戰(zhàn)略管理第六章層

《公司戰(zhàn)略管理》

（CorporationStrategicManagement）南京審計(jì)學(xué)院工商管理學(xué)院汪建康第六章公司層戰(zhàn)略第一節(jié)什么是公司多元化第二節(jié)公司多元化的層次第三節(jié)公司多元化的原因第四節(jié)公司多元化的價(jià)值第五節(jié)公司多元化與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第六節(jié)中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy）是指通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為。公司層戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略是為通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值來(lái)幫助企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的。有評(píng)論稱很少有公司層戰(zhàn)略可以真正地創(chuàng)造價(jià)值。衡量標(biāo)準(zhǔn)仍然是一個(gè)值得研究的重要問(wèn)題?，F(xiàn)有的數(shù)據(jù)表明，公司層戰(zhàn)略的價(jià)值最終是由這樣一個(gè)指標(biāo)決定的，即“某一業(yè)務(wù)在其所在的公司下的價(jià)值要大于被任何其他公司掌控時(shí)的價(jià)值”。多元化戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略的一種主要形式關(guān)注點(diǎn)：（1）公司的市場(chǎng)范圍以及公司參與哪些產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；（2）總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)，即管理者在面對(duì)公司的機(jī)遇時(shí)如何購(gòu)買，創(chuàng)造和出售不同的業(yè)務(wù)單元以適應(yīng)企業(yè)的技術(shù)和實(shí)力。第一節(jié)什么是公司多元化多元化戰(zhàn)略也叫多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略或多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)作出新的產(chǎn)品/市場(chǎng)選擇的戰(zhàn)略。其目的是長(zhǎng)期穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)并追求最大的經(jīng)濟(jì)效益?？煞譃楫a(chǎn)品多元化戰(zhàn)略、地域市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略、產(chǎn)品——市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略21世紀(jì)中國(guó)最具投資價(jià)值的13個(gè)行業(yè)：

IT產(chǎn)業(yè)、食品業(yè)、生物技術(shù)、房地產(chǎn)、物流業(yè)、電信制造、教育產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)、電力工業(yè)、電子商務(wù)、新材料、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、汽車。目前汽車、醫(yī)藥、建材行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)較快增長(zhǎng)。第二節(jié)公司多元化的層次1.低層度多元化

單一業(yè)務(wù)型95%以上的收入來(lái)自某一單一行業(yè)的公司層戰(zhàn)略例：貴州茅臺(tái)酒股份有限公司，2005年茅臺(tái)酒占總銷售收入的96.46%，2006年為95.81%主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70%-95%的收入來(lái)自某一單一業(yè)務(wù)的公司層戰(zhàn)略例：格力電器。格力電器是中國(guó)目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，此外，也擁有一家生產(chǎn)小家電的子公司，主要生產(chǎn)電風(fēng)扇、電暖氣機(jī)、電熱水器等產(chǎn)品。AEF2.中高層度多元化

相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%與公司的業(yè)務(wù)間有直接聯(lián)系

(例如，共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道等)例：百事公司，業(yè)務(wù)全與休閑類產(chǎn)品有關(guān)，要么是食品，要么是飲料，共有16個(gè)品牌，這些品牌每年都給百事帶來(lái)10美元以上的收入。相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略(混合相關(guān)型和非相關(guān)型)來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%與相關(guān)約束型企業(yè)相比，相關(guān)聯(lián)系型多元化企業(yè)在各業(yè)務(wù)間共享的資源和成本更少(取而代之的是集中于業(yè)務(wù)間知識(shí)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞。例如迪士尼公司、和記黃埔有限公司等。例：迪士尼最初由單一業(yè)務(wù)型企業(yè)（只制作動(dòng)畫片）演化成為一個(gè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)（制作以家庭為導(dǎo)向的動(dòng)畫片以及經(jīng)營(yíng)一個(gè)主題公園），再演化成為相關(guān)約束型企業(yè)（制作以家庭為導(dǎo)向的動(dòng)畫片及經(jīng)營(yíng)多個(gè)主題公園，而且通過(guò)它的迪士尼商店銷售產(chǎn)品），近年來(lái)，隨著迪士尼多元化行動(dòng)的推進(jìn)，已經(jīng)具備了相關(guān)聯(lián)系型多元化的一些特征，其他包括一家電影工作室（用于制作更適合成年觀眾的電影）、幾家酒店和幾處度假勝地（都與迪士尼人物關(guān)系不大甚至沒有關(guān)系），一個(gè)播放非迪士尼制作節(jié)目的電視網(wǎng)絡(luò)（ABC，它與迪士尼的直接聯(lián)系更少）。這并不代表迪士尼采用的是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，畢竟從廣義上來(lái)講，它大部分的業(yè)務(wù)都集中在娛樂行業(yè)里，這只意味著迪士尼再也找不到一條主線——如米老鼠或獅子王，以把它的全部業(yè)務(wù)串起來(lái)。在某種意義上，迪士尼已經(jīng)成為一家相關(guān)聯(lián)系型多元化的企業(yè)了。KLMNQRST3.特高層次多元化:非相關(guān)型

來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%各個(gè)業(yè)務(wù)間不存在聯(lián)系例：通用電氣。通用電氣的業(yè)務(wù)組合包括了融資與租賃、保險(xiǎn)、用于發(fā)電的渦輪機(jī)及其他技術(shù)、信用卡業(yè)務(wù)、飛機(jī)引擎、包括照明燈泡在內(nèi)的消費(fèi)品和工業(yè)品、醫(yī)療透視影像設(shè)備、包括NBC在內(nèi)的娛樂業(yè)務(wù)、包括人造鉆石在內(nèi)的高新材料業(yè)務(wù)、包括鐵路車廂租賃和管理在內(nèi)的設(shè)備服務(wù)、水處理和安防等。事實(shí)上，通用電氣傾向于把各個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)成獨(dú)立的實(shí)體進(jìn)行管理，這是一種與不相關(guān)多元化公司戰(zhàn)略的內(nèi)在要求相一致的管理方法。WXYZ第三節(jié)公司多元化的原因價(jià)值創(chuàng)造的多元化

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：行為共享、傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)影響力：通過(guò)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入；縱向一體化財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)：有效的內(nèi)部資金分配；業(yè)務(wù)重組價(jià)值不確定的多元化反壟斷法、稅法、低執(zhí)行力、現(xiàn)金流影響、資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)等降低價(jià)值的多元化

分散管理層的就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加管理報(bào)酬9相關(guān)約束型多元化非相關(guān)多元化既有公司層面的相關(guān)性又有經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性相關(guān)聯(lián)系型多元化公司層面的關(guān)聯(lián)：業(yè)務(wù)間核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞低高經(jīng)營(yíng)層面間的關(guān)聯(lián)：業(yè)務(wù)間的活動(dòng)共享低高第四節(jié)公司多元化的價(jià)值要使公司多元化具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，必須具備兩個(gè)條件：第一，企業(yè)的多種業(yè)務(wù)間必須存在某種程度、有價(jià)值的范圍經(jīng)濟(jì)。第二，企業(yè)管理層開發(fā)這些范圍經(jīng)濟(jì)的成本要比外部股東獨(dú)立開發(fā)的成本要低。范圍經(jīng)濟(jì)（economiesofscope）是指企業(yè)通過(guò)資源和能力共享或者將一個(gè)部門已有的一個(gè)或多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞到其他部門的節(jié)省成本的方式，范圍經(jīng)濟(jì)可應(yīng)用于復(fù)雜的產(chǎn)品市場(chǎng)和工業(yè)生產(chǎn)中。換句話說(shuō)，范圍經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)為同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的支出小于多個(gè)企業(yè)分別生產(chǎn)的支出總和。在這個(gè)定義里，“范圍”被定義為企業(yè)的業(yè)務(wù)范疇，這意味著只有多元化企業(yè)才可以利用范圍經(jīng)濟(jì)。跟沒有被利用的范圍經(jīng)濟(jì)相比，得以利用的范圍經(jīng)濟(jì)在某種程度上增加了企業(yè)收入或降低了企業(yè)成本，從而為企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值。要獲得范圍經(jīng)濟(jì)，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品（包括品種與規(guī)格）。二是產(chǎn)品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。范圍經(jīng)濟(jì)與企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economiesofscale）是有區(qū)別的。前者強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)性，后者強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。表范圍經(jīng)濟(jì)的不同類型1、經(jīng)營(yíng)性范圍經(jīng)濟(jì)共享活動(dòng)核心能力2、財(cái)務(wù)性范圍經(jīng)濟(jì)內(nèi)部資本配置降低風(fēng)險(xiǎn)稅收優(yōu)勢(shì)3、反競(jìng)爭(zhēng)性范圍經(jīng)濟(jì)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)開發(fā)市場(chǎng)勢(shì)力4、雇員和相關(guān)利益者多元化動(dòng)機(jī)管理者報(bào)酬最大化相關(guān)研究：

一般而言，范圍經(jīng)濟(jì)到底有多大的價(jià)值？1994年，郎咸平和Stulz發(fā)表了一篇引起學(xué)商兩界轟動(dòng)的文章。通過(guò)比較多元化戰(zhàn)略企業(yè)與專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，他們發(fā)現(xiàn)，一般而言，多元化戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致企業(yè)大約25%的市場(chǎng)價(jià)值損失?？偟膩?lái)說(shuō)，對(duì)于實(shí)行有限多元化（即專業(yè)化）戰(zhàn)略的企業(yè)，它們作為業(yè)務(wù)組合的市場(chǎng)績(jī)效，從整體上要比一家經(jīng)營(yíng)這個(gè)組合里全部業(yè)務(wù)的多元化企業(yè)的市場(chǎng)績(jī)效高出25%，這就是說(shuō)，多元化企業(yè)的價(jià)值要低于把不同業(yè)務(wù)分拆成多個(gè)對(duì)專業(yè)化所獲得的價(jià)值加總。21世紀(jì)的近期研究對(duì)郎咸平和Stulz的結(jié)論提出了挑戰(zhàn)。兩個(gè)新的發(fā)現(xiàn)認(rèn)為，即使存在25%的價(jià)值折扣，多元化還是會(huì)增加價(jià)值的。首先，威勒朗（Villalonga）和其他學(xué)者發(fā)現(xiàn)，實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在開始多元化前的業(yè)績(jī)一般低于不采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)的績(jī)效。績(jī)效不好的企業(yè)更愿意采取多元化戰(zhàn)略，但是最近的一些研究發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)績(jī)相對(duì)較差的企業(yè)不采取多元化可能會(huì)比采取多元化更有助于企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的提升。其次，米勒（Miller）發(fā)現(xiàn)，對(duì)于追求自身利益而采取多元化的企業(yè)，它們的行為方式大都遵循一種可預(yù)測(cè)的模式，即這些企業(yè)傾向于首先進(jìn)入利潤(rùn)率最高的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，再進(jìn)入利潤(rùn)率次高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，依次類推?？梢钥闯?，這些企業(yè)的第五十次的多元化行動(dòng)可能不會(huì)帶來(lái)巨大的超額利潤(rùn)（但多數(shù)情況下這個(gè)利潤(rùn)還是正的）。因?yàn)槎噍喌亩嘣且赃f減的速度來(lái)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，所以多元化企業(yè)的總體平均利潤(rùn)率會(huì)小于不實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，這意味著隨著多元化程度的深入，多元化企業(yè)創(chuàng)造的增量?jī)r(jià)值將會(huì)呈現(xiàn)遞減態(tài)勢(shì)。目前，多數(shù)學(xué)者相信，通過(guò)公司多元化來(lái)開發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)，一般來(lái)說(shuō)會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。要實(shí)現(xiàn)這些范圍經(jīng)濟(jì)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃和有效地組織安排是必不可少的。實(shí)施相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略的企業(yè)，可以增強(qiáng)或擴(kuò)展其資源和創(chuàng)造價(jià)值的能力。創(chuàng)造價(jià)值的多元化:公司主要通過(guò)兩種基本的經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性——行為共享公司層面的相關(guān)性——核心能力的傳遞1、通過(guò)多元化來(lái)開發(fā)經(jīng)營(yíng)性范圍經(jīng)濟(jì)（1）經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性:行為共享可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模效應(yīng):指企業(yè)通過(guò)資源和能力共享或者將一個(gè)部門已有的一個(gè)或多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞到其他部門的節(jié)省成本的方式，可用于復(fù)雜的產(chǎn)品市場(chǎng)和工業(yè)生產(chǎn)中。共享主要活動(dòng)或輔助活動(dòng)可能降低風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系會(huì)影響到最終結(jié)果，也可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)使用相關(guān)約束型的多元化戰(zhàn)略采用相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略的5個(gè)公司吉列刀片和刀架衛(wèi)生用紙（RightGuard、Foamy、DryIdea、舒樂、WhiteRain）歐樂B牙刷波浪電動(dòng)剃須刀、咖啡爐、鬧鐘、攪拌器、電吹風(fēng)、電動(dòng)牙刷金霸王電池強(qiáng)生嬰兒產(chǎn)品（爽身粉、洗發(fā)水、潤(rùn)膚油、潤(rùn)膚乳液等）創(chuàng)可貼（邦迪等）婦女健康護(hù)理產(chǎn)品（Stayfree、Carefree、Sure&Natural）皮膚護(hù)理產(chǎn)品（露得清和Aveeno）非處方藥品（泰諾、Mortrin、PepcidAc、Mylanta、Monistat）其他醫(yī)療設(shè)備手術(shù)和醫(yī)療器械A(chǔ)ccuvue隱形鏡片歐萊雅美寶蓮、蘭蔻、赫蓮娜、契爾氏、嘉娜、植村秀護(hù)發(fā)產(chǎn)品（歐萊雅、SoftSheen和Carson）專業(yè)護(hù)發(fā)產(chǎn)品和皮膚護(hù)理產(chǎn)品（Redken、Matrix、歐萊雅、Kerastase）香水（拉夫·勞倫和喬治·阿瑪尼）碧爾泉皮膚護(hù)理產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室化妝品（理膚泉和薇姿）達(dá)登飯店集團(tuán)OliveGarden連鎖餐館（意大利風(fēng)味）RedLobster連鎖餐館（海鮮風(fēng)味）BahamaBreeze連鎖餐館（加勒比海風(fēng)味）百事公司軟飲料（百事可樂、百事輕怡、百事一號(hào)、激浪、瑪吉、思萊斯）果汁（純品康納和都樂）運(yùn)動(dòng)飲料（佳得樂）其他飲料（Aquafina瓶裝水、SoBe、立頓速溶茶、星巴克Frappucino咖啡、七喜）零食（菲多利、樂事、Ruffles、立體脆、Tostitos、Santitas、Smart食品、RoldGoldpretzels、Chee-tos、老奶奶小甜餅、Sun薯片、琥珀爆米花）谷類、大米及早餐食品（桂格麥片、Cap’nCrunch、Life、rice-A-Rone、桂格米糕、AuntJemimamixesandsyrups、Quakergrits）行為共享的成功案例：寶潔公司經(jīng)營(yíng)著一百多種產(chǎn)品線的產(chǎn)品，包括咖啡、汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏、海飛絲洗發(fā)水等。它在所有這些產(chǎn)品上都有不同的競(jìng)爭(zhēng)者、不同的價(jià)值鏈和不同的制造要求，但是這些產(chǎn)品都是通過(guò)同樣的批發(fā)分銷系統(tǒng)，都在相同的零售店出售給同樣的顧客，都采用基本相同的廣告和促銷方式，并且要求同樣的營(yíng)銷也業(yè)務(wù)技能。寶潔公司的紙巾和兒童尿片兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過(guò)程中都是以紙為主要原料投入的，從而該公司制紙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品同時(shí)提供給這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。行為共享不容易，經(jīng)常未能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，失敗案例很多，如第9版教材中福斯特集團(tuán)在啤酒業(yè)務(wù)和葡萄酒業(yè)務(wù)之間尋求經(jīng)營(yíng)相關(guān)性。行為共享可以增加多元化企業(yè)的收入第一，共享產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)使多元化企業(yè)的兩個(gè)或更多的業(yè)務(wù)可以為顧客提供一攬子產(chǎn)品?！碑a(chǎn)品包“的價(jià)值比單個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值加總更大。第二，企業(yè)通過(guò)把某些業(yè)務(wù)的良好聲譽(yù)附設(shè)于其他的業(yè)務(wù)，也可以提高業(yè)務(wù)的收入。例如：在電信行業(yè)，不同企業(yè)分別銷售電話、電話網(wǎng)絡(luò)、辦公室電話路由設(shè)備、移動(dòng)電話和傳呼服務(wù)?？赡苄枰蛻襞c5家不同的公司打交道，這5家公司可能各自擁有自己獨(dú)特的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和軟件，這使得為顧客開發(fā)一個(gè)完整的電信系統(tǒng)變得很困難。相反的，一個(gè)可以在各業(yè)務(wù)間共享銷售獲得多元化企業(yè)，則能夠明顯地降低顧客的搜索成本。顧客有可能愿意為一站式購(gòu)物支付稍微高一點(diǎn)的價(jià)格。如果這家多元化企業(yè)在各業(yè)務(wù)間共享一些技術(shù)開發(fā)活動(dòng)，那么就有可能為潛在客戶提供一個(gè)完整的電信網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)大部分的區(qū)域電信運(yùn)營(yíng)公司——包括中國(guó)電信在內(nèi)都在嘗試開發(fā)這些范圍經(jīng)濟(jì)。技術(shù)開發(fā)A、B、C產(chǎn)品設(shè)計(jì)A、B產(chǎn)品生產(chǎn)A、B產(chǎn)品設(shè)計(jì)C產(chǎn)品生產(chǎn)C營(yíng)銷A、B、C渠道A渠道B、C服務(wù)A、B、C圖假設(shè)企業(yè)三項(xiàng)業(yè)務(wù)間的共享活動(dòng)（2）公司層面的相關(guān)性:核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞

公司層的核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技術(shù)的綜合，主要包括管理和技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專門技術(shù)。價(jià)值創(chuàng)造的兩種途徑由于開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的費(fèi)用已經(jīng)在公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生，將這一競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給下一業(yè)務(wù)部門就不必再為開發(fā)此競(jìng)爭(zhēng)力消耗資源了。資源的無(wú)形性是公司層面的相關(guān)性創(chuàng)造價(jià)值的另一來(lái)源。無(wú)形性資源是很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解和模仿的。使用相關(guān)聯(lián)系型的多元化戰(zhàn)略例1：3M公司在感光底層、黏合劑和涂層技術(shù)上擁有核心能力，這表現(xiàn)在對(duì)于不同類型感光底層的開發(fā)以及黏合劑和涂層應(yīng)用等方面的知識(shí)，3M的員工比其他企業(yè)的員工掌握的更多。在過(guò)去的幾十年里，3M公司把這些資源和能力應(yīng)用于一系列產(chǎn)品上，包括便條紙、磁帶、感光膠片、壓敏膠帶和砂紙。咋一看，這些相差極大的多元化產(chǎn)品似乎沒有任何聯(lián)系，或者只有很少的聯(lián)系，然而它們卻都是在利用3M在感光底層、黏合劑和涂層上的同一組核心資源和能力。為了充分利用核心能力，3M公司采用了一種多層次產(chǎn)品革新的方法。除了分別在每個(gè)業(yè)務(wù)單位內(nèi)產(chǎn)品革新，3M還支持公司的研究與開發(fā)實(shí)驗(yàn)室尋求利用并延伸在感光底層、黏合劑和涂層上的核心能力。因?yàn)楣镜难邪l(fā)實(shí)驗(yàn)室被3M所有不同的業(yè)務(wù)所共享，所以它也可以說(shuō)是一種行為共享。例2：強(qiáng)生公司在制藥和醫(yī)用產(chǎn)品開發(fā)，以及產(chǎn)品銷售方面具有核心能力。強(qiáng)生的業(yè)務(wù)范圍包括了從直接面對(duì)消費(fèi)者的產(chǎn)品（如邦迪創(chuàng)可貼、泰諾藥品）到高度復(fù)雜的、只銷售給醫(yī)生和醫(yī)院的醫(yī)學(xué)技術(shù)（如愛惜康縫合線），但強(qiáng)生所有這些產(chǎn)品都是建立在制藥和醫(yī)用產(chǎn)品行業(yè)里識(shí)別、開發(fā)、獲取和銷售產(chǎn)品的相同能力上。在強(qiáng)生業(yè)務(wù)組合里，每個(gè)業(yè)務(wù)的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常從強(qiáng)生的一些其他業(yè)務(wù)中獲取管理經(jīng)驗(yàn)。也就是說(shuō)，強(qiáng)生在一項(xiàng)業(yè)務(wù)中識(shí)別出具有很高潛力的經(jīng)理人員，并通過(guò)給予這些經(jīng)理們?cè)诹硪豁?xiàng)強(qiáng)生業(yè)務(wù)上的額外責(zé)任，從而促使它們?cè)诟鼜V范圍內(nèi)運(yùn)用這種管理知識(shí)。這種在多業(yè)務(wù)間杠桿管理才能的能力也是企業(yè)核心能力的一個(gè)表現(xiàn)，盡管核心能力價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并沒有依賴企業(yè)的共享活動(dòng)。例3：英國(guó)維珍集團(tuán)將其市場(chǎng)營(yíng)銷技能在旅游、化妝品、音樂、飲料、移動(dòng)電話、健康俱樂部等其他更多業(yè)務(wù)中進(jìn)行傳遞。例4：本田改進(jìn)了其發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和制造上的技術(shù)，并將其應(yīng)用到如摩托車、割草機(jī)、小型汽車和卡車等產(chǎn)品中。2、通過(guò)多元化來(lái)開發(fā)財(cái)務(wù)性范圍經(jīng)濟(jì)多元化的第二個(gè)動(dòng)機(jī)是把注意力由企業(yè)業(yè)務(wù)間的經(jīng)營(yíng)聯(lián)系轉(zhuǎn)移到與多元化相關(guān)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)上，換句話說(shuō)，多元化不一定與經(jīng)營(yíng)上的聯(lián)系有關(guān)，而是與不同業(yè)務(wù)間的財(cái)務(wù)協(xié)同有關(guān)。通過(guò)兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值有效的內(nèi)部資本配置高效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置，因?yàn)橥獠抠Y本市場(chǎng)上資本供給者相比，多元化企業(yè)擁有更多和更高質(zhì)量關(guān)于其自身業(yè)務(wù)的信息。在采用不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，經(jīng)理們必須評(píng)估許多毫不相似的業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)和前景，他們?cè)谫Y本配置技能上面臨更大的壓力。在非常極端的情況下，對(duì)于采用廣泛不相關(guān)多元化的企業(yè)，其配置資本的效率可能并不優(yōu)于外部資本市場(chǎng)配置資本的效率。對(duì)公司已獲得的資產(chǎn)進(jìn)行重組例如，某家多元化的企業(yè)購(gòu)買了另一家企業(yè)，然后通過(guò)對(duì)這家企業(yè)的重組來(lái)提高其盈利能力，之后再在外部市場(chǎng)上出售這家企業(yè)以獲利。3、通過(guò)多元化來(lái)開發(fā)反競(jìng)爭(zhēng)性范圍經(jīng)濟(jì)多元化的第三組動(dòng)機(jī)是基于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)各種反競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的關(guān)系。這些活動(dòng)的兩個(gè)具體例子是：（1）多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)促使相互克制和暗中勾結(jié)；（2）充分利用市場(chǎng)勢(shì)力。（1）多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的多元化公司同在一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或地理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)就產(chǎn)生了?；诙帱c(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)而采用相互克制戰(zhàn)略的企業(yè)，通常采取的是一種相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。例1：UPS和聯(lián)邦快遞在隔夜送貨和陸面運(yùn)輸兩個(gè)市場(chǎng)中所采取的行動(dòng)。UPS進(jìn)入了聯(lián)邦快遞的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域——隔夜送貨業(yè)務(wù)。而聯(lián)邦快遞也購(gòu)買了卡車和陸面運(yùn)輸工具，并進(jìn)入了UPS的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——陸面運(yùn)輸業(yè)務(wù)。例2：20世紀(jì)90年代初期迪士尼和時(shí)代華納之間的競(jìng)爭(zhēng)沖突。迪士尼經(jīng)營(yíng)主題公園、電影和電視制作以及電視廣播等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。時(shí)代華納也經(jīng)營(yíng)主題公園、電影和電視制作業(yè)務(wù)，而且還經(jīng)營(yíng)著非常龐大的雜志業(yè)務(wù)（《時(shí)代》周刊、《人物》、《體育畫報(bào)》等等）。從1988－1993年，迪士尼花了4000多萬(wàn)美元在時(shí)代華納雜志上為其主題公園做廣告。盡管這給時(shí)代華納帶來(lái)了可觀的收入，時(shí)代華納卻依舊點(diǎn)燃了一場(chǎng)侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，旨在把迪士尼主題公園的顧客吸引到自己的主題公園去。為報(bào)復(fù)時(shí)代華納，迪士尼撤消了在時(shí)代華納雜志上做的全部廣告。而為了報(bào)復(fù)迪士尼的行動(dòng)，時(shí)代華納取消了原定在佛羅里達(dá)州迪士尼樂園舉辦的公司會(huì)議。緊接著，為報(bào)復(fù)時(shí)代華納取消會(huì)議的行動(dòng)，迪士尼拒絕在其位于洛杉磯的電視臺(tái)播放時(shí)代華納主題公園的廣告。（2）市場(chǎng)勢(shì)力多元化企業(yè)業(yè)務(wù)間的內(nèi)部資本配置，可以使一些業(yè)務(wù)能充分利用其他業(yè)務(wù)所享有的市場(chǎng)勢(shì)力優(yōu)勢(shì)。例如：假設(shè)企業(yè)在某一特定業(yè)務(wù)上賺取了豐厚的壟斷利潤(rùn)，則它可以把這些壟斷利潤(rùn)用于補(bǔ)貼其他業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。這種交叉補(bǔ)貼有幾種形式，包括掠奪性定價(jià)——即將被補(bǔ)貼業(yè)務(wù)的價(jià)格設(shè)定在低于可變成本的水平上。交叉補(bǔ)貼的動(dòng)機(jī)旨在將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)逐出被補(bǔ)貼業(yè)務(wù)行業(yè)，從而獲得壟斷地位，獨(dú)享壟斷利潤(rùn)。4、企業(yè)規(guī)模與員工多元化動(dòng)機(jī)降低價(jià)值的多元化P152只要經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)不受到過(guò)多的影響（當(dāng)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)太低以致于敵意接管成為威脅或者經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)太低以致董事會(huì)被迫更換管理層時(shí)），高層管理人員就可以通過(guò)公司的多元化來(lái)分散自己的工作風(fēng)險(xiǎn)。多元化可以讓公司的管理者享受到股東享受不到的好處。高層管理人員在作出多元化決定時(shí)往往會(huì)考慮到它們的聲譽(yù)。34公司業(yè)績(jī)與多元化關(guān)系的總結(jié)模型第五節(jié)公司多元化與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，多元化不僅應(yīng)該是有價(jià)值的，而且還應(yīng)該是稀缺的和難易模仿的，并且企業(yè)還要組織和實(shí)施這種多元化戰(zhàn)略。一、多元化的稀缺性多元化的稀缺性并不取決于多元化本身，而取決于與多元化相聯(lián)系的特定范圍經(jīng)濟(jì)是如何稀缺的。如果只有少數(shù)幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)可以利用某一特定的范圍經(jīng)濟(jì)，那么這種范圍經(jīng)濟(jì)就是稀缺的。如果許多企業(yè)都可以做到這一點(diǎn)，那么它就是很普通的，就不能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。二、多元化的模仿性1、多元化的直接復(fù)制有價(jià)值的、稀缺的多元化戰(zhàn)略是否能夠避免直接復(fù)制，取決于其他競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)實(shí)現(xiàn)相同范圍經(jīng)濟(jì)的成本大小。一些范圍經(jīng)濟(jì)的復(fù)制成本遠(yuǎn)高于其他范圍經(jīng)濟(jì)的復(fù)制成本。不太難以復(fù)制的范圍經(jīng)濟(jì)難以復(fù)制的范圍經(jīng)濟(jì)共享活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)降低稅收優(yōu)勢(shì)員工報(bào)酬核心能力內(nèi)部資本配置多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)勢(shì)力開發(fā)表難易復(fù)制（復(fù)制成本高）的范圍經(jīng)濟(jì)2、多元化的替代第一種，希望獨(dú)立地發(fā)展和擴(kuò)大各項(xiàng)業(yè)務(wù)。在單一業(yè)務(wù)里成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其獲得的成本或收入優(yōu)勢(shì)可能與利用范圍經(jīng)濟(jì)獲得的成本或收入優(yōu)勢(shì)是相同的，兩者的不同僅在于前者沒有在跨業(yè)務(wù)間建立聯(lián)系。例如雀巢公司在美國(guó)及全球的經(jīng)營(yíng)規(guī)模如此之大，以致于無(wú)需依賴范圍經(jīng)濟(jì)就可以獲得在生產(chǎn)、銷售上的范圍經(jīng)濟(jì)。第二種，戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得的范圍經(jīng)濟(jì)，與細(xì)致地開發(fā)業(yè)務(wù)間的范圍經(jīng)濟(jì)取得的效果可能是完全一樣的。一家可以同其他企業(yè)共同組建研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，也可以與其他企業(yè)簽訂銷售協(xié)議。例如，與組建銷售性企業(yè)的TCL不同，海爾、海信等企業(yè)在銷售上與國(guó)美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，也取得了成本上的優(yōu)勢(shì)。第六節(jié)中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)多元化的內(nèi)在動(dòng)機(jī)：尋求在業(yè)務(wù)間實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。不同產(chǎn)品在品牌、渠道、采購(gòu)、管理技能以及其他技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)共享，從而獲得協(xié)同優(yōu)勢(shì)。例如：海爾、海信、TCL、長(zhǎng)虹對(duì)品牌的運(yùn)用；TCL完善的銷售渠道的運(yùn)用；管理能力方面如海爾強(qiáng)調(diào)了杠桿海爾文化，三九強(qiáng)調(diào)了杠桿三九機(jī)制。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)性范圍經(jīng)濟(jì)。在中國(guó)環(huán)境里，多元化企業(yè)可以用它們內(nèi)部產(chǎn)生的資金發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)或進(jìn)入新