需求生存、生理、衣食住行精選ppt管理者對不同層次需求的激勵措施第一級：生理需求，如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。第二級：安全需求，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級：社會（歸屬）需求，如被邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務(wù)小組、有機會成為委員會委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級：尊重（自尊）需求，如獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務(wù)等。第五級：自我實現(xiàn)的需求，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項目任務(wù)小組、受教育的機會、承擔教學任務(wù)、承擔指導(dǎo)任務(wù)等。精選ppt馬斯洛需求層次理論在我國工商企業(yè)中的應(yīng)用自我實現(xiàn)的需求富有挑戰(zhàn)性的工作；工作中的自主權(quán)；決策權(quán)尊重需求職稱、頭銜；寬大的辦公室；當眾受到稱贊社會(社交)需求上級對下級的關(guān)懷；友善的同事；聯(lián)誼小組與活動安全需求工作與就業(yè)保障；養(yǎng)老保險；醫(yī)療保險；失業(yè)保險生理需求足夠的薪酬；適度的工作時間與舒適的工作環(huán)境；低息住房貸款精選ppt二、赫茲伯格的雙因素理論(1)（1）赫茲伯格修正了傳統(tǒng)的滿意和不滿意的觀點，他認為，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員工帶來滿意的因素才是激勵因素。也因此被成為雙因素理論。精選ppt二、赫茲伯格的雙因素理論(2)保健因素(Hygienefactors)：如果這些因素得不到滿足，會是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會產(chǎn)生不滿意。包括工資、生活、工作條件，與上級、下級和同事之間的關(guān)系等十項因素。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。激勵因素(Motivationfactor)：如果這些因素得到滿足，則會是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會構(gòu)成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。包括工作上的成就感、認可和贊賞、挑戰(zhàn)性、責任感、發(fā)展和成長等六項因素，這類因素多與工作本身有關(guān)。精選ppt激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意精選ppt二、赫茲伯格的雙因素理論(3)（2）不是所有的需求得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調(diào)動。缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強烈的激勵。（3）激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。（4）管理的意義：管理者應(yīng)該滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時為員工創(chuàng)造機會提供激勵因素。這樣的管理才是理想的管理方式。精選ppt范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素90年代初，雪茄生產(chǎn)商專門花錢請人為從事枯燥工作的員工讀故事。在紡織行業(yè)，管理者允許小貓在場地上戲耍。這些都有助于員工驅(qū)除工作煩躁感。90年代，感到煩躁的員工可以配戴隨身聽，他們說這能使思想放松，更快地度過難挨的工作時間。他們還認為，音樂或肥皂劇不是干擾因素，不會影響工作績效。精選ppt范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素一些管理者認為隨身聽會干擾員工的注意力和互相交流，因此禁止員工工作時聽隨身聽。但是其他管理者卻認為這是有益的。第一銀行的一位主管研究了人們工作方式的發(fā)展周期，并認為隨身聽能夠提高員工的注意力和工作質(zhì)量。一項對一家醫(yī)學設(shè)備生產(chǎn)工人的裝配線工人進行的研究發(fā)現(xiàn)，耳機對工作績效沒有影響，人們帶耳機工作會帶來更高的工作滿意度。精選ppt范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素其他人則對工作中在聊天室浪費時間，參加其他沒有工作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)活動以及玩電腦游戲產(chǎn)生了厭倦。在一家核電廠，員工們迷上了多人聯(lián)網(wǎng)游戲“世界末日“。信息技術(shù)管理者聲稱安全問題并未直接受到影響，但“世界末日”文件太大，減緩微機網(wǎng)絡(luò)的運行速度。精選ppt范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素有些員工在工作中做這些事情，有些在吃午飯時，還有些在打電話時。PG&E公司相信它的員工在工作時訪問的網(wǎng)址中有60％－70％與公司業(yè)務(wù)無關(guān)。一些公司對此采取懲罰措施?？ǚ蛞曨l公司安裝了一個系統(tǒng)來防止員工訪問與他們的工作無關(guān)的國際互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址。公司信息部門主管說：“我們到這里是為了工作，而不是個人娛樂?！迸c此同時，各地的員工們正在尋找各種手段來避免管理者的監(jiān)督和控制。老板不要(Don’sBoss)網(wǎng)頁提供了一些諸如“秘密沖浪：關(guān)于如何一邊在網(wǎng)上遨游，一邊讓旁人看起來卻是在忙于工作的秘訣和技巧”的文章。精選ppt范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素一些管理者聲稱這些事情降低了公司的生產(chǎn)率，一些認為沒有影響，而還有一些則主張員工每工作一段時間就需要休息一下。許多主管也做同樣的事情，然而一些主管還是堅持認為一旦抓住那些在工作時做這些事的員工就解雇。對此你怎么想？這些事情與工作設(shè)計、激勵和工作滿意度有何關(guān)系？精選ppt三、麥克萊蘭的成就需要理論(獲取需求理論)（1）人的生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有三種，即成就需要、權(quán)力需要和合群需要。其中，成就需要的高低對人的發(fā)展和成長起著特別重要的作用。（2）成就是追求卓越、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力，成就需要強烈的人具有三個主要特點：(a)喜歡擁有能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境；(b)既敢于冒險，又能以現(xiàn)實態(tài)度對待冒險；(c)強烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，也就是強烈要求其成就被承認。精選ppt（3）有一半成功的機會往往最能激勵人們?nèi)ト〉贸删?。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會激勵人們?nèi)ト〉贸删汀Ｒ虼?，追求成就的行為取決于三個因素：第一，動機強弱（如害怕失?。?；第二，期望的大?。ㄈ缡〉目赡苄源笮。?；第三，刺激性價值（如失敗的損失程度）。（4）成就需要強烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵，事業(yè)心特別強，外在激勵對其作用相對較小。這樣的人對任何企業(yè)、任何國家都非常重要。三、麥克萊蘭的成就需要理論(獲取需求理論)精選ppt關(guān)于成就需求和工作績效的關(guān)系的研究結(jié)論第一，具有高成就需求的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。當具備了這些特征，高成就需求者的激勵水平會很高。第二，具有高成就需求的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大型組織中。高成就需求者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。第三，人際關(guān)系需求和權(quán)力需求與管理者的成功有密切關(guān)系。最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需求和低人際需求。第四，已經(jīng)有成功的辦法可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需求。培訓(xùn)者指導(dǎo)個人根據(jù)成就、勝利和成功來思考問題，然后幫助他們學習如何通過尋求具有個人責任、反饋和適度的冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。精選ppt四、艾德法（奧德弗）的ERG理論（1）奧德弗將員工需要分為三類，即生存需要(existence)、相互關(guān)系需要(relatednessneeds)和成長需要(grouthneeds)，把這三種需要的首個英文字母連接起來就是ERG，因此稱為ERG理論。（2）各個層次的需要受到滿足越少，則這種需要越為人們所渴望；較低層次的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要；如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層次需要的滿足。精選ppt四、艾德法（奧德弗）的ERG理論（3）上述三種需要之間沒有明顯的界限，它們是一個連續(xù)體而不是層次等級。它既可能“滿足－上升”而且也可能“挫折－倒退”。也就是說，在任何時間內(nèi)，人可以由一個或一個以上的需要發(fā)生作用，由低到高的順序并不一定嚴格，可以是依次上升，也可以是越級上升，還可能先滿足了上層需要之后再得到低層次需要的滿足。精選ppt第三節(jié)認知過程理論一、亞當斯的公平理論二、期望理論三、強化理論精選ppt范例：當耐利公司當耐利(Donnelly)公司是美國汽車制造廠玻璃制品的主要供應(yīng)商，比如，控制著90％以上的汽車后視鏡的市場。關(guān)于當耐利公司，有趣的是它曾被描述為可能是美國“最民主的公司”。很難找到這樣一個組織：一般員工能夠?qū)菊弋a(chǎn)生直接影響。公司具有完善的3個層次系統(tǒng)來解決存在的差異及制定所有的員工政策和指導(dǎo)方針。第一個層次是工作團隊。當耐利的每一個員工，不論在工廠還是在辦公室，都屬于一個工作團隊。這些團隊選舉代表進入第二層次的公平委員會。這些委員會每月召開一次會議解決爭議和解釋人事政策。這些委員會同樣也選舉代表進入當耐利委員會，這個委員會是第三個層次也是最高層次。在它的15名委員中，包括公司高級管理團隊的一名代表。委員會對公司政策作最后決策，甚至就年薪和福利待遇事宜向公司董事會提出建議。當耐利在實行真正的工作場所民主。委員會不只制定主要的規(guī)則，對所有的決策還必須達成一致意見，以免導(dǎo)致群體分裂。所有員工都參與決策顯然是費時的。例如，委員會最近花了3個月時間研究毒品監(jiān)測問題。但是公司致力于工作場所的民主，堅信收益遠遠超過成本。當耐利的員工參與活動不僅僅停留在參與決策上，員工還參與公司的獎金系統(tǒng)。一旦公司的投資回報率達到5.2％，所有員工都能得到季度獎金。在過去7年間，這些獎金最低為1％，最高為7％。當耐利致力于創(chuàng)建一個這樣的組織：尊重和聽取員工的意見，提供全面參與，所有人都是公平的，允許每個人分享公司的成功。盡管工作場所的民主不利于管理者以更傳統(tǒng)和專制的方式經(jīng)營公司，但對當耐利卻是有效的。盡管它的主要客戶－汽車制造廠－最近幾年解雇了數(shù)以千計的員工，但當耐利卻在不斷發(fā)展壯大。1985年以來，銷售量增長了兩倍，員工增長了一倍。精選ppt一、亞當斯的公平理論(1)1、人總愛進行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。2、人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(付出、投入)的比例。報酬包括收入、晉升機會、假期、各種津貼等貢獻則包括時間、精力、經(jīng)驗和能力等精選ppt公平理論覺察到的比率比較(A為某員工,B為參照對象)員工的評價所得A

所得B付出A付出B不公平(報酬過低，不滿意)所得A

所得B付出A付出B公平(滿意)所得A

所得B付出A付出B不公平(報酬過高，樂于接受)精選ppt一、亞當斯的公平理論(2)3、比較的結(jié)果有三種情況第一種是自己的報酬與貢獻的比例比別人低，感到極度不公平；第二種是雙方報酬與貢獻的比例相當，感到得到了公平的待遇；第三種是自己的報酬與貢獻的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當然，對方就難以接受了。精選ppt一、亞當斯的公平理論(3)4、公平比較的對象(參照對象)一般有四種類型(1)自我－內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進行比較。(4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學等。精選ppt一、亞當斯的公平理論(4)5、當員工感到不公平時，通常會采取的行動有（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量）（3）改變自我認知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作）精選ppt關(guān)于公平理論的進一步研究結(jié)論1、在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。2、不是所有的人都對公平敏感。3、公平不僅僅是分配公平(distributivejustice)，即個人之間可見的報酬的數(shù)量和質(zhì)量的公平，其實質(zhì)是著眼于分配結(jié)果的公平；而且也應(yīng)是程序公平(proceduraljustice)，即用來確定報酬分配的程序的公平，其實質(zhì)是著眼于機會和過程的公平。精選ppt公平理論對管理人員的意義1、管理人員應(yīng)該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對各種報酬的主觀感覺。2、為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標準。3、要達到理想的激勵作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標準。4、管理人員應(yīng)準備下屬可能因為感到不公平而做出的負面效應(yīng)。這時應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。精選ppt范例：首席執(zhí)行官的報酬是公平的嗎？在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（CEO）的年均薪金水平是普通藍領(lǐng)工人薪金的160倍，有人認為，這反應(yīng)了環(huán)境影響下的價值規(guī)律，各企業(yè)急需高質(zhì)量的CEO人才，但這部分人才的數(shù)目卻相當少。一些人認為CEO的年薪應(yīng)為100萬美元甚至更多，這才可能補償從事這種工作的人們所擔負的巨大責任和壓力。而這種七八位數(shù)的年薪收入能夠激發(fā)CEO和CEO后備隊伍的巨大潛能，他們會對企業(yè)的年終收益造成影響。批評家們指出美國CEO收入的天文數(shù)字使得他們“過分貪婪”。比如，80年代中期，CEO的薪水猛升了212％，而生產(chǎn)工人的工作卻僅提高了53％。同期，列入標準－普爾指數(shù)的500家公司的每股平均收益僅增加了78％。1990年，CEO的薪水和紅利總額又提高了3.5％，從而達到人均121.4萬美元，其中20名最高報酬的CEO年薪突破了580萬美元。而當年美國大企業(yè)的利潤卻下降了7％。美國CEO的薪水明顯高于其他國家，他們的薪水是加拿大和歐洲同類對手的2倍－3倍。比如，1990年，美國三家超級汽車公司的三位總裁薪金總和為730萬美元，與之相對照，日本三家超級汽車公司的三位總裁薪金總和為180萬美元。批評家指出，美國的這種薪金政策導(dǎo)致了一些CEO有意挑選值得信任的董事會成員，靠這些人不斷給高級管理層加薪。如果董事會成員不照章辦事，便要冒失去職位的風險。事實上，CEO的身份、威望和權(quán)力在董事會中很有地位。對于CEO所出現(xiàn)的這些問題，是否那些股東和董事會成員也有責任？我們是否還記得UCL公司的總裁沃爾夫？1990年他連同薪水、獎金和股票共得1830.1萬美元，但當年其公司的利潤卻跌落了71％？美國的CEO都很貪婪嗎？這些CEO的報酬是公平的嗎？你的看法如何？精選ppt二、期望理論主要內(nèi)容(1)1、期望理論認為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。2、該理論著眼于三種關(guān)系：A、努力－績效關(guān)系B、績效－獎勵關(guān)系C、獎勵－個人目標關(guān)系；所以，激勵力＝ABC精選ppt個人努力個人績效組織獎勵個人目標ABCA：努力－績效關(guān)系B：績效－獎勵關(guān)系C：獎勵－個人目標關(guān)系A(chǔ)、努力－績效關(guān)系：個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。B、績效－獎勵關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。C、獎勵－個人目標關(guān)系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。精選pptA、努力－績效關(guān)系個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。（員工付出努力后可以達到理想工作表現(xiàn)的預(yù)期）即如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？由于一個人的績效除開受到自身努力的影響外，還受到其他因素如員工的能力、上司和同事的支持、環(huán)境的變化等，所以努力不一定就能取得好的績效。只有當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他才會受到激勵進而付出更大的努力。精選pptB、績效－獎勵關(guān)系個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。（員工對于達到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報酬的預(yù)期）即如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？許多員工可能認為，組織的獎勵，除了基于績效，可能還要考慮其他因素，如資歷、合作性、巴結(jié)上司等。只有當員工認為良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、晉升等，他才會受到激勵進而付出更大的努力。精選pptC、獎勵－個人目標關(guān)系組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。（影響員工在工作上努力的因素是他們對各種獎賞的價值觀）即如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？根據(jù)每個員工的個人需要設(shè)置獎勵是十分重要的。如果一個管理者認為所有員工都想得到同樣的東西，那么他就犯了一個大大的錯誤。只有當員工認為組織獎勵和回報會滿足他的個人目標時，他才會受到激勵而付出更大的努力。精選ppt二、期望理論主要內(nèi)容(2)3、期望理論認為對員工的激勵力的大小是由A、B、C這三種關(guān)系（因素）共同決定的，三種關(guān)系或因素缺一不可。只要三種關(guān)系中的某種關(guān)系員工感覺不滿意，員工都缺乏努力工作的激勵。精選ppt期望理論對管理人員的意義1、在提高員工對達到良好的工作表現(xiàn)的預(yù)期方面，上司可以在聘請員工時選擇有能力完成工作的人。2、在員工工作前，向員工提供適當?shù)挠?xùn)練。3、在員工工作時，向他們提供足夠的支持。4、在提高員工對得到適當?shù)幕貓蟮念A(yù)期方面，上司應(yīng)盡量做到以工作表現(xiàn)來分配各種報酬，并向員工清楚解釋各種回報的原則和方法，在分配報酬時應(yīng)公正。5、上司應(yīng)盡量了解各員工不同的需要并盡量向各員工提供他們認為重要的回報。精選ppt三、強化理論1、強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。2、強化以改造行為通常有四種方法，可以單獨使用，也可結(jié)合使用。3、強化的時間安排也會影響職工行為和績效。強化的時間安排大致有兩類：連續(xù)強化和間斷強化。前者指某一個行為每出現(xiàn)一次就給予強化；后者指在某一行為出現(xiàn)若干次后才給予一次強化。精選ppt四種強化方法(1)正強化：通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。(2)負強化：預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當此行為得不到正強化時就會逐漸消失。(4)懲罰：以某種帶有強制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。精選ppt范例：強化理論的應(yīng)用幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個水平。這個簡單的反饋和積極強化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬美元。許多年前對艾默瑞航空貨運公司（現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）的搬運工進行了一項現(xiàn)在看來很經(jīng)典的研究。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費的角度考慮，要求搬運工盡可能使用集裝箱。當要求搬運工回答船運貨物使用集裝箱的比例時，利用率標準的回答為90％，但對艾默瑞的分析發(fā)現(xiàn)集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項反饋和積極強化的方案。每個裝運工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運量，無論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運工計算自己的集裝箱利用率。精選ppt第四節(jié)激勵的管理計劃一、工作內(nèi)容豐富化(Jobenrichment)二、員工參與方案(employeeinvolvement)三、浮動工資方案(variable-payprograms)四、技能工資方案(skill-basedpay)五、靈活福利(flexiblebenefits)六、股權(quán)激勵方案七、激勵員工的其他建議精選ppt范例：林肯電氣公司林肯電氣是一個以克利夫蘭市為基地、雇有2400名員工、90％的銷售額來自弧焊設(shè)備和物資的公司。公司建于1895年，公司傳奇式的利潤分享激勵體系和最后的生產(chǎn)率記錄為制造業(yè)同行所欽羨。林肯的工廠采取沒有最低小時工資保證的計件工資制。工作兩年后，員工有資格參與年終獎金計劃。獎金的決定是根據(jù)一個公式計算出來的，這個公式考慮到公司的總利潤、員工基本的計件報酬和績效評估結(jié)果。這可能是美國制造業(yè)中最有利于工人的獎金體系。在過去55年中，獎金額一直是基本工資的95.5％。精選ppt范例：林肯電氣公司公司有一項1958年制定的職業(yè)保障政策。此后公司沒解雇一個員工。為回報工作的穩(wěn)定性，員工同意公司所做的幾件事。在經(jīng)濟蕭條時期，他們會接受壓縮工作時間的方案，也會接受工作調(diào)動的決定。有時為了維持每周至少30個工作小時的最低工作量，員工甚至會接受調(diào)到報酬低的工作崗位。精選ppt范例：林肯電氣公司你可能會認為林肯電氣系統(tǒng)會吸引優(yōu)秀人才，事實也確實如此。例如，公司最近雇傭了4個哈佛大學的MBA畢業(yè)生準備填充以后的管理空缺。但是，按照公司的傳統(tǒng)，他們也像其他人一樣，從裝配線上的計件工作開始做起。林肯電氣的利潤分紅激勵體系不但給員工也給公司帶來了積極效果。公司的一名執(zhí)行官估計，林肯的總體生產(chǎn)率大約是國內(nèi)競爭者的兩倍。自30年代經(jīng)濟危機以后，公司每年都有盈利，而且從未錯過任何一個季度的分紅；同時，該公司還是美國產(chǎn)業(yè)界員工流動率最低的公司之一。精選ppt一、工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化是指管理者采取多樣化措施使員工的工作更富有挑戰(zhàn)性和成就感，以達到對員工的激勵效果。職務(wù)內(nèi)容擴大則是指職務(wù)工作內(nèi)容有更多的變化，以消除因重復(fù)操作帶來的單調(diào)乏味感。它意味著職務(wù)工作范圍的擴大，只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責任。精選ppt工作內(nèi)容豐富化的基本方法（1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度、接受或拒絕材料等方面，給予工人更多的自由。（2）鼓勵下屬人員參與管理和鼓勵工人之間的相互交往。（3）讓工人對他們的任務(wù)有個人責任感。（4）采取步驟以確保讓職工能夠看到他們的任務(wù)以及對企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面的貢獻。（5）最好在基層管理人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們。（6）在分析和變動工作環(huán)境的物質(zhì)方面，如辦公室或廠房的質(zhì)量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓職工參加。精選ppt二、員工參與含義：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。形式：參與式管理、代表參與、員工股份所有制方案。精選ppt員工參與:參與式管理(Participativemanagement)參與式管理指的是下級分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)的管理形式，即共同決策。適用條件：A、員工必須有充足的時間參與；B、員工參與必須與其利益有關(guān)；C、員工必須具有參與的能力（智力、技術(shù)知識、溝通技巧）；D、組織文化必須支持員工參與。精選ppt為什么管理層愿意和下級分享決策權(quán)？A、不得不分享：當工作變得復(fù)雜時，管理者常常不能了解員工所做的一切，所以參與允許最了解工作的人參與決策，從而形成更加完善的決策。B、參與可以增加對決策的承諾。如果員工參與了決策過程，在實施決策時他們更不可能反對這項決策。C、參與為員工提供了內(nèi)在激勵，會使他們的工作更有趣和更有意義。精選ppt員工參與:代表參與(Representativeparticipation)這種方式指的是，工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進行參與。許多國家尤其是西歐國家都有立法要求公司實行代表參與制度。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與最常用的兩種形式是“工作委員會”和“董事會代表”。精選ppt工作委員會和董事會代表工作委員會(Workscouncils)把員工和管理層聯(lián)系起來。他們是一群被任命或被選舉出來的員工，當管理部門作出人事決策時必須與之協(xié)商。董事會代表(Boardrepresentatives)是進入董事會并代表員工利益的員工代表。在一些國家，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會中有相同的席位。精選ppt三、浮動工資方案(variable-payprograms)計件工資、工資獎勵、利潤分成、獎金和收入分成都是浮動工資方案的具體形式。這些報酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于浮動工資方案不僅僅是根據(jù)工作時間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個人或組織的績效水平。因此，浮動工資是不固定的。浮動工資的吸引力之處就在于這種工資的波動性。精選ppt1、計件工資(piece-ratepayplans)：對工人完成的每一個生產(chǎn)單位付給固定報酬。2、獎金：獎金通常與公司的整體績效情況有關(guān)。3、利潤分成(profit-sharingplans)：是根據(jù)公司利潤制定的某一特定公司來分配報酬，這些報酬可以是直接的現(xiàn)金支付，也可以是股權(quán)，后者尤其針對高層管理者。4、收入分成(gainsharing)：根據(jù)某個群體或個人創(chuàng)造的收入的一定比例支付給群體或個人。精選ppt四、技能工資方案(skill-basedpay)技能工資(skill-basedpay)不是根據(jù)一個人的職稱或職位來確定他的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少技能和能做多少工作來確定。例如，在寶利來公司，一名機器操作員最高的收入是每小時14美元，實行技能工資后，如果他能拓寬技術(shù)面，掌握象材料計算、設(shè)備保養(yǎng)和質(zhì)量檢查這樣的技能，他的收入可增加10％，如果他還能掌握一些他的監(jiān)管者的技能，則收入會更高。精選ppt技能工資的好處A、當員工的技能可互換時填補職位空缺就比較容易。比如，在裁員時就需要更多的多面手而更少的專家。B、由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護”行為。C、技能工資有助于那些面臨最少發(fā)展機會的有抱負的員工滿足其需要。這些人可以在不提升職稱的情況下增加其收入和豐富其知識。D、技能工資可以提高績效水平。精選ppt五、靈活福利(flexiblebenefits)靈活福利允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們的需要和情況的福利。它改變了傳統(tǒng)的“一種福利計劃適用于所有人”的現(xiàn)象。具體操作上，組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費帳目，并為每種福利標明價格。選擇項目包括：便宜醫(yī)療方案，承保項目較少；昂貴醫(yī)療方案，承保項目較多；聽力、牙齒和眼睛保險；假期選擇；一系列的儲蓄和養(yǎng)老金方案；生活保險；大學教育費補償方案；延長的假期。然后員工選擇福利項目，直到他們帳戶中的錢用完為止。精選ppt六、股權(quán)激勵方案1、員工持股計劃(ESOP)：公司員工享有一定的股份以及由這些股份帶來的相應(yīng)的部分權(quán)利。通常的形式：公司員工以參加員工持股會的方式對企業(yè)持股，不允許以自然人方式對企業(yè)持股。員工持股會是公司工會下屬的專門從事本公司員工持股管理的組織。員工持股會負責募集股金，集中管理認購的公司股票或出資證明，辦理和管理員工出資名冊和員工出資卡，辦理員工入、增、減、退資事宜，根據(jù)公司分配方案給員工分紅，參加股東大會，代表對其出資的員工行使表決權(quán)。員工持股會的資金不能進行本企業(yè)以外的其他投資活動。精選ppt2、管理層持股：管理干股

、管理層直接持股

、期股

、虛擬股票

、績效股

、延期支付計劃

、管理層收購（MBO）

精選ppt管理干股指經(jīng)理層免費獲得限制性的股票，在一個指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由支配處理這些股票；指定期限內(nèi)由于自動離職、辭退等非正常原因離開公司時由公司無償收回；在指定期限內(nèi)，享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。這種工具通常只在一些特殊情況下才使用，如公司創(chuàng)建時等。精選ppt管理層直接持股

、期股

管理層直接持股：公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格出售給管理人員。持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限以后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)。期股：管理層以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。精選ppt虛擬股票

、績效股

虛擬