5W2H法及8D培訓(xùn)課件

5W2H訓(xùn)練教材Ivanjiang部門：QADept.日期：2023-01-17版次：V15W2H訓(xùn)練教材訓(xùn)練目的期望各同仁在做任何工作時(shí)都能從5W2H思維考慮問題，使思路條理化，杜絕盲目。課程安排1.何謂5W2H2.5W2H的運(yùn)用1.何謂5W2H﹖何時(shí)(WHEN)何地(WHERE)何人（WHO)何法(HOW)做何事(WHAT)為何(WHY)資源消耗(HOWMUCH)1.何謂5W2H?5W2H法首創(chuàng)于第二世界大戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部。特點(diǎn)﹕簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，運(yùn)用﹕廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。1.何謂5W2H？5W︰

1.Why（為什么要做？可省去嗎？為何這樣做？可簡化嗎？有其它方法代替嗎？）

2.What（做些什么？要準(zhǔn)備什么？什么事會(huì)成為障礙？）

3.Where（在何處發(fā)生﹖在何處進(jìn)行最好？）

4.When（何時(shí)開始？何時(shí)結(jié)束？）

5.Who（由誰去做？一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)？由誰配合？由誰監(jiān)督控制？）1.何謂5W2H？2H︰

1.How（指如何做？如何提升效率？如何實(shí)施？方法怎樣？）

2.Howmuch（需要多少成本？做到什么程度？數(shù)量如何？比率為多少﹖質(zhì)量水平如何？……）2.5W2H的運(yùn)用2.1用于質(zhì)量管理(8D,異常處理單，客訴…）2.2用于設(shè)計(jì)開發(fā)與革新2.3用于工作任務(wù)的分配2.4用于工作的匯報(bào)（MAIL,報(bào)告…etc.）2.1用于質(zhì)量管理(8D,品質(zhì)異常單，客訴…)在實(shí)施質(zhì)量管理的過程中，應(yīng)帶著疑問去檢查、落實(shí)。即︰

Ｗｈｙ︰為何───為什么要這么做？

Ｗｈａｔ︰何事───要作什么？要準(zhǔn)備什么？

Ｗｈｅｒｅ︰何處───在何處進(jìn)行最好？

Ｗｈｅｎ︰何時(shí)───什么時(shí)候開始？什么時(shí)候完成？

Ｗｈｏ︰何人───由誰來完成？

Ｈｏｗ︰如何───如何做？

Ｈｏｗｍｕｃｈ︰成本如何？作到了哪個(gè)程度﹖比率是多少﹖

2.1用于質(zhì)量管理(8D,品質(zhì)異常單，客訴…)例舉︰5W2H在8D中的應(yīng)用備注說明﹕何謂8D﹖8-D就是8個(gè)Discipline.是Ford公司遇到問題時(shí),解決問題的方法它也是:解決問題的程序Discipline1 EstablishTeamApproach(建立小組成員）Discipline2 ProblemDescription（問題的描述）Discipline3 ImplementContainmentActions（執(zhí)行圍堵行動(dòng)）Discipline4 VerifyRootCause（確認(rèn)真因）Discipline5 CorrectiveAction（矯正行動(dòng)）Discipline6 VerifyeffectivenessofCorrectiveAction（確認(rèn)矯正行動(dòng)的有效性）Discipline7 PreventRe-occurrence（預(yù)防再發(fā)生）Discipline8 CongratulateTheTeam（恭喜小組）8DStepDiscipline1:EstablishTeamApproach（組建小組成員）

確定由WHO來完成目標(biāo)確認(rèn)顧客受影響之問題予以量化及定義，以指派合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，并決定團(tuán)隊(duì)所需之知識(shí)及技能，以建立一小組，其成員必須具備對(duì)制程級(jí)產(chǎn)品的知識(shí)、配置時(shí)間、授權(quán)及在技術(shù)方面必須有解決問題及執(zhí)行改正對(duì)策之技藝。D1: EstablishTeamApproachFunction/功能Name/姓名E-mailAddressExt/分機(jī)CellPhone/手機(jī)執(zhí)行主任Eric

ChangX1112項(xiàng)目經(jīng)理JohnHuangX2221制造經(jīng)理WeyneXuX2322測(cè)試工程師JulyMaX2399系統(tǒng)工程師EvanJiaoX3333實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)員GeorgeHe品質(zhì)經(jīng)理FordPao工程經(jīng)理CarlPanX2777品質(zhì)工程主任FrankLiuDiscipline2:ProblemDescription(問題描述）Where?What?Howmuch?5W2H目標(biāo)“什么地方出了問題”指出內(nèi)部/外部顧客問題并可鑒別之定量化。以誰、什么、何時(shí)、那里、為何、如何、多少(5W2H)等詞句來指出問題的所在。問題敘述的資料提供作為測(cè)試問題原因的依據(jù)。Discipline2:ProblemDescription（問題描述）定義問題：(1)Object(目標(biāo)物)+Defect(不良)(2)利用階梯式問為什么，直到原因不知道為止WhyWhyWhyCauseunknownDiscipline2:ProblemDescription(問題描述）住家失火WhyCauseunknown問題敘述范例：(目標(biāo)物+不良)沙發(fā)起火Why煙蒂丟在沙發(fā)上WhyDiscipline2:ProblemDescription(問題描述）為什么解決問題程序要先從問題定義開始著手一個(gè)問題的定義能被正確的描述清楚，那么問題可以說是解決了一半。D2: ProblemDescriptionOn3/22/14,highICTfailureratewasreportedfromproductiononCiscoPippinandFrodopilotrun.Thefailuresymptomwas3.3VshorttoGND.2023年3月22日﹐在CiscoPippin與Frodo試產(chǎn)的生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)ICT不良率過高﹐不良狀況為3.3V短路Aftersorting,total28pcsofPippinand24pcsofFrodowerefoundwith3.3VshorttoGND.ThetotalfailurerateforbothSkuwere17.07%(28fail/164built)and30.00%(24fail/80built)經(jīng)過挑選后短路的分別為不良率為PIPPIN17.07%,FRODO30%Debugwasdoneinthesamedate,engineeringfoundtheproblemwasrelatedtoPCB.ThePCBforbothPippinandFrodowerethesame:28-6035-07.AllPCBcamefromCompeqinTaiwanandtheD/Cwas1406問題與PCB有關(guān)﹐PCB是從臺(tái)灣購買的﹐周期是1406.Discipline3:

ImplementContainmentActions（執(zhí)行圍堵行動(dòng)）HOW怎樣把不良品圍堵﹖WHO(由誰來完成？）WHEN（什么時(shí)候完成？）目標(biāo)：購買時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)能針對(duì)問題找出真因。保護(hù)內(nèi)外顧客在永久改正行動(dòng)執(zhí)行之前免受到問題之影響。從成本、質(zhì)量、時(shí)效的層面來控制問題。D3: ImplementContainmentActionsPurgedallPCB28-6035-07fromCompeq.Total264pcswerereceivedfromCompeqon2/17/14AllofthemhadbeenusedforassemblyandnoPCBleftShippedoutQ’ty:0PCS﹐Neednotcallback.PIC:BobDueday3/28/14清除所有COMPEQ28-6035-07的PCB總數(shù)量264PCS,所有的均已組裝﹐沒有空PCB剩留出貨數(shù)量為﹕0PCS無需召回負(fù)責(zé)人﹕Peter完成日期﹕2023/3/28Discipline4:VerifyRootCause（確認(rèn)真因）目標(biāo)：鑒別真因(RootCause)并以事實(shí)證明鑒別所有可能可以解釋為何問題發(fā)生之各項(xiàng)原因，相對(duì)問題說明及測(cè)試數(shù)據(jù)以測(cè)試每一項(xiàng)潛在之可能原因來隔離并驗(yàn)證真因，鑒別替代改正措施以消除真因。定義1.發(fā)生點(diǎn)(Occurrence):問題發(fā)生的地點(diǎn)或站別2.忽略點(diǎn)(Escape):最接近根本原因之生產(chǎn)過程中位置，在該處應(yīng)可測(cè)知問題，但卻被忽略

A.可能原因(PossibleCauses):任何可能在問題描述發(fā)生影響之原因B.潛在原因(LikelyCauses):可能數(shù)種原因會(huì)使問題斷續(xù)發(fā)生，無法依據(jù)現(xiàn)有系統(tǒng)可以排除C.真因(RootCause):經(jīng)過驗(yàn)證為引發(fā)問題的單一原因亂丟煙蒂導(dǎo)致失火煙霧偵測(cè)器失效大樓管理室沒有偵測(cè)到失火OccurrenceEscapeEscapeEscape多發(fā)問“WHY?WHY?WHY?……Discipline5:CorrectiveAction（矯正行動(dòng)）目標(biāo)：選擇可清除根本原因及改善忽略點(diǎn)的最佳改正行動(dòng)，并經(jīng)由生產(chǎn)前測(cè)試計(jì)劃，定量地確認(rèn)所選定之改正措施可解決顧客問題，且不會(huì)導(dǎo)致其他問題之發(fā)生，如有需要時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定一些因應(yīng)對(duì)策。永久改善行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)：從根本原因解決問題。不衍生其他問題。已經(jīng)過驗(yàn)證為有效。HOW(怎樣去矯正?)WHO(由誰來完成？）WHEN（什么時(shí)候完成？）Discipline6:（確認(rèn)矯正行動(dòng)的有效性）

VerifyeffectivenessofCorrectiveActionWhy?為什么矯正的行動(dòng)是有效的﹖要去確認(rèn)﹗目標(biāo)：定義并執(zhí)行最佳的永久改正措施，選定正進(jìn)行中的各項(xiàng)管制，以確定真因已被取消，一旦在生產(chǎn)時(shí)如果有需要的話，監(jiān)督長程的影響并執(zhí)行臨時(shí)性的應(yīng)變行動(dòng)。Discipline7:

PreventRe-occurrence（預(yù)防再發(fā)生）目標(biāo)：1.是要改正曾經(jīng)發(fā)生錯(cuò)誤的系統(tǒng)，及對(duì)問題發(fā)生而未能及時(shí)偵測(cè)與控制的系統(tǒng)、政策和程序，采取必要措施加以改正。2.每項(xiàng)需要采取行動(dòng)之背后至少有一系統(tǒng)方法或程序，需要明確訂定若該項(xiàng)系統(tǒng)作法或程序未獲改善，則相同或類似問題將會(huì)再度發(fā)生。3.水平展開與標(biāo)準(zhǔn)化要針對(duì)系統(tǒng)改善來采取預(yù)防措施，因?yàn)閱栴}之發(fā)生(包括忽略點(diǎn))往往是由于”系統(tǒng)本身、執(zhí)行面上、作業(yè)程序、政策面”其中之一環(huán)發(fā)生問題所造成。要去檢討系統(tǒng)/組織問題(Systemicproblems)是否因?yàn)檎?、作業(yè)程序、系統(tǒng)運(yùn)作…過時(shí)的…不適當(dāng)?shù)摹幢蛔袷氐腍OW(怎樣去預(yù)防﹖)WHO(由誰來完成？）WHEN（什么時(shí)候完成？）Discipline8:

CongratulateTheTeam(恭喜你們的團(tuán)隊(duì)）對(duì)所有參予人員的肯定﹗目標(biāo)：恭賀人員：從D1到D7有參與的人員，包含共同討論者、執(zhí)行者以及客戶等。恭賀成果：本次8D報(bào)告所完成的事項(xiàng)以及效益。2.2用于設(shè)計(jì)開發(fā)與革新在設(shè)計(jì)與革新之初﹐我們就應(yīng)考慮以下問題﹕為什么需要開發(fā)/革新？(why)開發(fā)/革新的對(duì)象是什么？(what)從什么地方著手？或預(yù)計(jì)產(chǎn)品要銷往什么地方？(where)什么人來承擔(dān)開發(fā)/革新的任務(wù)？(who)什么時(shí)候完成？(when)怎樣實(shí)施？(How)達(dá)到怎樣的水平？(Howmuch)2.2用于設(shè)計(jì)開發(fā)與革新案例︰HiPowerLED『企劃書』1.計(jì)劃名稱:(What)計(jì)劃編號(hào)︰產(chǎn)品名稱︰(What)

產(chǎn)品編號(hào)︰提案人︰(Who)所屬單位︰單位主管︰(Who)

2.預(yù)估市場(chǎng)需求︰(Why)(Howmuch)2.2用于設(shè)計(jì)開發(fā)與革新3.交期重點(diǎn)時(shí)程︰(When)

樣品提供︰(When)

試產(chǎn)開始︰(When)

4.產(chǎn)品簡述（主要規(guī)格、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品架構(gòu)與外觀）(What)(Howmuch)2.2用于設(shè)計(jì)開發(fā)與革新5.技術(shù)設(shè)計(jì)要求︰(Howmuch)

6.制造假設(shè)︰2.3用于工作任務(wù)的分發(fā)在您對(duì)下級(jí)分發(fā)任務(wù)、制定計(jì)劃、出臺(tái)解決方案時(shí)，您有沒有遇到這種體驗(yàn)，自己覺得已經(jīng)想得非常周到了，可事后才發(fā)現(xiàn)遺漏了很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有時(shí)候工作不得不重新開始或反復(fù)？例如︰您交給下級(jí)一個(gè)任務(wù)，下級(jí)領(lǐng)命而去，等他走了以后您才發(fā)現(xiàn)沒有規(guī)定他什么時(shí)侯完成，然后不得不再聯(lián)系一下？2.3用于工作任務(wù)的分發(fā)5W2H思路對(duì)您解決以上問題有所幫助﹗以后再碰到類似事務(wù)您可以從這7個(gè)方面先計(jì)劃或規(guī)定好，少走彎路﹗WHAT---什么事？要做什么？WHO---由誰來執(zhí)行、誰來負(fù)責(zé)？WHEN---什么時(shí)候開始？什么時(shí)候結(jié)束？什么時(shí)候檢查？WHERE---在那里干，那里開始？那里結(jié)束？WHY---這樣干的必要性是什么？有沒有更好的辦法？告訴下級(jí)事情的重要性可以使他更負(fù)責(zé)任﹗或受到激勵(lì)。2.3用于工作任務(wù)的分發(fā)HOW---有時(shí)候，如果是新任務(wù)或是新下屬，他可能還不知道該怎么干，您還要告訴他。對(duì)程序和方法有些交代，保證一般情況下他能獨(dú)立完成，不要讓他象“癩蛤蟆”，戳一下跳一下；或者邊干邊請(qǐng)示，那就效率很低了。HOWMUCH---做多少？做到什么程度為好？有時(shí)您也要告訴下級(jí)，做少了不利于任務(wù)的完成，做多了又浪費(fèi)。例如︰您讓下屬給你寫一篇稿子，沒有告訴他寫多少，他可能無從下筆，或必須再向您請(qǐng)示，或隨便寫一篇，這樣以來要么效率低，一件簡單的事情也要多次反復(fù)才能完成。2.4用于工作匯報(bào)(Mail,項(xiàng)目報(bào)