績效管理名詞解釋簡答題

績效管理：是一種提高組織員工的績效，開發(fā)團隊和個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法?？冃Э己耍菏侵缚荚u主體對照工作或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。BEST法：B就是行為，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干這件事的后果是什么；S就是征求意見，即員工覺得應該怎樣改進來提高績效，和“漢堡”原理的最底層面包意思一樣，以肯定和支持結束。T就是著眼未來，員工說他怎么改進，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵他。漢堡法：簡單地說來就是最上面一層面包如同表揚，中間夾著的餡料如同批評，最下面的一塊面包最重要，即要用肯定和支持的話語結束。SMART原則：S代表具體性(Specific)，即目標要明確、清晰地描述出員工在每一工作職責下所需完成的具體任務，應避免模糊不清的目標。M代表可衡量性(Measurable)，即目標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位。A代表可實現(xiàn)性(Available)，即目標通過盡最大努力最終可以達成，目標必須是能夠實現(xiàn)的，而不是設立無效目標。R代表相關性(Relevant)，即目標必須與組織戰(zhàn)略保持相關一致性。T代表時限性(Time——Based)，即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。關鍵事件法：在工作過程中，主觀考核的管理者要記錄員工表現(xiàn)好的行為和不良行為，然后根據(jù)記錄的行為事實對員工進行考核，并進行反饋。管理者記錄的行為，屬于關鍵行為，也就是說，這些行為影響工作的成敗。強制分布法：按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，確定好每個等級的員工占全體員工的比例數(shù)，然后按照每個員工績效的好壞程度，把他們列入其中的一定等級。360°考核法：通過(員工自己、)上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的?？冃Ъ有剑菏且罁?jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現(xiàn)將工資與考評結果掛鉤的工資制度?？冃И劷穑阂卜Q一次性獎金，績效工資的實質是“崗位價值押金”。是根據(jù)員工的績效考核結果給與的一次性獎勵平衡計分卡：是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。KPI:即“關鍵績效指標”是通過對組織內部某一項流程的輸入端，輸出端的關鍵參數(shù)進行設量，取樣，計算，分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。目標管理法：是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。硬指標：指那些可以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學工具求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的評價指標。軟指標:指主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標簡答題績效管理與績效考核的區(qū)別？（1） 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是其中的一部分。（2） 績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結。（3） 績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)的將來發(fā)展。而績效考核則是回顧過去的一個階段性的成果，不具備前瞻性。（4） 績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是獲取績效信息的一個手段。（5） 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。（6） 績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛?？冃Ч芾砹鞒?？1） 績效計劃與指標體系的建立2） 績效管理的過程控制3） 績效考核與評價4） 績效反饋與面談5） 績效考核結果的應用行為導向與結果導向考評方法及特點？適用范圍不足特質指標適用于對未來的工作潛力作出預測沒有考慮情景因素，通常預測效度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公正感將注意力集中在短期內難以考核的人的特質上.不利于改進績效行為指標適用于考評可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小的，意義不大結果指標適用于考評那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位結果有時不完全受被考評對象的控制容易誘使被考評對象為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益4.KPI的含義？關鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績效的可量化和可行為化的系統(tǒng)考核體系關鍵績效指標體現(xiàn)績效中對組織戰(zhàn)略目標起增值作用的績效指標。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。行為錨定等級評定表法具體步驟？1） 進行崗位分析，獲取關鍵事件。2） 事件或行為依據(jù)維度進行分類3） 為每一個維度開發(fā)出一個考核量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分績效反饋的意義（一） 績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸ǘ?績效反饋是提供績效的保證（三） 績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力績效面談的作用是：企業(yè)可以提高績效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；同時員工增強自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力；成功的績效面談在人力資源管理中起到了雙贏的效果

如何做好績效面談和注意事項？1） 分析員工的注意力層次2） 面談計劃的擬定3） 資料準備4） 主管與員工的準備（二）員工應做的準備填寫自我評價表準備好個人的發(fā)展計劃準備好向主管人員提出的問題（二）員工應做的準備填寫自我評價表準備好個人的發(fā)展計劃準備好向主管人員提出的問題將自己的工作安排好選擇適宜的時間選擇適宜的場所提前通知好下屬準備面談的資料注意事項：對績效結果進行描述而不是判斷正面評價的同時要指出不足要注意聆聽員工的聲音避免使用極端化字眼通過問題的解決方式來建立未來績效目標主要績效考評方法及特點？ //（1）相對評估法'1、簡單排序法（最簡便）2、交錯排序法3、配對比較法4、強制分布法（最常用）（2）絕對評估法1、自我報告法2、業(yè)績評定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作標準法（勞動定額法）6、自我考核法（三） 特征導向評估方法特征導向評估方法主要是圖解式考核法（四） 行為導向評估方法\1、行為錨定等級評定表法2、行為觀察評價法（BOS）、、3、以關鍵事件為基礎的績效考核一、基于目標管理的績效考核（一） 圖尺度評價量表（二） 關鍵事件法二、基于工作標準的績效考核 （三）行為錨定評價量表法（四） 混合標準量表法（五） 評價中心法（一）排序法三、 基于個體業(yè)績比較的績效考核一（二）強迫分配法（三）配對比較法9.構建KPI體系？10.目標管理法步驟？!i.靖數(shù)目株設定——■[2.確定目標達:成的時間框架3-實際績效平與埴效目標4.設定新的攜.— 1 丫?明(ft組織戰(zhàn)略自上至下逐坂分解組織目標,上下圾共同矚定備層級績效目標?上下級就績效標準股如何潮量達成共田f,輯定各項繾效目標的重要程度?確定各項增效指標的更配程度-上下址就增的目標完成的時間期限進行溝通井確認?堤現(xiàn)異常的綠效水平并分析產(chǎn)生的原因-上下級就績效改進這成共識?制定解決辦法和蔬正方案*為目斯修正提供反憒信息,提據(jù)組蝸醫(yī)略及考禳始果，調整埔秋目標*為新一輪緬姓謂邱設立蜻效株曜-上下圾花同隔定備度繾域敦目標井就如何測代達虛共職1|91包標曾理法的實施程序影響績效考核效果的因素？考核目的不明確考核缺乏標準考核方式單一職工對考核體系缺乏理解？考核過程形式化？考核結果無反饋考核方法選擇不當考核者心理、行為上的錯誤績效考核結果的應用？用于薪資調整用于分配獎金用于分析培訓需求用于提出人事調整議案用于制定員工職業(yè)發(fā)展計劃？培訓對績效考核的意義？通過培訓可以使全體員工了解績效管理的意義和重要