企業(yè)如何有效控制人工成本

企業(yè)如何有效控制人工成本

引言：人工成本的控制是HR管理者最為關(guān)心的問(wèn)題之一。其實(shí)，成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)，關(guān)鍵是如何將每一分錢(qián)花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。從企業(yè)成本控制入手，把人工成本控制放入企業(yè)成本的“大局”之中來(lái)分析，引入了人工成本控制的新思路，逐漸建立企業(yè)人工成本的彈性控制機(jī)制。

一、企業(yè)總體成本控制第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實(shí)際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。具體地說(shuō)，如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這種成本的增加就是值得鼓勵(lì)的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來(lái)看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門(mén)的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

那么，如何確立這個(gè)體系呢？就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。

1、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

對(duì)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行細(xì)化。比如廣告需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？運(yùn)輸需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？除此之外，還對(duì)管理部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)等主要部門(mén)的成本與效益進(jìn)行了梳理。

2、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析

行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨?？?jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。實(shí)際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，而改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，最終就可以確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。第一，與對(duì)手差距不大的環(huán)節(jié)，提高起來(lái)成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對(duì)手差距較大的環(huán)節(jié)，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，要加大投入，爭(zhēng)取形成壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)。這樣，在對(duì)企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實(shí)的成本控制計(jì)劃。

二、企業(yè)總體成本控制第二步：四步執(zhí)行法

1、削減

通常說(shuō)來(lái)，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對(duì)成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過(guò)程所消耗的資源。

消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的第一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的銷(xiāo)售為增值作業(yè)。而大部分的倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除?？梢酝ㄟ^(guò)縮短采購(gòu)時(shí)間和加快交貨時(shí)間來(lái)解決。

2、明確各部門(mén)的成本任務(wù)

公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到每個(gè)部門(mén)頭上。具體做法就是實(shí)行成本倒推，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén)，縱向分解落實(shí)到銷(xiāo)售小組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計(jì)劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較，為此，公司還應(yīng)該專(zhuān)門(mén)組織一個(gè)督察小組，每天對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。

3、精細(xì)化管理

很多優(yōu)秀的管理者都說(shuō)過(guò)，沒(méi)有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用。

我們可以將費(fèi)用分為可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、采購(gòu)、利息、銷(xiāo)售費(fèi)用等)。每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在每周一的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。

為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，財(cái)務(wù)部還需要編寫(xiě)一本工作流程與成本控制手冊(cè)。該手冊(cè)從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對(duì)不要機(jī)械地安排資金，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也可以成為員工工資的一部分。

4、成本管理的提前和延伸

在制訂成本控制計(jì)劃時(shí)，還要樹(shù)立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在過(guò)程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于前端產(chǎn)品選擇及采購(gòu)的成本控制、后端的營(yíng)銷(xiāo)和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén)，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)開(kāi)始，就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。

三、企業(yè)總體成本控制第三步：不可不察的細(xì)節(jié)

1、延長(zhǎng)應(yīng)付賬款期限

賒賬通常被視為現(xiàn)金的來(lái)源，因?yàn)橹灰阍谝粋€(gè)比較合適的期限內(nèi)延長(zhǎng)付款時(shí)間，你就相當(dāng)于有了一筆無(wú)利息的貸款。借此思路，我們可以在勞動(dòng)政策法規(guī)規(guī)定的時(shí)間期限延遲給予員工發(fā)放獎(jiǎng)金、加班工資，對(duì)于各種費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)也可以相應(yīng)的延緩。

2、區(qū)分人工工資與人工成本

兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克?韋爾奇認(rèn)為：支付更高工資的同時(shí)，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長(zhǎng)，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長(zhǎng)，總?cè)斯こ杀鞠鄬?duì)總產(chǎn)值的比例也下降了。

3、做好淡旺季的人資銜接

企業(yè)一般用淡季裁員的方式來(lái)解決人工閑置，并充分利用《勞動(dòng)法》相關(guān)規(guī)定中“以完成某項(xiàng)工作為期限”等依據(jù)，減少裁員所支付的補(bǔ)償費(fèi)用。

4、消除人員重疊

徹底清查公司各部門(mén)間是否職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無(wú)謂的人力成本浪費(fèi)。將相互重疊的職能整合起來(lái)，通過(guò)共享作業(yè)或服務(wù)來(lái)降低人力成本。

四、人工成本的范圍和指標(biāo)體系

人工成本的控制要通過(guò)人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長(zhǎng)狀態(tài)進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制；同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制的對(duì)策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤(rùn)和職工收入實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

1、人工成本的概念及范圍

策上對(duì)比率控制采取相應(yīng)的措施。對(duì)于比率控制較好的企業(yè)，在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上，允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的同時(shí)，保證利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這樣，使企業(yè)人工成本的比率指標(biāo)始終保持在有競(jìng)爭(zhēng)力的水平之上，既有利于人力資源的開(kāi)發(fā)、利用，又能形成良性的經(jīng)營(yíng)循環(huán)。對(duì)于比率失控的企業(yè)，必須使其將過(guò)高的人工成本比率指標(biāo)降下來(lái)，調(diào)整好人工成本與增加值、銷(xiāo)售收入、總成本的比例關(guān)系。加強(qiáng)對(duì)工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人工成本控制指標(biāo)納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)責(zé)任制的考核內(nèi)容，對(duì)人工成本雙向失控的企業(yè)要追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任等等。

3、做好直接人工成本的節(jié)約

在企業(yè)中，直接人工成本的節(jié)約，主要體現(xiàn)在日常生產(chǎn)管理的績(jī)效中。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)量起伏較大的企業(yè)，最好采用正式員工和臨時(shí)員工相結(jié)合的用工制度。正式員工的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)企業(yè)文化有認(rèn)同感，工作情緒穩(wěn)定，對(duì)這部分人員的技術(shù)培訓(xùn)也可以收到長(zhǎng)期的效用；缺點(diǎn)是人員流動(dòng)性較差，相關(guān)的福利成本較高，解雇費(fèi)用高，人員很難隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。正式員工適合于關(guān)鍵崗位和對(duì)于技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)要求較高的崗位，重點(diǎn)培訓(xùn)、穩(wěn)定一定數(shù)量的正式員工，作為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的種子員工，對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作相當(dāng)關(guān)鍵，也是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行直接人工成本節(jié)約調(diào)控的關(guān)鍵。相對(duì)于正式員工，臨時(shí)員工的流動(dòng)性強(qiáng)，解雇成本較低，但是臨時(shí)員工的工時(shí)工資通常卻比正式員工要高，通常臨時(shí)員工適合用于對(duì)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求不高的崗位。企業(yè)可根據(jù)本單位不同的生產(chǎn)變化的需要和人才市場(chǎng)的供給情況，逐漸找到一個(gè)最恰當(dāng)?shù)恼絾T工和臨時(shí)員工的用工比例。靈活而有效地利用正式員工和臨時(shí)員工相結(jié)合的用工制度，可以在產(chǎn)品生產(chǎn)起伏不穩(wěn)定時(shí)，給企業(yè)提供一個(gè)很大的企業(yè)人工成本節(jié)約的空間。

在人員架構(gòu)基本確定的基礎(chǔ)上，如何調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性、提高生產(chǎn)效率，與直接人工成本的節(jié)約調(diào)整對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是同樣重要的。依據(jù)每個(gè)企業(yè)均要生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，我們可以用產(chǎn)品每小時(shí)產(chǎn)生率與工人每人每小時(shí)產(chǎn)出率作為衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)。每日的生產(chǎn)會(huì)議都要對(duì)生產(chǎn)效率考核指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、對(duì)比，分析影響生產(chǎn)效率的因素，查明抑制生產(chǎn)運(yùn)作的瓶頸，并大力地進(jìn)行改良。必要時(shí)，還可會(huì)同相關(guān)部門(mén)一起研究解決方案，指定相關(guān)負(fù)責(zé)人，確定改良目標(biāo)。每周、每月、每季應(yīng)集中各部門(mén)的高層主管人員進(jìn)行集體研究，務(wù)必把保證產(chǎn)品品質(zhì)、科學(xué)節(jié)約成本、提高生產(chǎn)效率及調(diào)動(dòng)一切生產(chǎn)積極要素作為工作宗旨。

此外，為了充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)參與成本節(jié)約的積極性，企業(yè)可逐漸建立一套切實(shí)可行的成本節(jié)約激勵(lì)機(jī)制。設(shè)定生產(chǎn)效率、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品率、材料損耗率的目標(biāo)，將員工達(dá)成率與其獎(jiǎng)金直接掛鉤。利用歷史資料作為基礎(chǔ)，充分與生產(chǎn)員工進(jìn)行溝通，分清責(zé)任歸屬。合理分配成本節(jié)約所創(chuàng)造的內(nèi)部利潤(rùn)，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行成本節(jié)約機(jī)制，尤其是在成本節(jié)約真正達(dá)到良好的效果時(shí)，企業(yè)一定要切實(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，與員工共享管理成果。

4、做好間接人工成本的節(jié)約

一般來(lái)講，企業(yè)在進(jìn)行長(zhǎng)期市場(chǎng)預(yù)測(cè)時(shí)，必須要結(jié)合企業(yè)本身情況，確實(shí)建立起合理的企業(yè)組織架構(gòu)，制定出長(zhǎng)期人員聘用、培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)于不可或缺的職位，可參考市場(chǎng)人力成本狀況，盡量給予長(zhǎng)期福利，甚至高于市場(chǎng)人力成本的報(bào)酬，以達(dá)到為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)之效，避免人員流動(dòng)頻繁所帶來(lái)的額外間接成本。對(duì)于普通業(yè)務(wù)人員，其薪資可以低于市場(chǎng)價(jià)格，但個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金可以大大高于市場(chǎng)價(jià)格。企業(yè)對(duì)其支付的報(bào)酬，主要依據(jù)其個(gè)人貢獻(xiàn)大小，而不是依據(jù)成本節(jié)省額的大小。對(duì)于其他一般職位，可以根據(jù)生產(chǎn)狀況的實(shí)際需求，參考市場(chǎng)人力成本水平，進(jìn)行調(diào)整和確定。另外，加班費(fèi)的控制應(yīng)有相應(yīng)制度，一定要設(shè)定加班事先申報(bào)和事后核準(zhǔn)，并結(jié)合最高加班時(shí)數(shù)的限額，對(duì)間接人工的加班費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格管控。

在經(jīng)濟(jì)境況不佳的時(shí)候，企業(yè)往往要進(jìn)行裁員以實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，這時(shí)有的企業(yè)會(huì)走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)：從人力成本較高的員工進(jìn)行裁員，以達(dá)到最快的成本節(jié)約目的。其實(shí)如果這樣做，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)之后，為了達(dá)到同樣的工作效力，可能會(huì)為此付出更高的人工成本！所以，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)真正需要裁員時(shí)，應(yīng)該充分考慮到員工的成本與貢獻(xiàn)比率，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期對(duì)人才的需求，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行必要的裁減，而不應(yīng)是僅僅為了在短期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約，去犧牲長(zhǎng)期的成本效益。

5、加強(qiáng)人工成本的彈性控制

加強(qiáng)彈性控制，保持人均人工成本增長(zhǎng)低于人均增加值及人均銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)幅度，使人工成本與產(chǎn)出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問(wèn)題，也是人工成本控制的最關(guān)鍵的預(yù)警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必然是它為企業(yè)帶來(lái)產(chǎn)出的大小，從企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的角度考察，人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟(jì)效益的高低，人工成本支出的限值必然是收益＞成本。

為加強(qiáng)人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：

①建立企業(yè)人工成本彈性分析與控制體系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不斷提高人工成本管理水平。彈性控制好的企業(yè)，說(shuō)明其對(duì)人工成本的投入帶來(lái)了相應(yīng)的產(chǎn)出效益，是增收增效的人工成本，既提高了職工收入，調(diào)動(dòng)了勞動(dòng)者的積極性，又使企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益有了提高，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。人工成本彈性失控的企業(yè)要進(jìn)行因素分析，尋找失控的具體原因進(jìn)行改進(jìn)。有的企業(yè)在人均人工成本增長(zhǎng)的同時(shí)，人均增加值、人均銷(xiāo)售收入、人均總成本也有所增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)幅度卻低于人均人工成本的增長(zhǎng)幅度。說(shuō)明在對(duì)人工成本投入的過(guò)程中，并未帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，也就是人工成本的相對(duì)投入量過(guò)高，這就需要企業(yè)在今后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，結(jié)合人工成本的彈性控制體系，采取相應(yīng)措施，進(jìn)一步減少無(wú)效的人工成本消耗，以利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

②從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上找途徑，增加產(chǎn)出，即增加值與銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)。例如開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大銷(xiāo)售額，擴(kuò)大高增加值產(chǎn)品的生產(chǎn)；加大科技投入，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，采取有利的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，增加產(chǎn)品中的科技含量等。

③加速轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，加強(qiáng)集約型經(jīng)營(yíng)，不斷提高生產(chǎn)技術(shù)水平，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低單位產(chǎn)品的人工消耗，降低產(chǎn)