崗位評價的方法

崗位評價的方法第1頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四一、崗位評價的涵義二、崗位評價的前提三、崗位評價的作用四、崗位評價的流程五、崗位評價的原則六、崗位評價的方法

——評價因素選擇

——評價因素的權重目錄第2頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四

崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估計，得出各個崗位在組織中的價值順序，以作為員工薪酬分配的依據(jù)。崗位評價是針對組織中的崗位的，而不考慮從事該崗位的人；崗位評價是對企業(yè)各崗位的相對價值的衡量過程；一、崗位評價的涵義第3頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四

組織架構穩(wěn)定，部門職責清晰完善的、科學的崗位說明書二、崗位評價的前提第4頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四三、崗位評價的作用

由于崗位評價是工資決策的關鍵環(huán)節(jié)，可以通過對工資決策的幾個重要方面的了解來加深對崗位評價作用的理解。一個公司的工資決策直至工資制度必須實現(xiàn)三個公平，即外部公平、內部公平和自我公平。外部公平：通過對市場薪酬調查實現(xiàn)的。公司必須考慮到產品市場和勞動力市場對整體工資水平的雙重壓力，公司要保持產品的競爭力必須相對壓低工資水平，而公司要從勞動力市場吸引優(yōu)秀人才必須提高工資水平。內部公平：體現(xiàn)了由于不同崗位的相對價值不同，為企業(yè)創(chuàng)造的貢獻不同，從而獲得的回報不同，主要是通過崗位評價實現(xiàn)的。自我公平：通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業(yè)績通過考核充分結合。第5頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四衡量崗位間的相對價值，不是絕對價值

對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征；使性質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低；確定公平合理的薪酬結構為組織中的崗位歸級列等奠定基礎；為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據(jù)，減少薪酬制度的內部不公，實現(xiàn)同工同酬。三、崗位評價的作用第6頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四奠定等級工資制的基礎確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值；對崗位的深層次了解通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認識，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分三、崗位評價的作用第7頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四四、崗位評價的流程工作分析確定崗位評價方法選擇評價專家培訓試打分正式打分、數(shù)據(jù)處理分析準備階段培訓階段評價階段總結調整總結階段第8頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四對崗不對人原則：評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人一致性原則：

所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價

因素無重疊原則：崗位評價因素彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的獨立性原則：參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，不允許成員之間互相討論，協(xié)商打分。保密原則：崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內保密。在完成工資制度設計之后，崗位評價的結果公開，使員工了解到本崗位在公司中的位置。五、崗位評價的原則第9頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四六、崗位評價的方法（海氏）海氏（HayGroup）崗位評價系統(tǒng)又叫“指導圖表——形狀構成法”，這種方法將賦酬因素抽象為具有普遍適用性的三大因素，即知識技能、解決問題能力和承擔的職務責任，并相應設計了三套標尺性評價量表，將所得分值加以綜合，算出各個工作崗位的相對價值。海氏崗位評價系統(tǒng)不僅可以對同一工作類別中不同職位的人力資本價值進行評價賦酬，而且還可以解決不同工作類別之間相對價值評價的可比性問題。第10頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四崗位評價因素的選擇知識技能解決問題的能力承擔的職務責任反映的是某工作崗位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作崗位承擔者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平知識技能與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作崗位人力資本存量使用性價值，即該工作崗位承擔者所擁有的知識技能（人力資本存量）實際使用后的績效水平第11頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四崗位價值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X為知識技能和解決問題能力的權重。評價因素結構知識技能Ａ解決問題的能力Ｂ承擔的職務責任Ｃ管理技巧人際技能專業(yè)知識思維難度思維環(huán)境崗位的影響力承擔的風險責任工作的自主度第12頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四（一）知識技能因素解釋知識技能管理技巧人際技能專業(yè)知識

知識技能是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務知識及其相應的實際操作技能。知識技能的衡量包括廣度和深度，即綜合性和透徹性兩個方面。一種工作可能需要涉及大量事物的某一方面知識，也可能需要涉及少量事物的大量知識。知識技能具體包含三個層面：專業(yè)知識：對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解管理技巧：有關計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅人際技能：有關激勵、溝通、協(xié)調、培養(yǎng)等人際關系技巧第13頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能子因素之一：專業(yè)知識等級說明示例Ａ：基本的熟悉簡單的工作程序，達到基本的工作規(guī)則要求與工作訓練錄入員、包裝搬運Ｂ：初等業(yè)務的熟悉標準的工作規(guī)程，能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程前臺、庫房管理Ｃ：中等業(yè)務的對一些基本的方法和工藝熟悉熟練，需具有使用專業(yè)設備的能力訂單管理、檢驗員D：高等業(yè)務的能應用較為復雜的流程和系統(tǒng)，需要應用一些技術知識（非理論性的）出納、秘書專業(yè)理論知識用來反映對該崗位要求從事此行業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解要求。A、B、C、D表示訓練有素的程度，是由受教育的程度加工作經驗所決定的。第14頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能子因素之一：專業(yè)知識（續(xù)）等級說明示例Ｅ：基本的專門技術對涉及不同活動的相關技術有一定的理解，或者對科學的理論和原則基本理解會計、采購員Ｆ：熟練的專門技術通過在一個專門領域中廣泛實踐而獲得的、深入掌握的實踐技能或科學理論大部分部門經理、研發(fā)/測試工程師Ｇ：精通的專門技術精通理論、原則和綜合技術副總、總工Ｈ：權威的專門技術對專業(yè)知識或某種學科特殊的、無比的精通，是公認的專家公認的專家、首席技術顧問E、F、G、H表示建立在中等教育學科基礎之上的專門技術和專業(yè)技能，是通過長期工作實踐獲得的。第15頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能子因素之二：管理技巧等級說明示例基本的僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、研發(fā)工程師有關的協(xié)助部門負責人進行跨部門的協(xié)調活動，或分管部門內某塊業(yè)務主管、項目工程師多樣的決定一個部門的方向或對組織的表現(xiàn)有重大影響部門負責人、產品經理廣博的決定幾個部門的方向，或對組織的規(guī)劃、運作有戰(zhàn)略性影響副總、副總工程師全面的對組織進行全面管理總經理管理技巧指在經營、輔助和直接管理領域中，協(xié)調涉及各種管理情景的各種職能，并使之一體化的技巧。這種技巧既可以執(zhí)行性的應用，也可以商議性的運用，還涉及組織、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和評價職能的綜合運用。分為基本的、有關的、多樣的、廣博的、全面的五個等級：第16頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能子因素之三：人際技能等級說明示例基本的多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本人際技能要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通，以獲取信息和澄清疑問工人、司機重要的既要理解他人的觀點，也要有一定的說服力來影響他人的行為或改變他人的觀點，以此改變自己的處境采購員、標準化工程師關鍵的對于需要理解和激勵人的崗位，需要最高級的人際技能，需要談判技巧的崗位其人際技能也屬于此等級部門經理、副總、總經理人際關系技巧指人際關系方面積極的、熟練的、面對面交往的技巧。人際關系技巧分為三個等級：第17頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四附表1：知識技能指導量表第18頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能指導量表說明

說明：以上三個因素的每種組合分值如量表所示，即為該職位知識技能的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。第19頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能指導量表應用舉例一：出納第20頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能指導量表應用舉例二：售前工程師第21頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四知識技能指導量表應用舉例三：副總第22頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四（二）解決問題的能力因素解釋解決問題的能力思維難度思維環(huán)境解決問題過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性地擬出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上做出決策，然后據(jù)此付諸實施等環(huán)節(jié)。解決問題的能力與工作崗位要求承擔者對環(huán)境的應變力和要處理問題的復雜度有關，海氏評價法將之看作是“知識技能”的具體運用，因此以知識技能利用率（%）來測量解決問題的能力包含兩個層面：思維環(huán)境：思維是否可以從他人或過去的案例中獲得指導，或環(huán)境要求任職者的應變能力思維難度：指思維的復雜程度，即解決問題所需的創(chuàng)造力第23頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四解決問題的能力因素之一：思維環(huán)境等級說明高度常規(guī)性的有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助常規(guī)性的有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助半常規(guī)性的有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當?shù)膮f(xié)助標準化的有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助示例前臺、工人庫房管理、檢驗人事管理、技術工程師、會計采購計劃、預算管理、技術支持第24頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四解決問題的能力因素之一：思維環(huán)境（續(xù)）等級說明有明確規(guī)定的對特定目標有明確規(guī)定的框架規(guī)定較為廣泛對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，只是某些方面有些模糊、抽象只有一般規(guī)定為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象規(guī)定依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考示例市場推廣、技術工程師研發(fā)工程師、部門經理產品經理、總助、副總工總經理、副總第25頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四解決問題的能力因素之二：思維難度等級說明重復性的特定的情形，僅需對熟悉的事情作簡單的選擇模式化的相似的情形，僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇中間型的不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案適應性的變化的情形，要求分析、理解、評估和構建方案無先例的新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案示例工人、前臺薪酬考核、質量管理市場推廣、技術工程師部門經理、研發(fā)工程師總經理、副總第26頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四附表2：解決問題能力指導量表10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般規(guī)定無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣泛抽象規(guī)定思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的第27頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四解決問題能力指導量表應用舉例一：出納第28頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四解決問題能力指導量表應用舉例二：售前工程師第29頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四解決問題能力指導量表應用舉例三：營銷副總第30頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四（三）承擔的職務責任解釋承擔的職務責任崗位影響力風險責任工作自主度職務所承擔的責任是指崗位任職者的行動對工作最終結果可能造成的影響承擔的職務責任包含三個層面：風險責任：是指崗位行動或決策結果可能造成的經濟影響崗位的影響力：是指崗位活動對企業(yè)產生影響的方式工作的自主度：是指崗位受指導和控制的程度第31頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四承擔的職務責任子因素之一：承擔的風險責任

風險責任根據(jù)崗位可能造成的經濟后果，分為四級：微小的：少量的：中等的：部門經理、主管巨大的：總經理、副總第32頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四承擔的職務責任子因素之二：崗位的影響力等級說明示例后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用前臺輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響絕大部分職能職員分攤此崗位對結果有明顯的作用研發(fā)工程師、主管、客戶經理主要此崗位直接影響和控制結果總經理、副總、部門經理第33頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四承擔的職務責任子因素之三：工作的自主度等級說明示例有規(guī)定的此崗位有明確的工作規(guī)程或者有固定的人督導受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導會計、訂單管理標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序，受到嚴密的督導秘書一般性的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導技術工程師、市場推廣第34頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四承擔的職務責任子因素之三：工作的自主度（續(xù)）等級說明示例有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導研發(fā)工程師、產品規(guī)劃方向性指導此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向部門經理廣泛性指引此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策副總經理、總工戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導，法律和社會的限制及組織的委托總經理第35頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四附表3：承擔的職位責任指導量表大小等級金額范圍后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引職位對結果的作用間接直接間接直接間接直接間接直接職位責任微小略有中等巨大第36頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四承擔的職務責任指導量表應用舉例一：出納第37頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四承擔的職務責任指導量表應用舉例二：售前工程師第38頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四承擔的職務責任指導量表應用舉例三：副總第39頁，共43頁，2023年，2月20日，星期四崗位評價因素的權重

海氏認為職務具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比和分配。這三個評價因素的影響力不同，它們在不同職位中所發(fā)揮的作用各有偏重。一般評價因素的權重可以分為三種類型：職位責任比知識技能和解決問題能力重要，屬于上山型。如公司副總裁、銷售經理、負責生產的廠長等。職位責任與知識技能和解決問題能力并重，屬于平路型。如會計等職能職