組織行為學(xué)簡(jiǎn)答題題庫(kù)

/組織行為學(xué)試題庫(kù)簡(jiǎn)答題3．管理中如何利用氣質(zhì)差異？應(yīng)當(dāng)應(yīng)用氣質(zhì)的差異，妥當(dāng)?shù)剡M(jìn)行管理。具體來(lái)講，在管理中可從人機(jī)關(guān)系，人際關(guān)系、思想教化等方面來(lái)考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異。在這些范圍內(nèi)應(yīng)用氣質(zhì)差異應(yīng)考慮以下原則：氣質(zhì)確定性原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。4．在管理中如何運(yùn)用實(shí)力的差異？錄用選拔，全面考察；運(yùn)用支配，人盡其才；培訓(xùn)提高，兩者兼包；考核評(píng)價(jià)，因崗異樣。5．性格在管理中有什么意義？行為預(yù)料；量材而用，因材施教。6．須要、動(dòng)機(jī)、行為有什么聯(lián)系？行為由動(dòng)機(jī)確定，動(dòng)機(jī)來(lái)自須要。但這句話(huà)不能反過(guò)來(lái)理解：有了某種須要，就有某種動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)就有某種行為。事實(shí)上，有某種須要不愿定就產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)，要使須要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，首先須要要達(dá)到確定的強(qiáng)度，人在每時(shí)每刻都有多種須要同時(shí)存在，但其猛烈程度不同，只有須要的強(qiáng)度達(dá)到確定程度，才能轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。當(dāng)人們的須要還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，以模糊的形式反映在人們的意識(shí)中并產(chǎn)生擔(dān)憂(yōu)之感，這就稱(chēng)之為意向，意向還不足以被人意識(shí)到，隨著須要的不斷增加，人們起先比較明確地知道，是什么事情使自己感到擔(dān)憂(yōu)，并意識(shí)到可以通過(guò)什么手段來(lái)滿(mǎn)意須要，這時(shí)，意向轉(zhuǎn)化為愿望，須要的強(qiáng)度達(dá)到猛烈的程度，便成為內(nèi)推性因素；其次環(huán)境中還要有能使須要得到滿(mǎn)意的目標(biāo)，即外拉性因素時(shí)，才能引發(fā)動(dòng)機(jī)。此外，即使同一須要，在不同的誘因作用下也可能產(chǎn)生不同的動(dòng)機(jī)。有某種動(dòng)機(jī)不愿定就會(huì)引發(fā)某種行動(dòng)。因?yàn)橐粋€(gè)人同時(shí)可以有許多的須要和動(dòng)機(jī)。一般而言，多種須要在特定時(shí)間和空間內(nèi)，其中一種須要是最強(qiáng)的，被稱(chēng)為主導(dǎo)須要。在這種主導(dǎo)須要驅(qū)使下會(huì)出現(xiàn)多種動(dòng)機(jī)，但只有一種最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)——優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為。12．消退不公允感的方法有哪些？當(dāng)一個(gè)人感到自己貢獻(xiàn)大，酬勞低時(shí)，可能會(huì)實(shí)行以下的某一措施或幾個(gè)。設(shè)法降低自己的貢獻(xiàn)；謀求增加自己的酬勞；設(shè)法增加他人的貢獻(xiàn)；謀求降低他人的酬勞；變更比較對(duì)象。當(dāng)一個(gè)人感到自己貢獻(xiàn)小，酬勞大時(shí)，主要是增加投入，提高質(zhì)量。這種在有利于自己的不公允狀態(tài)下，產(chǎn)生內(nèi)疚感的不多，因此，公允理論對(duì)此未作重點(diǎn)探討。13．消退不公允的策略有哪些？（1）調(diào)整政策?？朔卟唤y(tǒng)一，機(jī)會(huì)不等（有的部門(mén)限制多一些，有的部門(mén)開(kāi)放多一些），會(huì)和造成客觀上的公允。（2）完善制度。改革不合理的嘉獎(jiǎng)支配制度。事實(shí)表明，平均支配是造成目前我國(guó)社會(huì)上存在嚴(yán)峻不公允感的一個(gè)重要緣由。人人收入均等意味著貢獻(xiàn)大的人少得了收入，貢獻(xiàn)小的人侵吞了別人應(yīng)得的收入。加強(qiáng)工資和嘉獎(jiǎng)制度的科學(xué)探討，使對(duì)工作績(jī)效的考核更加客觀和科學(xué)，從而更好地貫徹按勞支配原則。改革不合理的人事制度，目前社會(huì)上對(duì)收入支配不合理的埋怨或不滿(mǎn)，很大程度上是針對(duì)產(chǎn)生這種不合理支配的一個(gè)重要前提——機(jī)會(huì)不均等。（不是工作實(shí)力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)引起的），應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)建條件促進(jìn)人才的合理流淌和職位的公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，制造公允的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，逐步實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)均等。（3）領(lǐng)導(dǎo)者一碗水端平，秉公辦事（4）引導(dǎo)職工進(jìn)行全面客觀的比較，消退主觀相識(shí)上的偏差人們?cè)谛睦砩弦话愣即嬖凇翱慈颂魮?dān)輕松“的認(rèn)知偏向，往往會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地產(chǎn)生低估他人的工作成果，高估他人的工資收入的傾向。一是拿事實(shí)的數(shù)據(jù)和材料勸服職工，二是供應(yīng)機(jī)會(huì)讓他們親自體驗(yàn)“輕擔(dān)”，以換個(gè)角度、位置來(lái)看問(wèn)題，三是盡可能供應(yīng)機(jī)會(huì)讓職工傾訴自己的不滿(mǎn)，供應(yīng)機(jī)會(huì)進(jìn)行指責(zé)和監(jiān)督。15．應(yīng)付挫折有哪些方法？提高相識(shí)，正確對(duì)待挫折；改善不恰當(dāng)?shù)墓芾恚瑢?shí)行寬容看法；變更情境；接受精神發(fā)泄法。17．轉(zhuǎn)變看法的方法有哪些？（1）逐步提出要求——心理學(xué)探討表明，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的看法，首先必需了解他原來(lái)的看法立場(chǎng)，然后再估計(jì)一下他的看法立場(chǎng)和所要轉(zhuǎn)變的看法目標(biāo)的差距是否過(guò)于懸殊，若差距過(guò)大，反而會(huì)發(fā)生反作用。假如逐步提出要求，不斷縮小差距，則人們比較簡(jiǎn)潔接受，所以要轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊目捶?，不能操之過(guò)急，最好逐步提出要求。（2）主動(dòng)參加實(shí)踐活動(dòng)——心理學(xué)家們探討認(rèn)為，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的看法，最好能夠引導(dǎo)他主動(dòng)參加有關(guān)的實(shí)踐活動(dòng)，或者在活動(dòng)中扮演確定的角色。緣由在于，某種特定的環(huán)境氣氛能夠使人們受到感染。（3）利用組織規(guī)定和群體規(guī)范——組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告知人們?cè)鯓幼鍪菍?duì)的，怎做是不對(duì)的。一般地說(shuō)，可以有效地變更人們的看法。任何一個(gè)群體都有自己的行動(dòng)準(zhǔn)則（或群體規(guī)范），它要求群體的每一個(gè)成員都必需遵守。假如個(gè)體違反了群體規(guī)范，群體就會(huì)實(shí)行各種形式的壓力使該成員聽(tīng)從。因此，管理者可利用群體來(lái)變更一個(gè)人的看法。（4）充分利用宣揚(yáng)工作——管理人員變更職工的看法主要是接受普遍宣揚(yáng)、重點(diǎn)教化和個(gè)別勸服的方法?？梢赃@樣說(shuō)，其他的任何一種方法在某種意義上都離不開(kāi)宣揚(yáng)工作。19．影響人際吸引的因素有哪些？鄰近性；熟習(xí)性；相像性；互補(bǔ)性；自我暴露；個(gè)人條件。21．群體心理和行為有哪些特點(diǎn)？?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上的人組成群體后，群體會(huì)對(duì)個(gè)人心理和行為產(chǎn)生影響，表現(xiàn)出一系列效應(yīng)，具體來(lái)講，有從眾效應(yīng)，聽(tīng)從效應(yīng)、社會(huì)助長(zhǎng)效應(yīng)、社會(huì)惰化效應(yīng)、群體極化效應(yīng)等。這是社會(huì)心理學(xué)家關(guān)注最多，積累資料最多的群體影響問(wèn)題。由于受到這些效應(yīng)的影響，群體心理和行為會(huì)表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：實(shí)力擴(kuò)大化受到社會(huì)助長(zhǎng)效應(yīng)的影響，個(gè)體加入群體后往往會(huì)感覺(jué)到群體的支持，進(jìn)而認(rèn)為自己實(shí)力突然變大了，會(huì)自覺(jué)更有力氣，因此更敢冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。輕信化和忠誠(chéng)化受到從眾、聽(tīng)從等效應(yīng)的影響，成員往往輕信本群體行為都是合理的，道德規(guī)范都是正確的，因此對(duì)群體的目標(biāo)、規(guī)范、決策等毫不懷疑，表現(xiàn)出忠誠(chéng)化傾向，而且一旦有人不忠誠(chéng)就會(huì)受到群體的壓力。排他化和愛(ài)惜化受到群體極化效應(yīng)的影響，成員往往把反對(duì)本群體的人都看作是壞蛋、蠢人或弱者，不太愿和群體以外的人交往。成員會(huì)自覺(jué)地愛(ài)惜群體的利益不受侵害，一旦他人或不利群體的信息侵入，成員會(huì)群起而攻之。趨同化受到從眾、聽(tīng)從和群體極化等效應(yīng)的影響，群體要求其成員的行為保持一樣，一旦某些成員在某個(gè)問(wèn)題上保持緘默，就會(huì)被認(rèn)為是默許；一旦成員的觀點(diǎn)和群體背離時(shí)，會(huì)無(wú)意識(shí)自我調(diào)整，以求和群體觀點(diǎn)趨同。22．怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力水平的關(guān)鍵是提高領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力水平；正確運(yùn)用權(quán)力性影響力，即通過(guò)政策、程序、規(guī)定、決策和叮囑等方式正確行使職權(quán)；形成良好的社會(huì)心理環(huán)境和和諧的組織氣氛，增加權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的效能；遵循領(lǐng)導(dǎo)的法則，發(fā)揮成功的領(lǐng)導(dǎo)影響力的作用。23．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(lifecycletheoryofleadership)，簡(jiǎn)稱(chēng)生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論包含下面一些內(nèi)容。成熟度。成熟度理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。個(gè)體完成某一具體任務(wù)的實(shí)力和意愿的程度。依據(jù)是否具有完成工作的實(shí)力以及是否具有意愿完成工作，可以將下屬劃分為四種成熟程度：M1——無(wú)實(shí)力，且不情愿；M2——無(wú)實(shí)力，但情愿；M3——有實(shí)力，但不情愿；M4——有實(shí)力，且情愿。領(lǐng)導(dǎo)方式類(lèi)型。叮囑(高工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告知下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)叮囑指導(dǎo)行為；勸服(高工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)供應(yīng)指導(dǎo)性行為和支持性行為；參和(低工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是供應(yīng)便利條件和溝通；授權(quán)(低工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者供應(yīng)極少的指導(dǎo)或支持，放手讓下屬自己作確定處理事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型和員工成熟度相匹配。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)依據(jù)下屬的成熟程度相應(yīng)地接受恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，這樣就能達(dá)到有效的領(lǐng)導(dǎo)。叮囑型領(lǐng)導(dǎo)行為主要適用于低成熟度的員工(M1)；勸服型領(lǐng)導(dǎo)適用于較低成熟度的員工(M2)；參和型領(lǐng)導(dǎo)主要適用于較高成熟度的員工(M3)；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)主要適用于高成熟度的員工(M4)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對(duì)待不同成熟度的下屬應(yīng)實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得最有效的領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，該理論還啟發(fā)我們?cè)诠芾砉ぷ髦幸獎(jiǎng)?chuàng)建條件，讓被管理者在工作過(guò)程中更快趨于成熟，把運(yùn)用人才和培育人才結(jié)合起來(lái)，留意人力開(kāi)發(fā)。24．簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。一個(gè)員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”須要閱歷社會(huì)化的三個(gè)階段。（1）預(yù)期的社會(huì)化：這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。預(yù)期的社會(huì)化信息來(lái)自各個(gè)方面，例如聘請(qǐng)廣告、個(gè)人閱歷等等。（2）碰撞：其次階段一般是從員工簽訂雇傭合同起先。在這個(gè)階段，新員工起先覺(jué)得現(xiàn)實(shí)和期望并不愿定相吻合，為此感到驚異和擔(dān)憂(yōu)，有學(xué)者稱(chēng)之為“現(xiàn)實(shí)震驚”。（3）調(diào)整和變更：隨著員工明確了目標(biāo)和任務(wù)，駕馭了工作技能、解決了角色沖突，就起先進(jìn)入組織社會(huì)化的第三階段——員工起先變更自己，接受組織文化，慢慢融人組織。25．影響新成員組織社會(huì)化的因素有哪些？（1）組織能夠限制的因素組織能夠限制的因素主要有五個(gè)：①管理層對(duì)社會(huì)化的相識(shí)；②對(duì)新員工的聘請(qǐng)面試；③正式的新員工定向培訓(xùn)；④各種工作培訓(xùn)；⑤組織的監(jiān)督。（2）組織不能限制的因素組織不能限制的因素主要有四個(gè)：①新員工的特性；②新員工對(duì)企業(yè)的第一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個(gè)人須要的滿(mǎn)意。簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中職能分析的基本步驟。（5分）2009答：是對(duì)企業(yè)組織的各個(gè)組成部分應(yīng)有功能、應(yīng)起作用、應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和責(zé)任的分析探討。是分析企業(yè)部門(mén)的具體化，是職位辦公室的前提和基礎(chǔ)。職能分析的基本步驟：1明確企業(yè)組織活動(dòng)的內(nèi)容和范圍；2對(duì)確定下來(lái)的活動(dòng)進(jìn)行分解；3明確分解后的活動(dòng)單元的擔(dān)當(dāng)單元；4明確各職能塊之間的關(guān)系；5為職能塊確定適當(dāng)?shù)拿Q(chēng)；管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必需考慮的關(guān)鍵因素有哪些？答：必需考慮的一些關(guān)鍵因素包括：部門(mén)劃分、工作特地化、管理跨度、指揮鏈、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化、職位界定職位描述等。簡(jiǎn)述正式組織和非正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)答：1、正式組織是依照有關(guān)管理部門(mén)的確定、叮囑、指示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織。正式組織的特點(diǎn)是：正式組織有明確的職權(quán)劃分和等級(jí)結(jié)構(gòu)，是經(jīng)過(guò)深思熟慮、反復(fù)決策建立的。正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)：正式組織的優(yōu)點(diǎn)是，等級(jí)結(jié)構(gòu)明確，決策程序化，可預(yù)期性強(qiáng)；缺點(diǎn)點(diǎn)是，籌集成本往往較高，適應(yīng)變更實(shí)力較差。2、非正式組織是依據(jù)個(gè)人的愛(ài)好愛(ài)好等自發(fā)建立的組織。非正式組織往往沒(méi)有明確的等級(jí)結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱(chēng)非正式群體。非正式組織的優(yōu)點(diǎn)是，成員自方法識(shí)強(qiáng)，溝通良好，員工在非正式組織中能得到滿(mǎn)意感。其缺點(diǎn)是可能傳播無(wú)稽之談，激勵(lì)消極看法和形成角色沖突等。關(guān)鍵在于對(duì)非正式組織的引導(dǎo)和管理。群體和團(tuán)隊(duì)的區(qū)分。（5分）2003答：1、群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依靠的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而進(jìn)行的組合。2、團(tuán)隊(duì)是指能夠產(chǎn)生主動(dòng)的協(xié)調(diào)作用、使團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效大于個(gè)體成員績(jī)效之和的群體。3、從以上意義上講，團(tuán)隊(duì)是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團(tuán)體。個(gè)體力氣和群體動(dòng)力之間的關(guān)系。（5分）2003答：1、群體動(dòng)力是指一個(gè)群體的成員共同追求群體目標(biāo)的力氣。2、個(gè)體力氣是指群體成員個(gè)人所追求的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心和實(shí)力；3、群體動(dòng)力可以理解為群體的全部成員追求群體目標(biāo)的力氣綜合。3、群體動(dòng)力受個(gè)體力氣的影響，但并不愿定等于個(gè)體力氣的簡(jiǎn)潔相加，它通常都要大于或小于個(gè)體力氣的簡(jiǎn)潔總和。5、其緣由就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵(lì)的作用。狹義行為和廣義行為（5分）2004答：1、狹義的行為指人受其身心支配和客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出來(lái)的能被視察到的一切外顯的活動(dòng)。2、廣義的行為除可以干脆視察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動(dòng)，即把心理和行為統(tǒng)稱(chēng)為人的行為。簡(jiǎn)述“領(lǐng)導(dǎo)”概念包含的四種重要含義。（5分）2008答：領(lǐng)導(dǎo)是管理過(guò)程中的一項(xiàng)職能，是指引導(dǎo)和影響團(tuán)隊(duì)成員致力于從事和任務(wù)相關(guān)活動(dòng)的過(guò)程。這個(gè)定義包含四個(gè)方面的重要含義：領(lǐng)導(dǎo)涉及領(lǐng)導(dǎo)者以外的其他人——員工或追隨者。領(lǐng)導(dǎo)涉及領(lǐng)導(dǎo)者本身和團(tuán)隊(duì)成員之間權(quán)力的不同等支配領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出訪(fǎng)用不同權(quán)力以多種方式影響追隨者行為的實(shí)力由于領(lǐng)導(dǎo)具有較大的權(quán)力，并能對(duì)下屬施加影響，因此，作為一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有正確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)以身作則，應(yīng)當(dāng)為大眾謀利益。簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。（5分）2009答：領(lǐng)導(dǎo)者有六種特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者：進(jìn)取心；領(lǐng)導(dǎo)愿望；正直和懇切；自信；才智和工作相關(guān)學(xué)問(wèn)。正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的類(lèi)型有哪幾種？（5分）答：正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡(luò)。有5種形式：（1）鏈?zhǔn)叫畔贤ňW(wǎng)絡(luò)。信息像鏈條似地依次傳遞，信息傳遞的速度較快。（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息溝通的中心人物居中，其他成員通過(guò)這個(gè)中心人物進(jìn)行信息溝通。信息傳遞速度快，正確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的地位特殊突出，而其他成員的士氣卻很低（3）Y式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在這種網(wǎng)絡(luò)中，也有一個(gè)中心人物，但其集中程度不如輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。（4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度慢，精確性低，沒(méi)有什么領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)體成員的滿(mǎn)意感較高，但不簡(jiǎn)潔形成穩(wěn)定組織。（5）全渠道式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度和精確性都較高，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)體成員的滿(mǎn)意感較高，但不易形成穩(wěn)定的組織。試述信息過(guò)濾的危害及產(chǎn)生的緣由。（10分）2007答：1、信息過(guò)濾指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對(duì)接收者更為有利。比如，一名管理者告知上級(jí)的信息都是上級(jí)想聽(tīng)到的東西，這名管理者就是在過(guò)濾信息。2、當(dāng)信息向上傳遞給高層管理人員時(shí)，下屬常常壓縮或整合這些信息以使上級(jí)不會(huì)因此而負(fù)擔(dān)過(guò)重。在進(jìn)行整合時(shí)，個(gè)人的愛(ài)好和自己對(duì)重要內(nèi)容的相識(shí)也加入進(jìn)去，并因而導(dǎo)致了過(guò)濾。由于公司每個(gè)層級(jí)都對(duì)信息進(jìn)行過(guò)濾，使得高層管理者不行能獲得客觀信息，于是出現(xiàn)了信息失真。3、過(guò)濾的程度和組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)。在組織等級(jí)中，縱向?qū)哟卧蕉?，過(guò)濾的機(jī)會(huì)也越多。組織文化則通過(guò)嘉獎(jiǎng)系統(tǒng)或激勵(lì)或始終這類(lèi)過(guò)濾行為。假如在嘉獎(jiǎng)上越留意形式和外表，管理者便越有意識(shí)依據(jù)對(duì)方的品位調(diào)整和變更信息。聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剬?duì)"刻板印象"和"暈輪效應(yīng)"的理解。（10分）2005答：溝通雙方存在的一個(gè)障礙是“歸因”帶來(lái)的盲目推斷，用歸因方式來(lái)說(shuō)明人們的行為，有兩種類(lèi)型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”。刻板印象，指將群體進(jìn)行分類(lèi)，然后依據(jù)不同的類(lèi)別來(lái)推斷該類(lèi)群體所具有的性格特點(diǎn)的一種狀況?？梢哉f(shuō)，刻板印象就是一種盲目的概括化的推斷。在組織中，常有一些言語(yǔ)反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“男性比照看孩子不感愛(ài)好”，“老年人無(wú)法學(xué)會(huì)新技能”。從知覺(jué)角度上看，假如人們期望見(jiàn)到這些刻板印象，那么他們就會(huì)知覺(jué)到，無(wú)論這種刻板印象是否精確。暈輪效應(yīng)，指當(dāng)假設(shè)某人有某一行為特征時(shí)，將推斷某人必有其他的行為特征的一種現(xiàn)象。比如，在聘請(qǐng)過(guò)程中，男性聘請(qǐng)人員會(huì)認(rèn)為一位求職秘書(shū)職位的相貌入時(shí)的女性自然而然擅長(zhǎng)打字、速記等；一名老師可能是安靜、細(xì)致、學(xué)問(wèn)豐富、水平很高，但假如他的風(fēng)格不夠熱忱，則其他特點(diǎn)也不會(huì)得到很高的評(píng)價(jià)。試述小道消息傳播的緣由及削減小道消息消極影響的建議。（10分）2004答：1、傳播小道消息基于以下幾個(gè)緣由：建構(gòu)和緩解焦慮；使支離裂開(kāi)的信息能夠說(shuō)得通；把群體成員甚至局外人組成一個(gè)整體；表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。假如情境對(duì)我們特殊重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮心情，此時(shí)小道消息會(huì)作為情境反應(yīng)而出現(xiàn)。2、管理層雖然不能消退小道消息，但應(yīng)當(dāng)能使小道消息的范圍和影響被限定在確定的區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果降低到最低限度。以下是削減小道消息的影響的建議：公布進(jìn)行重大決策的時(shí)間支配；說(shuō)明看起來(lái)不一樣和隱秘的決策和行為；對(duì)目前的決策將來(lái)的支配，強(qiáng)調(diào)其主動(dòng)面的同時(shí)，也指出其不利面；公開(kāi)探討可能出現(xiàn)的最差結(jié)果，將能削減因無(wú)依據(jù)的揣測(cè)而引起的小道消息的傳播程度。簡(jiǎn)述雙因素理論和傳統(tǒng)觀點(diǎn)比較。答：1、就員工滿(mǎn)意而言，傳統(tǒng)觀點(diǎn)是：由滿(mǎn)意到不滿(mǎn)意，或者說(shuō)要么滿(mǎn)意，要么不滿(mǎn)意。雙因素理論的觀點(diǎn)是：有激勵(lì)因素，員工感到滿(mǎn)意，沒(méi)有激勵(lì)因素員工感到不滿(mǎn)意；沒(méi)有保健因素，員工感到不滿(mǎn)意，有保健因素，員工沒(méi)有感到不滿(mǎn)意。2、雙因素理論認(rèn)為，管理者若努力消退帶來(lái)工作不滿(mǎn)意的因素，可能會(huì)帶來(lái)安靜，卻不愿定有激勵(lì)作用。這種做法能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。3、因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱(chēng)為保健因素。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒(méi)有不滿(mǎn)意，但是它們也不會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意。4、假如我們想在工作中激勵(lì)人們，赫茲伯格提出，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵(lì)因素。馬斯洛須要層次理論和ERG理論之間的聯(lián)系答：ERG理論的第一種生存須要涉及滿(mǎn)意基本的物質(zhì)生存須要，包括馬斯洛所講的生理須要和平安須要。其次種須要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的須要。要滿(mǎn)意社會(huì)的和地位的須要就要和其他人交往，這類(lèi)須要和馬斯洛的社會(huì)須要和敬重須要中的外在部分相對(duì)應(yīng)。最終，奧爾德弗提出了成長(zhǎng)須要，即個(gè)人發(fā)展內(nèi)部須要，包括了馬斯洛的敬重須要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)須要的一些特征。試述ERG理論和馬斯洛須要層次理論的不同點(diǎn)。(10分)2008答：兩種的不同點(diǎn)：馬斯洛認(rèn)為5種層次的須要是人們天生就有的，而奧爾德弗經(jīng)過(guò)大量調(diào)查證明，這些須要不完全是天生的馬斯洛僅僅提出了“滿(mǎn)意——上升”原理，而ERG理論同時(shí)提出了“挫折——倒退”原理。馬斯洛須要層次理論是在“滿(mǎn)意——上升”基礎(chǔ)上的，認(rèn)為一個(gè)人會(huì)滯留在某一特定的須要層次直到這一須要得到滿(mǎn)意。ERG理論不僅體現(xiàn)了“滿(mǎn)意——上升”理論，而且也提出了“挫折——倒退”理論。認(rèn)為較高的須要得不到滿(mǎn)意時(shí)，即遭到挫折時(shí)，人們把欲望放到較低的須要上，并且滿(mǎn)意低層次須要的愿望會(huì)更加猛烈。ERG理論認(rèn)為須要層級(jí)并不愿定如此嚴(yán)格，而且是可能越級(jí)的，有時(shí)將有一個(gè)以上的須要并存。馬斯洛的須要層次是一個(gè)嚴(yán)格的階梯式序列；ERG理論卻不認(rèn)為必需在低層次須要獲得滿(mǎn)意后才能進(jìn)入高層次的須要?？傊?，ERG理論像馬斯洛的理論一樣，認(rèn)為較低層次須要的滿(mǎn)意會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意較高層次須要的愿望；但是同時(shí)認(rèn)為多種須要作為激勵(lì)因素可以同時(shí)存在，并且，滿(mǎn)意較高層次須要的努力受挫折會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次的須要。試述公允理論中參照對(duì)象的選擇。（10分）2007答：在公允理論中，員工所選擇的和自己進(jìn)行比較的參照對(duì)象是一個(gè)重要的變量，我們可以劃分為三種參照類(lèi)型：“他人”、“制度”和“自我。所謂“他人”就是指組織中從事相像工作的其他個(gè)體，諸如摯友、鄰居和同行等；所謂“制度”就是指制度規(guī)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，諸如員工通過(guò)口頭、報(bào)紙雜志等渠道獲得的工資標(biāo)準(zhǔn)和勞工合同中隊(duì)薪酬的規(guī)定等；所謂“自我”就是同自己曾經(jīng)獲得的保持相比較。假如將上述三種參照類(lèi)型進(jìn)一步歸納，可以將和參照對(duì)象的比較歸結(jié)為縱向比較和橫向比較?？v向比較，即自己現(xiàn)在得到的酬勞和自己過(guò)去得到的酬勞相比。假如現(xiàn)在所得酬勞和過(guò)去所得酬勞相當(dāng)，一般不會(huì)產(chǎn)生不公允感；假如比過(guò)去所得酬勞低了，就會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)心情，從而影響工作的主動(dòng)性；假如現(xiàn)在所得酬勞比過(guò)去所得酬勞多，人們不會(huì)因此產(chǎn)生不公允感，但也不覺(jué)得自己多拿了酬勞，從而主動(dòng)地多做工作。橫向比較，這是公允理論的主要部分，即自己和工作資格、工作狀況等方面基本類(lèi)似的其他人相比較，通常用自己的投入酬勞比率和他人的投入酬勞比率來(lái)衡量。假如員工感到自己的比率和他人相同，則為公允狀態(tài)；假如感到二者比率不相同，則產(chǎn)生不公允狀態(tài)。也就是說(shuō)，他會(huì)認(rèn)為自己的收入過(guò)高或過(guò)低。這種不公允感出現(xiàn)后，員工會(huì)設(shè)法去訂正這種狀態(tài)。試述社會(huì)學(xué)習(xí)理論在管理實(shí)踐中的運(yùn)用。（10分）2010答：在許多情境下學(xué)習(xí)理論可以對(duì)管理者有所幫助，在實(shí)際運(yùn)用中，可以在以下幾個(gè)方面得到借鑒：運(yùn)用抽彩法降低缺勤率；慎用病假工資制度在員工訓(xùn)導(dǎo)中獎(jiǎng)罰并重；開(kāi)發(fā)培訓(xùn)支配建立導(dǎo)師負(fù)責(zé)制強(qiáng)化自我管理聯(lián)系實(shí)際談?wù)劄槭裁醇ぐl(fā)功能正常的沖突能提高群體工作績(jī)效。（10分）2009答：功能正常的沖突是指支持群體目標(biāo)，能夠供應(yīng)群體工作績(jī)效，具有建設(shè)性的沖突。也就是通常所說(shuō)的的有益的沖突。功能正常的沖突會(huì)給群體和組織帶來(lái)主動(dòng)的后果，主要表現(xiàn)有：沖突促使人們表明自己的觀點(diǎn)，促進(jìn)了看法溝通；沖突可以使人們相識(shí)深化，引發(fā)創(chuàng)新性的思想；正常的沖突有利于暴露群體中存在的問(wèn)題，促進(jìn)管理制度的改進(jìn)；沖突會(huì)沖淡內(nèi)部的某些分歧，使群體的凝合力增加；沖突有助于促進(jìn)個(gè)人之間和群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，增加組織的活力因此，功能正常的沖突可作為一種動(dòng)力來(lái)提高群體的工作績(jī)效小趙所面臨的是一個(gè)不利于自己開(kāi)展工作的非正式群體。假如群體關(guān)系處理不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生沖突。請(qǐng)指出非正式群體的類(lèi)型，并運(yùn)用群體關(guān)系理論和預(yù)防沖突理論提出建立良好人際關(guān)系．避開(kāi)有害沖突的措施。2005案例分析（18分）答：1、非正式群體的類(lèi)型有：①利益型群體；②友情型群體；③傳統(tǒng)關(guān)系型群體；④壓力組合型群體。2、建立良好人際關(guān)系、避開(kāi)有害沖突的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)實(shí)行以下幾種措施：群體活動(dòng)必需以群體的目標(biāo)或任務(wù)為中心，以增進(jìn)對(duì)群體的貢獻(xiàn)為宗旨，而不能以個(gè)人為中心建立人際關(guān)系。要留意滿(mǎn)意成員的個(gè)人須要，包括物質(zhì)的、文化的和感情的須要。群體內(nèi)的上下級(jí)以及同級(jí)間形成同志式的同等和友愛(ài)關(guān)系。不斷對(duì)群體成員進(jìn)行思想政治教化，以保證群體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一樣性。對(duì)群體內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行訓(xùn)練，如對(duì)成員進(jìn)行心理輔導(dǎo)、人際關(guān)系分析、敏感性訓(xùn)練等，不斷提高成員的相識(shí)和修養(yǎng)。簡(jiǎn)述群體思維決策(5分)2005答：1、群體思維又稱(chēng)為“從眾現(xiàn)象”，是指?jìng)€(gè)人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓力，在認(rèn)知或行動(dòng)上不由自主的趨向于跟多數(shù)人相一樣的現(xiàn)象。2、群體思維是指由于從眾壓力的存在，使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不到客觀的評(píng)價(jià)。3、群體思維是損害許多群體的一種疾病，它會(huì)嚴(yán)峻損壞群體績(jī)效。簡(jiǎn)述群體思維現(xiàn)象(5分)2005答：群體思維又稱(chēng)為“從眾現(xiàn)象”，是指?jìng)€(gè)人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓力，在認(rèn)知或行動(dòng)上不由自主的趨向于跟多數(shù)人相一樣的現(xiàn)象。其現(xiàn)象表現(xiàn)有：群體成員把他們所做出的假設(shè)合理化，不管事實(shí)和他們的基本假設(shè)有多么猛烈的沖突，成員的行為都是接著強(qiáng)化這種假設(shè)。對(duì)于那些時(shí)時(shí)常懷疑群體共同觀點(diǎn)的人，或懷疑大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員將對(duì)他們干脆施加壓力。那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過(guò)保持緘默，甚至降低自己看法的重要性，來(lái)盡力避開(kāi)和群體觀點(diǎn)不一樣。好像存在一種無(wú)異議錯(cuò)覺(jué)，假如某個(gè)人保持緘默，大家往往認(rèn)為他表示贊成。換句話(huà)說(shuō)，缺席者就被看作是贊成者。簡(jiǎn)述決策最優(yōu)化模型的假設(shè)。(5分)2009答：依據(jù)最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的決策思路，被稱(chēng)為決策最優(yōu)化模型。最優(yōu)化模型基于以下幾種假設(shè)：目標(biāo)單一。最優(yōu)化模型假定不存在目標(biāo)沖突。全部選項(xiàng)已知。最優(yōu)化模型假定決策者可以確定全部的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并能列出全部的可行性方案。偏好明確。它假定決策標(biāo)準(zhǔn)和備選方案的價(jià)值可以數(shù)量化，并能依據(jù)個(gè)人的偏好排序。偏好穩(wěn)定。除了目標(biāo)和偏好明確之外，它假設(shè)具體的決策標(biāo)準(zhǔn)時(shí)恒定的，支配給他們的權(quán)重也是穩(wěn)定的，不隨時(shí)間變更。最終選擇效果最佳。依據(jù)最優(yōu)化模型，理性的決策者將通過(guò)確定的計(jì)算得到分值最高的方案，從所得的數(shù)據(jù)來(lái)看將達(dá)到最優(yōu)。將來(lái)組織發(fā)展的趨勢(shì)有哪些？（5分）2007答：分權(quán)管理是將來(lái)組織發(fā)展的趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理制，由職能化組織管理向流程化、網(wǎng)絡(luò)化組織管理轉(zhuǎn)換，通過(guò)權(quán)力下放和建立責(zé)任制來(lái)提高責(zé)任心、自主權(quán)和應(yīng)變實(shí)力，克服企業(yè)內(nèi)的官僚主義作風(fēng)，這就是同信息時(shí)代的頻繁變更相適應(yīng)的分權(quán)管理趨勢(shì)。分權(quán)管理趨勢(shì)主要表現(xiàn)有：①組織結(jié)構(gòu)扁平化；②“模塊”組織模式；③“瞪羚式”組織管理；④削減管理層次趨勢(shì)；⑤團(tuán)隊(duì)組織；⑥企業(yè)再造。何謂“瞪羚式”組織管理？答：所謂“瞪羚式”管理，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的形象比方。把老牌大公司稱(chēng)作為“大象”，把新興中小企業(yè)稱(chēng)為“瞪羚”，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往“瞪羚式”企業(yè)更加充溢朝氣和活力。簡(jiǎn)述弗魯姆和耶頓決策模型（領(lǐng)導(dǎo)-參和模型）中的五種決策方式聯(lián)系實(shí)際說(shuō)明弗魯姆和耶頓決策模型中提出的5種決策方式。2003答：弗魯姆和耶頓決策模型的基本特點(diǎn)是，在決策方式選擇上同所處的情境相聯(lián)系。他們提出了從管理者自己決策的高度集權(quán)式到高度民主和參和式的一系列決策方式。有以下五種決策方式類(lèi)型：管理者用可立刻獲得的信息獨(dú)自制定決策；管理者從下屬那兒獲得須要的信息，然后做出決策，其他人的參和嚴(yán)格限制在供應(yīng)信息方面；管理者和下屬單獨(dú)探討問(wèn)題，但仍保留決策權(quán)；管理者和下屬集體探討問(wèn)題，激勵(lì)集體想方法，但仍保留決策權(quán)；問(wèn)題的探討和解決以集體方式進(jìn)行。管理者和下屬試圖就某個(gè)解決方案達(dá)成一樣看法，然后再接受該方案。簡(jiǎn)述在決策時(shí)可以利用的三種道德標(biāo)準(zhǔn)。試述為什么一項(xiàng)好的決策不能僅利用一項(xiàng)道德標(biāo)準(zhǔn)就做出決斷？（10分）2008答：在選擇決策方案過(guò)程中，必定要涉及道德標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。這些標(biāo)準(zhǔn)包括：功利主義標(biāo)準(zhǔn)、人權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和公正標(biāo)準(zhǔn)。功利主義標(biāo)準(zhǔn)：是指方案的取舍將以經(jīng)濟(jì)效益最大化為標(biāo)準(zhǔn)；人權(quán)標(biāo)準(zhǔn)：是指決策者的行為要符合國(guó)家法律對(duì)人的基本的自由和權(quán)利的規(guī)定；公正標(biāo)準(zhǔn)：是指決策者要公正公允地執(zhí)行規(guī)則，同等支配企業(yè)的效益和分?jǐn)倱p失。對(duì)于決策者而言，最為推崇的往往是功利主義標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，在做出決策時(shí)，將以組織的效益是否最大化為標(biāo)準(zhǔn)。這樣一種道德標(biāo)準(zhǔn)將存在確定的問(wèn)題，使得管理者所做的決策活動(dòng)受到越來(lái)越多的指責(zé)和指責(zé)。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今日，越來(lái)越多的實(shí)例證明白：一項(xiàng)好的決策不能僅運(yùn)用一種標(biāo)準(zhǔn)就做出推斷。因，此企業(yè)決策者的僅以功利主義標(biāo)準(zhǔn)一種道德標(biāo)準(zhǔn)做出決策的這種觀點(diǎn)須要變革。隨著整個(gè)社會(huì)在人權(quán)和社會(huì)公正方面越來(lái)越多的關(guān)注，管理者也須要提高非功利方面道德標(biāo)準(zhǔn)。這也反映了今日管理這所面對(duì)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)。決策的特征包括哪幾方面？(5分)2007答：決策通俗地說(shuō)就是做出確定。其特征包括目標(biāo)性：是指決策應(yīng)當(dāng)有明確的目標(biāo)，所謂目標(biāo)就是決策所須要解決的問(wèn)題。選擇性：是指決策必需具備兩個(gè)以上的備選方案，可以通過(guò)比較評(píng)定進(jìn)行選擇?？尚行裕菏侵笡Q策所選的若干個(gè)備選方案都應(yīng)是可行的，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證決策方案的貫徹執(zhí)行。動(dòng)態(tài)性：是指決策能夠依據(jù)變更了的狀況進(jìn)行剛好調(diào)整。沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類(lèi)型，請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際說(shuō)明這兩種沖突類(lèi)型的含義，并指出其判別標(biāo)準(zhǔn)。（10分）2003答：沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類(lèi)型，其含義分別為：功能正常的沖突是指支持群體的目標(biāo)、能夠提高群體的工作績(jī)效、具有建議性的沖突。也就是通常所講的有益的沖突。功能失調(diào)的沖突是指阻礙群體的工作績(jī)效、具有破壞性的沖突。也就是通常所說(shuō)的有害性沖突要把功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突這兩種沖突類(lèi)型區(qū)分開(kāi)來(lái)并不是一件簡(jiǎn)潔的事情。沒(méi)有一種沖突水平對(duì)全部條件都適合或者不適合某種沖突類(lèi)型。某種沖突的類(lèi)型和水平可能會(huì)促進(jìn)某一部門(mén)為達(dá)到目標(biāo)而健康、主動(dòng)地工作，但對(duì)于另外的部門(mén)，或同一部門(mén)的不同時(shí)期，則可能是功能失調(diào)的沖突。但從總體上看，判讀沖突類(lèi)型的標(biāo)準(zhǔn)是群體績(jī)效。就是說(shuō)，假如這種沖突帶來(lái)了較高的績(jī)效，就是功能正常沖突；反之，影響了工作績(jī)效的提高，就是功能失調(diào)的沖突。處理沖突的