論中小企業(yè)如何吸引人才

-.z論中小企業(yè)如何吸引人才前言在中小企業(yè)的生存與開展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實(shí)力吸引各種人才,中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)*化、培訓(xùn)和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。為了獲得長期生存與持續(xù)開展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)開展戰(zhàn)略的核心。則，中小企業(yè)在吸引和留住人才方面存在那些缺乏之處呢.一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的優(yōu)勢、劣勢分析〔一〕劣勢1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大局部的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)開展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)。2、行業(yè)分布廣，但地域性強(qiáng)。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動*圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氣氛，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。3、個(gè)體對企業(yè)的奉獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個(gè)職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)展生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個(gè)體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的開展更多地依靠每個(gè)人的能動性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有方案地引進(jìn)人才。4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建立，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因?！捕硟?yōu)勢雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能防止的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有對環(huán)境反響靈敏、開展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的開展的時(shí)機(jī)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長，表達(dá)自己的能力。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制。二、當(dāng)前我國中小企業(yè)在用人和引人方面存在的問題分析〔一〕企業(yè)人力資源管理根底工作薄弱大多數(shù)中小企業(yè)缺乏中長期人力資源規(guī)劃。大多數(shù)中小企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的方法，無法估計(jì)企業(yè)未來開展對人員的需求，在時(shí)間緊的情況下，甚至降低錄用標(biāo)準(zhǔn)。無疑，這種招聘方式無法到達(dá)滿意效果更談不上為企業(yè)可持續(xù)開展發(fā)現(xiàn)人才和儲藏人才了?！捕橙狈τ行实恼衅阁w系有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低本錢等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時(shí)與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時(shí)間內(nèi)得到人力。于是人資部的招聘人員開場采用多種招聘方法通過各種招聘渠道去招聘人員，因?yàn)榇罅亢啔v的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，這個(gè)過程可能歷時(shí)數(shù)月。這樣招聘人員在整個(gè)過程中可能為填補(bǔ)空缺而疲于奔命。招聘的結(jié)果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的?！踩持行∑髽I(yè)用人存在的誤區(qū)人才高消費(fèi)造成資源浪費(fèi)。不管什么崗位，企業(yè)都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能說明企業(yè)人員素質(zhì)高。如企業(yè)招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學(xué)歷。這就造成了人才高消費(fèi)。這種招聘，外表上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢或由于認(rèn)同這個(gè)企業(yè)也愿意被錄用。但實(shí)際上對個(gè)人、企業(yè)、社會都有所損失。高學(xué)歷者〔相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言〕工作一段時(shí)間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時(shí)人才流動就不可防止。企業(yè)將為高流動率付出人員的重置本錢、時(shí)機(jī)本錢等社會因人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報(bào)，造成巨大的損失。〔四〕中小企業(yè)的勞資關(guān)系問題。中小企業(yè)中勞資關(guān)系存在不平等、不公正、不和諧的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：勞資關(guān)系不規(guī)*、員工利益得不到有關(guān)法律的保護(hù)；違反?勞動法?的規(guī)定，隨意延長員工的工作時(shí)間，經(jīng)?？丝酆屯锨穯T工工資；勞工條件差，工作環(huán)境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要勞動保障方面投入較少?！参濉硾]有建立科學(xué)合理的薪酬鼓勵機(jī)制對企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引開展所需的各類優(yōu)秀人才。對企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和局部中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費(fèi)。三、吸引人才機(jī)制的建立中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手：〔一〕、樹立正確的人才觀念〔1〕從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建立，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的開展。技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個(gè)重要的方面。建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的根本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：1．人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)開展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。2．人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克制狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實(shí)需要的適用人才?！?〕從“人才完美〞到“人才不完美〞由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯(cuò)覺，甚至對人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的開展寄托于個(gè)別的“完人〞或“能人〞身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在*些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點(diǎn)。只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機(jī)制，而不是把企業(yè)的開展寄托于個(gè)別的“完人〞或“能人〞身上。同時(shí)，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念?！?〕轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求〞觀，從人才“需要事業(yè)〞到人才“要事業(yè)，也要生活〞。很多中小企業(yè)認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在方案經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因?yàn)橐磺芯诜桨赴才胖校非笫菦]有用處的。然而，市場經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會對個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量上下已成為社會衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活〞成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財(cái)力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策?！?〕轉(zhuǎn)變使用人才的觀念。雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親〞〞，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用〞、“唯家族成員是用〞，使企業(yè)開展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)－－“親者不任〞；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個(gè)外來和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢〞是不管親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比擬了解包括企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的開展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理本錢?！捕?、建立有效的招聘體系進(jìn)展有效招聘體系的創(chuàng)立并不完全出于招聘工作本身的任務(wù)要求，而是要以組織經(jīng)營開展的戰(zhàn)略為中心、圍繞組織的中短期經(jīng)營目標(biāo)、結(jié)合整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)開展來開展工作。這就要求我們在制定工作目標(biāo)、方法及具體的工作中建立科學(xué)有效、反響迅速、靈活多樣的招聘體系，最大程度保證組織的穩(wěn)定開展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性?！?〕、進(jìn)展工作分析，制定明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書在現(xiàn)在組織的開展中，新的工作不斷的產(chǎn)生，新的生產(chǎn)技術(shù)不斷的出現(xiàn)，組織的內(nèi)外部環(huán)境也在不斷的變化，及時(shí)的工作分析至關(guān)重要。對于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，可以幫助他們了解勝任*項(xiàng)工作所必須的資格條件掌握適時(shí)的崗位變化，并及時(shí)的預(yù)測組織中潛在的人員過?；蛉肆θ狈?。明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實(shí)務(wù)中是重要的依據(jù)，同時(shí)可以減少招聘工作中的盲目性，防止在對應(yīng)聘人員上下條件的把握時(shí)出現(xiàn)隨意性，通過明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個(gè)人條件所吸引，要以職位要求描述為基準(zhǔn)。這是因?yàn)楦哂趰徫灰蟮娜藛T所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時(shí)他們的工作成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結(jié)果無論是對組織還是個(gè)人都會造成很大的損失。所以人們常說：只有找對人才能做好事。一份明確、符合實(shí)際的職位要求描述和工作說明書就是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件?！?〕、開發(fā)合理的組織人力需求變化預(yù)測流程一般來說，人力需求變化的預(yù)測是和組織的開展戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外部環(huán)境相對應(yīng)的，對人力需求的預(yù)測主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造等方面的預(yù)測。有了合理的人力需求變化預(yù)測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時(shí)效，增強(qiáng)對市場和競爭對手的適應(yīng)力，而且能夠幫助組織降低在經(jīng)營開展過程中可能遇到的人力風(fēng)險(xiǎn)，從而提高組織的相關(guān)利益影響組織人力需求變化的因素有：組織構(gòu)造的調(diào)整、市場的供需關(guān)系、產(chǎn)品和效勞的升級換代、組織開展的目標(biāo)規(guī)模、人力的穩(wěn)定性、行業(yè)內(nèi)其它組織的變化等。為了及時(shí)取得這些真實(shí)、準(zhǔn)確、有效的預(yù)測結(jié)果，就必須廣泛地收集影響人力需求變化的各種內(nèi)外資料信息。組織內(nèi)部資料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根據(jù)以上相關(guān)因素開發(fā)合理的預(yù)測工作流程，規(guī)*各部門的預(yù)警機(jī)制和定期報(bào)告〔如市場部提供目標(biāo)市場的變化、市場占有率的增減等定量指標(biāo)的描述〕，加強(qiáng)招聘者和直線經(jīng)理的經(jīng)常性溝通結(jié)合各相關(guān)部門定期提供的資料信息，可獲得一個(gè)比擬準(zhǔn)確、及時(shí)有效的內(nèi)部人員需求信息。在此需要強(qiáng)調(diào)的是：將流程的操作程度作為組織內(nèi)各部門績效考核的一項(xiàng)內(nèi)容是信息獲得必不可少的保證，沒有相關(guān)的績效考核作保證就很難想象可以獲得及時(shí)、準(zhǔn)確的內(nèi)部信息資料。外部信息資料包括的內(nèi)容：國家經(jīng)濟(jì)開展趨勢、本行業(yè)的開展水平和開展趨勢、組織所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展水平和人力資源的供需數(shù)量、國家和地區(qū)公布的相關(guān)法律法規(guī)等，外部資料信息的獲取一般由人資部門負(fù)責(zé)，可采用詢問調(diào)查、文獻(xiàn)調(diào)查、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)、個(gè)人面談等方法。在得到影響人力需求的各項(xiàng)內(nèi)外部原始信息資料后，我們一定要進(jìn)展科學(xué)的加工和提煉，找出有用的信息，刪除無用的資料。對于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利于維護(hù)組織利益、有利于發(fā)揮人力潛能的維度去考量。人力需求變化的預(yù)測流程是建立現(xiàn)代科學(xué)的招聘體系必不可少的重要環(huán)節(jié)，它是從傳統(tǒng)的事務(wù)性招聘：登廣告、打、面談向現(xiàn)代的有預(yù)見性的科學(xué)招聘的轉(zhuǎn)變，是由量到質(zhì)的改變。在人力需求變化的預(yù)測流程實(shí)施和最終結(jié)果得到檢驗(yàn)的全過程中，我們還需要做好事前的評估和事后的反響工作，使預(yù)測流程的操作性更強(qiáng)、合理性更高?！?〕、創(chuàng)立層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法人員的招聘可實(shí)行內(nèi)部招聘和外部招聘。在組織內(nèi)部進(jìn)展招聘可以最大限度的發(fā)揮個(gè)人潛能，提高個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和工作積極性，降低組織的招聘直接本錢。一個(gè)公正、透明的內(nèi)部招聘效勞對于中小型組織的人力選聘具有非常積極的優(yōu)勢。不透明、不合理的內(nèi)部招聘效勞往往會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。內(nèi)部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內(nèi)部予以公布，如BBS、內(nèi)部網(wǎng)、績效評估后的反響會議等，要保證信息在內(nèi)部傳遞的最大化覆蓋。同時(shí)要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時(shí)將應(yīng)聘的積極度和員工或部門相聯(lián)系，在制度上鼓勵員工的應(yīng)聘，把應(yīng)聘者的積極性和個(gè)人開展聯(lián)系起來，這樣在制度上有積極性，同時(shí)也不會傷害員工的自尊心。對于不被選用的員工，要詳細(xì)的說明原因并提出其個(gè)人展望，讓每個(gè)應(yīng)聘員工的整個(gè)應(yīng)聘過程都成為一次提高的過程。當(dāng)內(nèi)部招聘沒有適宜的人選時(shí)可采用外部招聘，尤其是在補(bǔ)充初級職位和獲取具有新技術(shù)、新思想的員工時(shí)更適宜采用。外部招聘的人員來源有職業(yè)學(xué)校、大專院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組織、社會失業(yè)和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的開展，在組織不同的開展時(shí)期即使對一樣的職位要求，人員的來源也是不同的。對于外部招聘有很多的方法可以采用，這時(shí)招聘者還要考慮的是結(jié)果的最大化和本錢的最小化，并且在招聘方法的采用上要和組織文化和組織形象相適宜。在招聘活動中，每個(gè)組織都會有很多方法可供選擇，在信息化高速開展的今天，采用長效、公開、經(jīng)濟(jì)便捷的電子化招聘將是一個(gè)開展方向，但是要防止防止應(yīng)聘者弄虛作假。綜上所述，建立有效的招聘體系其實(shí)質(zhì)就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時(shí)候招聘多少人、怎么樣去招聘適宜的人。在現(xiàn)在的組織中幾乎所有的人都在說：以人為本。其實(shí)強(qiáng)調(diào)以人為本就是科技和知識價(jià)值的表達(dá)，科技的運(yùn)用和知識的創(chuàng)造都離不開人這個(gè)主體，一個(gè)組織如果沒有人文的關(guān)心、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。所以說在組織的不斷開展過程中，以人為本既是組織經(jīng)濟(jì)利益最大化的保證，也是個(gè)體利益最大化的條件。招聘工作任重而道遠(yuǎn)?！踩?、建立完善的培訓(xùn)體系盡管培訓(xùn)是一項(xiàng)重要的人力資源投資，企業(yè)也越來越重視培訓(xùn)工作。但是要想使培訓(xùn)成為一種有效的鼓勵因素，就應(yīng)該盡可能地讓一些有吸引力的培訓(xùn)工程成為一種獎勵，通過這些培訓(xùn)工程的給予來鼓勵員工。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，進(jìn)修已經(jīng)成為許多員工很看重的一個(gè)條件。如果*個(gè)企業(yè)可以給員工提供良好的進(jìn)修培訓(xùn)時(shí)機(jī)，但是薪水比另一家沒有任何培訓(xùn)時(shí)機(jī)的企業(yè)略低，則，許多高素質(zhì)的員工都更愿意去這家有進(jìn)修培訓(xùn)時(shí)機(jī)的企業(yè)。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到開展、得到提高。為了更好地發(fā)揮培訓(xùn)的鼓勵作用，許多企業(yè)開場設(shè)計(jì)出一整套完善的培訓(xùn)體系。當(dāng)今社會日新月異，知識快速更新，一個(gè)剛?cè)肫髽I(yè)的大學(xué)生，兩三年以后其大學(xué)所學(xué)的知識將有一半以上已落后應(yīng)被淘汰。因此，企業(yè)中的各種培訓(xùn)，對于個(gè)人和企業(yè)的長遠(yuǎn)開展起著至關(guān)重要的作用。培訓(xùn)并不是簡單的對企業(yè)員工進(jìn)展授課，而是一個(gè)完善的體系。從培訓(xùn)的內(nèi)容到培訓(xùn)效果的考核到培訓(xùn)的獎罰，每一環(huán)節(jié)都很重要。完善培訓(xùn)體系是一個(gè)企業(yè)自身不斷成長的需要，也是企業(yè)擁有自身開展需要的人才隊(duì)伍的重要保障，同時(shí)也是個(gè)人的職業(yè)生崖規(guī)劃過程中不可或缺的，以滿足人的更高需求。根據(jù)目前公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀，為了讓公司的培訓(xùn)更有效，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來完善培訓(xùn)體系：〔1〕重新設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理流程培訓(xùn)是人力資源管理中的一項(xiàng)職能，企業(yè)培訓(xùn)流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一局部。很多企業(yè)在培訓(xùn)方面缺乏方案性和針對性，主要因?yàn)楣緵]有一個(gè)系統(tǒng)、規(guī)*的培訓(xùn)管理流程。公司在制定培訓(xùn)方案前，要對現(xiàn)有崗位進(jìn)展素質(zhì)〔文化、能力、專業(yè)素質(zhì)〕描述。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗位人員如實(shí)填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，同時(shí)也可作為如何制定培訓(xùn)方案的詳實(shí)依據(jù)?！?〕對培訓(xùn)需求進(jìn)展分析。在企業(yè)的培訓(xùn)中，培訓(xùn)管理人員和直線經(jīng)理必須根據(jù)需要明確培訓(xùn)需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧缺乏造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進(jìn)展哪些培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)。培訓(xùn)需求的來源包括個(gè)人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結(jié)果；而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實(shí)進(jìn)展比擬，確定需要補(bǔ)充的知識和需要提高的技能和能力。在培訓(xùn)需求分析的根底，培訓(xùn)專員根據(jù)培訓(xùn)的緊迫程度、培訓(xùn)難易程度、培訓(xùn)本錢上下等因素，分別列出哪些急需培訓(xùn)、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓(xùn)、哪些可以部門自行培訓(xùn)，以及年度培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算等，制定出年度培訓(xùn)方案?！?〕設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開發(fā)課程體系很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費(fèi)了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對性不強(qiáng)，而且沒有比擬完整的培訓(xùn)體系。因此，我們在實(shí)際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能?？紤]到企業(yè)的開展戰(zhàn)略和客觀實(shí)際，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對不同的崗位設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系：新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工開展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)?！?〕對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)展評估任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)注意到對其效果的評估，評估結(jié)果一定要與員工的切身利益相結(jié)合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結(jié)合。由于培訓(xùn)效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓(xùn)效果的評估十分復(fù)雜，很難用量化的指標(biāo)來衡量。為此，培訓(xùn)與開發(fā)效果評估設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是從過程、方法、行為變化的角度去進(jìn)展評估。行為變化的評估主要考察受訓(xùn)者在參加培訓(xùn)后的一些關(guān)鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓(xùn)過程的評估；方法的評估主要是從評估技術(shù)角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進(jìn)展，并且分別對培訓(xùn)工程負(fù)責(zé)人和受訓(xùn)者進(jìn)展，表達(dá)評估效果的代表性，并且培訓(xùn)效果的評估一定要簡潔務(wù)實(shí)，一針見血。評估的結(jié)果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵，然而對于沒有到達(dá)培訓(xùn)效果的員工，可以為其明確制定培訓(xùn)方案，并告之如果在一定的時(shí)間內(nèi)仍沒有到達(dá)要求，等待他的將是轉(zhuǎn)崗或下崗?！菜摹?、建立科學(xué)合理的薪酬鼓勵制度如果說培訓(xùn)能很好地讓員工為企業(yè)效勞的話，則完善的薪酬體系則能更好的留住人才。可以說，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個(gè)環(huán)節(jié)，一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認(rèn)可，得到較高的收入；另一方面企業(yè)需要降低本錢，追求最大人力資本回報(bào)。如果企業(yè)在薪酬制度中能充分表達(dá)這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入期望—開展的良性循環(huán)；反之，則接踵而至的便是員工的心灰意冷。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬鼓勵機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最正確鼓勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作?！?〕現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)到達(dá)的三個(gè)目的?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)到達(dá)三個(gè)目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，鼓勵員工的工作動機(jī)，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞到達(dá)鼓勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引開展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和局部中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。〔2〕員工關(guān)心薪酬的差異的程度高于關(guān)心薪酬的水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差異的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差異，如何使這種“差異〞既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所承受，而且又表達(dá)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被無視。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正〞原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差異必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及一樣部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使局部員工在比擬中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制*圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)展量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在要做到將“薪〞比心，最重要的一點(diǎn)就是要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅表達(dá)在薪酬水平上，更重要的是表達(dá)在薪酬構(gòu)造上。有競爭力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。其次，要做到將“薪〞比心，還要重視內(nèi)在的報(bào)酬。內(nèi)在的報(bào)酬是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的奉獻(xiàn)等。事實(shí)上，對于知識型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉(zhuǎn)換出來，而讓員工更多地依賴內(nèi)在報(bào)酬。這也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。再次，要做到將“薪〞比心，就要增強(qiáng)與員工的溝通交流，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與員工進(jìn)展相互交流溝通，開放相關(guān)的薪酬信息，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應(yīng)的報(bào)酬。讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)和管理，有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的薪酬制度的形成。在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的局部就是要有一個(gè)公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。在公司制定薪酬、報(bào)酬時(shí)所遵循的原則是“論功定酬〞，也就是員工有時(shí)機(jī)通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的奉獻(xiàn)而獲得加薪。在“論功定酬〞中，對員工進(jìn)展公平、公開、公正的績效評核至關(guān)重要。同時(shí)評估也要因人而異，真正做到“以人為本〞。完善的薪酬體制是公司有效的鼓勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金〞的模式：“底薪〞可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一、根本上差距不大，而“獎金〞可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：首先，這種模式可以滿足人才日常生活的根本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)鼓勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。其次，中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切