金龍營(yíng)銷管理體系項(xiàng)目建議書

蘇州金龍客車有限公司營(yíng)銷管理體系咨詢項(xiàng)目建議書江蘇蘇州2002年11月4日2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第1頁(yè)重要說(shuō)明

該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)蘇州金龍客車公司營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想，是在對(duì)蘇州金龍客車公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合蘇州金龍客車公司實(shí)際的可操作的咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合蘇州金龍客車公司的方案。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第2頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第3頁(yè)大中型客車行業(yè)年增長(zhǎng)將近20%，整個(gè)行業(yè)呈擴(kuò)張趨勢(shì)2001年，我國(guó)大中型客車市場(chǎng)繼續(xù)保持強(qiáng)勁的上升勢(shì)頭。據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，去年前10個(gè)月，我國(guó)大中型客車共銷售出50121輛，超過(guò)2000年全年銷售量的總和。年底時(shí)，大型客車更是銷售突破一萬(wàn)輛，比上年增長(zhǎng)29．1％；中型客車銷售突破5萬(wàn)輛，比上年增長(zhǎng)39．3％；全年銷售額150億元，創(chuàng)中國(guó)客車工業(yè)歷史最高水平。這已經(jīng)是1997年以來(lái)，大中型客車市場(chǎng)第5個(gè)連續(xù)增長(zhǎng)年份。預(yù)計(jì)2002年全年銷售量將會(huì)達(dá)到70000輛（輛）數(shù)據(jù)來(lái)源：chinainfobank2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第4頁(yè)2002年大中型容車市場(chǎng)呈現(xiàn)以下四個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)特點(diǎn)一大型客車市場(chǎng)仍以中低檔大型城市公交客車為主導(dǎo)產(chǎn)品，而豪華大中型旅行車和高速客車的產(chǎn)銷增速將有所放緩。

特點(diǎn)二中高檔中型客車的市場(chǎng)仍將呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的發(fā)展勢(shì)頭，主要用來(lái)滿足國(guó)內(nèi)城市客車市場(chǎng)的更新需求特點(diǎn)三隨著入世后關(guān)稅的逐步調(diào)低，高檔大中型客車的銷售價(jià)格將有明顯下降。一些在技術(shù)和規(guī)模上具有一定優(yōu)勢(shì)的客車生產(chǎn)企業(yè)，將會(huì)采取措施，積極降低生產(chǎn)成本，抵消因降價(jià)而導(dǎo)致的利潤(rùn)率迅速下降。特點(diǎn)四在大中型客車產(chǎn)能已完全能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的同時(shí)，市場(chǎng)對(duì)大中型客車產(chǎn)品技術(shù)性能和車型的需求正不斷發(fā)生變化。積極開展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大新品開發(fā)力度，將成為各大客車生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作重點(diǎn)。大中型客車市場(chǎng)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第5頁(yè)蘇州金龍客車基本情況1、

金龍客車50%的配件外購(gòu)，范圍在200公里以內(nèi)。其中對(duì)東風(fēng)的采購(gòu)超過(guò)2個(gè)億。2、

整車占華東地區(qū)的40-50%，占全國(guó)市場(chǎng)的10%，目標(biāo)是未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的30%。3、

共有5個(gè)車間，除了廠房，基本沒有固定設(shè)備，所以成本很低，換代成本也很低。4、

新廠正在興建，估計(jì)2003年投產(chǎn)，達(dá)到生產(chǎn)能力10，000輛。5、

目前蘇州金龍一家的產(chǎn)量基本達(dá)到廈門金龍、武漢金龍和紹興金龍總產(chǎn)量的80%。6、

2002年初，蘇州金龍單車降價(jià)1.5萬(wàn)元。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第6頁(yè)項(xiàng)目背景未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)是成本領(lǐng)先、產(chǎn)品適銷和管理，蘇州金龍具有此方面的優(yōu)勢(shì)而老的廈門金龍則缺乏這些廈門金龍也開始生產(chǎn)8米以下的客車，蘇州金龍面臨著同種車的競(jìng)爭(zhēng)以前依靠廈門金龍的營(yíng)銷體系，基本上是產(chǎn)出后就售出，大部分時(shí)間定單先來(lái)，再生產(chǎn)，沒有自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，目前最急需的是建立蘇州金龍客車自己的營(yíng)銷體系。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第7頁(yè)本項(xiàng)目應(yīng)該達(dá)到六個(gè)目的1、明確公司總體市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃2、建立公司內(nèi)部的市場(chǎng)推廣和銷售部門和管理體系3、根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的營(yíng)銷人員激勵(lì)約束機(jī)制4、制定區(qū)域營(yíng)銷策略5、進(jìn)一步加強(qiáng)營(yíng)銷和服務(wù)體系管理，完善標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理制度和流程6、規(guī)范和優(yōu)化營(yíng)銷信息體系2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第8頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第9頁(yè)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，并將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)將公司總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的具體增長(zhǎng)目標(biāo)和方式,建立營(yíng)銷渠道內(nèi)容目的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃明確公司愿景和總體戰(zhàn)略目標(biāo)營(yíng)銷管理體系優(yōu)化根據(jù)市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，采用幾地一策的方式，制定有針對(duì)性的營(yíng)銷管理措施和激勵(lì)約束機(jī)制，并進(jìn)一步健全和規(guī)范各項(xiàng)營(yíng)銷管理制度本項(xiàng)目總體工作思路2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第10頁(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略從屬和服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略，因此我們將首先明確蘇州金龍的愿景和公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶？核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？蘇州金龍的總體發(fā)展目標(biāo)2003200420052010101522100總銷售三年年均增長(zhǎng)XX%，2005年銷售達(dá)到或超過(guò)XX億元蘇州金龍的財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售收入100%生產(chǎn)成本60%銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、稅收及其它凈利率15%年均毛利率達(dá)XX%，凈利率達(dá)XX%銷售額（億元）年均增長(zhǎng)50%示意示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第11頁(yè)然后通過(guò)將公司總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，制定公司營(yíng)銷戰(zhàn)略，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的具體增長(zhǎng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下自下而上總部分子公司確定一個(gè)地區(qū)的銷售指標(biāo)必須考慮到當(dāng)?shù)貙?shí)際情況.但了解當(dāng)?shù)厍闆r的只有是本地業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)經(jīng)理.所以,建議公司在制定銷售指標(biāo)時(shí)必須充分考慮地方的情況.一般的作法是,讓每個(gè)業(yè)務(wù)員作預(yù)測(cè),再是每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理和大區(qū)作預(yù)測(cè);公司根據(jù)每個(gè)大區(qū)的預(yù)測(cè),同時(shí)參考?xì)v史的銷售業(yè)績(jī),和行業(yè)的發(fā)展情況,公司發(fā)展的要求,綜合考慮指定每個(gè)大區(qū)和省市的任務(wù)指標(biāo),再有每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理分配到每個(gè)業(yè)務(wù)員上片區(qū)片區(qū)總部分子公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第12頁(yè)根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)類型（發(fā)達(dá)、成長(zhǎng)、衰退、新興）特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案Xx分公司市場(chǎng)份額已覆蓋的渠道市場(chǎng)份額準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場(chǎng)份額已覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額蘇州金龍占已覆蓋渠道中份額準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額蘇州金龍占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額收集數(shù)據(jù)分公司渠道數(shù)目平均分公司渠道各品牌總銷售市場(chǎng)總銷售分公司銷售分公司渠道各品牌總銷售準(zhǔn)備覆蓋渠道數(shù)目平均準(zhǔn)備覆蓋公司各品牌總銷售市場(chǎng)總銷售分公司計(jì)劃銷售覆蓋渠道總銷售可能的行動(dòng)計(jì)劃推出新車型，增加10%加強(qiáng)促銷，突破重點(diǎn)客戶，市場(chǎng)份額增加50%各分公司市場(chǎng)占有率變化情況原先占有率平均占有率分公司一分公司二分公司三分公司N示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第13頁(yè)新華信將根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品策略，為蘇州金龍?jiān)O(shè)計(jì)適宜的營(yíng)銷渠道方案缺點(diǎn)難以實(shí)現(xiàn)有效覆蓋價(jià)格容易混亂蘇州金龍經(jīng)銷商目標(biāo)客戶群方案一方案二優(yōu)點(diǎn)經(jīng)銷商積極性高銷售管理相對(duì)簡(jiǎn)單缺點(diǎn)分公司管理難度加大經(jīng)銷商積極性受到影響代理商蘇州金龍經(jīng)銷商目標(biāo)客戶群優(yōu)點(diǎn)渠道控制力強(qiáng)，尤其是價(jià)格管理代理經(jīng)銷并存彌補(bǔ)相互網(wǎng)絡(luò)不足代理晉級(jí)制度形成良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第14頁(yè)然后從根本上建立和完善營(yíng)銷體系，構(gòu)筑營(yíng)銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)銷體系管理流程設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織薪酬激勵(lì)體系營(yíng)銷組織績(jī)效管理體系營(yíng)銷系統(tǒng)的管理流程包括政策流程、信息流程和管理運(yùn)作流程。它們是營(yíng)銷決策的正確性和準(zhǔn)確性的根本保障。設(shè)計(jì)合理的營(yíng)銷組織管理架構(gòu)是以科學(xué)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)。有效的組織架構(gòu)的關(guān)鍵是明確各部門的職責(zé)。有效的績(jī)效管理體系是清理庫(kù)存和推出新產(chǎn)品的營(yíng)銷方案得以實(shí)現(xiàn)的保證?？?jī)效管理是以對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核為基礎(chǔ)。合理的薪酬和激勵(lì)體系是營(yíng)銷人員發(fā)揮積極性和主動(dòng)性的關(guān)鍵因素。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第15頁(yè)在有了明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，我們將協(xié)助蘇州金龍進(jìn)一步規(guī)范和完善營(yíng)銷管理體系，保證營(yíng)銷戰(zhàn)略得以貫徹落實(shí)在分子公司模式下，整個(gè)營(yíng)銷體系管理包含資金流、信息流、和貨物流三大系統(tǒng)管理資金流信息流貨物流

銷售管理部集中分公司要貨申請(qǐng)后，根據(jù)庫(kù)存聯(lián)系生產(chǎn)制造部供貨生產(chǎn)制造部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷公司銷售分子公司片區(qū)服務(wù)站分公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)定期提出要貨和配件申請(qǐng)財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費(fèi)用財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動(dòng)資金貸款財(cái)務(wù)部將分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)發(fā)放給分公司資金帳戶

儲(chǔ)運(yùn)部安排向各分公司按計(jì)劃發(fā)貨開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)回款

分公司與財(cái)務(wù)部結(jié)算，支付貨款儲(chǔ)運(yùn)部門銷售管理部集中要貨申請(qǐng)后聯(lián)系儲(chǔ)運(yùn)部門法貨儲(chǔ)運(yùn)部通知庫(kù)存用戶提供售后服務(wù)示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第16頁(yè)然后以制度和流程的形式將營(yíng)銷方案制定的方法和步驟加以固化年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程是否同意是10月底確定11月15日前交營(yíng)銷管理部11月底前完成12月底前交營(yíng)銷管理部次年1月15日前完成1月15日前完成總結(jié)會(huì)后四周內(nèi)完成考核流程戰(zhàn)略目標(biāo)編制各自下年度工作計(jì)劃匯總并編制總體工作計(jì)劃草案審閱，提供修改意見修改工作計(jì)劃整理、匯總修訂草案審核修訂草案修改工作計(jì)劃董事長(zhǎng)主管副總營(yíng)銷管理部企管部分子公司定稿存檔、下發(fā)否總經(jīng)理審閱①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩①以核心決策層為主，制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)。②各分子公司，根據(jù)下發(fā)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，報(bào)營(yíng)銷管理部。③營(yíng)銷管理部根據(jù)產(chǎn)業(yè)公司計(jì)劃，編制年度經(jīng)營(yíng)總計(jì)劃。上報(bào)總經(jīng)理、主管副審閱。④總經(jīng)理、主管副總根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出修改。⑤分子公司根據(jù)執(zhí)行總裁修改意見，修正年度計(jì)劃。⑥營(yíng)銷管理部根據(jù)產(chǎn)業(yè)公司修正的年度計(jì)劃，編制總計(jì)劃。⑦總經(jīng)理、主管副總審核修正的計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)審閱。⑧分子公司根據(jù)集團(tuán)董事長(zhǎng)的審批意見，進(jìn)一步修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，報(bào)計(jì)營(yíng)銷管理部匯總。⑨集團(tuán)董事長(zhǎng)簽發(fā)計(jì)劃終稿。⑩營(yíng)銷管理部會(huì)同企管部，下發(fā)集團(tuán)年度計(jì)劃。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程注釋示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第17頁(yè)建立具有蘇州金龍?zhí)厣姆?wù)管理體系策略專門服務(wù)電話、專門電話接待人員較高技術(shù)能力的維修人員較完備的交通工具有保障的備件供應(yīng)含金量高的服務(wù)承諾便利的服務(wù)質(zhì)量管理0監(jiān)督、考評(píng)和激勵(lì)的功能弱規(guī)范化服務(wù)的要求和管理弱服務(wù)的意識(shí)和觀念落后＋＋＋＋＋＋－－－損失競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)在發(fā)展并宣傳服務(wù)信息傳遞效果弱－－實(shí)際達(dá)到的水平示意服務(wù)管理體系將根據(jù)新老產(chǎn)品及不同地區(qū)采用不同模式，同時(shí)改進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)流程并研究新的服務(wù)模式2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第18頁(yè)服務(wù)體系改進(jìn)的關(guān)鍵是解決服務(wù)價(jià)值縮水問題蘇州金龍服務(wù)承諾本身用戶接收到的信息用戶得到的服務(wù)最終價(jià)值信息錯(cuò)失軟性指標(biāo)對(duì)手?jǐn)D壓服務(wù)價(jià)值縮水服務(wù)價(jià)值縮水示意圖：服務(wù)的價(jià)值可因?yàn)樾畔㈠e(cuò)失、服務(wù)規(guī)范化和軟性指標(biāo)的欠缺和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響而貶值。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第19頁(yè)優(yōu)化企業(yè)的營(yíng)銷信息管理體系高層經(jīng)理部門詳細(xì)信息由部門直接報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究投資計(jì)劃現(xiàn)金收支生產(chǎn)日?qǐng)?bào)周銷量統(tǒng)計(jì)周庫(kù)存統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報(bào)各類抽查匯總新品市場(chǎng)跟蹤周報(bào)每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析市場(chǎng)研究報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手月報(bào)庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析財(cái)務(wù)三表每月財(cái)務(wù)分析零部件庫(kù)存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報(bào)掉班延產(chǎn)月報(bào)生產(chǎn)成本月報(bào)品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報(bào)渠道狀況季報(bào)采購(gòu)市場(chǎng)季報(bào)核心供應(yīng)商季報(bào)銷售匯總表財(cái)務(wù)三表財(cái)務(wù)分析品牌建設(shè)計(jì)劃渠道建設(shè)計(jì)劃品質(zhì)提升計(jì)劃核心供應(yīng)商評(píng)價(jià)部門信息管理部和策劃部分級(jí)分類示意信息管理系統(tǒng)的根本目的是讓高層定期得到全面的準(zhǔn)確的及時(shí)的信息報(bào)告，提高公司對(duì)市場(chǎng)的把握能力和高層的決策質(zhì)量2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第20頁(yè)信息管理改進(jìn)的關(guān)鍵之一是暢通部門之間信息傳遞的渠道信息流出信息流入示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第21頁(yè)建立行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和積極性激勵(lì)約束機(jī)制將重點(diǎn)平衡標(biāo)準(zhǔn)化和地區(qū)差異、管理團(tuán)隊(duì)與基層員工、服務(wù)人員指標(biāo)量化等問題分公子司類別：A類：成熟市場(chǎng)型已建立了品牌知名度及穩(wěn)定的市場(chǎng)份額B類：重點(diǎn)開發(fā)市場(chǎng)型市場(chǎng)潛力大，但開發(fā)不足C類：小規(guī)模市場(chǎng)型市場(chǎng)規(guī)模小，消費(fèi)水平落后D類：形象市場(chǎng)型品牌知名度不高，但所在市場(chǎng)是窗口型城市，是蘇州金龍不可忽視的展示形象的舞臺(tái)A類分子公司B類分子公司C類分子公司D類分子公司考核指標(biāo)與權(quán)重銷售額25％占有率25％服務(wù)質(zhì)量20％銷售費(fèi)用20％員工培訓(xùn)10％銷售額20％增長(zhǎng)率30％服務(wù)投訴率30％銷售費(fèi)用20％銷售額25％占有率25％服務(wù)質(zhì)量25％銷售費(fèi)用25％銷售額15％知名度30％服務(wù)質(zhì)量30％銷售費(fèi)用15％促銷員培訓(xùn)10％示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第22頁(yè)基層營(yíng)銷人員除物質(zhì)激勵(lì)外，應(yīng)從員工個(gè)人發(fā)展的角度將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)很好地結(jié)合起來(lái)

銷售人員感受不到公司對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引

錄用時(shí)無(wú)明確的在海虹內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)

銷售人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要

上級(jí)與銷售人員的溝通不足,缺乏對(duì)銷售人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)

未幫助銷售人員很好的分析自身,考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋

簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)銷售人員積極進(jìn)取培訓(xùn)聘用使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變銷售人員的工作動(dòng)力遠(yuǎn)大經(jīng)驗(yàn)注重駐外人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)，給駐外員工團(tuán)隊(duì)和家一般的溫暖；反復(fù)灌輸并用多種手段體現(xiàn)遠(yuǎn)大營(yíng)銷人員的重要性，激發(fā)營(yíng)銷人員的驕傲感；銷售提成額度內(nèi)營(yíng)銷費(fèi)用自主支配，讓營(yíng)銷人員感覺自己象“老板”，辦事處及片區(qū)管理崗位優(yōu)先從基層隊(duì)伍提拔；嚴(yán)格的淘汰機(jī)制刺激營(yíng)銷人員奮發(fā)向上2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第23頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第24頁(yè)通過(guò)企業(yè)內(nèi)部分析確定企業(yè)核心能力，以及目前各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)狀況明晰企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，進(jìn)行戰(zhàn)略審視進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，明確目標(biāo)市場(chǎng)，制定價(jià)格策略進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)分析，確定區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷策略營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)，建立蘇州金龍的營(yíng)銷體系建立營(yíng)銷管理體系，確定管理模式制定有針對(duì)性的營(yíng)銷人員激勵(lì)約束機(jī)制完善標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理制度和流程，優(yōu)化營(yíng)銷信息體系企業(yè)診斷項(xiàng)目工作步驟和方法營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃

營(yíng)銷管理體系優(yōu)化2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第25頁(yè)項(xiàng)目工作內(nèi)容和步驟企業(yè)診斷階段一階段二內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)策略營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)策略階段三營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷人員激勵(lì)營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷管理體系建設(shè)營(yíng)銷管理模式渠道策略和管理2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第26頁(yè)階段一：企業(yè)診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)（項(xiàng)目管理，業(yè)務(wù)流程描述方法）制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談企業(yè)診斷內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)階段一2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第27頁(yè)階段一：企業(yè)診斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)組合分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析各業(yè)務(wù)的產(chǎn)品/服務(wù)線、收入、成本、利潤(rùn)、年均增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、客戶、市場(chǎng)占有率、資金占用、資金周轉(zhuǎn)率進(jìn)行全面分析通過(guò)價(jià)值鏈分析，全面了解公司業(yè)務(wù)的增值過(guò)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略、決策與計(jì)劃管理經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理，包括采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)(包括先進(jìn)和專利技術(shù))、生產(chǎn)制造支持管理，包括人力資源管理和信息管理企業(yè)診斷階段一內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第28頁(yè)外部環(huán)境分析，我們將從政治,經(jīng)濟(jì),社會(huì)和技術(shù)方面評(píng)估影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，對(duì)目前業(yè)務(wù)的吸引力進(jìn)行綜合分析，探討業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力企業(yè)人口統(tǒng)計(jì)社會(huì)文化技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況資金市場(chǎng)政府人口預(yù)測(cè)政府政策,談判能力,游說(shuō)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)財(cái)政政策環(huán)境感知研發(fā)政策業(yè)務(wù)吸引力評(píng)估指標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率與業(yè)務(wù)組合的配合程度需求周期行業(yè)集中程度客戶業(yè)務(wù)演變客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第29頁(yè)對(duì)行業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀,增長(zhǎng)前景及競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的態(tài)勢(shì)進(jìn)行綜合分析,探討影響行業(yè)發(fā)展方向的驅(qū)動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)激烈程度新進(jìn)入者替代品替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力.2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第30頁(yè)對(duì)市場(chǎng)總體狀況，包括市場(chǎng)容量和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等，進(jìn)行研究05010015020025019941995199619971998單位：萬(wàn)輛國(guó)內(nèi)銷售進(jìn)口庫(kù)存167.09167.92171.59179.49206.05市場(chǎng)容量市場(chǎng)容量研究分析模型24.0%23.1%24.4%19.7%29.0%19.7%17.8%14.8%11.3%7.1%19.5%24.3%24.1%27.1%19.6%9.8%13.6%16.7%24.0%21.5%13.7%11.7%15.0%19.6%22.7%7.5%8.3%3.0%3.3%4.3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19951996199719981999BAFCDE市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析模型注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第31頁(yè)全面分析公司歷史和近期銷售狀況各片區(qū)最近8周銷售額滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)表自2002年—月—日至—月—日萬(wàn)元說(shuō)明：1、滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)的目的在于跟蹤銷售動(dòng)態(tài)，可以依據(jù)地區(qū)，產(chǎn)品型號(hào)，市場(chǎng)份額等來(lái)統(tǒng)計(jì)；

2、最近1周為第1周，位于統(tǒng)計(jì)圖最左邊；

3、每周更新。示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第32頁(yè)分析主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)勢(shì)態(tài)鄭州宇通亞星集團(tuán)廈門金龍?zhí)K州金龍0%5%10%15%20%25%30%35%1550160016501700175018001850C綜合實(shí)力市場(chǎng)份額注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意常州長(zhǎng)江2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第33頁(yè)內(nèi)部能力分析我們將從銷售額、利潤(rùn)、年均增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)占有率、資金占用、資金周轉(zhuǎn)率全面分析各業(yè)務(wù)目前經(jīng)營(yíng)狀況其他小型客車大型客車中型客車銷售額利潤(rùn)020406080100%占銷售額及利潤(rùn)的比例XXXMXX.XM示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第34頁(yè)分析各產(chǎn)品的重點(diǎn)銷售市場(chǎng)和市場(chǎng)開拓方向0.E+001.E+042.E+043.E+044.E+045.E+046.E+047.E+048.E+049.E+04058101520北京重慶河北浙江湖北山東廣東河南江蘇福建山西陜西廣西甘寧青吉林江西海南上海安徽貴州新疆云南黑龍江遼寧湖南市場(chǎng)份額8%均線22,000容量密集上限市場(chǎng)份額(%)市場(chǎng)容量臺(tái)/月均重點(diǎn)開發(fā)市場(chǎng)重點(diǎn)維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)中求進(jìn)市場(chǎng)小市場(chǎng)注:根據(jù)德爾費(fèi)法推算市場(chǎng)容量,根據(jù)散點(diǎn)密集法確定容量密集上限示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第35頁(yè)以及蘇州金龍的新業(yè)務(wù)拓展能力新資源新技術(shù)新產(chǎn)品新服務(wù)前向一體化目前客戶后向一體化目前產(chǎn)品分銷、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶定位銷售區(qū)域擴(kuò)展成本?銷售什么產(chǎn)品/服務(wù)怎樣銷售銷售對(duì)象我們將就蘇州金龍?jiān)谝韵滤拇蠓矫娴谋憩F(xiàn)能力判斷其拓展新業(yè)務(wù)的能力。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第36頁(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析，全面了解公司業(yè)務(wù)的增值過(guò)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)技術(shù)發(fā)展研發(fā)采購(gòu)/

采購(gòu)物流制造/運(yùn)行營(yíng)銷與銷售分銷/

倉(cāng)儲(chǔ)物流客戶服務(wù)職能涉及部門消費(fèi)需求反應(yīng)速度，按需求生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)客戶需求消費(fèi)者需求調(diào)查消費(fèi)者產(chǎn)品反饋研發(fā)研究所產(chǎn)品制造生產(chǎn)制造部市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合渠道選擇市場(chǎng)推廣品牌管理銷售隊(duì)伍管理市場(chǎng)部廣告部銷售公司銷售公司管理經(jīng)銷商管理庫(kù)存管理配送銷售公司物資處運(yùn)輸處消費(fèi)者信息管理特約維修點(diǎn)管理維修部2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第37頁(yè)從財(cái)力、物力、技術(shù)、市場(chǎng)、環(huán)境、無(wú)形資源六大方面全面盤點(diǎn)公司現(xiàn)有資源和不足示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第38頁(yè)階段一：企業(yè)診斷了解明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀深入訪談和問卷調(diào)查了解企業(yè)策略與企業(yè)擬定戰(zhàn)略方案的流程和程序與高層深度訪談，現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)分析戰(zhàn)略發(fā)展方向明晰業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略了解戰(zhàn)略實(shí)施步驟了解企業(yè)診斷階段一內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第39頁(yè)明確蘇州金龍的愿景、使命、核心價(jià)值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的方針愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶？核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來(lái)時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力通過(guò)大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來(lái)蘇州金龍的愿景發(fā)展的動(dòng)力2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第40頁(yè)階段二：營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的分類分析細(xì)分市場(chǎng)的不同營(yíng)銷策略設(shè)計(jì)細(xì)分市場(chǎng)的不同銷售策略設(shè)計(jì)策略和銷售手段整合階段二營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)策略營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)策略渠道策略和管理2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第41頁(yè)對(duì)客車目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分旅行集團(tuán)、旅行社汽車租賃和車船公司飯店、度假村車站、機(jī)場(chǎng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)電影電視等制片公司政府、部隊(duì)在大中城市進(jìn)行遠(yuǎn)距離出租在大中城市進(jìn)行遠(yuǎn)距離出租本地進(jìn)行出租在交通工具的連接點(diǎn)，進(jìn)行近距離出租導(dǎo)演、演員臨時(shí)休息、化妝等人員接待、考察、野戰(zhàn)指揮等移動(dòng)房屋居住購(gòu)買者購(gòu)買動(dòng)機(jī)分析2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第42頁(yè)選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品定位的分析方法包括M1M2M3P1P2P3密集單一市場(chǎng)M1M2M3P1P2P3有選擇專門化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專門化M1M2M3P1P2P3市場(chǎng)專門化M1M2M3P1P2P3完全覆蓋市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)選擇的5種模式P=產(chǎn)品M=市場(chǎng)ABCD模型旅行社政府市場(chǎng)大型企業(yè)集團(tuán)汽車租賃公司提高覆蓋率提高滲透率示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第43頁(yè)階段二：營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃公司整體營(yíng)銷策略和品牌策略的制定營(yíng)銷戰(zhàn)略要適應(yīng)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃明確目標(biāo)市場(chǎng)和進(jìn)入戰(zhàn)略：差異戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等；制訂價(jià)格策略：制定價(jià)格的程序、方法、數(shù)量模型；現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)；折讓、折扣、返利政策；分銷渠道各層級(jí)的毛利率及之間的比例；修訂價(jià)格的程序、方法；發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的方案；應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的方案。階段二營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)策略營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)策略渠道策略和管理2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第44頁(yè)尋找關(guān)鍵成功因素和市場(chǎng)切入點(diǎn)，選擇重點(diǎn)市場(chǎng)、制定市場(chǎng)和渠道政策54321EDCBAP8P7P4P2P5P3P1P6市場(chǎng)狀況渠道重要性排序Z%渠道W%價(jià)格X%細(xì)分市場(chǎng)選擇V%促銷Y%產(chǎn)品與服務(wù)定位示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第45頁(yè)階段二：營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)分析重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)、次重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)分析不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷策略不同區(qū)域市場(chǎng)的銷售策略階段二營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)策略營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)策略渠道策略和管理2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第46頁(yè)通過(guò)衡量各個(gè)區(qū)域機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略決策初步確定的發(fā)展機(jī)會(huì)“抓住/放棄機(jī)會(huì)”的戰(zhàn)略決策，以及發(fā)展機(jī)會(huì)的優(yōu)先排序?qū)崿F(xiàn)機(jī)會(huì)的行動(dòng)計(jì)劃擴(kuò)大生產(chǎn)能力，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位加強(qiáng)營(yíng)銷和渠道管理，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額根據(jù)市場(chǎng)需求，更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建立更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系理解客戶的未滿足的需求面向恰當(dāng)?shù)目蛻羧禾峁┳罴训漠a(chǎn)品和服務(wù)推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有效地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡現(xiàn)有的能力新的/要求的能力差距及解決辦法聯(lián)盟合資購(gòu)并經(jīng)濟(jì)價(jià)值收入利潤(rùn)資本回報(bào)獨(dú)特的價(jià)值貢獻(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)收益要求的技能和能力2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第47頁(yè)并制定各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)公司愿景目標(biāo)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)目標(biāo)公司銷售收入目標(biāo)公司總成本開支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率品種A銷售收入預(yù)測(cè)品種B銷售收入預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外市場(chǎng)地區(qū)1預(yù)計(jì)銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計(jì)銷售單價(jià)比較調(diào)整+-+++x管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第48頁(yè)階段二：營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃渠道管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備；分銷渠道方案的設(shè)計(jì)、評(píng)估、選擇；建分廠與建銷售服務(wù)站的選擇；挑選分銷商的標(biāo)準(zhǔn)、程序；對(duì)分銷商的支持政策和激勵(lì)的措施；對(duì)分銷商的信用評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；分銷商的定期考核制度；渠道沖突管理的制度；理順營(yíng)銷管理流程；建立廣告、促銷和公關(guān)政策。階段二營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)策略營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)策略渠道策略和管理2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第49頁(yè)通過(guò)對(duì)比直銷與利用中間商的優(yōu)劣勢(shì)，可使蘇州金龍有針對(duì)性地選擇營(yíng)銷渠道直銷利潤(rùn)空間經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)流動(dòng)資金銷售人員總數(shù)廠家運(yùn)營(yíng)成本管理水平要求經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品庫(kù)存渠道控制力信息來(lái)源代理經(jīng)銷廠家大廠家自建廠家自籌少高高廠家承擔(dān)廠家承擔(dān)強(qiáng)單一廠家較大代理/廠家結(jié)合廠家自籌較多適當(dāng)降低一般廠家承擔(dān)廠家承擔(dān)強(qiáng)多樣廠家讓利以經(jīng)銷商為主共同籌集多明顯降低一般共同分擔(dān)共同分擔(dān)弱多樣2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第50頁(yè)并制訂中間商的選擇及審批流程初選調(diào)查與中間商接洽談判確定中間商收集市場(chǎng)上有關(guān)中間商資料了解中間商行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況及銷售能力和口碑初步選擇待發(fā)展和拜訪的中間商詳細(xì)研究經(jīng)銷商情況，包括：銷售網(wǎng)絡(luò)節(jié)水器材銷售額資信狀況償債能力盈利能力送貨、倉(cāng)儲(chǔ)及服務(wù)能力選擇合適的中間商準(zhǔn)備詳細(xì)的中間商資料準(zhǔn)備銷售政策、中間商管理方法與中間商談判根據(jù)公司的審批流程報(bào)上級(jí)主管或經(jīng)理綜合比較與中間商談判結(jié)果確定合適的中間商2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第51頁(yè)以及中間商的選擇標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商經(jīng)理本人人品和能力行業(yè)知名度美譽(yù)度節(jié)水產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)歷史經(jīng)營(yíng)品種產(chǎn)品年銷售額所在區(qū)域占有率銷售骨干人數(shù)流動(dòng)資金資信證明經(jīng)營(yíng)蘇州金龍產(chǎn)品對(duì)其重要性發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)同蘇州金龍的企業(yè)文化和管理模式代理商經(jīng)理本人人品和能力經(jīng)營(yíng)歷史經(jīng)營(yíng)品種產(chǎn)品年銷售額所在區(qū)域占有率經(jīng)營(yíng)蘇州金龍產(chǎn)品對(duì)其重要性發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)同蘇州金龍的企業(yè)文化和管理模式標(biāo)尺示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第52頁(yè)和與中間商談判主要內(nèi)容規(guī)定經(jīng)銷區(qū)域劃分符合中間商網(wǎng)絡(luò)覆蓋的區(qū)域經(jīng)銷區(qū)域變化的條件明確公司銷售政策各種折扣付款方式服務(wù)支持確定考核措施竄貨處理價(jià)格混亂處理中間商的退出機(jī)制2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第53頁(yè)地區(qū)代理商日常管理更新檔案定期評(píng)估政策執(zhí)行經(jīng)銷商扶持經(jīng)銷商拜訪及時(shí)更新經(jīng)銷商檔案建立完整的經(jīng)銷商檔案信用評(píng)估是否擾亂價(jià)格網(wǎng)絡(luò)開發(fā)評(píng)估銷售量評(píng)估回款及時(shí)性送貨及時(shí)性扣點(diǎn)返利促銷小姐支持業(yè)務(wù)員支持與經(jīng)銷商共同參加零售終端談判幫助經(jīng)銷商發(fā)展下級(jí)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支持宣傳支持信用支持銷售人員定期拜訪經(jīng)銷商定期與經(jīng)銷商一同拜訪潛在的客戶投訴處理渠道暢通及時(shí)落實(shí)到人示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第54頁(yè)階段三：營(yíng)銷管理體系優(yōu)化分析營(yíng)銷體系管理幅度與層級(jí)，集分權(quán)關(guān)系，及組織沖突協(xié)調(diào)機(jī)制分析營(yíng)銷計(jì)劃管理、價(jià)格管理、渠道管理、定期銷售審查等制度制定符合區(qū)域市場(chǎng)狀況和特點(diǎn)的營(yíng)銷管理措施和制度階段三營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷人員激勵(lì)營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷管理模式營(yíng)銷管理體系建設(shè)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第55頁(yè)根據(jù)不同地區(qū)情況，明確營(yíng)銷體系管理幅度與層級(jí)，集分權(quán)關(guān)系，及組織沖突協(xié)調(diào)機(jī)制三包換件裁判權(quán)前移到分公司對(duì)技術(shù)服務(wù)人員，分公司總經(jīng)理有任免建議權(quán)當(dāng)?shù)貜V告促銷在總部政策范圍內(nèi)的方案和費(fèi)用自由決定權(quán)分公司業(yè)務(wù)人員人事任免權(quán)全權(quán)下放給分公司總經(jīng)理員工工資、考核獎(jiǎng)勵(lì)在分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制下全權(quán)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)分配，但總額不能增加集分權(quán)關(guān)系應(yīng)根據(jù)不同市場(chǎng)的不同特點(diǎn)和分公司管理水平，采用“幾地一策”的政策根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特征對(duì)銷售模式的決定權(quán)示意發(fā)達(dá)地區(qū)集分權(quán)舉例：2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第56頁(yè)階段三：營(yíng)銷管理體系優(yōu)化依據(jù)總體戰(zhàn)略確定銷售部門的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)業(yè)務(wù)流程確定各部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì),和公司有關(guān)負(fù)責(zé)部門共同商定有關(guān)的調(diào)整的具體事項(xiàng)組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)進(jìn)行討論征求各職能部門建議及意見確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)階段三營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷人員激勵(lì)營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷管理體系建設(shè)營(yíng)銷管理模式2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第57頁(yè)合理的營(yíng)銷組織管理架構(gòu)是以科學(xué)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，新華信將為蘇州金龍?jiān)O(shè)計(jì)營(yíng)銷系統(tǒng)的組織架構(gòu)營(yíng)銷副總銷售管理部經(jīng)理渠道助理客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)勤G助理H助理信息助理C助理D助理

E助理F專員A助理B助理市場(chǎng)部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理行政主管計(jì)劃主管渠道主管工程經(jīng)理分公司經(jīng)理行政主管新品策劃整合傳播主管信息主管核算主管示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第58頁(yè)并為營(yíng)銷組織中各部門設(shè)計(jì)職務(wù)和職責(zé)說(shuō)明1.協(xié)助營(yíng)銷副總制定和執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略2.掌握行業(yè)信息，分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)3.制定和實(shí)施年度市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃4.制定和實(shí)施年度廣告促銷策略和計(jì)劃5.公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析6.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷戰(zhàn)略和活動(dòng)的監(jiān)測(cè)和借鑒7.------------協(xié)助營(yíng)銷副總制訂逐年滾動(dòng)的三年期營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)助企劃營(yíng)銷主管共同制定年度廣告促銷策略和計(jì)劃協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理共同制定年度產(chǎn)品策略和計(jì)劃協(xié)助信息統(tǒng)計(jì)主管共同制定和更新信息分析系統(tǒng)協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理、事業(yè)部和研發(fā)部共同制定和執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理及企劃營(yíng)銷主管共同制定新產(chǎn)品上市推廣計(jì)劃------------------------部門職能描述--市場(chǎng)部崗位職責(zé)描述-市場(chǎng)部經(jīng)理工資實(shí)行年薪制，月薪按每月80%發(fā)放，其余20%納入年底考核年薪每年/每半年根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整年終獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)與銷售經(jīng)理年終業(yè)務(wù)提成/獎(jiǎng)金掛鉤，見“激勵(lì)考核原則”平時(shí)考核如由于工作疏忽造成失誤，酌情扣50-200元如由于管理不當(dāng)造成本部門員工工作失誤，應(yīng)追究經(jīng)理的管理責(zé)任，給予相當(dāng)于當(dāng)事人20%-50%的處罰日常按時(shí)完成各類工作報(bào)告，否則每次扣200元部門崗位設(shè)置薪酬與考核-市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理信息統(tǒng)計(jì)主管營(yíng)銷企劃主管產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第59頁(yè)階段三：營(yíng)銷管理體系優(yōu)化關(guān)鍵崗位職責(zé)描述，編撰職位說(shuō)明書明確業(yè)績(jī)管理的目的、原則及范圍業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)確定業(yè)績(jī)管理部門及人員確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果利用關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)和管理，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷人員激勵(lì)營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷管理體系建設(shè)營(yíng)銷管理模式2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第60頁(yè)激勵(lì)約束機(jī)制我們將利用新華信績(jī)效管理模型為蘇州金龍營(yíng)銷體系制定切合企業(yè)實(shí)際的方案公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)確認(rèn)績(jī)效障礙（1）

人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）

短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)克服績(jī)效障礙（3）

人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控（4）

平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)（5）員工評(píng)估激勵(lì)制度什么是我們的障礙？啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第61頁(yè)新華信將為蘇州金龍建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)銷售人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面，作為銷售人員年終獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)C銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績(jī)?nèi)穗H交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量（銷售額）利潤(rùn)情況回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B銷售人員的主要工作職責(zé)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過(guò)程管理技術(shù)能力＋*:僅對(duì)銷售經(jīng)理2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第62頁(yè)二一部門一部門二部門三流程營(yíng)銷組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估蘇州金龍營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)新華信績(jī)效管理模型示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第63頁(yè)新華信將為公司營(yíng)銷組織中各個(gè)崗位設(shè)置考核指標(biāo)復(fù)合指標(biāo)銷售額完成率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售費(fèi)用及營(yíng)銷費(fèi)用費(fèi)用完成率單位網(wǎng)點(diǎn)銷售達(dá)標(biāo)率網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)率ABCDE負(fù)激勵(lì)投訴竄貨退貨促銷員培訓(xùn)FGHR單項(xiàng)指標(biāo)流動(dòng)資金考核獎(jiǎng)存貨跌價(jià)損失考核呆死帳指標(biāo)權(quán)重獎(jiǎng)金基數(shù)為XX元/月超過(guò)預(yù)算的按超過(guò)金額的XX%扣工資出現(xiàn)呆死帳的按金額的XX%扣工資不計(jì)入績(jī)效總分中,根據(jù)完成情況單獨(dú)進(jìn)行獎(jiǎng)懲說(shuō)明各指標(biāo)分別賦予不同的權(quán)重，指標(biāo)完成情況乘以權(quán)重為該指標(biāo)得分若不能夠完成指標(biāo)則從復(fù)合指標(biāo)的得分中扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第64頁(yè)對(duì)銷售部門的薪酬結(jié)構(gòu)可使用計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法進(jìn)行分析計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法評(píng)分過(guò)程確定崗位編寫職務(wù)說(shuō)明書雙方對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第65頁(yè)銷售部門的薪酬體系將可能根據(jù)計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)

計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果與現(xiàn)狀對(duì)比示意圖高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第66頁(yè)新華信建議銷售人員收入結(jié)構(gòu)包括：基于職務(wù)的基本工資、基于績(jī)效考評(píng)的浮動(dòng)工資和基于銷售業(yè)績(jī)的銷售提成總收入基本工資浮動(dòng)工資銷售提成每月的固定收入根據(jù)確定的考核指標(biāo)計(jì)算的獎(jiǎng)金收入這部分收入與考核指標(biāo)的完成情況掛鉤對(duì)銷售業(yè)績(jī)的激勵(lì)：主要以銷售額為依據(jù)考慮其他指標(biāo)：如回款額等建立一套考核指標(biāo)體系GJP2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第67頁(yè)員工激勵(lì)方案示意示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第68頁(yè)階段三：營(yíng)銷管理體系優(yōu)化優(yōu)化營(yíng)銷管理體系以制度和流程的形式將營(yíng)銷方案制定的方法和步驟加以固化改進(jìn)服務(wù)管理體系優(yōu)化企業(yè)的營(yíng)銷信息管理體系階段三營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷人員激勵(lì)營(yíng)銷管理體系優(yōu)化營(yíng)銷管理體系建設(shè)營(yíng)銷管理模式2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第69頁(yè)營(yíng)銷管理我們將分析各部門的職責(zé)與營(yíng)銷要求的沖突之處，并提出相應(yīng)的解決辦法部門各部門的重點(diǎn)首腦部門公司利潤(rùn)最大化成本最低短期見效的營(yíng)銷計(jì)劃研究開發(fā)部門基礎(chǔ)研究?jī)?nèi)在品質(zhì)功能性特點(diǎn)采購(gòu)部門產(chǎn)品線窄標(biāo)準(zhǔn)零件考慮原材料經(jīng)濟(jì)規(guī)模采購(gòu)量定期采購(gòu)營(yíng)銷部門的重點(diǎn)爭(zhēng)取和保持更多的顧客擴(kuò)大市場(chǎng)份額足夠的銷售成本應(yīng)用研究外在品質(zhì)銷售性特點(diǎn)產(chǎn)品線寬非標(biāo)準(zhǔn)零件考慮原料品質(zhì)大量采購(gòu)避免缺貨立即采購(gòu)適應(yīng)顧客生產(chǎn)部門前置時(shí)間長(zhǎng)、樣式少標(biāo)準(zhǔn)成分長(zhǎng)期制造少數(shù)款式標(biāo)準(zhǔn)定單裝飾簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單控制質(zhì)量前置時(shí)間少、樣式多顧客喜愛的成分多短期內(nèi)有較多款式定單依顧客要求外觀符合審美標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制質(zhì)量長(zhǎng)期的促銷措施2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第70頁(yè)售后服務(wù)體系我們將分析銷售、維修費(fèi)用和服務(wù)站數(shù)量的相互關(guān)系0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%廣東西南華東華中華北銷售量維修費(fèi)用服務(wù)站數(shù)量示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第71頁(yè)對(duì)保有量、近年銷售量、服務(wù)站數(shù)量和維修費(fèi)用進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的問題KHclient12001000800600400200000數(shù)量：輛保有量98年銷售量服務(wù)站數(shù)量直徑表示數(shù)量大小示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第72頁(yè)營(yíng)銷信息體系管理——我們將協(xié)助蘇州金龍將信息流動(dòng)由自主向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)變高層經(jīng)理銷售信息市場(chǎng)信息競(jìng)爭(zhēng)信息用戶信息駐外公司1市場(chǎng)策劃部駐外公司N…...銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策用戶管理營(yíng)銷/服務(wù)人員1營(yíng)銷/服務(wù)人員N市場(chǎng)管理部高層經(jīng)理駐外公司1市場(chǎng)策劃部駐外公司N…...營(yíng)銷/服務(wù)人員1營(yíng)銷/服務(wù)人員N市場(chǎng)管理部收集分析傳達(dá)運(yùn)用營(yíng)銷信息由市場(chǎng)管理部和市場(chǎng)策劃部統(tǒng)一管理，分工協(xié)作，并制定規(guī)范的向上、向下、及橫向傳遞的規(guī)則和制度2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第73頁(yè)規(guī)范信息收集內(nèi)容、信息表達(dá)形式、信息匯報(bào)頻率等方面分公司向總部定期上報(bào)的主要表格示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第74頁(yè)優(yōu)化信息流程問題跨部門信息處反饋否是是結(jié)束存檔否高層新提出部門提出日常課題突發(fā)事件相關(guān)部門、企業(yè)評(píng)估合格否部門是高層或部門評(píng)估合格否是執(zhí)行信息專題研究流程舉例示意2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第75頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第76頁(yè)項(xiàng)目小組構(gòu)成新華信項(xiàng)目組蘇州金龍工作組項(xiàng)目董事新華信合伙人項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩名支持人員*按項(xiàng)目要求配置*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第77頁(yè)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員職責(zé)項(xiàng)目人員2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第78頁(yè)項(xiàng)目時(shí)間安排

周123456789101112注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整共12周時(shí)間項(xiàng)目啟動(dòng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略的明晰步驟一步驟二步驟三細(xì)分市場(chǎng)策略營(yíng)銷策略區(qū)域市場(chǎng)策略渠道策略和管理營(yíng)銷管理模式營(yíng)銷管理體建設(shè)營(yíng)銷人員激勵(lì)營(yíng)銷管理體優(yōu)化2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第79頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第80頁(yè)新華信有著豐富的營(yíng)銷咨詢經(jīng)驗(yàn)，新華信曾為某為某家電企業(yè)提供營(yíng)銷管理咨詢客戶是業(yè)績(jī)穩(wěn)定的家電企業(yè)，年銷售額超過(guò)20億元人民幣，員工逾2000人，產(chǎn)品以冰箱為主，近年來(lái)開始涉足空調(diào)、小家電等產(chǎn)品。客戶存在的問題有：1.在營(yíng)銷系統(tǒng)的管理職能及權(quán)利的分配上，客戶的表面上的集權(quán)實(shí)際上并未發(fā)揮應(yīng)有的效果，反而是上有政策下有對(duì)策；2.客戶在中國(guó)短缺經(jīng)濟(jì)中鑄就了輝煌確忽視了科學(xué)系統(tǒng)的營(yíng)銷管理，市場(chǎng)轉(zhuǎn)瞬變成買方市場(chǎng)，而營(yíng)銷系統(tǒng)過(guò)程管理的隨意，缺乏精耕細(xì)作則成立客戶企業(yè)的致命傷；3.在庫(kù)存系統(tǒng)方面，客戶缺乏合理的訂單流程，倉(cāng)庫(kù)的布局由銷售人員與總部的博弈下產(chǎn)生，總部的配送體系無(wú)法跟上市場(chǎng)的需求造成客戶面臨巨大的產(chǎn)品庫(kù)存，平均每臺(tái)冰箱月庫(kù)存成本達(dá)50元左右；4.客戶至今還沿用傳統(tǒng)的賒銷系統(tǒng)，大小商業(yè)客戶均擠占著客戶企業(yè)的資金，給客戶企業(yè)帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第81頁(yè)新華信營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目組所做的工作新華信解決方案：新華信咨詢項(xiàng)目組首先對(duì)客戶的營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行了全面深入的診斷；首先根據(jù)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略為客戶設(shè)計(jì)了合理的營(yíng)銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，工作流程，明確了部門職能及各崗位的職責(zé)，為各個(gè)崗位設(shè)計(jì)了工作手冊(cè)及工作表單，并為各崗位提出了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、薪酬激勵(lì)方案；在分公司層面建立了虛擬分公司的管理方式，力圖通過(guò)對(duì)分公司流動(dòng)資金管理及預(yù)算管理給予分公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并控制庫(kù)存提高周轉(zhuǎn)速度；為解決庫(kù)存問題，項(xiàng)目組為客戶調(diào)整了訂單流程，加強(qiáng)了關(guān)鍵點(diǎn)責(zé)任人及控制，并對(duì)客戶的倉(cāng)庫(kù)分布、物流配送及合理庫(kù)存量提出了解決方案。新華信培訓(xùn)與服務(wù)：結(jié)合實(shí)際情況，組織了對(duì)銷售經(jīng)理的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；作為方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過(guò)程中遇到的問題。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第82頁(yè)客戶對(duì)本次營(yíng)銷項(xiàng)目的評(píng)價(jià)項(xiàng)目成果:咨詢方案幫助客戶從粗放式管理專項(xiàng)科學(xué)系統(tǒng)的營(yíng)銷管理。合理的組織結(jié)構(gòu)和工作流程和管理制度有效的提高了營(yíng)銷體系的管理能力，充分體現(xiàn)了各崗位責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，分公司管理模式充分調(diào)動(dòng)了分公司的積極性，并通過(guò)嚴(yán)格的過(guò)程管理強(qiáng)化了總部的控制力度?？蛻粼u(píng)價(jià)：新華信幫助公司按照模擬分公司管理模式重新設(shè)計(jì)整個(gè)營(yíng)銷組織體系，撰寫了營(yíng)銷系統(tǒng)崗位工作手冊(cè)，制定了公司銷售和市場(chǎng)人員績(jī)效考評(píng)及薪酬分配制度。新華信對(duì)員工進(jìn)行了相關(guān)培訓(xùn)。我們認(rèn)為本土知名的管理咨詢公司能夠?yàn)槲覀兲峁┓蠂?guó)情、符合企業(yè)實(shí)際情況、具體可操的實(shí)施方案。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第83頁(yè)新華信曾為某知名酒類企業(yè)設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略與實(shí)施方案我們的客戶是一家酒業(yè)上市公司，公司擁有全國(guó)最大、自然條件最適合的原材料生產(chǎn)基地，是典型的“西部概念股”客戶關(guān)鍵問題：面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的酒市場(chǎng)、WTO的加入及自有資源能力的約束，如何制定切合企業(yè)實(shí)際的營(yíng)銷戰(zhàn)略，尤其是產(chǎn)品組合策略以實(shí)現(xiàn)高速良性地發(fā)展；面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何改進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)和銷售渠道的管理，適應(yīng)新戰(zhàn)略的需要，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；如何對(duì)銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商進(jìn)行管理和有效激勵(lì)從銷售收入中提取的合理費(fèi)用比例并科學(xué)分配，以取得較好的投入產(chǎn)出比。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第84頁(yè)新華信營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目組所做的工作新華信解決方案：利用自己的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)建立數(shù)量模型，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，對(duì)客戶現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)容量、市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等進(jìn)行了科學(xué)的分析，確定未來(lái)五年的產(chǎn)品戰(zhàn)略及投入、產(chǎn)出和盈利計(jì)劃；在對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行系統(tǒng)研究基礎(chǔ)上，細(xì)分市場(chǎng)鎖定目標(biāo)消費(fèi)群，根據(jù)目標(biāo)群體的共性與個(gè)性，結(jié)合企業(yè)的SWOT分析，明確企業(yè)整合營(yíng)銷模式，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷體系和銷售渠道提出改進(jìn)建議；針對(duì)中國(guó)不同的市場(chǎng)特點(diǎn),選擇代表性地區(qū),確定不同的產(chǎn)品策略和渠道策略；針對(duì)不同的零售終端，確定不同的終端進(jìn)入策略和管理辦法；提出了具體的營(yíng)銷行動(dòng)方案和費(fèi)用預(yù)算，并對(duì)核心的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了規(guī)范和重整。新華信培訓(xùn)與服務(wù)：.組織召開全國(guó)營(yíng)銷會(huì)議，配合總部宣布營(yíng)銷策略.結(jié)合酒行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)人員進(jìn)行營(yíng)銷培訓(xùn).結(jié)合公司銷售人員特點(diǎn)，進(jìn)行銷售專業(yè)技能培訓(xùn)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第85頁(yè)客戶對(duì)本次營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目的評(píng)價(jià)項(xiàng)目成果：利用市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告成果，確定消費(fèi)群細(xì)分市場(chǎng)；運(yùn)用大量數(shù)學(xué)模型為論證提供依據(jù)：如市場(chǎng)潛量的預(yù)測(cè)、銷售費(fèi)用的控制比例等；具體細(xì)致的行動(dòng)方案：如產(chǎn)品的概念、媒體選擇、投放廣告的時(shí)機(jī)、渠道進(jìn)入的方式等；營(yíng)銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)扁平化，撤消大區(qū)，總部直接抓重點(diǎn)市場(chǎng)管理，精耕細(xì)作開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)；重整對(duì)大客戶的管理流程，提高了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和反應(yīng)速度從而增加客戶滿意度?？蛻粼u(píng)價(jià)：戰(zhàn)略思路論證細(xì)致科學(xué)，邏輯嚴(yán)密，令人信服；整合營(yíng)銷方案具體明確，可操作性強(qiáng)，效果顯著；為企業(yè)員工帶來(lái)新的思路和方法論，對(duì)銷售工作很有幫助。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第86頁(yè)目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和方法四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第87頁(yè)新華信管理咨詢簡(jiǎn)介新華信成立于1992年，是中國(guó)本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，新華信擁有300名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。新華信管理咨詢的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院(如芝加哥大學(xué)、哈佛大學(xué)、新加坡國(guó)立大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué))的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。4名合伙人擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）正式咨詢資格。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第88頁(yè)新華信在中國(guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國(guó)第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國(guó)第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案2001、2002年，作為國(guó)內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中國(guó)企業(yè)家論壇”首屆年會(huì)上發(fā)言作為國(guó)內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(WorldEconomicForum)，創(chuàng)始合伙人趙民評(píng)為“2001年100名全球未來(lái)先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第89頁(yè)現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者新華信管理咨詢的使命和宗旨幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第90頁(yè)新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì)新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國(guó)際知名管理咨詢企業(yè)相比，新華信對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，新華信站在更高的國(guó)際角度，具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。新華信管理咨詢的五大優(yōu)勢(shì)是：1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、在中國(guó)市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過(guò)程咨詢這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第91頁(yè)新華信管理咨詢的團(tuán)隊(duì)

新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院(如芝加哥大學(xué)、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué)等)的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第92頁(yè)新華信管理咨詢的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、營(yíng)銷、人力資源、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等多個(gè)方面2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第93頁(yè)新華信的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)家具裝修/建材3%汽車9%房地產(chǎn)5%機(jī)械/電子11%電器11%醫(yī)藥17%日用消費(fèi)品9%通訊19%文化娛樂傳播5%金屬/化工4%食品3%銀行金融保險(xiǎn)2%環(huán)保2%其它1%2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第94頁(yè)新華信管理咨詢的部分客戶清單－中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)公司－中國(guó)西部公路施工上市公司－河北省級(jí)電力施工公司－中國(guó)生物化工上市公司－中國(guó)包裝印刷上市公司－中國(guó)汽車上市公司－中國(guó)摩托車上市公司－中國(guó)電視機(jī)上市公司－中國(guó)農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國(guó)洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國(guó)冰箱生產(chǎn)商－中國(guó)小家電生產(chǎn)商－中國(guó)服裝生產(chǎn)公司－中國(guó)綜合性進(jìn)出口公司－中國(guó)白酒上市公司－中國(guó)葡萄酒上市公司－中國(guó)啤酒上市公司－中國(guó)最大移動(dòng)通信集團(tuán)－中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商－中國(guó)物流集團(tuán)公司－中國(guó)油漆上市公司－中國(guó)化肥生產(chǎn)商－中國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司－中國(guó)通信設(shè)備上市公司－中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)公司－中國(guó)國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)－中國(guó)電器上市公司－中國(guó)洗滌用品公司－中國(guó)中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國(guó)汽車配件公司－中國(guó)生物制品公司－中國(guó)醫(yī)藥公司－中國(guó)光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司－中國(guó)卡車上市公司－中國(guó)建筑設(shè)備上市公司－中國(guó)水泥上市公司－美國(guó)主要的通訊設(shè)備公司－美國(guó)著名的綜合性?shī)蕵饭荆绹?guó)最大的環(huán)?？萍脊荆绹?guó)航空科技上市公司－美國(guó)大型制藥公司－美國(guó)大型礦山