2022-2023年內(nèi)蒙古自治區(qū)錫林郭勒盟注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）

2022-2023年內(nèi)蒙古自治區(qū)錫林郭勒盟注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.甲公司聘請的會計師事務(wù)所在對公司內(nèi)部控制進行評價時，發(fā)現(xiàn)該公司存在－處明顯的內(nèi)部控制缺點，可能嚴重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進而導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴重偏離整體控制目標(biāo)的情形。按照內(nèi)部控制嚴重程度分類，該缺陷屬于（）。

A.設(shè)計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

2.下列不屬于基于網(wǎng)絡(luò)的安全策略的有()。

A.監(jiān)視日志B.數(shù)據(jù)交換C.加密D.對主機的管理

3.2017年4月10日，國內(nèi)某銅貿(mào)易商，以7155美元／噸的價格與智利供貨商簽訂了5000噸購貨合同。由于從訂貨到裝船運輸再到國內(nèi)港口的時間預(yù)計還要45天左右。于是，該貿(mào)易商于4月10日在英國倫敦期貨市場賣出6月期銅合約200手，25噸／手，成交均價為7145美元／噸。到2017年5月25日，進口銅到港卸貨完畢，該貿(mào)易商賣出5000噸銅現(xiàn)貨，價格為7172美元／噸；同時在期貨市場上買入200手6月銅合約進行平倉，成交均價為7168美元／噸。該貿(mào)易商的這種做法屬于()。A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險轉(zhuǎn)換

4.下列各項中，屬于用以風(fēng)險評估的常見的定性方法是（）。

A.敏感性分析法B.風(fēng)險評估系圖C.馬爾科夫分析法D.決策樹法

5.乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最合理的做法是()。

A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略B.增加在價值鏈中的增值活動C.利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機D.采用收縮型戰(zhàn)略

6.

第

13

題

D注冊會計師在審計Y公司2009年財務(wù)報表時發(fā)現(xiàn)：Y公司于2009年3月31日對某建筑物進行改造。該建筑物的賬面原價為3200萬元．按照直線法計提折舊1000萬元。在改造過程中，領(lǐng)用工程用材料700萬元，領(lǐng)用生產(chǎn)用原材料200萬元，增值稅率17%，其他支出310萬元，被替換部分建筑物賬面原價為800萬元，Y公司確認改造后生產(chǎn)線入賬價值為3444萬元。則D注冊會計師應(yīng)建議Y公司做如下調(diào)整（）。

7.在風(fēng)險評估系圖中，風(fēng)險對企業(yè)所產(chǎn)生的影響是影響風(fēng)險評級的重要參數(shù)，另一個影響風(fēng)險評級的重要參數(shù)是()。A.應(yīng)對風(fēng)險措施的成本B.風(fēng)險發(fā)生的可能性C.企業(yè)對風(fēng)險的偏好D.企業(yè)對風(fēng)險的承受能力

8.榮興公司分別從不同的部門抽出優(yōu)秀員工，建立一個跨職能的項目團隊用于開發(fā)新產(chǎn)品，這種情況屬于（）

A.縱向分工B.橫向分工C.整合D.分權(quán)型結(jié)構(gòu)

9.

第

16

題

相對于其他融資方式，內(nèi)部融資的最主要的優(yōu)點是（）。

10.甲公司是一家國際知名的快餐連鎖企業(yè)。公司決定對自身的核心競爭力進行考察，以便制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下選項中首要的考核方法是（）。

A.戰(zhàn)略分析B.資源審計C.內(nèi)部審計D.內(nèi)部分析

11.下列關(guān)于使用資本收益率計算公式中正確的是()。

A.利潤總額/股東資本B.凈利潤/(總資產(chǎn)-流動負債)C.息稅前利潤/(總資產(chǎn)-流動負債)D.息稅前利潤/股東資本

12.下列關(guān)于供應(yīng)者討價還價能力的描述中，不正確的是()。

A.供應(yīng)者所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售時供應(yīng)者討價還價能力強

B.供應(yīng)者的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要時供應(yīng)者討價還價能力強

C.購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較高時購買者討價還價的能力強

D.供應(yīng)者能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場時供應(yīng)者討價還價能力強

13.購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的收購方式是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

14.以下屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的是（）。

A.某石油公司為降低經(jīng)營風(fēng)險而并購一家汽車公司

B.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資高速公路

C.三元兼并三鹿

D.著名飲料企業(yè)與一家批發(fā)商簽訂生產(chǎn)營銷協(xié)議

15.中小企業(yè)實力較弱，在經(jīng)營中要求把有限的資源和力量，投入到一個確定的目標(biāo)市場上。中小企業(yè)實施的這一戰(zhàn)略，稱為（）。

A.集中化戰(zhàn)略B.邊緣化戰(zhàn)略C.靈活性戰(zhàn)略D.特色性戰(zhàn)略

16.下列關(guān)于風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度的表述中，不正確的是（）

A.風(fēng)險承受度可以定性描述

B.企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)風(fēng)險評估的結(jié)果

C.重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定

D.風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度針對公司重大風(fēng)險制定

17.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略

18.隨著全面風(fēng)險管理意識的加強，甲公司的股東要求管理層建立重

大風(fēng)險預(yù)警機制，明確風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險條件．制定應(yīng)急方案，明確相關(guān)責(zé)任人和處理流程、程序和政策，確保重大風(fēng)險事件得到及時、穩(wěn)妥的處理。甲公司股東的要求所針對的內(nèi)部控制要素是()。

A.控制活動B.內(nèi)部監(jiān)督C.信息與溝通D.風(fēng)險評估

19.

第

17

題

為使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有時會采用收縮型戰(zhàn)略，以下屬于該種類型的戰(zhàn)略的是（）。

20.某公司部分非財務(wù)業(yè)績計量指標(biāo)包括銷售增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量，這最有可能是對下列哪個領(lǐng)域的評價（）。

A.服務(wù)質(zhì)量B.人力資源C.市場營銷效力D.物流能力

二、多選題(20題)21.下列各項中，屬于集權(quán)決策的缺點有（）。

A.不利于協(xié)調(diào)各職能問的決策

B.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求

C.一般情況下的決策時間過長

D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

22.2006年3月23日，歐萊雅并購了TheBodyShop（TBS）。這個1976年創(chuàng)立，發(fā)端于家族作坊的英國品牌與歐萊雅堪稱兩個極端。TBS長期打的是自然、綠色牌，很少做廣告或聘請大牌產(chǎn)品代言人，它堅守“反對動物測試”，“社群公平交易”，“喚醒自覺意識”，“捍衛(wèi)人權(quán)”和“保護地球”等五大價值信條，熱衷于各類公益活動，而歐萊雅旗下十幾個品牌因采用動物測試2002年被美國“人道對待動物協(xié)會”點名，TBS創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克女士也曾經(jīng)帶頭批判過歐萊雅。上世紀90年代，她在個人主頁上將歐萊雅的廣告語修改為“我不值得擁有”，抨擊其雇用“性感尤物”作為專柜銷售員，制造美麗假象。所以此項并購案曾引起輿論的一片嘩然，對此，歐萊雅表示，“將尊重TBS的價值觀，保持其獨立運作、管理連續(xù)性，并邀請羅迪克擔(dān)任集團顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨特經(jīng)驗”。羅迪克則幽默地說，“當(dāng)歐萊雅對我說，我們喜歡你，我們喜歡你的道德規(guī)范，我們想成為你的一部分，我們想讓你來教育教育我們，我欣然同意?！睆牟①徍蟮陌l(fā)展情況來看，雙方實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，擴大了市場份額，那么從這些資料，可以看出，此并購屬于（）。

A.惡意并購

B.善意并購

C.橫向并購

D.縱向并購

23.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》的要求，下列說法中正確的有（）。

A.總會計師或分管會計工作的負責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負責(zé)人負責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度考試前完成全面預(yù)算草案的編制工作

C.企業(yè)應(yīng)選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算方法中的一種來編制預(yù)算

D.企業(yè)批準下達的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整

24.（）概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險管理理念的變化。企業(yè)風(fēng)險管理要在機遇和風(fēng)險匯總尋求平衡點，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

A.風(fēng)險偏好B.風(fēng)險承受度C.風(fēng)險成本D.風(fēng)險成本

25.跨國企業(yè)對外直接投資的戰(zhàn)略原因包括（）。A.A.開拓市場B.尋求提高生產(chǎn)效率C.尋求知識和專門技術(shù)D.尋求政治庇護

26.下列屬于戰(zhàn)略變革類型的有()。

A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革

27.下列各項中，屬于能夠建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

28.下列各項中，屬于零基預(yù)算優(yōu)點的有（）。

A.不受現(xiàn)有費用項目限制B.能調(diào)動降低費用的積極性C.不受預(yù)算期開支水平和費用項目限制D.不受現(xiàn)有開支水平限制

29.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，企業(yè)應(yīng)圍繞（）等，對內(nèi)部控制有效性進行全面評價。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險評估C.控制活動D.信息與溝通

30.信息系統(tǒng)的運行與維護包含的主要內(nèi)容有（）。

A.日常運行維護B.系統(tǒng)變更C.安全管理D.終結(jié)變更

31.外國競爭對手來勢洶洶又實力雄厚，利用本土優(yōu)勢進行防御戰(zhàn)略的國內(nèi)企業(yè)可以采取的做法有（）

A.重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭

B.頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨一無二的需求

C.把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶

D.根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)

32.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的發(fā)展方向有（）。

A.面向供應(yīng)商，滿足供應(yīng)鏈的需要

B.面向客戶，具有客戶關(guān)系管理功能

C.面向政府，具有自動繳納稅款的功能

D.面向管理層，通過經(jīng)理信息系統(tǒng)，來滿足管理層的信息需求和決策需要

33.下列關(guān)于藍海戰(zhàn)略的說法中，正確的有（）。

A.藍海戰(zhàn)略更多地涉及公司管理的范疇

B.藍海戰(zhàn)略絕非局限于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略的范疇

C.藍海戰(zhàn)略著重于企業(yè)產(chǎn)業(yè)和市場邊界的重建

D.藍海戰(zhàn)略更多地涉及公司戰(zhàn)略的范疇

34.

第

27

題

對經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險描述中錯誤的是（）。

35.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的規(guī)定，下列說法正確的有()。

A.評價內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會的責(zé)任，對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見是注冊會計師的責(zé)任

B.注冊會計師應(yīng)當(dāng)對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見

C.為了節(jié)約審計資源，注冊會計師可以對同一家企業(yè)提供內(nèi)控咨詢的同時為其提供內(nèi)部控制審計服務(wù)

D.注冊會計師應(yīng)當(dāng)對非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加捕述段予以披露

36.關(guān)于內(nèi)部控制評價的觀點，以下說法錯誤的有（）。

A.對存在重大缺陷的情形，可出具評價期末內(nèi)部控制有效結(jié)論

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評價報告的基準日，并于基準日后6個月內(nèi)報出內(nèi)部控制評價報告

C.內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當(dāng)報經(jīng)理層或類似權(quán)力機構(gòu)批準后對外披露或報送相關(guān)部門

D.如果企業(yè)決定利用外聘會計師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價服務(wù)，該事務(wù)所不應(yīng)同時為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計服務(wù)

37.某企業(yè)外匯頭寸持有期為1天，置信水平為95%，VaR的計算結(jié)果為2000萬美元，這意味著（）。

A.企業(yè)預(yù)期概率為95%時，外匯頭寸的價值將減少，但每天減少的價值不少于2000萬美元

B.企業(yè)預(yù)期概率為95%時，外匯頭寸的價值將減少，但每天減少的價值不超過2000萬美元

C.企業(yè)預(yù)期在每100個普通的交易日內(nèi)，有5天價值減少會超過2000萬美元

D.企業(yè)預(yù)期在每100個普通的交易日內(nèi)，其中的95天，外匯頭寸價值減少至少2000萬美元

38.以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

A.道德價值觀B.管理當(dāng)局的經(jīng)營風(fēng)格C.組織和開發(fā)員工的方法D.授權(quán)審批

39.甲公司是吉祥集團控股的一家鋼鐵廠。幾年來由于擴張過快和市場競爭激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機。由于鋼鐵廠的高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，所以吉祥集團擬通過甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè)，并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，但引起一些職工的抵觸。后來在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，甲公司被某外資企業(yè)收購。在上述案例中，吉祥集團面臨的退出障礙有()。

A.退出成本B.政府與社會約束C.固定資產(chǎn)的專用性程度D.感情障礙

40.實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵問題有（）。

A.懂事會和高管的支持B.沒有一個理想的首席財務(wù)總監(jiān)C.風(fēng)險計量D.信息技術(shù)在風(fēng)險管理中的應(yīng)用

三、簡答題(10題)41.(2011年)甲公司是－家生產(chǎn)豆?jié){機的民營企業(yè)，設(shè)立于2004年。其企業(yè)愿景是將物美價廉的豆?jié){機擺進普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆?jié){。

由于渣漿分離操作不便和內(nèi)桶豆渣難以清理，豆?jié){機上市初期在市場上認同度較低，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。

豆?jié){機上市初期，甲公司的唯－競爭對手是乙公司。乙公司是－家生產(chǎn)多類型小家電的企業(yè)，其所生產(chǎn)的豆?jié){機性能雖與甲公司生產(chǎn)的豆?jié){機相當(dāng)，但因其擁有知名品牌，其豆?jié){機市場占有率遠遠高于甲公司。甲公司－直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產(chǎn)企業(yè)尚未涉足豆?jié){機的研發(fā)和生產(chǎn)。

2009年10月，經(jīng)過持續(xù)的革新和改造，甲公司生產(chǎn)的新型豆?jié){機實現(xiàn)了渣漿的輕松分離和內(nèi)桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆?jié){已逐漸成為時尚的健康飲料，因此甲公司新型豆?jié){機銷售量快速增長，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。

鑒于豆?jié){機市場的迅速擴張，其他著名小家電企業(yè)開始加強研發(fā)，擬推出類似產(chǎn)品，搶奪市場。甲公司亦應(yīng)對變化，進－步完善了相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。下面是關(guān)于甲公司豆?jié){機產(chǎn)品

2011年的相關(guān)預(yù)測信息：

2011年預(yù)計銷售增長率60％可持續(xù)增長率45％投資資本回報率25％資本成本15％要求：根據(jù)甲公司2011年的相關(guān)預(yù)測信息，判斷甲公司的業(yè)務(wù)在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限，并簡要說明甲公司可能面臨的財務(wù)挑戰(zhàn)及可實施的應(yīng)對措施。

42.VD公司誕生于2013年底，當(dāng)時已有15年兒童英語培訓(xùn)工作經(jīng)歷的方雯決定創(chuàng)辦一家在線英語教育服務(wù)公司，以解決線下英語師資良莠不齊、同質(zhì)化、教學(xué)內(nèi)容陳舊、價格和時間成本高等問題。借助互聯(lián)網(wǎng)的手段，專注于為4～12歲少年兒童提供“一對一”的在線英語教育服務(wù)，采用碎片化的、性價比高的、與純北美外教老師進行滲透式學(xué)習(xí)交流方式，因材施教，給每個孩子帶來個性化的學(xué)習(xí)體驗，這是VD公司的基本業(yè)務(wù)模式。VD公司在教學(xué)設(shè)計上摒棄了傳統(tǒng)教學(xué)模式，迎合兒童特點，將英語教學(xué)與影視、娛樂相結(jié)合，寓教于樂，激發(fā)小學(xué)員們的興趣，也讓教和學(xué)成為師生情感交流的平臺。VD公司選擇自主研發(fā)教材而非原版引進，為中國小朋友量身定制最適合他們的教材。VD公司一直堅持研發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，形成了各個單元課件，其后又通過不斷對產(chǎn)品的打磨，構(gòu)建了包括教學(xué)大綱、教學(xué)內(nèi)容課件、課前課后的練習(xí)、教師教案以及教師培訓(xùn)等整套線上的教研體系。線下教育對于北美本土的教師來說，要放棄當(dāng)?shù)厣罨蛘咄霞規(guī)Э趤淼街袊?，困難是非常大的。線上模式則使這一困境得以根本改變。北美現(xiàn)有符合VD公司招募條件的教師總數(shù)接近1000萬人，通過在線方式，VD公司可以篩選出最優(yōu)秀的1％。通過招募成為VD外教后，VD平臺通過一系列在線教學(xué)交流分享，幫助每一位老師成為線上“專家”。VD平臺幫助小學(xué)員從幾萬名老師中匹配、推薦、自主選擇老師。這在傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)中是不可能的。同時，根據(jù)兒童教育規(guī)律，讓孩子與五名左右的老師學(xué)習(xí)和交流，以達到提升認知度和理解力的最好效果。自2013年成立起，引領(lǐng)線上教育的VD公司一直在快速壯大。由于VD公司近乎極致的規(guī)劃設(shè)計與極其周密的運作，使競爭對手難以復(fù)制和超越。要求：簡要分析VD公司戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型。

43.(本小題8分。)

國務(wù)院事故調(diào)查組2012年6月29日公布了2010年造成機上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機墜毀事故調(diào)查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司El90機型83130號飛機執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運航班任務(wù)時，在黑龍江省伊春市林都機場近著陸過程中失事，造成機上44人死亡、52人受傷，直接經(jīng)濟損失30891萬元。調(diào)查報告指出，該起事故直接原因為機組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術(shù)管理問題突出，飛行機組調(diào)配不合理，成員之間協(xié)調(diào)配合不好，對乘務(wù)員的應(yīng)急培訓(xùn)不符合民航局的相關(guān)規(guī)定和河南航空訓(xùn)練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理員輸錯伊春機場代碼，導(dǎo)致伊春機場特殊天氣報告沒有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運控部門無法對機組進行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風(fēng)險的含義及特征；

(2)簡述操作風(fēng)險的類型；

(3)簡述操作風(fēng)險管理策略；

(4)簡述如何深化企業(yè)風(fēng)險管理文化。

44.乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。

(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

45.判斷N公司新任總經(jīng)理采用的預(yù)算類型，并簡要闡述該預(yù)算類型的優(yōu)點

46.針對卓越家電生產(chǎn)企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革，簡要提出變革管理的措施

47.某國有企業(yè)倉庫保管員負責(zé)登記存貨明細賬，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發(fā)出、存儲進行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗收部門送交的存貨和驗收單后，根據(jù)驗收單登記存貨領(lǐng)料單。平時，各車間或其它部門如果需要領(lǐng)取原材料，都可以填寫領(lǐng)料單，倉庫保管員根據(jù)領(lǐng)料單發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少，因此領(lǐng)取輔助材料時，沒有要求使用領(lǐng)料單。各車間經(jīng)常有輔助材料剩余（根據(jù)每日特定工作購買而未全部消耗，但其實還可再為其他工作所用的），這些材料由車間自行保管，無須通知倉庫。如果倉庫保管員有時間，偶爾也會對存貨進行實地盤點。

要求：

您認為上述描述的內(nèi)部控制有什么弱點？并簡要說明該缺陷可能導(dǎo)致的弊端。

48.甲公司是一家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強風(fēng)險管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時先把收到的現(xiàn)金清點人庫，再給交款人開具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財務(wù)專用章等收據(jù)要素要齊全。(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點現(xiàn)金，做到賬實相符。(3)出納人員每天中午前將核對無誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進行清點，然后把現(xiàn)金放進保險庫。(4)出納人員對當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會計軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實其相關(guān)交易內(nèi)容。可打印憑證記錄均預(yù)先連續(xù)編號。(5)月度終了，出納人員及時收集銀行對賬單，及時核對銀行對賬單余額與會計記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財務(wù)經(jīng)理審核簽字確認。要求：

1)指出甲公司上述丁作程序中涉及的三項控制活動，并簡要說明其所屬類別。2)針對甲公司上述工作程序第項和工作程序第項，指出可以強化內(nèi)部控制的改進措施。

49.服裝行業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟中占據(jù)了重要地位，同時是我國出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品，因此服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟的波動反應(yīng)明顯，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢都會通過消費來影響服裝行業(yè)，而且服裝行業(yè)競爭較為充分，行業(yè)集中度不高。由于市場供大于求，加上行業(yè)市場的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè)，產(chǎn)品60%出口，40%通過國內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機后，國外市場受經(jīng)濟波動影響，訂單大幅減少，企業(yè)資金壓力巨大。近年國外經(jīng)濟雖有一定好轉(zhuǎn)，但前景仍不明朗。相比之下，在國內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯。公司與超市約定的賬期一般為一個月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況，有時長達3個月還拿不到貨款，進一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進口，與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進行。意大利近年通貨膨脹嚴重，幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營業(yè)面臨問題，供貨時常中斷。同時，公司處于長三角地區(qū)，企業(yè)眾多，供電緊張，經(jīng)常拉閘限電，致使公司生產(chǎn)不能正常進行，成本上升明顯。“用工荒”也使得公司無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進行生產(chǎn)。要求：（1）簡要分析A公司目前遭受風(fēng)險的類型；（2）簡要分析A公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型；（3）如果公司要想進行風(fēng)險管理，高層比較注重風(fēng)險管理成本，請您向高層詳細介紹一下風(fēng)險管理成本。

50.某公司是－家服裝制造公司，該公司的生產(chǎn)流程都進行了規(guī)范化，但是公司的內(nèi)部控制并不是很完善。主要體現(xiàn)在公司的權(quán)力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。另外公司在人員的招聘上沒有進行合理的規(guī)劃，導(dǎo)致在忙季的時候人員供不應(yīng)求。公司的會計主管兼任采購部門的主管，公司10萬元以下的資金支出由財務(wù)主管批準，不經(jīng)過其他人的審批，后期也沒有專門的人員進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司的資金管理混亂。沒有進行充分的市場調(diào)查，銷售預(yù)測不準確，導(dǎo)致企業(yè)存在大量的存貨積壓。

要求：

(I)根據(jù)以上資料分析該公司的內(nèi)部控制存在哪些問題；

(2)該公司由于沒有進行充分的市場調(diào)查，銷售預(yù)測不準確，導(dǎo)致企業(yè)存在大量的存貨積壓。簡述企業(yè)在銷售過程中需要關(guān)注的主要風(fēng)險有哪些；

(3)簡述內(nèi)部控制評價的程序。

四、綜合題(3題)51.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準備，從2005年開始在中國實施并購。

在中國并購是A公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)了35％的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權(quán)。

作為一個國際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負責(zé)銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。A公司并購的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護方面進行充分準備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時。要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后進行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚?。要求?/p>

(1)簡述企業(yè)進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式；

(2)簡述企業(yè)進入國外市場方式選擇時應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；

(4)簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點，并簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因；

(5)針對跨國投資可能面臨的政治風(fēng)險及法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險，指出可選擇的風(fēng)險管理工具類型及具體應(yīng)對措施的建議：

(6)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識和案例，簡述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡要分析A公司能夠成功實施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

52.請簡述多元化戰(zhàn)略的類型，分析不同類型的適用情況，并判斷宏遠公司投資設(shè)立華恩高科有限公司屬于哪種多元化的類型。

53.H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場占有率，而且在全省的市場占有率也達到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金進行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花啤酒不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制。而從消費者的反應(yīng)來看，C市的啤酒消費群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點：小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體主要是中青年，他們對價格的敏感度低，但對品牌的認知度高；果啤的消費者主要為女性，對價格敏感性較高；大瓶啤酒的消費者具有普遍性，但以中年男性為主，對價格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去遍布c市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，H啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得96％市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負的關(guān)

鍵時刻。要求：

(1)運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：

①購買商和消費者的議價能力；②競爭對手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認識。

參考答案

1.C【解析】本題考核內(nèi)部控制缺陷的類型。

分類標(biāo)準名稱解釋缺陷的認定按照內(nèi)部控制本質(zhì)上設(shè)計缺陷指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)的必需控制，

或現(xiàn)存的控制并不合理及未能滿足控制

目標(biāo)以日常監(jiān)督和專項監(jiān)督為基

礎(chǔ)．結(jié)合年度內(nèi)部控制評

價．由內(nèi)部控制評價部門或

機構(gòu)進行綜合分析后提出認的不同運行缺陷設(shè)計合理有效．但在運作上沒有被正確地執(zhí)行定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和

程序進行審核后予以最終認定分類標(biāo)準名稱解釋缺陷的認定重大缺陷(也稱

實質(zhì)性漏洞)指－個或多個控制缺陷的組合，可能嚴重

影響內(nèi)部整體控制的有效性，進而導(dǎo)致企

業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴重偏離整體控制

目標(biāo)的情形合理確定相關(guān)目標(biāo)發(fā)生偏差按照內(nèi)部控制嚴重程度分類重要缺陷指－個或多個－般缺陷的組合，其嚴重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴重偏離整體控制目標(biāo)的嚴重程

度依然重大，需引起管理層關(guān)注的可容忍水平，從而對嚴重偏離的情形予以確定－般缺陷除重要缺陷、重大缺陷外的其他缺陷

2.D管理者為防止對網(wǎng)絡(luò)的非法訪問或非授權(quán)用戶使用的情況發(fā)生，應(yīng)采取以下策略：(1)監(jiān)視日志；(2)對不正當(dāng)訪問的檢測功能；(3)口令；(4)用戶身份識別管理；(5)加密；(6)數(shù)據(jù)交換；(7)災(zāi)害策略。

3.A風(fēng)險對沖指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進行套期保值。

4.B【答案】B

【解析】用以評估風(fēng)險影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。選項A、C、D屬于風(fēng)險評估的定量方法。

5.C如果企業(yè)產(chǎn)品在本國的生命周期進入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向X國和Y國，以創(chuàng)造商機。參見教材33頁。

【試題點評】本題考核“國際貿(mào)易生命周期”。

6.B按照《會計準則一第4號固定資產(chǎn)》規(guī)定，如有被替換的部分應(yīng)扣除其賬面價值，被替換部分賬面價值=800—1000/3200×800=550(萬元)，改造后生產(chǎn)線入賬價值=(3200—1000—550)+(700+200×117%+310)=2894(萬元)。

7.B參見教材229頁圖9-1，橫軸表示的是風(fēng)險發(fā)生的可能性，縱軸表示的是風(fēng)險產(chǎn)生的影響。

【試題點評】本題考核“對主要風(fēng)險的評估”。

8.C選項A不符合題意，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動，這種選擇就是縱向分工的選擇；

選項B不符合題意，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，這種選擇就是橫向分工；

選項C符合題意，整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。為此，企業(yè)必須建立組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同職能與事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便有效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略；題干中從不同部門抽取優(yōu)秀員工組成項目團隊，屬于此類；

選項D不符合題意，分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包括更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到更低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。

綜上，本題應(yīng)選C。

9.B內(nèi)部融資方式是企業(yè)最普遍采用的方式。優(yōu)點在于管理層在做此融資決策時不需要聽取任何企業(yè)外部組織或個人的意見，可以節(jié)省不少的融資成本。

10.B考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。

11.C解析：使用資本收益率成為衡量盈利能力的一個重要指標(biāo)，使用資本收益率：息稅前利潤/(股東資本+長期負債)=息稅前利潤/(總資產(chǎn)-流動負債)。

12.C購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)者購買的成本較高時購買者討價還價能力小，所以選項C的說法錯誤。購買者和供應(yīng)者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價還價的能力就會增疆。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當(dāng)購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。

13.B【答案】B

【解析】杠桿收購是指購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的。

14.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略聯(lián)盟的常見形式有合資企業(yè)、相互持股投資和功能性協(xié)議。選項D屬于功能性協(xié)議。

15.A【答案】A

【解析】集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略

的企業(yè)，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，故而將資源和能力集中于目標(biāo)細分市場，實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。

16.A選項A符合題意，風(fēng)險承受度的表述需要對所針對的風(fēng)險進行量化描述，風(fēng)險偏好可以定性，但風(fēng)險承受度一定要定量；

選項B不符合題意，企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險評估的結(jié)果，由于企業(yè)的風(fēng)險不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進行風(fēng)險評估，并調(diào)整自己的風(fēng)險偏好；

選項C不符合題意，重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，影響企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，應(yīng)由董事會決定；

選項D不符合題意，—般來講，風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是針對公司的重大風(fēng)險制定的，對企業(yè)的非重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。

綜上，本題應(yīng)選A。

17.D錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。

18.A企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，明確風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理，屬于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于控制活動要素的要求中的第10條。所以，選項A正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對控制活動要素的要求。

19.B收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。常見類型包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

20.D【解析】本題考核企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)。銷售增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量這幾個指標(biāo)都是對市場營銷效力的衡量，所以選項C正確。

21.BCD【答案】BCD

【解析】集權(quán)決策會有利于協(xié)調(diào)各職能間的決策，選項A錯誤。

22.BCBC

【答案解析】：雖然歐萊雅和TBS最初走的是不同的路線，但是歐萊雅并購TBS后，尊重TBS的價值觀，保持其獨立運作、管理連續(xù)性，并邀請羅迪克擔(dān)任集團顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨特經(jīng)驗，并且通過羅迪克的態(tài)度也可以看出這是善意并購；這兩個企業(yè)都屬于同一行業(yè)，并且并購后實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，擴大了市場份額，所以是橫向并購。

23.ABD企業(yè)可以選擇或綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。所以選項C是不正確的。

24.AB【答案】AB

【解析】風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險管理理念的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險管理理念認為風(fēng)險只是災(zāi)難，被動地將風(fēng)險管理作為成本中心；而全面風(fēng)險管理的理念認為風(fēng)險具有二重性，風(fēng)險總是與機遇并存。企業(yè)風(fēng)險管理要在機遇和風(fēng)險中尋求平衡點，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

25.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：跨國企業(yè)對外直接投資的戰(zhàn)略原因：（1）開拓市場；（2）從開采地提取原材料：如石油、采礦、種植園和林業(yè)等；（3）尋求提高生產(chǎn)效率；（4）尋求知識和專門技術(shù)；（5）尋求政治庇護的公司會在一些國家收購現(xiàn)有業(yè)務(wù)或設(shè)立新業(yè)務(wù)。（參見教材282頁）

【該題針對“對影響企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的外部環(huán)境變化的管理”知識點進行考核】

26.ABCD戰(zhàn)略變革的類型包括：(1)技術(shù)變革；(2)產(chǎn)品和服務(wù)變革；(3)結(jié)構(gòu)和體系變革；(4)人員變革。

27.ABC【答案】ABC

【解析】一般來說，能夠建立競爭優(yōu)勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

28.ABD【答案】ABD

【解析】零基預(yù)算的優(yōu)點有：(1)不受現(xiàn)有費用項目和開支水平限制；(2)能調(diào)動降低費用的積極性。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，企業(yè)應(yīng)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價，包括財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性和非財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性。

30.ABC【答案】ABC

【解析】信息系統(tǒng)的運行與維護主要包含三方面的內(nèi)容：日常運行維護、系統(tǒng)變更和安全管理。

31.BC選項A、D不符合題意，屬于躲閃戰(zhàn)略的做法，企業(yè)采用躲閃戰(zhàn)略可以選擇的做法：

（1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)；

（2）將企業(yè)出售給跨國公司；

（3）重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭；

（4）根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)；

（5）生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品。

選項B、C符合題意，企業(yè)采用防御戰(zhàn)略可以選擇的做法：

（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶；

（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨一無二的需求；

（3）加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

綜上，本題應(yīng)選BC。

32.AB企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的發(fā)展有三個方向：①面向供應(yīng)商，滿足供應(yīng)鏈的需要；②面向客戶，具有客戶關(guān)系管理功能；③面向管理層，通過戰(zhàn)略性企業(yè)管理系統(tǒng)。來滿足管理層的信息需求和決策需要。

33.BCD事實上，藍海戰(zhàn)略絕非局限于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略的范疇，它著重于企業(yè)產(chǎn)業(yè)和市場邊界的重建，因而更多地涉及公司戰(zhàn)略的范疇。因此，選項B、C、D正確。

34.AD低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。因此A選項錯誤；高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險的搭配因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)，因此D選項錯誤。

35.ABD建立健全和有效實施內(nèi)部控制，評價內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會的責(zé)任，但對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，則是注冊會計師的責(zé)任。換言之，內(nèi)控本身有效與否是企業(yè)的內(nèi)控責(zé)任，是否遵循《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》開展內(nèi)控審計并發(fā)表恰當(dāng)?shù)膶徲嬕庖娛亲詴嫀煹膶徲嬝?zé)任。注冊會計師應(yīng)當(dāng)對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，并對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加“非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。為企業(yè)內(nèi)部控制提供咨詢的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。

36.ABC內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準后對外披露或報送相關(guān)部門。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評價報告的基準日，并于基準日后4個月內(nèi)報出內(nèi)部控制評價報告。對不存在重大缺陷的情形，可出具評價期末內(nèi)部控制有效的結(jié)論。如果企業(yè)決定利用外聘會計師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價服務(wù)，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，這所事務(wù)所不應(yīng)同時為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計服務(wù)。

37.BC

38.ABC【答案】ABC

【解析】選項D是控制活動的內(nèi)容。

39.ACD????因為高爐等設(shè)備的鋼鐵廠的專用性程度比較高，所以就造成了高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，說明企業(yè)需要按工齡給予員工一定的補償，而這就涉及到了退出成本；引起一些職工的抵觸屬于感情障礙的范疇；????

40.ACD【答案】ACD

【解析】實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵問題包括：董事會的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險計量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系、樹立風(fēng)險管理增加企業(yè)價值的觀念、企業(yè)風(fēng)險管理意識、管理層認同、與控制自我評價的聯(lián)系、風(fēng)險報告和信息技術(shù)。

41.根據(jù)題中信息，有關(guān)決定財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬象限的函數(shù)是：

①銷售增長率－可持續(xù)增長率=60％－45％=15％

②投資資本回報率－資本成本=25％－15％=10％

根據(jù)甲公司2011年的預(yù)測信息，甲公司在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的象限屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

這－象限的業(yè)務(wù)可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，因而產(chǎn)生現(xiàn)金短缺。甲公司的管理層應(yīng)判斷由銷售增長率大于可持續(xù)增長率所出現(xiàn)的高速增長狀態(tài)是暫時性還是長期性的。如果判斷高速增長狀態(tài)是暫時性的，企業(yè)可以通過借款來籌集所需資金，待銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果判斷高速增長狀態(tài)是長期性的，除了考慮通過借款解決資金短缺外，還應(yīng)采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺，如通過增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)來增加權(quán)益資本。根據(jù)甲公司的狀況，增發(fā)股份應(yīng)是較為合適的。

42.VD公司創(chuàng)新類型表現(xiàn)為產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新。①產(chǎn)品創(chuàng)新?！敖柚ヂ?lián)網(wǎng)的手段，專注于為4～12歲少年兒童提供‘一對一’的在線英語教育服務(wù)，采用碎片化的、性價比高的、與純北美外教老師進行滲透式學(xué)習(xí)交流方式，因材施教，給每個孩子帶來個性化的學(xué)習(xí)體驗”“VD公司在教學(xué)設(shè)計上摒棄了傳統(tǒng)教學(xué)模式，迎合兒童特點，將英語教學(xué)與影視、娛樂相結(jié)合，寓教于樂，激發(fā)小學(xué)員們的興趣，也讓教和學(xué)成為師生情感交流的平臺。VD公司選擇自主研發(fā)教材而非原版引進，為中國小朋友量身定制最適合他們的教材”。②流程創(chuàng)新?！癡D平臺幫助小學(xué)員從幾萬名老師中匹配、推薦、自主選擇老師。這在傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)中是不可能的。同時，根據(jù)兒童教育規(guī)律，讓孩子與五名左右的老師學(xué)習(xí)和交流，以達到提升認知度和理解力的最好效果”“線下教育對于北美本土的教師來說，要放棄當(dāng)?shù)厣罨蛘咄霞規(guī)Э趤淼街袊щy是非常大的。線上模式則使這一困境得以根本改變。北美現(xiàn)有符合VD公司招募條件的教師總數(shù)接近1000萬人，通過在線方式，VD公司可以篩選出最優(yōu)秀的1％。通過招募成為VD外教后，VD平臺通過一系列在線教學(xué)交流分享，幫助每一位老師成為線上‘專家’”。

43.【答案】

(1)含義：操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。

特征：從本質(zhì)上來說，許多已經(jīng)識別出的風(fēng)險是操作方面的。

(2)操作風(fēng)險可組合成以下幾種風(fēng)險：

①員工。員工風(fēng)險包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當(dāng)?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務(wù)。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。

②技術(shù)。企業(yè)是否存在和實施支持經(jīng)營活動所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進行檢查和評估?是否找出系統(tǒng)運行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問題，企業(yè)如何保護各部門運作不會受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會導(dǎo)致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程外包可能會導(dǎo)致失控。

(3)操作風(fēng)險管理策略：①設(shè)立流程、程序和政策；②在公司內(nèi)實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；

③防止錯誤和欺詐；④培訓(xùn)和管理雇員；⑤評估技術(shù)和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風(fēng)險管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組

成部分，很可能會形成強有力的風(fēng)險文化。這種情況才能進行真正有效的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風(fēng)險的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴謹?shù)摹白黠L(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風(fēng)險管理文化的要素是教育和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)班，企業(yè)可以向其雇員提供對風(fēng)險和風(fēng)險管理作用的整體概述，并討論風(fēng)險。這使員工能夠了解如何像一個風(fēng)險管理人員那樣思考。加強培訓(xùn)和溝通，建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經(jīng)驗中，吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓(xùn)，包括：了解事件發(fā)生的經(jīng)過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

44.(1)戰(zhàn)略變革的時機選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。第三、危機性變革。指的是企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。

根據(jù)案例材料可知，由于某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。而該公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%，但尚未達到破產(chǎn)的境地。這意味著該公司已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價，因此判斷屬于反應(yīng)性變革。

(2)根據(jù)案例材料可知，在成人奶粉市場上，出現(xiàn)了某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢，從而導(dǎo)致該企業(yè)總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。針對這種情況，該公司可以采取的戰(zhàn)略如下：

第一，采用集中差異化的戰(zhàn)略，針對以瘦為美的消費理念變化和崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢，研發(fā)出低脂、并具有獨特口味的奶制品，不斷改善自身的市場份額。

第二，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。所以該公司也可以同時采取措施降低成本，例如將廠房搬離市郊，設(shè)在離市場較近的地方;對現(xiàn)有生產(chǎn)及包裝模式進行改造，采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)及包裝模式以改善效率，降低成本等。

(3)乙公司實施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業(yè)進行海外經(jīng)營時應(yīng)對各種環(huán)境變化。

針對該企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，該公司可以設(shè)置亞洲、美洲、歐洲和英國四個事業(yè)部，分別負責(zé)亞洲、美洲、歐洲(英國之外的其他歐洲國家)和英國本土的相關(guān)事務(wù)。

45.編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算，增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容；零基預(yù)算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用，其開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。

46.變革管理的措施：

對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題：某些工作流程可能需要重新設(shè)計，需要對矩陣上縱向和橫向的權(quán)力、責(zé)任及匯報線作出清晰劃分，對于難以清晰劃分的事項可以建立溝通協(xié)調(diào)機制鼓勵沖突領(lǐng)域的對話。

對于經(jīng)驗問題：可以開展員工培訓(xùn)，引入新的工作方法，鼓勵個人和團隊創(chuàng)新，也可以考慮從外部聘請有經(jīng)驗的人員。

對于績效評估問題：加強員工溝通，某些績效評估標(biāo)準需要重新設(shè)計，還可以設(shè)計一些獎勵和激勵機制來鼓勵個人參與。

47.【正確答案】：在存貨管理環(huán)節(jié)，該企業(yè)存在如下漏洞：

①存貨的保管和記賬未分離。將可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過篡改存貨明細賬來掩飾舞弊行為，存貨實際供應(yīng)量可能會被高估。

②存貨的單據(jù)填制不規(guī)范。倉庫保管員收到存貨時不填制入庫通知單，而是以驗收單作為記賬依據(jù)。將可能導(dǎo)致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問題，無法明確是驗收部門還是倉庫保管人員的責(zé)任。

③存貨的領(lǐng)取未進行審批控制。該企業(yè)領(lǐng)取原材料和輔助材料時未使用領(lǐng)料單和進行審批控制。將可能導(dǎo)致材料的領(lǐng)用失效，造成原材料的浪費或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

④剩余存貨未充分利用。企業(yè)輔助材料剩余情況嚴重，未充分利用輔助材料將導(dǎo)致資源持續(xù)浪費。

⑤存貨未實行定期盤點制度。將可能導(dǎo)致存貨出現(xiàn)賬實不符現(xiàn)象。存貨盤點清查制度不完善、計劃不可行，可能導(dǎo)致工作流于形式、無法查清存貨真實狀況。48.1)有關(guān)控制活動及其所屬類別：①會計系統(tǒng)控制。會計系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號；②財產(chǎn)保護控制。每天進行現(xiàn)金盤點及使用保險庫保管現(xiàn)金；③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達賬項調(diào)節(jié)表；④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對簽字。有關(guān)控制活動及其所屬類別：①會計系統(tǒng)控制。會計系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號；②財產(chǎn)保護控制。每天進行現(xiàn)金盤點及使用保險庫保管現(xiàn)金；③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達賬項調(diào)節(jié)表；④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對簽字。2)對于第(3)項出納人員進行現(xiàn)金盤點時應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進行并簽字確認盤點記錄。此外應(yīng)由另一位人員負責(zé)把現(xiàn)金放進保險庫以防止舞弊。對于第(4)項公司應(yīng)實行不相容職務(wù)分離控制。例如企業(yè)中負責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會計人員應(yīng)分別由不同的人員負責(zé)。所以應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。對于第(3)項,出納人員進行現(xiàn)金盤點時,應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進行,并簽字確認盤點記錄。此外,應(yīng)由另一位人員負責(zé)把現(xiàn)金放進保險庫,以防止舞弊。對于第(4)項,公司應(yīng)實行不相容職務(wù)分離控制。例如,企業(yè)中負責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會計人員應(yīng)分別由不同的人員負責(zé)。所以,應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。

49.（1）A公司目前遭受的風(fēng)險類型包括：外部風(fēng)險：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟的波動反應(yīng)明顯，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢都會通過消費來影響服裝行業(yè)，行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。②市場風(fēng)險：包括匯率風(fēng)險（公司產(chǎn)品60%出口，面料從意大利進口）、商品價格風(fēng)險（面料從意大利進口，意大利出現(xiàn)嚴重通貨膨脹）。③信用風(fēng)險：超市拖欠貨款，意大利供貨商供貨時常中斷屬于信用風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險：①操作風(fēng)險：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進行，由于技術(shù)原因會出現(xiàn)操作風(fēng)險；對基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張，致使公司生產(chǎn)不能正常進行，出現(xiàn)操作風(fēng)險。員工招聘。受“用工荒”影響，無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進行生產(chǎn)。②財務(wù)風(fēng)險：公司存在資金問題表明存在財務(wù)風(fēng)險。（2）A公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。（3）風(fēng)險管理成本是指在風(fēng)險管理過程中發(fā)生的成本，是公司經(jīng)營成本的一部分，主要有以下兩種分類：一是以風(fēng)險為基點的分類，包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險的發(fā)生，而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項識別和應(yīng)對防范措施所花費的成本費用，以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費的成本費用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險發(fā)生，且對組織內(nèi)部和外部（包括對社會）造成了現(xiàn)實危害，因而對其進行處理、處罰、整治而支付的成本費用。損失成本是風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟的、社會的、短期的、長遠的、現(xiàn)實的和潛在的經(jīng)濟損失。這種損失有的可以準確確認和計量，有的則難以準確計算。二是以風(fēng)險管理為基點的分類，包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。進入成本是為建立風(fēng)險管理能力而付出的代價。這種成本主要是為了技術(shù)、工具，以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險管理的能力，保持風(fēng)險程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本。評估成本是在風(fēng)險管理過程中對事項識別、風(fēng)險評估發(fā)生的成本，包括在風(fēng)險辨識討論會或訪談中所消耗的時間與資源、執(zhí)行風(fēng)險評估與分析、參加風(fēng)險審查以及撰寫風(fēng)險報告等而付出的代價。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險管理計劃的行動成本，這些行動原本不在項目計劃中，但被認為是必要的，以便切實地應(yīng)付被辨識出的風(fēng)險。

50.(1)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在問題。公司的組織結(jié)構(gòu)不合理，公司的權(quán)力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。人力資源存在問題，公司在人員的招聘上沒有進行合理的規(guī)劃，導(dǎo)致在忙季的時候人員供不應(yīng)求。

控制活動存在問題。公司的會計主管兼任采購部門的主管，違背了不相容職務(wù)分離控制的原則，容易導(dǎo)致舞弊的發(fā)生。公司l0萬元以下的資金支出由財務(wù)主管批準．不經(jīng)過其他人的審批，不符合授權(quán)審批控制的原則。

內(nèi)部監(jiān)督存在問題。資金的支付在后期沒有專門的人員進行監(jiān)督．不符合內(nèi)部監(jiān)督的原則。

(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

①銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。

②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

③銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。

(3)內(nèi)部控制評價的程序－般包括：制定評價控制方案、組織評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

51.【答案】

(1)企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國進行銷售，或者說是通過產(chǎn)品輸出進入國外市場的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術(shù)的輸出從而進入國外市場的方式；③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過在目標(biāo)國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達到部分控制或完全控制在目標(biāo)國內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權(quán)投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。A公司進入中國市場的模式屬于股權(quán)投資模式。

(2)跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風(fēng)險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內(nèi)在因素；第二類是外部因素。

①公司內(nèi)在因素對進入方式選擇的影響：技術(shù)水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開支；對外直接投資的固定成本；企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗。

②外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異；東道國的管制；公司和東道國談判地位的演變。

(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負責(zé)銷售。因此，A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于跨國化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國內(nèi)資源的區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢并不能單獨地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產(chǎn)，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關(guān)東道國的區(qū)位優(yōu)勢因素。以便充分說明為什么一個企業(yè)會不辭辛勞，并承擔(dān)風(fēng)險到國外去從事直接投資活動。A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢：

①勞動成本。中國勞動力成本相對于發(fā)達國家較低。

②市場購銷因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經(jīng)濟發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu)勢。

③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會和經(jīng)濟環(huán)境，

會影響企業(yè)對風(fēng)險的估計，并影響到他們選擇建立子公司的地點。同樣，有關(guān)購買當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤屠麧檯R回，也會影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。

(5)政治風(fēng)險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險。政治風(fēng)險也指企業(yè)因一國政府或人民的舉動而遭受損失的風(fēng)險。政治風(fēng)險的產(chǎn)生源頭包括：①政府推行有關(guān)外匯管制；②進口配額和進口關(guān)稅；③當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定；④對外國企業(yè)征收額外稅收；⑤在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制；⑥沒收資產(chǎn)等。法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準則或相關(guān)標(biāo)準而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。企業(yè)跨國并購涉及的法律十分繁雜，跨國并購一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動法、外匯管理法等，而且法律關(guān)系復(fù)雜。

風(fēng)險管理工具共有七種：風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償和風(fēng)險控制。

在政治風(fēng)險應(yīng)對中應(yīng)主要運用風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移三種策略。

①加強對東道國的政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。(風(fēng)險控制)

②加強與東道國政府的溝通。(風(fēng)險控制)

③采取合資方式應(yīng)對“國有化”，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

④堅持本土化的員工戰(zhàn)略。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

⑤在東道國關(guān)注社會問題，保護當(dāng)?shù)丨h(huán)境，投身公益事業(yè)，創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風(fēng)險控制)

⑥保持品牌的本土化。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)⑦本地融資。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

⑧為政治風(fēng)險“投保”。(風(fēng)險轉(zhuǎn)移)⑨控制關(guān)鍵資源和技術(shù)。(風(fēng)險控制)⑩控制原材料及零部件的供應(yīng)，控制專利與技術(shù)訣竅。使東道國若采用沒收的手段，子公司無法繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。(風(fēng)險控制)

⑩全球融資。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

在法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險應(yīng)對中應(yīng)主要運用風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等四種應(yīng)對策略。

①并購企業(yè)在確定并購目標(biāo)企業(yè)前，應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進行審慎的調(diào)查和評估，盡可能詳盡地搜集目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，從而決定是否并購。(風(fēng)險規(guī)避)

②尋求熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)機構(gòu)支持，獲得及時、同步的法律服務(wù)。(風(fēng)險轉(zhuǎn)換)

③提高企業(yè)自身的法務(wù)處理能力。(風(fēng)險控制)④自覺遵守東道國的法律法規(guī)。(風(fēng)險控制)

(6)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。

其主要原因有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

(7)公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)；②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍；③經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。

公司目標(biāo)是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準。公司目標(biāo)是一個體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進展有一個可以測度的標(biāo)準。在本案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停止。

(8)戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。

①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，對于企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。本案例中的A公司進入中國市場的前l(fā)0年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。

②企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。企業(yè)選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強項，形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終選擇的戰(zhàn)略是橫向并購戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實現(xiàn)市場份額的增長，經(jīng)濟規(guī)模的提高，原材料采購的優(yōu)勢，經(jīng)營管理上的優(yōu)勢。

③戰(zhàn)略實施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐。戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。只有計劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實踐，才能最終實現(xiàn)企業(yè)使命。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射，實現(xiàn)從西部到東部的擴張。并且在并購過程中，無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動的人力、財力、物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。

總的來說，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇和實施工作。

(9)在并購實踐中，很多企業(yè)并沒有達到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個方面：

①并購之前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①?。A公司應(yīng)當(dāng)認真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經(jīng)濟效益。

②并購后，進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。

③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。