知識(shí)管理下的組織文化及人力資源管理措施之研究報(bào)告報(bào)告

-.z知識(shí)管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究有許多的文獻(xiàn)與研究，甚至于實(shí)務(wù)界人士，都認(rèn)為組織文化是影響知識(shí)管理或知識(shí)分享成效的重大關(guān)鍵。Alavi(1999)針對(duì)知識(shí)管理的應(yīng)用進(jìn)展調(diào)查，結(jié)果顯示組織中共享知識(shí)的經(jīng)歷與知識(shí)管理的成功大局部跟組織文化相關(guān)，故成功的知識(shí)管理必須依賴文化、管理、組織層面上的配合。因此，我們不難理解「組織文化」在知識(shí)管理的成效上，扮演著極重要的角色，此即許多學(xué)者在推行知識(shí)管理的理論及方法之余，仍不忘強(qiáng)調(diào)必須營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理的組織文化的原因，如表一所示，因?yàn)榱己玫慕M織文化才能促進(jìn)公司員工愿意與人分享知識(shí)與經(jīng)歷。是故，組織在推行知識(shí)管理方案時(shí)，首需注意“文化的變革〞，透過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾碇贫人茉斐鲞m合組織知識(shí)管理的文化，然而，也不能忽略了其它相關(guān)影響因素，如高階主管的支持、公司內(nèi)部對(duì)于引進(jìn)知識(shí)管理的根底建立、知識(shí)及成員本身的特質(zhì)等，一個(gè)成功的知識(shí)管理工程是需要各因素間的相互配合。然而終究怎樣的文化才是適合知識(shí)管理的呢.它具有怎樣的特征呢.本文藉由透過(guò)國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)知識(shí)管理公司的個(gè)案研究，了解這些公司在推行知識(shí)管理時(shí)，其組織文化的特色，整理出個(gè)案公司之組織文化特征，如表二所示，并認(rèn)為知識(shí)管理應(yīng)建立起以下知識(shí)導(dǎo)向的文化特征：(一)經(jīng)歷分享的文化所謂的組織文化就是一個(gè)組織內(nèi)成員共享的價(jià)值、信念和實(shí)務(wù)(practice)，它根源于組織的核心價(jià)值，并反映在組織許多可見(jiàn)之處，如：使命(mission)、價(jià)值(values)、哲學(xué)(philosophy)。因此，一個(gè)有知識(shí)分享文化的組織，成員們會(huì)將分享ideas和insights視為理所當(dāng)然的事情，而非被迫去執(zhí)行，他們也會(huì)期望及假設(shè)其它成員會(huì)去分享idea(Schien,1996)。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使公司**間都會(huì)彼此主動(dòng)地分享工作經(jīng)歷，而且如果組織能夠建立起知識(shí)共享的文化，亦可以鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)他人的知識(shí)(廖盈升，1999)。成功的知識(shí)管理首需了解員工，并透過(guò)組織文化的改造，以轉(zhuǎn)移員工的心智模式(mindest)，培養(yǎng)「知識(shí)分享」的文化，將知識(shí)分享融合在整個(gè)組織流程中以釋放組織中的人力潛能(游玉梅，1999)。(二)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化Kimball(1998)在研究知識(shí)工作者的學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)組織文化會(huì)影響個(gè)人的學(xué)習(xí)，故組織在推行知識(shí)管理時(shí)，須要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化，另外，如果組織文化是不容許有多元意見(jiàn)的話，則會(huì)降低員工們的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)，反之，在一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)信息傳送開(kāi)放且老實(shí)的環(huán)境則學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)較高。而如果組織想要有一個(gè)創(chuàng)新的文化時(shí)，則組織必須承受員工的試誤，鼓勵(lì)員工多嘗試，不要有錯(cuò)就責(zé)備，須具備有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，如果組織可以建立起一種學(xué)習(xí)變化的文化，將變化視為是好的，可以防止未來(lái)不可預(yù)知的沖擊，強(qiáng)調(diào)啟發(fā)式的學(xué)習(xí)，而不是被動(dòng)式的教育，則比擬會(huì)有知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)生的可能。(三)信賴與合作的文化KM的成功是要注意到它內(nèi)在的精神，假設(shè)只是一味模仿、移植別人(競(jìng)爭(zhēng)者)既有的制度，KM是不會(huì)成功的，學(xué)到的也只是外顯知識(shí)的局部，真正重要的哲學(xué)、價(jià)值及無(wú)形的知識(shí)資產(chǎn)并未學(xué)到，故組織必須要能支持、創(chuàng)造出信賴的環(huán)境，有開(kāi)放的溝通及賦權(quán)給員工，建立起合作、互相學(xué)習(xí)的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團(tuán)隊(duì)合作中獲得滿意，如果你組織內(nèi)的員工不會(huì)覺(jué)得害怕合作或彼此競(jìng)爭(zhēng)，則較易執(zhí)行將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，但太過(guò)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)混淆了鼓勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)(Pfeffer&Robert,1999)，而組織能否建立員工愿意分享知識(shí)的環(huán)境，關(guān)鍵在于互動(dòng)學(xué)習(xí)的培養(yǎng)，故組織應(yīng)透過(guò)各種機(jī)制與途徑，鼓勵(lì)經(jīng)歷的交流，建立信任與合作，重塑人性關(guān)系。(四)創(chuàng)新與支持的文化由于多數(shù)的人都視知識(shí)為權(quán)力的來(lái)源，而且傳統(tǒng)上，獎(jiǎng)勵(lì)大多是提供應(yīng)有表現(xiàn)的個(gè)人，造成員工將自己的創(chuàng)新意見(jiàn)視為自己的資源，而不愿與他人分享。因此，組織必須提供知識(shí)創(chuàng)造與分享的獎(jiǎng)勵(lì)與誘因，支持員工從事知識(shí)創(chuàng)新的工作，使員工有時(shí)間去做知識(shí)管理，提供員工足夠的資源，如技術(shù)工具、指導(dǎo)或?qū)I(yè)的技術(shù)。另外，公司的主管們也必須愿意承受新觀念與新事物，且愿意承當(dāng)員工創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，如此才能鼓勵(lì)員工具備有承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)機(jī)立斷的膽識(shí)，而員工也會(huì)因此而比擬主動(dòng)地提供工作意見(jiàn)及創(chuàng)新的點(diǎn)子。知識(shí)活動(dòng)下的人力資源管理措施對(duì)于以知識(shí)為主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的企業(yè)而言，如何促進(jìn)知識(shí)的吸收、創(chuàng)造、蓄積以及維持，無(wú)疑是最重要的管理活動(dòng)。然而知識(shí)本身具有無(wú)形性，故知識(shí)管理活動(dòng)應(yīng)著重在人力資源，因?yàn)槿肆榻M織核心的策略性資源，其本身所具有的內(nèi)隱性知識(shí)，不假設(shè)外顯性知識(shí)可透過(guò)信息系統(tǒng)加以儲(chǔ)存與管理，故人力資源管理者在知識(shí)管理上扮演著非常重要的角色。Roberts(2000)認(rèn)為科技并不能解決組織對(duì)于分享知識(shí)的抗拒，因?yàn)樵诖缶植康慕M織里，知識(shí)仍然是權(quán)力的來(lái)源，分享知識(shí)就像放棄權(quán)力，如果沒(méi)有任何鼓勵(lì)措施去促使員工分享知識(shí)，員工仍會(huì)不愿意和他人分享所知，既然HR人員的工作會(huì)影響到訓(xùn)練、改變管理、報(bào)償和誘因方案，則他們應(yīng)該可以幫助組織去促進(jìn)及獎(jiǎng)勵(lì)員工分享知識(shí)，故HR人員應(yīng)該去參與KM的工作，因?yàn)镵M會(huì)使得人力資本的使用更有效；由此可知人力資源管理者實(shí)不應(yīng)在知識(shí)管理上缺席。人力資源管理，在過(guò)去被稱做人事管理，現(xiàn)在由于企業(yè)對(duì)組織中的人力資源愈來(lái)愈重視，而人力資源管理者的工作亦不再局限于傳統(tǒng)的人事行政工作，處于被動(dòng)的、聽(tīng)命行事的地位，如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視，人力資源的管理者，更應(yīng)提升自己的角色定位于策略提供者的效勞角色，主動(dòng)配合組織的策略，進(jìn)展人力資源管理的規(guī)劃與活動(dòng)。由過(guò)去文獻(xiàn)整理，可以發(fā)現(xiàn)HR對(duì)KM的各項(xiàng)活動(dòng)有重要助益，可參考附錄一。以下便就選才活動(dòng)、用才活動(dòng)、育才活動(dòng)、留才活動(dòng)及晉才活動(dòng)五個(gè)方向，來(lái)說(shuō)明組織如何透過(guò)人力資源管理的功能來(lái)促進(jìn)組織的知識(shí)管理，建立知識(shí)管理的環(huán)境，塑造適合的文化。(一)選才活動(dòng)1.需考量員工目前的能力組織可以藉由在工作面談中告知來(lái)應(yīng)征工作的員工，目前組織所使用的知識(shí)系統(tǒng)工具，并且告知他們此工具已成為標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練課程的最大的一部份，每個(gè)新進(jìn)者都須知道要如何使用此工具，然后選擇雇用一個(gè)愿意使用此系統(tǒng)工具的人，并且也須雇用專業(yè)人才去管理及更新此系統(tǒng)(Koudsi,2000)。另外，組織也可透過(guò)直接買下(亦即挑選)擁有組織所需知識(shí)的人員或注重雇用多樣性技能的人才(楊清閔，2000；Pfeffer,1999)。2.重開(kāi)展?jié)撃芙M織在雇用員工時(shí)，需以組織面的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為依歸，著眼于員工未來(lái)的潛能開(kāi)發(fā)，選擇一個(gè)是否愿意學(xué)習(xí)的人(尹哲庸，1998；段世龍，1998)。3.具備多元的能力組織可以透過(guò)雇用不同背景的人，來(lái)使組織中存有多元化的意見(jiàn)，進(jìn)而刺激新的想法與創(chuàng)意，促使知識(shí)創(chuàng)新的發(fā)生。(二)用才活動(dòng)1.授權(quán)賦能為了有助于組織從事知識(shí)管理，組織必須交付員工具挑戰(zhàn)性的任務(wù)、并施予訓(xùn)練。Nonaka&Takeuchi(1995)認(rèn)為自主權(quán)可以增加成員自動(dòng)創(chuàng)造新知識(shí)的動(dòng)機(jī)，因此企業(yè)在情況許可下，所有組織的個(gè)別成員均應(yīng)被賦予自主行動(dòng)的權(quán)力，讓員工及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)享有自主權(quán)，將可增加員工創(chuàng)造新知識(shí)的動(dòng)機(jī)，促使富有原創(chuàng)性的觀點(diǎn)從具自主性的個(gè)人身上釋放出來(lái)，擴(kuò)散到小組之間，甚至成為產(chǎn)品創(chuàng)新概念的來(lái)源。因此，組織在用才方面，須秉持授權(quán)賦能的理念，藉由以組織績(jī)效為根底來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)成員，給予他們職權(quán)讓他們可以做一些影響重要結(jié)果的決策，如此的賦權(quán)增加了信息與知識(shí)的分享，使得成員能對(duì)組織績(jī)效有所奉獻(xiàn)并與組織吸收與處理知識(shí)的活動(dòng)結(jié)合在一起，可落實(shí)邊作邊學(xué)的作法，將用才與育才合為一體，以充份發(fā)揮主要的組織學(xué)習(xí)方式。2.采用工程人力的調(diào)配及跨功能團(tuán)隊(duì)的組成當(dāng)企業(yè)比擬常使用工程小組、團(tuán)隊(duì)合作等方式來(lái)完成工作時(shí)，透過(guò)團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)，會(huì)比擬容易將個(gè)體知識(shí)逐漸擴(kuò)散到參與的成員身上，進(jìn)而擴(kuò)散到整個(gè)組織中。Nonaka(1995)認(rèn)為組織內(nèi)部跨功能、層級(jí)工程小組以及與外界互動(dòng)的共鳴有助于組織內(nèi)隱知識(shí)庫(kù)的創(chuàng)造及蓄積；而Greengard(1998)也認(rèn)為藉由將相關(guān)人員組成跨功能團(tuán)隊(duì)，去規(guī)劃出知識(shí)地圖，可以使大家據(jù)此找到他們所需要的知識(shí)。(三)育才活動(dòng)1.結(jié)合職外訓(xùn)練與職內(nèi)訓(xùn)練，即重視在職訓(xùn)練與師徒制的建立Polanyi(1967)最早提出將知識(shí)分為內(nèi)隱和外顯知識(shí)，其中內(nèi)隱知識(shí)指無(wú)法用文字或句子表達(dá)的主觀且實(shí)質(zhì)的知識(shí)。在人力資源管理理論中曾提到組織可藉由師徒制的建立，來(lái)使組織內(nèi)有經(jīng)歷的人對(duì)新進(jìn)者提供教誨，故企業(yè)可藉此種觀念來(lái)使得組織的內(nèi)隱知識(shí)透過(guò)成員間彼此的教誨，而使得知識(shí)有效被使用及傳遞。另外，人力資源管理亦可透過(guò)培育人才的作法，以職內(nèi)訓(xùn)練和職外訓(xùn)練來(lái)協(xié)助組織知識(shí)管理，職內(nèi)訓(xùn)練方面如：透過(guò)團(tuán)隊(duì)及會(huì)議參與方式的改變，來(lái)促使成員愿意做知識(shí)分享；而在職外訓(xùn)練上，則讓員工有時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)優(yōu)秀人物成功與失敗的經(jīng)歷，并深入了解其它企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，以促使內(nèi)隱知識(shí)的移轉(zhuǎn)(勤業(yè)管理參謀公司，2000)。因此，組織可透過(guò)內(nèi)部訓(xùn)練的方式，將知識(shí)擴(kuò)散的工作正式化，也就是說(shuō)組織可藉由重視教育訓(xùn)練的推動(dòng)以及與用才相配套的學(xué)習(xí)模式，除了在投入方面視組織資源的能量多加考量外，亦應(yīng)透過(guò)外訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)的配合，輔以技術(shù)文件中心的資料推廣，才能確實(shí)將組織中各單位所儲(chǔ)存知識(shí)散布到最需要的單位中(尹哲庸，1998)。2.教育訓(xùn)練的方式，可采用網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練(e-learning)近年來(lái)，在信息科技及共享信息觀念的帶動(dòng)下，在線學(xué)習(xí)的觀念已逐漸取代傳統(tǒng)于教室內(nèi)舉行的教育訓(xùn)練，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)已是人力資源開(kāi)展的重要趨勢(shì)，因?yàn)樵诰€網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)可以充分發(fā)揮組織知識(shí)分享與傳承的效果。在教室中承受講師上課的訓(xùn)練課程已經(jīng)過(guò)時(shí)，透過(guò)e-learning，員工可以直接不受時(shí)間地點(diǎn)的找尋他們所需要的知識(shí)；透過(guò)網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)放空間的討論，可以彼此分享與交流信息；此舉有助于知識(shí)分享、交流、取得及整合出新知識(shí)。另外，員工也可藉此表達(dá)他需要怎樣的課程訓(xùn)練或是將他的知識(shí)奉獻(xiàn)到網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)課(Berry,2000)。因此，組織內(nèi)教育訓(xùn)練部門的成員，必須先了解e-learning或e-training的各種教學(xué)模式，并思考如何實(shí)際應(yīng)用在企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)之中，如此，企業(yè)的人力資源管理才能跟得上時(shí)代的腳步。3.加強(qiáng)職務(wù)輪調(diào)企業(yè)可藉由鼓勵(lì)員工適度地轉(zhuǎn)換工作崗位，去學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的新知與技術(shù)，來(lái)提升員工應(yīng)變能力，而且透過(guò)工作輪調(diào)可培養(yǎng)多樣性技能的人才，而多樣性技能的人才有助于組織知識(shí)的管理(楊清閔，2000)。4.將訓(xùn)練轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工在承受正式訓(xùn)練后，想要把所學(xué)的應(yīng)用到工作中，但可能會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)法完全適用的狀況，此時(shí)員工會(huì)去思考如何改變工作流程以調(diào)解(acmodate)他們新的想法，當(dāng)這些新想法或新的工作流程成形時(shí)，新的學(xué)習(xí)就會(huì)產(chǎn)生(段世龍，1998)。人力資源開(kāi)展就是將訓(xùn)練轉(zhuǎn)成學(xué)習(xí)，因此，身為人力資源管理者就必須去檢視組織內(nèi)的員工是如何學(xué)習(xí)而非只是一味給予員工教育訓(xùn)練的課程，卻未注意到如何使這樣的教育訓(xùn)練具有更大的成果產(chǎn)生，使員工能于承受教育訓(xùn)練后，將所學(xué)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)學(xué)習(xí)與應(yīng)用，以求將組織中人力資本的運(yùn)用最大化。5.定期審核員工能力，并提供所需的訓(xùn)練由于對(duì)知識(shí)工作者而言，并非所有的鼓勵(lì)都與報(bào)酬相關(guān)，工作環(huán)境是否能吸引他們，提供他們工作上必要的支持，也占了很重要的因素。因此，公司必須定期審核這些團(tuán)隊(duì)和人員是否具備所需要的能力，他們需要什么訓(xùn)練與工具來(lái)提升整體工作績(jī)效。一個(gè)整合的知識(shí)管理環(huán)境必須能夠支持協(xié)力合作、有效溝通及知識(shí)累積的程序，為整個(gè)組織創(chuàng)造更多有用的知識(shí)。(四)留才活動(dòng)組織知識(shí)管理在留才方面的作法，應(yīng)視人為知識(shí)資源的中心理念，穩(wěn)固內(nèi)部人力及資源的連系。另一方面，積極打造良好的工作環(huán)境，使人力資源能充份發(fā)揮應(yīng)有的生產(chǎn)力，作法如下：1.設(shè)立適當(dāng)鼓勵(lì)制度人力資源管理者可以在KM中扮演一個(gè)創(chuàng)造誘因及獎(jiǎng)勵(lì)的角色，設(shè)計(jì)適合的報(bào)償及獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，使員工愿意彼此分享知識(shí)，并愿意繼續(xù)留在組織中效勞，以產(chǎn)生及鼓勵(lì)知識(shí)分享。2.藉由薪資制度的設(shè)計(jì)，來(lái)吸引、留住及鼓勵(lì)人才Milkovich&Newman(1996)指出人力資源管理中的薪酬系統(tǒng)具有三大功能：

(1)吸引人才：薪酬系統(tǒng)要能吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)效勞，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要具有「外部競(jìng)爭(zhēng)性」，其薪資水準(zhǔn)必須高于市場(chǎng)水準(zhǔn)或提供比同業(yè)低的底薪但較高的獎(jiǎng)金，才能吸引優(yōu)秀人才參加企業(yè)。

(2)留住人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要能挽留適用的人才，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要具有「外部競(jìng)爭(zhēng)性」和「內(nèi)部公平性」。前者如上所述，后者指的是員工的薪酬是否能反響其工作或技能對(duì)公司的奉獻(xiàn)，當(dāng)員工在外部競(jìng)爭(zhēng)性或內(nèi)部公平性產(chǎn)生不協(xié)調(diào)時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生離職傾向。

(3)鼓勵(lì)人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要能鼓勵(lì)員工發(fā)揮潛能，到達(dá)企業(yè)所預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效或年資的重視，因此，在薪酬設(shè)計(jì)上會(huì)比擬偏向以獎(jiǎng)金、紅利等方式作為人才鼓勵(lì)的方法。3.藉由增加員工對(duì)組織的物質(zhì)及社會(huì)資本的依賴，來(lái)降低核心知識(shí)工作者的變動(dòng)性。對(duì)個(gè)人而言，薪資水準(zhǔn)對(duì)于其工作品質(zhì)扮演重要的角色，假設(shè)覺(jué)得付出的本錢與所得不相稱，知識(shí)工作者將會(huì)換老板，故組織可藉由增加員工的利益，如：薪資、可用資源、課程、休假等，或者使用合伙關(guān)系，或透過(guò)變動(dòng)薪資制度的設(shè)計(jì)，將員工的薪資區(qū)分為固定薪，與另一部份隨著客戶賬單有所不同的薪資，使其退出本錢增加，藉此鼓勵(lì)員工繼續(xù)留在公司。另一方面，由于有時(shí)候人員參加組織的原因之一就是組織可以分享資源，例如：當(dāng)組織將專業(yè)人員集合起來(lái)時(shí)，使人員可以相互學(xué)習(xí)。因此，公司可藉由提供應(yīng)員工信息與知識(shí)，使員工的工作品質(zhì)依賴這些信息與知識(shí)，而有較佳的收入(Bonora&Revang,1991)，來(lái)留住優(yōu)秀的人才。(五)晉才活動(dòng)—績(jī)效考評(píng)與生涯規(guī)劃在知識(shí)管理時(shí)代里，人力資源部門需重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效評(píng)量方法和薪資制度，改變以個(gè)人為評(píng)估和獎(jiǎng)懲對(duì)象的傳統(tǒng)做法，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)創(chuàng)造和分享，不鼓勵(lì)員工躲避冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)員工從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，也就是說(shuō)組織必須將知識(shí)分享成為績(jī)效測(cè)量的一局部，讓員工覺(jué)得知識(shí)分享對(duì)于他們而言是有利可圖的，而且也必須讓成員們感受到組織對(duì)其工作方式的態(tài)度是比擬放任與開(kāi)放的，因?yàn)樽杂傻沫h(huán)境才能有最具創(chuàng)意的員工，另外，亦可透過(guò)將績(jī)效考評(píng)與生涯規(guī)劃制度相連結(jié)，使得員工認(rèn)為假設(shè)其在組織重視的績(jī)效內(nèi)容上努力，可以得到較好的升遷。結(jié)論自1950年代開(kāi)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的形態(tài)十年一變，造成管理典*的轉(zhuǎn)移。麻省理工學(xué)院著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者梭羅，在他的著作?新國(guó)富論?中預(yù)示了「知識(shí)經(jīng)濟(jì)」時(shí)代的降臨；隨著信息科技日新月異地開(kāi)展與全球競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，邁向二十一世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)型態(tài)將如梭羅所預(yù)料，知識(shí)將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的資本。因此，身處瞬息萬(wàn)變的數(shù)字時(shí)代中，如何有效管理組織的知識(shí)以提升個(gè)人及組織知識(shí)的價(jià)值將是當(dāng)今企業(yè)最應(yīng)該重視的管理思潮。因?yàn)?，企業(yè)從事「知識(shí)管理」，可以藉由知識(shí)分享，擴(kuò)大生產(chǎn)力及能量，進(jìn)而經(jīng)過(guò)相互的知識(shí)激蕩，產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)新，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升個(gè)人及組織知識(shí)的價(jià)值，此種知識(shí)累積與創(chuàng)新過(guò)程不斷地循環(huán)下去才是企業(yè)永續(xù)生存的不二法門。因此，本文綜合上述各學(xué)者的論點(diǎn)及見(jiàn)解，針對(duì)時(shí)代的管理趨勢(shì)--知識(shí)管理，提出以下看法提供企業(yè)界管理及學(xué)術(shù)界研究之參考。(一)對(duì)企業(yè)界的建議在變化快速的環(huán)境中，企業(yè)界的HR部門不應(yīng)只是扮演發(fā)薪資、處理行政瑣事的被動(dòng)單位，因?yàn)槿耸墙M織中知識(shí)的主宰，而HR部門又是負(fù)責(zé)組織中人的問(wèn)題，故應(yīng)該挪出更多的時(shí)間與精力，投注在更有價(jià)值的事情上，由過(guò)去研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)愈重視知識(shí)活動(dòng)下的人力資源管理時(shí)，則愈容易形成知識(shí)導(dǎo)向的文化特征(吳淑鈴，2001)；故HR人員應(yīng)掌握時(shí)代趨勢(shì)，引進(jìn)知識(shí)管理的觀念制訂更適切的制度，透過(guò)制度的運(yùn)作來(lái)傳遞組織的價(jià)值觀、信念來(lái)影響員工的行為，進(jìn)而誘發(fā)成員的知識(shí)行為，創(chuàng)造出適合知識(shí)管理的組織文化與環(huán)境。以下將進(jìn)一步說(shuō)明組織文化塑造及人力資源管理措施實(shí)行的方向：1.組織文化塑造的方向組織文化是決定知識(shí)管理能否成功的關(guān)鍵，一個(gè)企業(yè)單是擁有完善的KM系統(tǒng)，卻缺乏適合知識(shí)管理的文化特征，則KM仍無(wú)法順利執(zhí)行，故組織知識(shí)管理除了在硬件環(huán)境-「信息根底建立」的架構(gòu)外，必須更加強(qiáng)軟件環(huán)境-「文化的塑造」。本文整理各學(xué)者看法后，提出適合知識(shí)管理的文化，應(yīng)具備以下特征：經(jīng)歷分享的文化、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化、信賴與合作的文化、創(chuàng)新與支持的文化。此外，企業(yè)除注意上述知識(shí)文化的變革外，亦不能忽略其它組織管理因素的配合，因?yàn)榻M織處于大環(huán)境之中，無(wú)法閉門造車的塑造自身文化，亦要注意外在環(huán)境的變化，故當(dāng)公司汲汲于營(yíng)造適合知識(shí)管理的文化時(shí)，尚須注意本身的企業(yè)特性、組織成員本身特質(zhì)等因素，一個(gè)成功的KM工程是需要各因素間的相互配合才行。2.人力資源管理措施參考作法HR管理者應(yīng)扮演更積極的角色，以整體性及未來(lái)導(dǎo)向的角度來(lái)設(shè)計(jì)人力資源管理制度，將員工視為組織最重要知識(shí)資產(chǎn)的來(lái)源，將KM觀念融入原有的人力資源政策之中，透過(guò)有效的「選、訓(xùn)、用、留」的人力資源政策，將人力資本的潛力發(fā)揮到極致，使組織的知識(shí)資產(chǎn)能有效運(yùn)用與傳承，建議作法如下：

(1)在雇用政策上，更注重員工的開(kāi)展?jié)撃堋⒍鄻踊哪芰εc創(chuàng)新的精神。

(2)教育訓(xùn)練上須配合員工為中心的開(kāi)展，而方式包括以師徒制傳承經(jīng)歷、傳遞組織對(duì)知識(shí)看法的價(jià)值觀