成功產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)須具備的八項(xiàng)特質(zhì)

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成功產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)須具備的八項(xiàng)特質(zhì)

根據(jù)調(diào)查，遠(yuǎn)超過(guò)一半軟體開(kāi)發(fā)專(zhuān)案會(huì)嚴(yán)重超時(shí)，幾乎形成軟體專(zhuān)案的慣例，其中更有大量專(zhuān)案面臨半途取消或無(wú)疾而終的命運(yùn)。微軟可以算是全世界最大的軟體公司，自然也為軟體專(zhuān)案的高度不確定性所苦，雖然不乏極為成功的產(chǎn)品，也有產(chǎn)品在尚未面世即中止開(kāi)發(fā)。

微軟從過(guò)去數(shù)十年來(lái)的軟體開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，挑揀出成功的開(kāi)發(fā)專(zhuān)案，歸納出八項(xiàng)成功團(tuán)隊(duì)的工作特質(zhì)：促進(jìn)開(kāi)放的溝通為共同的愿景工作授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員建立明確責(zé)任并共同負(fù)責(zé)專(zhuān)注于提供商業(yè)價(jià)值

為了變動(dòng),隨時(shí)保持最正確的彈性投資于品質(zhì)從經(jīng)驗(yàn)中獲得學(xué)習(xí)促進(jìn)開(kāi)放的溝通

專(zhuān)案是由大量人才，依據(jù)自己的專(zhuān)長(zhǎng)，貢獻(xiàn)心力共同完成，這需要藉供充分的溝通。多數(shù)的專(zhuān)案成員并不擅長(zhǎng)溝通，特別是技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家(例如：架構(gòu)規(guī)劃師、程式設(shè)計(jì)師)認(rèn)為溝通工作是專(zhuān)案經(jīng)理的責(zé)任，在例行性進(jìn)度報(bào)告中已經(jīng)完成必要的溝通，沒(méi)有更進(jìn)一步溝通的需要，有些專(zhuān)案經(jīng)理只讓少數(shù)參與探討的成員知道專(zhuān)案資訊，多數(shù)專(zhuān)案成員只知道自己眼前的工作。

好多專(zhuān)案失敗的原因在于：『左手不知道右手正在做什么』，大家彼此不關(guān)心其他成員的工作內(nèi)容，成員們專(zhuān)注于眼前的工作內(nèi)容，不明白正在的進(jìn)行的工作對(duì)專(zhuān)案的幫助，形成資源的浪費(fèi)。例如：某位成員選擇了一個(gè)演算法，以預(yù)先載入的方式加速執(zhí)行，但是他卻不知道自己的程式如何被使用，事實(shí)上這支程式雖然被大量呼叫，但都是一次性資料，不僅未能發(fā)揮預(yù)期的效能，還大量地占用系統(tǒng)資源，使得程式越跑越慢。為共同的愿景工作

宏偉的團(tuán)隊(duì)一定都會(huì)有明確的愿景，這個(gè)愿景不僅僅是一句口號(hào)，或者是主管片面的要求，必需是大家都能同意的方向與目標(biāo)，并要與專(zhuān)案的成果相結(jié)合。缺乏共同愿景的團(tuán)隊(duì)，四處是無(wú)法協(xié)調(diào)的看法，以及彼此誤會(huì)的目標(biāo)，即使專(zhuān)案最終得以交付，還會(huì)為了如何評(píng)估成效或驗(yàn)收，花更多時(shí)間在探討并相互妥協(xié)，終究，大家是基于不同的愿景來(lái)對(duì)待專(zhuān)案。

共同的愿景不僅是專(zhuān)案成功的必要特質(zhì)，也是其他成功特質(zhì)的基礎(chǔ)，如：溝通、授權(quán)、負(fù)責(zé)、專(zhuān)注商業(yè)價(jià)值…等。專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)中，各個(gè)成員依自己的專(zhuān)業(yè)責(zé)任工作，難免在決策上產(chǎn)生不同的看法，若沒(méi)有共同的愿景，不僅無(wú)法化解沖突，還會(huì)由于某些小小的看法相左進(jìn)而擴(kuò)大成意氣之爭(zhēng)，對(duì)專(zhuān)案目標(biāo)造成負(fù)面的影響。授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員

最好的團(tuán)隊(duì)都是由各種領(lǐng)域的專(zhuān)家組成的，團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人是永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是依不同的領(lǐng)域由最適當(dāng)?shù)某蓡T來(lái)負(fù)責(zé)推動(dòng)。缺乏授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，雖然一樣可以經(jīng)由熟練的工作技巧，讓專(zhuān)案順利進(jìn)行，但是這樣子并不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛力，也因此降低創(chuàng)造力而導(dǎo)致工作士氣低落。

高效能的團(tuán)隊(duì)里，每一位成員都被授權(quán)，并相信自己對(duì)專(zhuān)案的承諾的付出，專(zhuān)案經(jīng)理與客戶都相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以帶來(lái)專(zhuān)案的成功。建立這樣的團(tuán)隊(duì)文化，除了有助于團(tuán)隊(duì)面對(duì)更高的挑戰(zhàn)，并能主動(dòng)結(jié)合組織的策略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是網(wǎng)路型式的而非階層式，特別是在專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)之中，『官大不見(jiàn)得學(xué)問(wèn)大』。建立明確責(zé)任并共同負(fù)責(zé)

專(zhuān)案成員對(duì)專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，必需依角色有明確的定義，能夠以文字方式描述，所有的成員也都能理解并同意責(zé)任的分派。若不能作好明確的責(zé)任定義，專(zhuān)案將會(huì)投入重覆的工作，卻仍不能保證每一件工作都有人去做，往往專(zhuān)案里每個(gè)人都忙不過(guò)來(lái)，依舊還有好多重要的工作沒(méi)有人去做。

微軟的團(tuán)隊(duì)都會(huì)在成立初期，建立一張稱為RR的『角色與責(zé)任』(RolesandResponsibilities)的表格，以確保每一項(xiàng)工作都有人負(fù)責(zé)推動(dòng)，更重要的是：負(fù)責(zé)人只是負(fù)責(zé)推動(dòng)，而不是獨(dú)立去做并單獨(dú)承受成敗，專(zhuān)案成敗是所有成員的責(zé)任，沒(méi)有人可以坐視專(zhuān)案只是某個(gè)人負(fù)責(zé)的一件工作沒(méi)做好，而導(dǎo)致整個(gè)專(zhuān)案的失敗。

以角色去定義責(zé)任的好處，是可以避免『因人設(shè)事』，讓每一個(gè)人的工作在合理的條件下共同分擔(dān)，不致于造成能力強(qiáng)的人被工作壓得喘不過(guò)氣來(lái)，而能力弱的沒(méi)事可做，只好去想整個(gè)專(zhuān)案的未來(lái)。經(jīng)由角色與責(zé)任的預(yù)先定義，才能夠定期檢視每一個(gè)成員的工作表現(xiàn)，以判斷那些人可以勝任更多的工作，那些人則需離開(kāi)專(zhuān)案。

專(zhuān)注于提供商業(yè)價(jià)值

雖然如期完成的專(zhuān)案才能算是成功的專(zhuān)案，但切不可因此誤以為專(zhuān)案存在的目的，只是為了如期完成專(zhuān)案，一切工作皆以如期完成來(lái)妥協(xié)專(zhuān)案產(chǎn)出，而忽略原本專(zhuān)案成立的商業(yè)目標(biāo)。在大型專(zhuān)案里，偶而聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：『由于沒(méi)方法如期完成，建議刪除部份功能，或中止品質(zhì)的改善。』

假若刪除的工作，是與專(zhuān)案目標(biāo)無(wú)直接相關(guān)的附屬功能，自然無(wú)可厚非，但如是只站在如期完成的立場(chǎng)，遭刪掉的可能會(huì)是專(zhuān)案核心的功能，往往核心最繁雜且完成風(fēng)險(xiǎn)最大的。結(jié)果整個(gè)專(zhuān)案只是為了驗(yàn)收而完成，大家變成白忙一場(chǎng)，而更多的專(zhuān)案則是由于失去存在的價(jià)值，而半途取消。專(zhuān)案的所有活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于讓專(zhuān)案能夠提供商業(yè)價(jià)值，避免只是流于專(zhuān)案成員的個(gè)人興趣。

為了變動(dòng),隨時(shí)保持最正確的彈性

『規(guī)格不是早就談好了嗎?為什么還要變?』相信這是專(zhuān)案成員普遍的埋怨，大量專(zhuān)案的沖突也都是源自這樣的埋怨。經(jīng)常變動(dòng)的規(guī)格，可能造成專(zhuān)案工作重覆的投入，增加專(zhuān)案執(zhí)行成本，并一再延后專(zhuān)案的完成時(shí)程，大多數(shù)的專(zhuān)案成員傾向?qū)０覆蛔髯兏５珜?zhuān)案變動(dòng)常不全然是基于個(gè)人的喜好，可能是設(shè)計(jì)時(shí)的疏失，可能是大環(huán)境的改變，使得若不作專(zhuān)案變更，會(huì)讓專(zhuān)案失去商業(yè)價(jià)值，也就是沒(méi)有繼續(xù)做下去的必要。不管是由誰(shuí)來(lái)承受變更的后果，直覺(jué)上專(zhuān)案變更會(huì)造成時(shí)程延后，其實(shí)并不盡然如此，這個(gè)『直覺(jué)』其實(shí)是過(guò)時(shí)的。傳統(tǒng)的軟體工程模型(特別是『瀑布式』模型)，假定專(zhuān)案的過(guò)程與成果是可預(yù)先規(guī)劃的，因此不會(huì)設(shè)計(jì)入變更的可能，一旦專(zhuān)案變更，自然是大費(fèi)周章。現(xiàn)在的軟體開(kāi)發(fā)工具與方法，已經(jīng)提供十分具有的彈性的設(shè)計(jì)方式，只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中隨時(shí)可以重組軟體的結(jié)構(gòu)。難的只是人的頭腦，一時(shí)還不能適應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)的工具與方法，帶來(lái)軟體生命周期管理的變革。投資于品質(zhì)

品質(zhì)可以有大量不同的定義，可能是穩(wěn)定執(zhí)行的程式，可能是安全的系統(tǒng)，也可能是價(jià)格效能比劃算的產(chǎn)品。就算我們采取其中某種品質(zhì)定義，品質(zhì)依舊不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，還要靠專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)不斷努力改善才有品質(zhì)，而且品質(zhì)改善是沒(méi)有止境的。整個(gè)軟體工業(yè)在品質(zhì)的提升上，不斷發(fā)展出更好的理論、工具、程序與評(píng)量，使得軟體品質(zhì)的提升可以更具體、更有效。

重要的是，對(duì)于品質(zhì)提升的投入，間接勉勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人發(fā)展一種追求品質(zhì)卓越的文化，有助于更好的想法的產(chǎn)生，并提高高品質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。因此，對(duì)品質(zhì)的投資，會(huì)轉(zhuǎn)化成對(duì)人的投質(zhì)，好的品質(zhì)管理更能將品質(zhì)融入組織文化，讓品質(zhì)提升進(jìn)入一個(gè)正向的循環(huán)。從經(jīng)驗(yàn)中獲得學(xué)習(xí)

假使整日只專(zhuān)注于提升專(zhuān)案成功率的數(shù)字上，或是考慮怎樣讓某個(gè)失敗的主要因素不至于影響到整個(gè)時(shí)程，表示我們還未能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)會(huì)成長(zhǎng)，特別是從失敗的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。就算專(zhuān)案的時(shí)程和資源