12-5.企業(yè)四類發(fā)展手段分析

5.企業(yè)四類發(fā)展手段分析企業(yè)四類發(fā)展手段分析——以日化行業(yè)為例一、四類發(fā)展手段二、南風(fēng)集團(tuán)（奇強(qiáng)）案例三、納愛斯集團(tuán)（雕牌）案例四、立白集團(tuán)案例五、三個案例企業(yè)在細(xì)分市場的比較六、戰(zhàn)略手段的運(yùn)用七、運(yùn)營手段的運(yùn)用八、營銷手段的運(yùn)用九、單一手段運(yùn)用的傾向與風(fēng)險一、四類發(fā)展手段從常用管理手段看，企業(yè)發(fā)展主要有四大類手段（如下圖）：營銷手段。一般包括產(chǎn)品、渠道、價格、促銷、品牌溝通、客戶關(guān)系維護(hù)（營銷執(zhí)行系統(tǒng)）等。運(yùn)營手段。一般包括采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等。戰(zhàn)略手段。一般包括主體類型定位、業(yè)務(wù)區(qū)間定位、發(fā)展思路、發(fā)展方式、發(fā)展手段（多元化/并購/市場擴(kuò)展）、競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略等。人力資源與執(zhí)行管理手段。一般包括招聘、培訓(xùn)、職業(yè)激勵、業(yè)績管理、自我管理手段、組織管理手段、信息化監(jiān)管系統(tǒng)等。營銷手段是渠道對渠道、廣告對廣告、價格對價格的直接競爭，全面競爭階段到來時，最后比的是規(guī)?；?jīng)營能力、成本控制能力、物流分銷能力、戰(zhàn)略發(fā)展能力、人力資源競爭力和執(zhí)行管理水平。其中，運(yùn)營手段、部分戰(zhàn)略手段和執(zhí)行管理手段等，具有“知識經(jīng)濟(jì)”特性，不占用資本資源且更難模仿。終極手段。綜合就是壟斷，企業(yè)如能綜合使用四類手段所形成的競爭優(yōu)勢，就可以更有效阻止模仿者。下面以三個日化企業(yè)為案例，詳細(xì)分析它們在發(fā)展過程中使用四類發(fā)展手段的具體做法、時機(jī)和效果等。二、南風(fēng)集團(tuán)（奇強(qiáng)）案例南風(fēng)集團(tuán)是一個多元化發(fā)展企業(yè)，這里重點(diǎn)分析其日化業(yè)務(wù)（奇強(qiáng)），它對四類發(fā)展手段使用的概況如下圖。1993年~1997年，期間發(fā)生的并購事件包括：①95年并購遼寧本溪石化廠；②96年吸收西安日化公司入股，并成立南風(fēng)集團(tuán)；③97年上市，并收購安慶合成洗滌劑廠、西安牙膏廠、貴州合成洗滌劑廠和四川彭山化工廠。截止98年，南風(fēng)集團(tuán)擁有8個分公司、9個子公司（分布在8個省區(qū)）。1997年~1999年：①連續(xù)三年洗衣粉銷量第一；②開始進(jìn)軍城市市場，依靠低價和低成本促銷，取得了短期成效；③與清華大學(xué)聯(lián)合，建立產(chǎn)品研發(fā)中心；④開發(fā)適合城市市場的新產(chǎn)品：速效、增白、加香洗衣粉；⑤97年進(jìn)軍北京市場，依靠送出去的30輛風(fēng)車和媒體廣告輔助，市場占有率從2%快速竄升至30%；⑥99年進(jìn)軍上海市場，依靠燈箱廣告、傳單，三個月內(nèi)銷售額從40萬升至200萬。2000年~2010年：①受到外資品牌和本土品牌的雙重擠壓，奇強(qiáng)快速增長的勢頭被遏制；②高端市場：聯(lián)合利華率先發(fā)動價格反擊，新品全面降價——奧妙全效、奧妙全自動分別降40%和30%，實(shí)現(xiàn)市場翻一番、在上海穩(wěn)居第一；隨之，汰漬、碧浪也下調(diào)了價格。奇強(qiáng)在城市市場被驅(qū)趕出去；③中低端市場：競爭對手納愛斯的雕牌僅2000年一年時間就將洗衣粉從3萬噸做到85萬噸、市場占有率第一，奇強(qiáng)也逐漸失去農(nóng)村市場；④奇強(qiáng)開始進(jìn)行全面的轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)為品牌形象轉(zhuǎn)型、發(fā)展方式轉(zhuǎn)型等一系列改革；⑤2000年，重新制作VI、加強(qiáng)電視廣告，投入突破5000萬；⑥2002年，推出以濮存昕為形象代言人的一系列廣告；⑦農(nóng)村市場上，回到注重經(jīng)銷商渠道的建設(shè)上，4000多名營銷人員大裁員到2000人，其它銷售成本也降低近一半；⑧同時，以是否適應(yīng)新營銷思想為標(biāo)準(zhǔn)對人員進(jìn)行整頓，撤換一半左右中高層干部，并加強(qiáng)對各類人員的培訓(xùn)；⑨進(jìn)行ERP建設(shè)；⑩開展四個"100人'建設(shè)：100個經(jīng)理人、100個辦事處主任、100個榮譽(yù)職工和100個職工代表；⑩注重研發(fā)，開始探索向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型；?進(jìn)行多元化發(fā)展，并形成四大類產(chǎn)業(yè)：一是精細(xì)無機(jī)化工，包括化肥和元明粉；二是洗滌用品（包括洗衣粉、洗潔精、洗發(fā)水、牙膏、皂類等）和化妝品；三是高科技化工：生物制藥、液晶顯示屏、納米涂料、碳納米管；四是旅游業(yè)，即運(yùn)城鹽湖度假項目。總結(jié)：南風(fēng)集團(tuán)（奇強(qiáng)）2010年營收雖只有30多億，但在化工板塊形成了精細(xì)無機(jī)化工、特色日用化工和高科技化工的產(chǎn)業(yè)梯度結(jié)構(gòu)，且開始更加注重自身資源的優(yōu)勢利用和科研創(chuàng)新。具備發(fā)展的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)和戰(zhàn)略認(rèn)識水平，未來可圖。但其日化行業(yè)的發(fā)展面臨因多元化發(fā)展而缺乏足夠投入和關(guān)注的風(fēng)險。如能依靠其自身的資源優(yōu)勢，發(fā)展特色性日化是一個良好的日化發(fā)展和競爭思路，但需要科研投入和品牌的成功建立。三、納愛斯集團(tuán)（雕牌）案例納愛斯集團(tuán)主業(yè)都集中在日化，其中以“雕牌”最為人熟知，它對四類發(fā)展手段使用的概況如下圖。1991年~1998年：①與香港麗康公司合作，發(fā)展突破點(diǎn)選在洗衣皂上：②自主開發(fā)雕牌超能皂，質(zhì)量高、品相好；③隨后又開發(fā)了更為成功的透明皂；④93年在《浙江日報》刊登免費(fèi)贈送廣告，通過試用打開市場并留下很好形象。百萬廣告費(fèi)拿下浙江90%市場，取得常規(guī)上幾千萬也難達(dá)到的效果；⑤加強(qiáng)技改，提高加工品質(zhì)和生產(chǎn)效率；⑥引入海爾的“日清日結(jié)”制度，提高執(zhí)行管理水平：⑦強(qiáng)烈的品牌建設(shè)意識。納愛斯在皂類產(chǎn)品上的成功，根本上是產(chǎn)品創(chuàng)新的結(jié)果。1999年~2005年：①近7年的肥皂收益，可以在洗衣粉市場上支撐低價、高廣告投入競爭方式。2000年的利潤占全國皂類行業(yè)的90%；②廣告投入巨大，2000年央視廣告費(fèi)用1.5億；③利用透明皂的銷售勢頭和“雕牌”的知名度、美譽(yù)度，將洗衣粉與透明皂捆綁銷售，很好的利用了品牌效應(yīng)；④因?yàn)槠放菩?yīng)，2001年的多品種出擊均取得很好的成績，如沐浴露、洗發(fā)水等；⑤利用向批發(fā)市場的客戶直接供貨，以及批發(fā)市場的人流、自提、空車配貨等，可以更低的價格輻射農(nóng)村市場；⑥貼牌加工，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能的快速擴(kuò)張，而且也極大地節(jié)約了物流成本，且有利于產(chǎn)地銷售，打開全國市場；⑦投資建設(shè)全自動噴粉設(shè)備（當(dāng)時全世界四臺之一），生產(chǎn)效率大大提高，洗衣粉價格降到29元一箱，為低價競爭奠定基礎(chǔ)；⑧期間每年有大概6億左右資本投資證券市場，當(dāng)時的牛市讓其獲取了很大收益，一定程度上也支撐其低價競爭。在之前建立起來的優(yōu)秀品牌基礎(chǔ)上，利用廣告和低價格同時打開農(nóng)村市場和城市市場。2006年~2010年：①2006年11月，全資收購英屬中獅公司麾下香港奧妮、裕隔、萊然三家公司和百年潤發(fā)、西亞斯、奧妮三大品牌83只商標(biāo)的所有權(quán)和獨(dú)占使用權(quán)，大舉進(jìn)入個人護(hù)理用品市場；②進(jìn)一步強(qiáng)化廣告投入：2007年2.29億，2008年和2009年央視標(biāo)王，其中2009年3.05億；③從中低端向高端轉(zhuǎn)型，改變低價形象；④注重終端，銷售分公司中設(shè)終端辦和郊區(qū)辦?？偨Y(jié)：①納愛斯的成功首先是洗衣皂的成功：②洗衣粉的成功，得益于其運(yùn)營手段的運(yùn)用所實(shí)現(xiàn)的低成本；③短板在終端。當(dāng)前的渠道，還主要是以批發(fā)市場為主。這也是它上升很快，奇強(qiáng)（南風(fēng)集團(tuán)）的銷量并未大幅下降的原因，搶走的只是一些實(shí)力不夠的雜牌軍市場；另外，這也是無法有效進(jìn)入華南市場的原因一一那里有立白，它的市場下沉很深；④研發(fā)能力建設(shè)、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型未得到強(qiáng)調(diào)，進(jìn)一步的發(fā)展后勁在哪里有待觀察。四、立白集團(tuán)案例立白集團(tuán)是以洗滌用品為主業(yè)的民企，它對四類發(fā)展手段使用的概況如下圖。1994年~2004年：①建立專銷商制度：不在省會設(shè)立分公司，而是讓銷售人員直接到最有實(shí)力的幾個縣，選定幾個專銷商，只賣立白產(chǎn)品；②除專銷商之外，還要確保作為分銷商的日化店店主的利潤。允許分銷商享有定價權(quán)，在一定范圍內(nèi)調(diào)整價格；③立白給經(jīng)銷商返點(diǎn)多達(dá)14%，在整個日化行業(yè)都非常豐厚，但是主要是年底返利。2005年~2008年：①先后收購桂林漢高、四平漢高、天津藍(lán)天和上海高姿等企業(yè)，有步驟、有計劃地擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，豐富產(chǎn)品系列；②收購?qiáng)W妮商標(biāo)，更是顯示出立白大日化的戰(zhàn)略決心（立白與納愛斯關(guān)于該品牌商標(biāo)所有權(quán)糾紛持續(xù)至今）；③產(chǎn)品范圍涵蓋“織物洗護(hù)、餐具洗滌、消殺、家居清潔、空氣清新、口腔護(hù)理、身體清潔、頭發(fā)護(hù)理、肌膚護(hù)理及化妝品”等九大類幾百個品種；④與華南理工大學(xué)簽訂“全面技術(shù)合作”協(xié)議；⑤2007年成為廣東省省級企業(yè)技術(shù)中心，2008年成為博士后科研工作站設(shè)站單位。2009年~2010年：①推出立白去漬霸洗衣液，并請周迅代言進(jìn)軍洗衣液領(lǐng)域：②在銷售方面，將渠道進(jìn)一步下沉與細(xì)化，同時從原來以經(jīng)銷商為主的渠道策略轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商與零售終端并重；③開啟了專銷商和直營分公司分倉直供對接不同類型客戶的新階段。如在江蘇市場，立白剛開始與蘇果合作時，選擇了當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力的經(jīng)銷商與蘇果對接、但效果并不好；后來改由立白公司直接給蘇果配送、效果也不好；最后立白提出了一種個性化的配送方案，蘇果DC倉庫（配送中心）原則可覆蓋所有門店但南京以外門店配送周期較長，于是立白公司選擇南京市區(qū)（約占銷售額60%）由DC倉庫配送，而外區(qū)門店則利用立白優(yōu)秀的專銷商網(wǎng)絡(luò)來配送（雙線式配送），最終在分倉直供采用雙線配送后當(dāng)年銷量就從600多萬元增加到1800多萬元，取得了不錯的效果。從單一的專銷制度到分倉直供模式的建立，使現(xiàn)代物流與資源優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)最大化；④在供應(yīng)鏈運(yùn)營方面也有了質(zhì)的飛躍，2009下半年立白ERP系統(tǒng)全面上線運(yùn)營并取得良好效果；在采購成本控制及財務(wù)管理方面也有重大創(chuàng)新，而這些銷售、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、采購、財務(wù)等全方位創(chuàng)新舉措的成功實(shí)施，讓立白在2009年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長；⑤2009年獲準(zhǔn)組建廣東省日用化學(xué)品工程技術(shù)研究開發(fā)中心，2009年立白集團(tuán)被認(rèn)定為國家級高新技術(shù)企業(yè)，2010年旗下天津藍(lán)天集團(tuán)也被認(rèn)定為國家級高新技術(shù)企業(yè)。五、三個案例企業(yè)在細(xì)分市場的比較綜合前文關(guān)于三個案例企業(yè)運(yùn)用四類發(fā)展手段的分析，這里進(jìn)一步對它們在某一細(xì)分市場（農(nóng)村市場）的渠道拓展方式予以比較分析，如下圖。奇強(qiáng)（南風(fēng)集團(tuán)）：直接沉入渠道低端，是有效的方向；但直接在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推銷，未利用社會資源，導(dǎo)致人員投入大且市場擴(kuò)張速度相對緩慢；另外，在物流系統(tǒng)缺乏規(guī)劃的情況下，物流成本高。為此，發(fā)展到30多萬噸以后遇到了瓶頸。奇強(qiáng)的問題是其自身渠道策略的內(nèi)在難點(diǎn)問題，并非全是雕牌競爭之故；之后，奇強(qiáng)也正在改為以經(jīng)銷商為主的渠道。雕牌（納愛斯集團(tuán)）：利用早期建立的品牌效應(yīng)，加之低價策略，并結(jié)合強(qiáng)力廣告促銷，反奇強(qiáng)而行之，從地、市批發(fā)市場經(jīng)銷商入手，充分利用了社會渠道資源，渠道成本低、人員投入少，市場擴(kuò)張迅速。2000年洗衣粉就銷售80多萬噸，而奇強(qiáng)最高的時候也只有38萬噸；但其軟肋在終端，所以事實(shí)上對奇強(qiáng)并未構(gòu)成源于渠道的擠壓。立白集團(tuán)：利用了雕牌終端缺陷和奇強(qiáng)等與經(jīng)銷商契約關(guān)系松散的缺陷，依靠專銷商制度和激勵性的利潤分配，逐漸發(fā)力，做一個市場就能夠做透、做穩(wěn)一個市場。但立白的問題是，專銷商制度必須要有足夠的利潤空間，除保證專銷商利益外，還要保證經(jīng)銷商的利益，否則僅憑專銷商的積極性是沒用的，因此經(jīng)銷商事實(shí)上仍處在可被公共利用狀態(tài)；另外，專銷商制度在鄉(xiāng)鎮(zhèn)不太能夠行得通，一方面因?yàn)殇N量有限、激勵不足，另一方面鄉(xiāng)鎮(zhèn)其它經(jīng)銷商之間競爭直接且狹窄的人際關(guān)系導(dǎo)致妒忌心理更重，專銷商很難在其它經(jīng)銷商之間開展合作關(guān)系；此外，專銷商制度并沒有獨(dú)占市場，有條件的企業(yè)都可模仿、超越，只要內(nèi)在條件具備。所以，立白贏的更多是雕牌，而不是奇強(qiáng)。六、戰(zhàn)略手段的運(yùn)用要想有大的發(fā)展，必須同時運(yùn)用戰(zhàn)略性發(fā)展手段。如前文分析，日化行業(yè)的立白、納愛斯無不如此。戰(zhàn)略思路：通過大日化發(fā)展實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。日化行業(yè)，在戰(zhàn)略發(fā)展思路上必須走大日化的發(fā)展思路。為什么？日化行業(yè)的中心性戰(zhàn)略是：規(guī)模經(jīng)營。不靠規(guī)模經(jīng)營，在很小的規(guī)模下實(shí)現(xiàn)發(fā)展在日化行業(yè)是走不遠(yuǎn)的，甚至是越走空間越小。大日化道路就是在戰(zhàn)略上走關(guān)聯(lián)多元化，因?yàn)榭蛻魧ο笫且粯拥摹⑶朗且粯拥模蛔咭?guī)?；瘎t為渠道所付出的成本太高、就不敢走深。如果走深，覆蓋面再一大，渠道的費(fèi)用占用太大，雖然這個渠道可以流動所有日化產(chǎn)品但本企業(yè)自身產(chǎn)品種類很少。只有產(chǎn)品多元化之后，不僅可以覆蓋面廣而且可以深度更深。戰(zhàn)略手段之一：收購兼并。并購類工作在戰(zhàn)略發(fā)展中很重要，尤其對于通過多元化發(fā)展來實(shí)現(xiàn)大日化戰(zhàn)略思路時非常重要。如立白、納愛斯前前后后收購很多企業(yè)，實(shí)現(xiàn)向多個領(lǐng)域擴(kuò)張，收購兼并是必須的手段。如果想多元化發(fā)展，但還是依靠自己建廠、靠自己開發(fā)產(chǎn)品、形成自己固定的生產(chǎn)線和一套生產(chǎn)管理技術(shù)、相應(yīng)的品牌管理能力再培育起來，這個過程會相當(dāng)長——競爭者往往不會給這個機(jī)會。并購類工作對生產(chǎn)能力迅速形成也很重要。如納愛斯，最初是在各地通過OEM生產(chǎn)，等到附近市場成熟后逐漸將這些OEM變成自己的生產(chǎn)基地——使自己的產(chǎn)能和市場半徑非常匹配。有些企業(yè)是通過直接建廠方式擴(kuò)充產(chǎn)能，但往往市場半徑和產(chǎn)能還是不匹配，發(fā)生大量物流成本。但為什么后來納愛斯又變成自己做了？市場穩(wěn)定了，和OEM合作關(guān)系穩(wěn)定了，因此從契約性合作走向股權(quán)合作就更穩(wěn)固了；否則，這些OEM也可與別人合作。雖然他們當(dāng)時這么做的時候也許并沒有這樣清新的戰(zhàn)略思路，但是走一步的時候他們抓住戰(zhàn)略時機(jī)，現(xiàn)在形成了幾大生產(chǎn)基地與市場的動態(tài)匹配。市場領(lǐng)域：海外市場拓展將是日化行業(yè)企業(yè)非常重要的途徑。如納愛斯在海外幾十個地區(qū)進(jìn)行了一定程度的經(jīng)營。東南亞地區(qū)（如緬甸、越南）市場水平很低，外資的大品牌進(jìn)入還很猶豫，像我國的汽車行業(yè)、摩托車行業(yè)中已有大量企業(yè)進(jìn)去了，并靠這一地區(qū)支撐了企業(yè)這幾年的發(fā)展。戰(zhàn)略性思路、戰(zhàn)略性發(fā)展手段要先定位，這樣在經(jīng)營過程中就有了指向，并且要使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層到員工都知道企業(yè)要怎么發(fā)展，同時保證發(fā)展過程中能不錯過時機(jī)——如從合作、戰(zhàn)略同盟到股權(quán)合作。七、運(yùn)營手段的運(yùn)用要想有大的發(fā)展，運(yùn)營手段也必須高度運(yùn)用。運(yùn)營手段包括供應(yīng)鏈、采購管理、生產(chǎn)體系整合（企業(yè)規(guī)模較小時很難意識到，如果是全國市場就面臨這個問題）、營銷體系整合等。市場拓展、市場升級需要營銷體系整合。立白、納愛斯要升級，所以一門心思向城市走，因此銷售策略就要再進(jìn)一步。原來是專銷商制度，主要滿足市、縣經(jīng)營；但現(xiàn)在必須要走到終端，要對城市的大賣場進(jìn)行直供。2009年以來，立白主要工作就是營銷體系整合：一個是城市市場管理，思路是強(qiáng)化終端管理，因?yàn)檫@是最后較量的、可以退守的地方，其它的所有中間環(huán)節(jié)都會在競爭中逐漸瓦解；一個是農(nóng)村市場管理，這里是原有根據(jù)地、不能丟掉。這樣就面臨原來的一套人馬怎樣適應(yīng)兩套營銷體系問題？立白、納愛斯正在由農(nóng)村市場向城市市場走，所以這個時候?qū)ζ渌髽I(yè)來說正面臨一個轉(zhuǎn)機(jī)?！獙τ谄渌灿J覦農(nóng)村日化市場的企業(yè)來說，立白由于很強(qiáng)調(diào)進(jìn)入城市市場，在戰(zhàn)略行動上如果付出了過多的行動，則在農(nóng)村市場上很可能投入不足，那么在農(nóng)村市場上被別人瓦解的可能性仍然存在。因?yàn)檗r(nóng)村市場太大了，如何在農(nóng)村市場做專、做深、做細(xì)，是一個很大的問題。要提高競爭力，必須將運(yùn)營成本控制在很低水平。納愛斯為什么能夠成功，他們產(chǎn)品質(zhì)量能夠在中等水平上但價格是最低的，給消費(fèi)者很高的增值，所以能成功。廣告之所以可以這樣打，是因?yàn)橛泻竺娴暮笄诜?wù)體系、經(jīng)營運(yùn)作體系、戰(zhàn)略發(fā)展思路的支撐。為此，他們可以價格競爭，繼續(xù)降、繼續(xù)降，其它企業(yè)不能、沒有空間。無論城市還是農(nóng)村，價格永遠(yuǎn)都是最后的、最要命的武器。寶潔等外資品牌如果在農(nóng)村市場用這招，對納愛斯、立白可能是致命的：老百姓不是不喜歡洋品牌，只是不愿意為此多出那么高的價格而已。這也是奇強(qiáng)之所以后來失敗的原因，刷墻這種方式做起來的，長期看肯定走不遠(yuǎn)，因?yàn)槔习傩找灿凶约旱钠焚|(zhì)要求。配合營銷體系形成，敏捷的物流體系必須構(gòu)建。在終端下移后，需要更快捷的物流系統(tǒng)，否則只能使勁鋪貨，那樣導(dǎo)致大量貨積壓在那里、成本很高。除此之外，這種快捷的物流體系還是與經(jīng)銷商或終端零售商形成更深厚人際關(guān)系的重要方式。別人一個月送一次貨，你幾天就送一次，整天打交道、出現(xiàn)小小抱怨都就能及時做出調(diào)整，競爭對手有任何一點(diǎn)動作在第一時間就知道了。因此，這也是了解市場和與銷售商建立個人關(guān)系的重要方式。八、營銷手段的運(yùn)用在充分思考和運(yùn)用了戰(zhàn)略手段和運(yùn)營手段后，就可以思考和運(yùn)用營銷手段。如果發(fā)展農(nóng)村市場，營銷手段上沒什么特殊、沒什么秘密：關(guān)鍵是功夫不是招數(shù)。營銷手段在實(shí)施中是非常重要的，但從日化行業(yè)的農(nóng)村市場看現(xiàn)在沒太大秘密。①市場下移，匹配的物流系統(tǒng)是基礎(chǔ)。直接打交道的經(jīng)銷商對象一定要下移、下移，往農(nóng)村的神經(jīng)末梢能走多遠(yuǎn)走多遠(yuǎn)。最后的關(guān)鍵是，成本控制和渠道反應(yīng)如果能夠做到（物流體系配合好），那一定是越深越好，這是方向；②定價策略可實(shí)施空間依賴于成本控制能力（運(yùn)營手段支撐）。市場下移后，關(guān)鍵就是價格，采購成本、銷售成本、物流成本、生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用一定要精打細(xì)算、控制好，隨時為應(yīng)對其它企業(yè)價格競爭做出反應(yīng)留下空間：③廣告推廣也要適合農(nóng)場市場特點(diǎn)。農(nóng)村市場的廣告有農(nóng)村市場的特點(diǎn)，大手筆的廣告要謹(jǐn)慎，如果規(guī)模經(jīng)營不上去、市場渠道也沒覆蓋好，甚至舉債做廣告也未必能有好結(jié)果，奧妮就是很好的反面例子。城市市場，有可能更多通過業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)突破。除當(dāng)前廣泛認(rèn)識到的農(nóng)村市場和城市市場外，不應(yīng)該放過在特殊市場領(lǐng)域中尋找到一些特殊機(jī)會。尤其是在城市市場中，還有很多細(xì)分市場可能很細(xì)、也更專業(yè)，如各種專業(yè)用途的洗滌產(chǎn)品需求。從業(yè)務(wù)模式角度考慮進(jìn)入城市市場，可能是更好的方式，僅以產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)入城市市場難度已經(jīng)很大；但以產(chǎn)品為核心、以某種服務(wù)為載體進(jìn)入到城市市場，先樹立品牌，從而再帶動產(chǎn)品進(jìn)入城市市場。九、單一手段運(yùn)用的傾向與風(fēng)險綜合運(yùn)用四類管理手段肯定是復(fù)雜的，操作難度大、風(fēng)險也大。為此，實(shí)踐中就有些企業(yè)在思考發(fā)展和增長時傾向于使用一種手段，而這個手段往往就是營銷手段——像日化等面向個人消費(fèi)品的行業(yè)尤其如此。為什么僅僅依靠營銷手段不能實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展。仍以農(nóng)村日化市場為例，因?yàn)榧幢闫髽I(yè)在農(nóng)村市場采取營銷手段，如向農(nóng)村市場的最低端走、與立白等錯