技能培訓(xùn)如何做好生產(chǎn)績(jī)效管理

技能培訓(xùn)如何做好生產(chǎn)績(jī)效管理第1頁/共200頁第1篇:生產(chǎn)績(jī)效概論生產(chǎn)管理的本質(zhì)生產(chǎn)績(jī)效的真意生產(chǎn)績(jī)效的特征績(jī)效管理的流程績(jī)效管理的范疇學(xué)習(xí)重點(diǎn)第2頁/共200頁資源方法目標(biāo)生產(chǎn)管理的定義第3頁/共200頁Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標(biāo)品質(zhì)管理

環(huán)境管理

流程管理

物料管理

設(shè)備管理

人力管理士氣管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理過程生產(chǎn)管理方法體系管理圍繞“方法”而展開第4頁/共200頁思考與回答方法是怎樣產(chǎn)生的？方法是大腦想出來的！就像孩子是母親生的！第5頁/共200頁方法是怎么產(chǎn)生的？母親人腦方法問題＋父親＋孩子結(jié)論：方法產(chǎn)生于對(duì)問題的思考；因此管理圍繞“問題”而展開！第6頁/共200頁（1）問題Q＝期待A狀態(tài)－現(xiàn)實(shí)B狀態(tài)即：Q＝A-B（2）問題Q＝f（A-B）問題的再認(rèn)識(shí)問題的定義看待問題的角度、深度不同，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)不同，解決問題的方法也迥然不同。什么是問題？第7頁/共200頁P(yáng)DCA建立期待的“A”狀態(tài)日常生產(chǎn)管理活動(dòng)解決問題Q=A-B=0管理的本質(zhì)1發(fā)現(xiàn)問題Q=f(A-B)——不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題！第8頁/共200頁——在工作中使問題自動(dòng)暴露出來！要不斷地發(fā)現(xiàn)問題，順利地解決問題，就必須使問題像擺放在“干凈的桌子上的色彩鮮艷的玻璃球”，使問題“自動(dòng)地暴露出來”！干凈的桌子是指：工作內(nèi)容、工作方法、工作效果等的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，工作的物質(zhì)環(huán)境整潔，工作的人文環(huán)境和諧，使問題“容易暴露”。色彩鮮艷的玻璃球是指：各類問題能夠得到透徹的分析，各種責(zé)任能夠得到清晰的劃分，為問題得到順利的解決奠定良好的基礎(chǔ)。色彩鮮艷是比喻問題的領(lǐng)域、種類和層次分明玻璃球是比喻問題的原因和責(zé)任清晰、“透明”管理的本質(zhì)2生產(chǎn)管理核心技能KPI考評(píng)/IE改善/5S活動(dòng)/JIT精益生產(chǎn)······第9頁/共200頁對(duì)于生產(chǎn)管理來說，績(jī)效是指生產(chǎn)部門人員完善自身業(yè)務(wù)技能，提高生產(chǎn)率的過程和行為，也是被企業(yè)認(rèn)可的工作總結(jié)與結(jié)果。因此：

生產(chǎn)主管的績(jī)效管理包括：

（1）績(jī)效管理；

（2）績(jī)效管理。生產(chǎn)主管的績(jī)效管理生產(chǎn)人員生產(chǎn)流程生產(chǎn)績(jī)效和人事績(jī)效的區(qū)別？第10頁/共200頁效果效率生產(chǎn)績(jī)效的特征CPMQDS平衡性第11頁/共200頁績(jī)效計(jì)劃（P）活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理（D）活動(dòng)：生產(chǎn)過程監(jiān)控

員工工作指導(dǎo)績(jī)效評(píng)估（C）

活動(dòng)：生產(chǎn)績(jī)效數(shù)據(jù)記錄生產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)估

績(jī)效改善（A）活動(dòng)：生產(chǎn)績(jī)效報(bào)告改善課題實(shí)施

評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用1、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)晉升；3、員工發(fā)展計(jì)劃、員工培訓(xùn)生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效管理流程問題管理強(qiáng)化問題意識(shí)——績(jī)效管理以問題為導(dǎo)向！第12頁/共200頁績(jī)效管理的意義透過績(jī)效考核，挖掘和改善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強(qiáng)化問題意識(shí)。第13頁/共200頁績(jī)效管理本身代表著一種觀念和思想，為改善生產(chǎn)管理問題而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入到生產(chǎn)績(jī)效管理的范疇之內(nèi)。生產(chǎn)績(jī)效管理范疇第14頁/共200頁第2篇:生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)體系現(xiàn)代績(jī)效管理模式績(jī)效指標(biāo)分解原則品質(zhì)績(jī)效指標(biāo)分解效率績(jī)效指標(biāo)分解成本績(jī)效指標(biāo)分解交期績(jī)效指標(biāo)分解學(xué)習(xí)重點(diǎn)第15頁/共200頁P(yáng)K

彼得·德魯克（MBO）(PeterF.Drucker)戴明（TQC）(William

Edwards

Deming)走進(jìn)績(jī)效管理“圍城”第16頁/共200頁走進(jìn)績(jī)效管理“圍城”日本能美國不能中國能嗎？第17頁/共200頁從績(jī)效考核走向績(jī)效管理第18頁/共200頁生產(chǎn)績(jī)效的管理模式集團(tuán)公司1公司2部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略目標(biāo)分公司KPI部門KPI崗位KPI績(jī)效薪酬/職位調(diào)整/成長(zhǎng)學(xué)習(xí)制度和流程部門CPI崗位CPI分公司CPI第19頁/共200頁P(yáng)DCA建立期待的“A”狀態(tài)日常生產(chǎn)管理活動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題Q=f(A-B)問題改善Q=A-B=0“指標(biāo)”是績(jī)效管理的基礎(chǔ)第20頁/共200頁生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)分解工作說明JOB專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI職能KPI專案KPI第21頁/共200頁生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)分解工作JOB工作說明JD專案Plans關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重值問題problems第22頁/共200頁生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)分解工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值績(jī)效指標(biāo)＝指標(biāo)刻度值（A）＋實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的表達(dá)式（f）第23頁/共200頁生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)分解工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值第24頁/共200頁顧客有什么需求？●品質(zhì)（Quality）●價(jià)格（Price）●交期（Delivery）●服務(wù)（Service）第25頁/共200頁企業(yè)追求什么？企業(yè)追求的是利潤(rùn)最大化。一個(gè)企業(yè)如果不制造利潤(rùn)，那么這個(gè)企業(yè)就是有罪！成本C是利潤(rùn)的源泉第26頁/共200頁序號(hào)關(guān)鍵成果KRA公司KPI部門KPI員工KPI行動(dòng)計(jì)劃Q滿足客戶品質(zhì)要求C生產(chǎn)成本最小化D滿足客戶交期要求P公司效率最大化生產(chǎn)戰(zhàn)略KPI分解第27頁/共200頁類別績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造

制程抽檢合格率制造部門

進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管

外部損失成本品管/制造

內(nèi)部損失成本品管/制造內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)平衡：外部評(píng)價(jià)指標(biāo)（客戶投訴率）與內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)（成品抽檢合格率）外部質(zhì)量損失成本與內(nèi)部質(zhì)量損失成本生產(chǎn)績(jī)效KPI分解第28頁/共200頁類別績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造

制程抽檢合格率制造部門

進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管

外部損失成本品管/制造

內(nèi)部損失成本品管/制造財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)：以財(cái)務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)；管理指標(biāo)：以非財(cái)務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)設(shè)定原則：財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的互不違背，互相稽核。生產(chǎn)績(jī)效KPI分解第29頁/共200頁類別績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造

制程抽檢合格率制造部門

進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管

外部損失成本品管/制造

內(nèi)部損失成本品管/制造結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)平衡：結(jié)果指標(biāo)是上一級(jí)指標(biāo)（如公司指標(biāo)），過程指標(biāo)是下一級(jí)的指標(biāo)（如部門指標(biāo)），在公司、部門、班組和個(gè)人之間相對(duì)分解。下一級(jí)指標(biāo)的組合，一定是上一級(jí)指標(biāo)的“充分”且“必要”的條件，否則可能有遺漏。生產(chǎn)績(jī)效KPI分解第30頁/共200頁類別績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造

制程抽檢合格率制造部門

進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管

外部損失成本品管/制造

內(nèi)部損失成本品管/制造生產(chǎn)績(jī)效KPI分解縱向指標(biāo)與橫向指標(biāo)平衡：從公司、部門、個(gè)人縱向分解；生產(chǎn)、品管、采購橫向分解。形成橫向和縱向指標(biāo)關(guān)聯(lián)體系，確保指標(biāo)的完整性和有效性。第31頁/共200頁類別績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)成本C單位產(chǎn)品成本生產(chǎn)副總直接人工成本生產(chǎn)副總產(chǎn)品實(shí)際工時(shí)制造部門實(shí)際工時(shí)費(fèi)率人事部門直接材料成本生產(chǎn)副總采購降價(jià)率采購部門材料損耗率制造部門生產(chǎn)績(jī)效KPI分解第32頁/共200頁類別績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)成本C制造費(fèi)用生產(chǎn)副總水電費(fèi)消耗比制造部門在制品周轉(zhuǎn)率計(jì)劃/制造成品周轉(zhuǎn)率銷售/計(jì)劃原料周轉(zhuǎn)率計(jì)劃/采購生產(chǎn)績(jī)效KPI分解第33頁/共200頁類別績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)效率P綜合效率副總/計(jì)劃非本位效率制造部門本位效率服務(wù)部門工時(shí)損耗率服務(wù)部門人均時(shí)產(chǎn)值副總/計(jì)劃每百元產(chǎn)值副總/計(jì)劃生產(chǎn)績(jī)效KPI分解第34頁/共200頁類別關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對(duì)象生產(chǎn)交期D訂單交期達(dá)成率計(jì)劃/制造制令完工達(dá)成率制造部門材料交貨達(dá)成率采購部門產(chǎn)值達(dá)成率副總/計(jì)劃產(chǎn)量達(dá)成率副總/計(jì)劃生產(chǎn)績(jī)效KPI分解第35頁/共200頁戰(zhàn)略KPI的編制流程年度/季度/月度預(yù)算年度/季度/月度目標(biāo)公司/部門/崗位KPI長(zhǎng)期/中期/年度戰(zhàn)略第36頁/共200頁逐級(jí)分解；直接代用第37頁/共200頁第3篇:管理崗位考核方案基于流程的崗位分析基于流程的績(jī)效指標(biāo)生管部門的崗位考核采購部門的崗位考核學(xué)習(xí)重點(diǎn)第38頁/共200頁生產(chǎn)流程CPI分解工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值第39頁/共200頁基于工作流程的職位分析第40頁/共200頁必須做Must應(yīng)該做ought適合做need

結(jié)果沒有達(dá)成，公司/部門將導(dǎo)致重大挫折。結(jié)果對(duì)提高工作績(jī)效是必要的.結(jié)果對(duì)提高工作績(jī)效有益，可以根據(jù)需要剔除.基于流程管理的職位分析備注：適用于生產(chǎn)間接人員或者生產(chǎn)管理人員的崗位分析第41頁/共200頁第42頁/共200頁第43頁/共200頁第44頁/共200頁基于各級(jí)跟單流程分析，建立跟單員工作任務(wù)然后依據(jù)工作任務(wù)，設(shè)定業(yè)務(wù)跟單員績(jī)效指標(biāo)第45頁/共200頁思考與回答生管人員怎樣考核？第46頁/共200頁生產(chǎn)管理流程分析（案例）備料作業(yè)大中日程生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度分析生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)采購/外協(xié)小日程生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)荷分析效率分析品質(zhì)分析物耗分析物料需求規(guī)劃庫存控制銷售預(yù)測(cè)客戶訂單出貨計(jì)劃第47頁/共200頁生產(chǎn)管理流程CPI分解NO.工作分析評(píng)價(jià)指標(biāo)1訂單評(píng)審與主計(jì)劃的制定2生產(chǎn)日程安排與進(jìn)度控制3產(chǎn)能負(fù)荷分析與余缺調(diào)整4物料需求規(guī)劃與用料控制5生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)與生產(chǎn)績(jī)效分析第48頁/共200頁生產(chǎn)管理流程CPI分解NO.工作分析評(píng)價(jià)指標(biāo)1訂單評(píng)審與主計(jì)劃的制定必須2生產(chǎn)日程安排與進(jìn)度控制必須3產(chǎn)能負(fù)荷分析與余缺調(diào)整應(yīng)該4物料需求規(guī)劃與用料控制必須5生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)與生產(chǎn)績(jī)效分析適合訂單交期達(dá)成率生產(chǎn)制令達(dá)成率計(jì)劃異常率/次數(shù)訂單評(píng)審失誤次數(shù)設(shè)備（人員）稼動(dòng)率系統(tǒng)效率達(dá)成率存貨周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)失誤次數(shù)（及時(shí)、準(zhǔn)確、完整）哪些是必須做的？哪些是應(yīng)該做的？哪些是適合做的？第49頁/共200頁計(jì)劃主管考核指標(biāo)（案例）硬指標(biāo)：產(chǎn)值達(dá)成率訂單交付達(dá)成率在制品周轉(zhuǎn)率原材料周轉(zhuǎn)率訂單評(píng)審失誤次數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表失誤次數(shù)軟指標(biāo)：能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)第50頁/共200頁思考與回答采購人員怎樣考核？第51頁/共200頁采購的工作分析

采購是選擇和購買物品的過程，包括了解需求、選擇供應(yīng)廠商、協(xié)議價(jià)格、簽訂合同、選擇運(yùn)輸方案、催促交貨、保證供應(yīng)等事項(xiàng)。因此，采購既是一個(gè)商流過程，又是一個(gè)物流過程。第52頁/共200頁采購標(biāo)準(zhǔn)與采購控制采購標(biāo)準(zhǔn)采購前采購中采購后評(píng)價(jià)指標(biāo)適量適價(jià)適質(zhì)適時(shí)適地準(zhǔn)時(shí)采購（JIT采購）：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供適當(dāng)?shù)奈锲?，目的是消除庫存浪費(fèi)，降低成本。MRPEOQ超交短交補(bǔ)貨退貨庫存周轉(zhuǎn)率呆廢料比率成本分析采購比價(jià)采購定價(jià)采購付款采購降價(jià)率付款周期供方評(píng)鑒供方檢驗(yàn)進(jìn)料檢驗(yàn)驗(yàn)收記錄制程檢驗(yàn)生產(chǎn)記錄進(jìn)料不良在線不良購備周期MRP運(yùn)算進(jìn)度更崔投訴處理交貨達(dá)成率進(jìn)料異常率運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸延誤供方選擇率運(yùn)輸選擇運(yùn)費(fèi)結(jié)算商流物流第53頁/共200頁采購部門的考核方案類型指標(biāo)性質(zhì)參考指標(biāo)品質(zhì)指標(biāo)供方產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量來料抽檢合格率在線不良率供方質(zhì)量水平體現(xiàn)合格供方比率供方通過ISO比率交期指標(biāo)時(shí)間控制準(zhǔn)時(shí)交貨率采購異常率效率指標(biāo)數(shù)量控制采購單件數(shù)新供方開發(fā)個(gè)數(shù)成本指標(biāo)參考性指標(biāo)平均降價(jià)幅度庫存周轉(zhuǎn)率控制性指標(biāo)平均付款周期本地化比率第54頁/共200頁績(jī)效指標(biāo)的量化技巧績(jī)效考核指標(biāo)量化獎(jiǎng)金分配絕對(duì)相對(duì)第55頁/共200頁面料采購員的績(jī)效考核采購任務(wù)飽和度（20%）面料難度系數(shù)客戶難度系數(shù)交期難度系數(shù)批量難度系數(shù)交期達(dá)成考核（30％）參照交期難度系數(shù)設(shè)定扣分標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)達(dá)成考核（30%）合格讓步不良能力態(tài)度考核（20％）公平法則：站在同一起跑線上案例分析第56頁/共200頁交期難度系數(shù)（量化模式）總交貨期剩余制造周期交期難度系數(shù)交期劃分交期類別大于55天45～55天35～45天25～35天15～25天小于15天大于120天A1.210.80.50

190～120天B

1.441.20.960.601.275～90天C

1.81.51.20.751.5小于75天D

2.161.81.441.8案例分析第57頁/共200頁面料難度系數(shù)（量化模式）材質(zhì)難度系數(shù)加工難度系數(shù)染色刮染印花平缸溢流長(zhǎng)車轉(zhuǎn)移幾何滲透梭織面料棉類基準(zhǔn)11.21.111.31.11.41.4府綢1.01.21.11.01.31.11.41.4化纖布全滌0.91.11.00.91.21.01.31.3滌棉1.01.21.11.01.31.11.41.4針織面料天鵝絨1.01.21.11.01.31.11.21.2汗布1.11.31.21.11.41.21.31.3面料難度系數(shù)＝材質(zhì)難度系數(shù)×加工難度系數(shù)面料系數(shù)0.811.39A1.101.391.98B1.691.982.56C2.272.563.14D2.85案例分析第58頁/共200頁任務(wù)飽和度（當(dāng)量轉(zhuǎn)化）0.8112.72

11.5

1.51.21面料批量系數(shù)11.81.81.51.21交期難度系數(shù)11.5

1.51.21客戶難度系數(shù)0.813.142.852.271.691.1面料難度系數(shù)最小值最大值D級(jí)C級(jí)B級(jí)A級(jí)指標(biāo)類別飽和度參數(shù)4.8911.23D12.729.743.598.25C9.746.762.305.28B6.763.791.002.30A3.790.81綜合難度系數(shù)平均值

區(qū)間值當(dāng)量等級(jí)

4.893.592.30助理4.893.592.301.00普通3.592.301.000.7高級(jí)2.301.000.70.5主管DCBA案例分析第59頁/共200頁差中良優(yōu)0.50.80.914.9510.810.8101013.513.516.24.9510.813.516.21002.883.64.322D2.253.64.55.43C1.21.922.42.882B1.52.433.63A差中良優(yōu)實(shí)際單數(shù)類型合計(jì)交期考核（量化模式）27加權(quán)得分13.28

0.9績(jī)效系數(shù)3.24

1.81.442D13.28考核得分4.21.21.51.53C良績(jī)效等級(jí)2.64

1.21.442B30指標(biāo)權(quán)數(shù)3.211.213A考核結(jié)果合計(jì)得分3得分2得分1實(shí)際單數(shù)類型案例分析第60頁/共200頁品質(zhì)考核扣分標(biāo)準(zhǔn)合格：0/實(shí)際訂單讓步：5分/實(shí)際訂單不良：10分/實(shí)際訂單品質(zhì)考核（量化模式）案例分析第61頁/共200頁思考與回答行政人員怎樣考核？第62頁/共200頁行政部門的考核方案業(yè)務(wù)內(nèi)容與生產(chǎn)業(yè)績(jī)無定量關(guān)系時(shí)：把這些部門的目標(biāo)與其他生產(chǎn)部門的目標(biāo)做直接、間接地接合。如，“利用××方法的普及，幫助生產(chǎn)部門減少成本5％”；利用作業(yè)部門的目標(biāo)進(jìn)行狀況來作為管理部門的目標(biāo)成果測(cè)定。如，取制造部門的平均績(jī)效值。比如管理部門、工程部門、動(dòng)力部門等。業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時(shí)：直接利用其他部門的成果作為指標(biāo)，簡(jiǎn)化成本。比如生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門（設(shè)計(jì)必須看營業(yè)狀況而定）第63頁/共200頁行政人員指標(biāo)——反映人員態(tài)度、技能的各種“軟指標(biāo)”是很難量化和考核的。如秘書、后勤工作和團(tuán)隊(duì)合作、溝通力、培養(yǎng)接班人等。而這些工作和指標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展又非常重要，如果搞不好，直接影響員工積極性和部門團(tuán)結(jié)?？梢杂闷渌菀诇y(cè)量的指標(biāo)來轉(zhuǎn)化這些“軟指標(biāo)”，通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本四要素（QQTC模型），還可以用更具體的指標(biāo)來細(xì)分，同時(shí)有相應(yīng)的考核依據(jù)來衡量結(jié)果。行政部門的考核方案第64頁/共200頁數(shù)量每月/季度顧客的數(shù)量每周/月處理的報(bào)告、表格數(shù)量每月/季度處理的投訴事件在具體項(xiàng)目中員工參與的百分比每月/季度曠工消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)“軟指標(biāo)”的量化方法第65頁/共200頁安全主管考核方案指標(biāo)

細(xì)分指標(biāo)描述考核依據(jù)數(shù)量1、按照安全要求，每月開安全會(huì)議一次。2、每月做一次安全檢查會(huì)議記錄安全記錄質(zhì)量3、每月的事故率不超過一例。4、員工安全生產(chǎn)違規(guī)率為0。安全記錄安全記錄時(shí)間5、如果出現(xiàn)任何安全問題，必須在5天內(nèi)解決。6、每月5號(hào)必須上交上月的安全月報(bào)。部門記錄上級(jí)統(tǒng)計(jì)成本７、把因事故造成的財(cái)務(wù)損失控制在上年的８０％之內(nèi)。財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)第66頁/共200頁第4篇:生產(chǎn)崗位考核方案生產(chǎn)崗位的特點(diǎn)分析操作員工的績(jī)效考核模具維修的崗位考核設(shè)備維修的崗位考核學(xué)習(xí)重點(diǎn)第67頁/共200頁思考與回答操作員工怎樣考核？第68頁/共200頁案例第69頁/共200頁LB公司裁皮工序績(jī)效考核姓名陸鳳萍部門生產(chǎn)部裁皮車間職等2等15級(jí)考勤記錄遲到曠工事假病假產(chǎn)假婚假喪假早退公假項(xiàng)目考核內(nèi)容配分評(píng)分效率(28)1.每月完成生產(chǎn)任務(wù)12000打62.按生產(chǎn)副單生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（含委外加工）63.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)‘5S’活動(dòng)成效4A.已完成的半成品及成品擺放、標(biāo)識(shí)清楚，皮料統(tǒng)一放置。1B.地面及工作臺(tái)面整潔，皮碎統(tǒng)一放置。1C.員工的服裝及胸卡整齊，美觀，大方。1D.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)均肅靜，生產(chǎn)氣氛良好。14.按時(shí)完成并提交每天產(chǎn)量記錄及各類報(bào)表。25.做好上、下工序及倉庫的領(lǐng)料、交料等工作，并作好記錄26.本部門的生產(chǎn)不能造成下工序的生產(chǎn)停止。47.按時(shí)完成每月的工資表。28.上級(jí)臨時(shí)下達(dá)的工作任務(wù)完成不良每月不超過1次。2第70頁/共200頁項(xiàng)目考核內(nèi)容配分評(píng)分品質(zhì)(25)1.質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成10A.工序返工率≤5%5B.皮料的耗用沒有超標(biāo)（或超皮員工≤30%），沒有多裁數(shù)量52.生產(chǎn)中沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的品質(zhì)不良，包括A：產(chǎn)品亂碼B：尺寸不符C：錯(cuò)碼或用錯(cuò)模D：用錯(cuò)皮料E：爆青（指不可返工之產(chǎn)品，即廢品）53.生產(chǎn)中輕微的品質(zhì)異常≤5%，（含出貨檢驗(yàn)）包括A：爆青（可返工）B：花青C：不配色D：厚薄不均E：小孔F：套裁產(chǎn)品不符生產(chǎn)要求或品質(zhì)要求G：橫皮54.作業(yè)人員沒有按作業(yè)要求或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)（主要指孔位、指尖是否圓滑，定點(diǎn)及鐵格的使用保護(hù)）35.退皮或選皮不能出現(xiàn)錯(cuò)誤的判斷2第71頁/共200頁項(xiàng)目考核內(nèi)容配分評(píng)分專業(yè)(20)1.按生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，按質(zhì)、按量進(jìn)行生產(chǎn)22.熟練裁皮工序的生產(chǎn)技能，及界定品質(zhì)要求，首件確認(rèn)（含材料首件）23.熟練皮料的分級(jí)及使用率，物料損耗控制技能。不斷尋求最好的物料損耗的控制方案，每月需提交方案不小于1次（含生產(chǎn)管理、物料控制方案）44.現(xiàn)現(xiàn)品質(zhì)異常進(jìn)行及時(shí)控制，作好記錄移交品質(zhì)部4A.本部門自行發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)異常及時(shí)上報(bào)不隱藏，并積極改善和作出糾正預(yù)防措施2B.對(duì)品質(zhì)部門或其他部門提出的品質(zhì)異常執(zhí)行是否積極及符合要求25.依員工培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行達(dá)標(biāo)培訓(xùn)6A.對(duì)老員工的專業(yè)培訓(xùn)每周不少于1次2B.新員工的培訓(xùn)達(dá)標(biāo)4C.新員工的培訓(xùn)達(dá)標(biāo)60%以上（60%）2D.新員工的培訓(xùn)達(dá)標(biāo)60%以下06.按生產(chǎn)規(guī)劃進(jìn)行人員配備及生產(chǎn)策劃2第72頁/共200頁項(xiàng)目考核內(nèi)容配分評(píng)分計(jì)劃(9)1.按廠長(zhǎng)下達(dá)的生產(chǎn)副單或生產(chǎn)計(jì)劃制訂相關(guān)的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃22.按用工需求制訂詳細(xì)的新進(jìn)員工的培訓(xùn)計(jì)劃23.制定熟練員工的技能再培訓(xùn)計(jì)劃及新產(chǎn)品投產(chǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃24.對(duì)品質(zhì)異常需制訂改良或糾正預(yù)防計(jì)劃3協(xié)調(diào)(9)1.協(xié)調(diào)車縫工序做好返工產(chǎn)品的返工工作及交接物料工作12.協(xié)調(diào)倉庫（含發(fā)料室）做好領(lǐng)料、交料工作23.協(xié)調(diào)并服從上級(jí)下達(dá)的人事及生產(chǎn)安排24.協(xié)助發(fā)展部做好樣品制作并計(jì)算損耗標(biāo)準(zhǔn)15.協(xié)助品質(zhì)部做好品質(zhì)管制工作及執(zhí)行品管措施3積極性(9)1.對(duì)本職工作盡職盡責(zé)，積極主動(dòng)32.忠誠度4A.本人2B.下屬員工23.公司制度遵守及執(zhí)行2合計(jì)100第73頁/共200頁等級(jí)初核審核核定員工意見：

簽名：續(xù)前頁第74頁/共200頁績(jī)效工資績(jī)效工資＝效率工資＋品質(zhì)工資＋材料工資效率工資（P）：依據(jù)每日生產(chǎn)效率分段計(jì)件；品質(zhì)工資（Q）：返工扣款材料工資（M）：超皮扣款：0.25元/平方尺；節(jié)皮獎(jiǎng)勵(lì)：0.20元/平方尺績(jī)效統(tǒng)計(jì)：一卡二票三帳制績(jī)效統(tǒng)計(jì)電腦化LB公司績(jī)效管理第75頁/共200頁P(yáng)QM動(dòng)態(tài)績(jī)效分析法日期12345678PQM異常處理第76頁/共200頁思考與回答模具工怎樣考核？第77頁/共200頁模房技師考核指標(biāo)——相對(duì)量化考核考核指標(biāo)權(quán)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值制模指數(shù)40%返工次數(shù)20%主料損耗20%工作態(tài)度20％第78頁/共200頁制模指數(shù)設(shè)定

制模指數(shù)技能等級(jí)高級(jí)技工中級(jí)技工初級(jí)技工模具等級(jí)A級(jí)模1.01.21.4B級(jí)模0.71.01.2C級(jí)模0.50.71.0D級(jí)模0.30.50.7第79頁/共200頁A級(jí)模：二板模﹐產(chǎn)品形狀復(fù)雜﹐精度要求高﹐縮水難判定﹐產(chǎn)品或模具采用特別結(jié)構(gòu)形式﹐加工工藝復(fù)雜﹐客戶要求非常緊急第80頁/共200頁A級(jí)模：三板模同時(shí)有滑塊﹑推板﹑斜頂﹑曲面分型第81頁/共200頁B級(jí)﹕有滑塊同時(shí)有曲面分型或斜頂?shù)哪＞叩?2頁/共200頁B級(jí)﹕有滑塊同時(shí)有曲面分型或斜頂?shù)哪＞叩?3頁/共200頁C級(jí)﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂?shù)哪＞叩?4頁/共200頁C級(jí)﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂?shù)哪＞叩?5頁/共200頁D級(jí)﹕簡(jiǎn)單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具第86頁/共200頁D級(jí)﹕簡(jiǎn)單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具第87頁/共200頁思考與回答維修工怎樣考核？第88頁/共200頁設(shè)備管理考核方案設(shè)備保養(yǎng)責(zé)任單位保養(yǎng)計(jì)劃周期評(píng)價(jià)指標(biāo)一級(jí)保養(yǎng)使用單位日常點(diǎn)檢表每日設(shè)備每日檢查設(shè)備故障率二級(jí)保養(yǎng)設(shè)備部門二級(jí)保養(yǎng)卡半年或1年保養(yǎng)執(zhí)行率設(shè)備故障率三級(jí)保養(yǎng)設(shè)備部門專業(yè)公司三級(jí)保養(yǎng)卡1~3年保養(yǎng)執(zhí)行率設(shè)備能率日常維修使用單位設(shè)備部門維修記錄隨機(jī)設(shè)備停機(jī)異常率單位產(chǎn)品維修費(fèi)大維修設(shè)備部門專業(yè)公司大修記錄隨機(jī)設(shè)備大修費(fèi)用第89頁/共200頁押出維修工考核方案（案例）月薪＝基本工資＋產(chǎn)量工資＋考核工資月薪標(biāo)準(zhǔn)：1600元基本工資：600元/月產(chǎn)量工資：與車間產(chǎn)量掛鉤標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金：1000元/1000噸獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)：1元/噸考核工資：與停機(jī)損失時(shí)間掛鉤停機(jī)耗時(shí)標(biāo)準(zhǔn)：6分鐘/10噸

（即10H/1000噸）扣款標(biāo)準(zhǔn)：1元/分鐘第90頁/共200頁小結(jié)：一線員工績(jī)效考核行政考核法：業(yè)績(jī)＝F（收入）業(yè)績(jī)＝F（收入）＋行政考核（事件考核）考核特點(diǎn)：業(yè)績(jī)與收入間純粹的數(shù)學(xué)函數(shù)關(guān)系必要時(shí)增加行政獎(jiǎng)懲輔助達(dá)成業(yè)績(jī)考核方案：簡(jiǎn)單明了、及時(shí)回饋適用范圍生產(chǎn)操作工人的計(jì)件制生產(chǎn)班組計(jì)件員工計(jì)時(shí)制第91頁/共200頁第5篇:專案項(xiàng)目考核方案工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值第92頁/共200頁專案KPI的設(shè)定在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置中，不能忽略對(duì)特殊任務(wù)的描述，如老板臨時(shí)交代的重要而又緊急的工作，各種突發(fā)事件的處理等，它通?；ㄙM(fèi)人員大量的精力。公司技術(shù)、品質(zhì)等方面的攻關(guān)項(xiàng)目。需要設(shè)定專案KPI，加以強(qiáng)化和凸現(xiàn)。專案KPI通常專門考核或者階段性考核備注：專案KPI是臨時(shí)性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)！第93頁/共200頁溫控器專案項(xiàng)目考核（案例）第94頁/共200頁改善目標(biāo)：報(bào)廢率1.7%下降為0.17%小結(jié)：描述好“A”，解決了問題的一半；“比較”，是發(fā)掘問題最好的辦法。第95頁/共200頁問題研討：5S是否列入日常考核？提案改善是否也列入？第96頁/共200頁第6篇:績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)技術(shù)工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值第97頁/共200頁案例分析部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報(bào)廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級(jí)主管第98頁/共200頁思考與回答怎樣制定“指標(biāo)值”？怎樣制定“權(quán)重值”？張瑞敏海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！選擇指標(biāo)考核方法？第99頁/共200頁如何設(shè)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)（過去的標(biāo)準(zhǔn)，維持型標(biāo)準(zhǔn)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)性）與上年實(shí)際比較與歷史同期比較與歷史最好水平比較預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（未來的標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)型標(biāo)準(zhǔn)，具有競(jìng)爭(zhēng)性）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)力爭(zhēng)達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算、定額、標(biāo)準(zhǔn)等都屬于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。外部標(biāo)準(zhǔn)與同行公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比與同行先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比與同行平均水準(zhǔn)對(duì)比內(nèi)外綜合標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和外部標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合80％的企業(yè)都是運(yùn)用綜合標(biāo)準(zhǔn)第100頁/共200頁內(nèi)部標(biāo)竿法遞進(jìn)平均指標(biāo)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)平均指標(biāo)值（5檔）優(yōu)秀值：表示企業(yè)的最高平均水準(zhǔn)良好值：表示企業(yè)的較高平均水準(zhǔn)平均值：表示企業(yè)的總體平均水準(zhǔn)較低值：表示企業(yè)的較低平均水準(zhǔn)較差值：表示企業(yè)的最低平均水準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)平均法：優(yōu)秀值：大于“良好值”的樣本再次平均值良好值：大于“平均值”的樣本再次平均值平均值：經(jīng)過數(shù)據(jù)處理后所有樣本平均值較低值：小于“平均值”的樣本再次平均值較差值：小于“較低值”的樣本再次平均值第101頁/共200頁內(nèi)部標(biāo)竿法遞進(jìn)限度指標(biāo)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)限度指標(biāo)值（3檔）挑戰(zhàn)值：表示企業(yè)總體最高水準(zhǔn)目標(biāo)值：表示企業(yè)總體平均水準(zhǔn)下限值：表示企業(yè)總體最低水準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)限度法目標(biāo)值：正常努力下多數(shù)員工可達(dá)成的績(jī)效值挑戰(zhàn)值：相當(dāng)努力下少數(shù)員工可達(dá)成的績(jī)效值下限值：企業(yè)最低限度可接受的績(jī)效值挑戰(zhàn)值平均值下限值績(jī)效異?？?jī)效正?？?jī)效異常刻度值第102頁/共200頁案例分析——數(shù)理統(tǒng)計(jì)法部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報(bào)廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級(jí)主管數(shù)理統(tǒng)計(jì)法（歷史平均值）第103頁/共200頁

以下是成品課過去六個(gè)月組裝不良率的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，請(qǐng)?jiān)O(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)處理結(jié)論：目標(biāo)值=挑戰(zhàn)值=下限值=數(shù)理統(tǒng)計(jì)法（分組討論）第104頁/共200頁月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)處理3.8%4.7%5.6%7.8%9.5%6.2%3.8%9.5%結(jié)論：目標(biāo)值=挑戰(zhàn)值=下限值=

以下是成品課過去六個(gè)月組裝不良率的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，請(qǐng)?jiān)O(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。數(shù)理統(tǒng)計(jì)法（分組討論）第105頁/共200頁摒棄異常數(shù)值1.摒棄異常值的理由A.統(tǒng)計(jì)精度的要求：不合理的極端值，嚴(yán)重影響到平均值的準(zhǔn)確性B.統(tǒng)計(jì)實(shí)務(wù)的困難：作業(yè)者的故意行為

2.摒棄異常值的方法A、眾數(shù)法依據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)中，取“集中”

范圍

再去除偏高或偏低者（用主觀判斷法）B、算術(shù)平均法先求總平均再把比平均高25%(或低30%)者摒棄

C、標(biāo)準(zhǔn)差法

（計(jì)算比較困難）第106頁/共200頁月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)處理3.8%4.7%5.6%7.8%9.5%6.2%3.8%9.5%結(jié)論：目標(biāo)值=挑戰(zhàn)值=下限值=6.2%3.8%9.5%

以下是成品課過去六個(gè)月組裝不良率的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，請(qǐng)?jiān)O(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。數(shù)理統(tǒng)計(jì)法（分組討論）第107頁/共200頁思考與回答沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？第108頁/共200頁思考與回答怎樣制定“指標(biāo)值”？怎樣制定“權(quán)重值”？張瑞敏海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！選擇指標(biāo)考核方法？第109頁/共200頁案例分析部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報(bào)廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級(jí)主管權(quán)數(shù)設(shè)計(jì)的原理呢？第110頁/共200頁案例分析部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報(bào)廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級(jí)主管效率指標(biāo)＝P（30％）＋PL（20％）=

50%效果指標(biāo)＝D（25％）＋Q（26％）=50%第111頁/共200頁思考與回答怎樣制定“指標(biāo)值”？怎樣制定“權(quán)重值”？張瑞敏海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！選擇指標(biāo)考核方法？第112頁/共200頁工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績(jī)效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值績(jī)效指標(biāo)＝指標(biāo)刻度值（A）＋實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的表達(dá)式（f）第7篇:績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)技術(shù)第113頁/共200頁劉翔的績(jī)效考核？劉翔——雅典奧運(yùn)會(huì)110米跨欄世界冠軍：12秒91打破奧運(yùn)會(huì)記錄，平世界記錄，在奧運(yùn)會(huì)田徑賽場(chǎng)的短跑項(xiàng)目上，成為第一個(gè)跑在世界最前面的中國人、亞洲人。第114頁/共200頁生產(chǎn)績(jī)效考核方法事實(shí)確認(rèn)考核法——定量指標(biāo)絕對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映部門或員工的實(shí)際工作績(jī)效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)可能不一樣。比率法、零一法、層差法、加減法調(diào)整式考核法——定性指標(biāo)相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，操作簡(jiǎn)單，考核成本低，但主觀性比較強(qiáng)，有時(shí)難以服人。等級(jí)評(píng)價(jià)法、配對(duì)比較法、序列評(píng)價(jià)法第115頁/共200頁定量指標(biāo)考核法比率法：按照相應(yīng)的比率來計(jì)算績(jī)效指標(biāo)成績(jī)公式：KPI=A/B*100%例如：招聘計(jì)劃完成得分＝實(shí)際招聘人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)×100％×權(quán)數(shù)10零一法：指標(biāo)結(jié)構(gòu)只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成；同樣考核結(jié)果要么0，要么滿分。例如：全數(shù)完成招聘為10分，否則0分；可見，相同指標(biāo)，不同方法，考核要求不同。第116頁/共200頁定量指標(biāo)考核法層差法將結(jié)果分幾個(gè)層次，每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)分值既可以用于計(jì)量指標(biāo)，也可用于計(jì)數(shù)指標(biāo)例如：指標(biāo)名稱權(quán)重一級(jí)二級(jí)三級(jí)1、顧客質(zhì)量投訴次數(shù)451次0次≥2次30分45分0分2、采購?fù)素洿螖?shù)12≤1次2次≥3次12分6分0分3、采購一次合格率4≥99％98.5%~99%≤98.5%4分每減0.1%扣0.6分0分第117頁/共200頁定量指標(biāo)考核法加減分法（也叫事件考核法）對(duì)不占權(quán)重分的指標(biāo)進(jìn)行考核的一種方法。在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就按照事先設(shè)定的加減分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分。比如“重大事故指標(biāo)”，該指標(biāo)在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就直接對(duì)責(zé)任部門（人）進(jìn)行加減分考核。建議把這種指標(biāo)歸口在《行政獎(jiǎng)懲制度》中。第118頁/共200頁定性指標(biāo)考核法等級(jí)評(píng)價(jià)法將定性指標(biāo)等級(jí)劃分和描述一般分為優(yōu)秀、良好、一般、差、很差5級(jí)比如：工作報(bào)告(文件)能力很差：完全無法理解較差：理解有困難一般：能基本清楚、正確地表達(dá)和分析問題良好：表達(dá)清晰簡(jiǎn)潔、正確而且全面優(yōu)秀：采用創(chuàng)新方式進(jìn)行表達(dá)，深刻、全面和正確配對(duì)比較法序列評(píng)價(jià)法第119頁/共200頁配對(duì)比較法姓名ABCDE分?jǐn)?shù)A10113B00101C11114D00000E01012——適合小團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核第120頁/共200頁序列評(píng)定法姓名責(zé)任心主動(dòng)性差錯(cuò)率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733——適合小團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核第121頁/共200頁績(jī)效指標(biāo)的完整描述績(jī)效指標(biāo)的完整描述：績(jī)效指標(biāo)的名稱績(jī)效指標(biāo)的定義績(jī)效指標(biāo)的目的績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)極性績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法績(jī)效指標(biāo)的信息提供績(jī)效指標(biāo)的責(zé)任人績(jī)效指標(biāo)的檢查頻率績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分單位Q=f（A-B）第122頁/共200頁指標(biāo)描述過程：1、生產(chǎn)管理流程化2、生產(chǎn)流程制度化3、生產(chǎn)制度指標(biāo)化4、生產(chǎn)指標(biāo)日?；?23頁/共200頁致勝法寶：生產(chǎn)管理流程再造流程再造與企業(yè)文化是海爾集團(tuán)的致勝法寶，其它諸如技術(shù)、市場(chǎng)、OEC(日清日高管理系統(tǒng))等等只是這兩個(gè)法寶的外延。第124頁/共200頁思考與回答哪個(gè)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)績(jī)效第125頁/共200頁P(yáng)DCA建立期待的“A”狀態(tài)日常生產(chǎn)管理活動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題Q=f(A-B)問題改善Q=A-B=0改善是績(jī)效管理之目的！第126頁/共200頁學(xué)習(xí)重點(diǎn)工作為什么做不好選人，績(jī)效管理的基礎(chǔ)培訓(xùn)，提高員工的能力激勵(lì)，提高員工的意愿信任，培訓(xùn)和激勵(lì)的保證第8篇:生產(chǎn)人員績(jī)效改善第127頁/共200頁工作為什么做不好？不能不知不會(huì)不愿不好激勵(lì)培訓(xùn)選人標(biāo)準(zhǔn)第128頁/共200頁解決生產(chǎn)人員問題的方法

泰勒在歷時(shí)20年的5萬次的金屬切削試驗(yàn)中，在將80萬磅鋼鐵切成碎屑之后，他得出這樣的結(jié)論：“一個(gè)經(jīng)過科學(xué)訓(xùn)練的新工人與工作了0～12年的優(yōu)秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同時(shí)，他認(rèn)為管理在改進(jìn)工作方法上應(yīng)扮演更主動(dòng)、更有幫助的角色：選擇合適的員工；提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練；提供正確的工作方法和工具；建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制促使工作得以完成。第129頁/共200頁20406080100024681012累計(jì)產(chǎn)量x作業(yè)時(shí)間（y）學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段y=kxnY=作業(yè)時(shí)間，X＝產(chǎn)量，N＝斜率指數(shù)，K＝首次作業(yè)時(shí)間值產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線（thelearningcurve）第130頁/共200頁合理選擇工人：初始水平高、學(xué)習(xí)率也好提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高讓作業(yè)專業(yè)化：任務(wù)越簡(jiǎn)單，學(xué)習(xí)率越高導(dǎo)入激勵(lì)機(jī)制：除非有激勵(lì)，否則難達(dá)成基于學(xué)習(xí)曲線的改善方法選人用人育人的工程原理第131頁/共200頁績(jī)效＝能力×意愿(來自激勵(lì))員工培訓(xùn)1.制度激勵(lì)(組織管理能力)2.主管激勵(lì)(主管管理能力與人際能力)3.自我激勵(lì)(員工個(gè)人能力)績(jī)效，源于能力和意愿第132頁/共200頁員工何時(shí)需要培訓(xùn)1.因晉升職務(wù)的時(shí)候；2.改變作業(yè)方法（工序、材料）的時(shí)候；3.存在安全作業(yè)隱患的時(shí)候；4.新工人，第一次上崗的時(shí)候；5.崗位變換的時(shí)候；6.……第133頁/共200頁OJT培訓(xùn)步驟第一階段：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備1、放松學(xué)員緊張心情2、告訴他將要做什么3、了解他掌握的程度4、使他進(jìn)入正確位置第二階段：傳授工作1、講給他聽、做給他看2、按照步驟、抓住重點(diǎn)3、要清楚、完整、耐心4、不超越學(xué)員理解能力第三階段：循環(huán)演練1、讓學(xué)員一邊聽一邊做2、讓學(xué)員一邊說一邊做3、給予學(xué)員必要的鼓勵(lì)4、直到確定掌握了為止第四階段：檢驗(yàn)成果1、讓學(xué)員開始工作2、指定協(xié)助他的人3、定期檢查與指導(dǎo)4、適當(dāng)激勵(lì)與約束第134頁/共200頁有人問戴爾·卡耐基是如何影響別人行動(dòng)的，他答到：“天底下只有一個(gè)方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且告訴他們?cè)鯓尤カ@得。”激勵(lì)技巧：滿足員工的動(dòng)機(jī)第135頁/共200頁赫茲伯格馬斯洛需求雙因子理論階層理論組織的配合措施自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)安全生理工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑員工管理、目標(biāo)管理、績(jī)效評(píng)核、獎(jiǎng)金制度、績(jī)效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會(huì)議、員工慶生、社團(tuán)補(bǔ)助、員工同樂會(huì)、尾牙、旅游、健行活動(dòng)勞保、健保、團(tuán)保、員工儲(chǔ)蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補(bǔ)償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室激勵(lì)因素維持因素激勵(lì)技巧：適時(shí)滿足員工需求第136頁/共200頁

適時(shí)、適當(dāng)?shù)貪M足部屬需求是激勵(lì)部屬的有效方法，但是有些部屬可能收到過去的影響以致其需求一直停留在某一階段，此時(shí)您必須喚起部屬較高層次的需求，部屬有了較高需求后，才能對(duì)自我有較高的期望，您才能經(jīng)由激勵(lì)改進(jìn)他的工作品質(zhì)。激勵(lì)技巧：不斷喚起員工需求第137頁/共200頁信任感·激勵(lì)·培訓(xùn)激勵(lì)信任感培訓(xùn)只有互相具備信任這個(gè)基礎(chǔ)，激勵(lì)才能發(fā)揮效果，下屬工作起來才能會(huì)有積極性。待下屬進(jìn)入無比快樂的工作狀態(tài)，并完全釋放出自我能量的條件成熟之后，培訓(xùn)才有意義。第138頁/共200頁（2）盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。（1）不增加價(jià)值的活動(dòng)是浪費(fèi)比如：搬運(yùn)、檢驗(yàn)、不良返工等等比如：過量庫存浪費(fèi)什么是浪費(fèi)？第9篇:精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)第139頁/共200頁MUDA動(dòng)作庫存等待加工過量生產(chǎn)搬運(yùn)不良生產(chǎn)七大浪費(fèi)用JIT生產(chǎn)理念挖掘生產(chǎn)中的問題！第140頁/共200頁制造過多（早）的浪費(fèi)JIT強(qiáng)調(diào)：必要的東西在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量，此外都是浪費(fèi)。烏龜為什么比兔子跑得快？第141頁/共200頁庫存的浪費(fèi)庫存包括：零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存在途庫存（進(jìn)和出）沒有庫存放心嗎？庫存會(huì)有哪些浪費(fèi)？第142頁/共200頁第143頁/共200頁搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)損失：堆放、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)；物品移動(dòng)所需要的空間浪費(fèi)；人力、工具的占用的浪費(fèi)；搬運(yùn)破損、跌落的浪費(fèi)。第144頁/共200頁搬運(yùn)的浪費(fèi)（案例）第145頁/共200頁搬運(yùn)的改善（案例）第146頁/共200頁第147頁/共200頁第148頁/共200頁不良的浪費(fèi)不良的損失包括：材料的損失設(shè)備、人工的損失額外的修復(fù)、挑選、追加檢查降價(jià)處理出貨延誤甚至取消訂單信譽(yù)下降品質(zhì)意識(shí)第149頁/共200頁品質(zhì)從“砸冰箱”做起！第150頁/共200頁破冰行動(dòng)日本品管大師石川馨有一句名言：“品管，始于教育，終于教育”。的確，品管工作沒有以教育方法導(dǎo)入，必然無法推動(dòng)，也無法生根。解凍塑形結(jié)凍第151頁/共200頁品質(zhì)，90%來自心態(tài)，10%來自知識(shí)觀念改變→心態(tài)改變→個(gè)體行為的改變→群體行為的改變→習(xí)慣、價(jià)值觀、行為規(guī)范改變→命運(yùn)改變品質(zhì)教育的核心在于品質(zhì)文化的破與立品質(zhì)教育的核心第152頁/共200頁加工的浪費(fèi)過分加工的浪費(fèi)：多余加工過分精確的加工，資源浪費(fèi)第153頁/共200頁精度的浪費(fèi)（案例）第154頁/共200頁動(dòng)作的12種浪費(fèi)兩手空閑單手空閑作業(yè)動(dòng)作不連貫動(dòng)作幅度太大，超出經(jīng)濟(jì)范圍左右手交換“狀態(tài)”步行多轉(zhuǎn)身角度大移動(dòng)中變換“狀態(tài)”不明技巧伸背動(dòng)作彎腰動(dòng)作重復(fù)/不必要的動(dòng)作無效動(dòng)作占50％第155頁/共200頁停滯的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)監(jiān)視的浪費(fèi)設(shè)備異常；斷料異常品質(zhì)異常；其他異常人機(jī)配置不當(dāng)生產(chǎn)線不平衡第156頁/共200頁解決問題的三要素知識(shí)技巧行動(dòng)態(tài)度米盧說過：“態(tài)度決定一切”！第157頁/共200頁思考與回答態(tài)度由過去的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的；態(tài)度也可能由個(gè)性造成的；態(tài)度也可能是習(xí)慣造成的；態(tài)度也可能由自己的價(jià)值觀產(chǎn)生的；態(tài)度也可能是受別人的影響產(chǎn)生的。主管要懂得影響下屬的態(tài)度！態(tài)度是怎樣形成的？第158頁/共200頁工作改善的步驟分析問題的QC手法解決問題的IE工具工作改善的創(chuàng)造性思維Fool-proof防呆式工作設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)重點(diǎn)第10篇:生產(chǎn)流程改善方法第159頁/共200頁報(bào)廢率改善：1.7%——0.45%——0.17%描述好“A”，解決了問題的一半；運(yùn)用工程改善解決問題的另一半。第160頁/共200頁背景介紹學(xué)習(xí)“IE思維和改善方法”第161頁/共200頁螺紋緊澀30％修復(fù)：2人/班（1）界定問題第162頁/共200頁（2）原因分析銅軸支架1、螺紋規(guī)格錯(cuò)誤；2、螺紋中徑偏大；3、螺牙加工不良。1、螺紋規(guī)格錯(cuò)誤；2、螺牙毛刺不良；3、電鍍層不穩(wěn)定。1、螺紋潤(rùn)滑不良；2、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)失控；3、螺紋裝配不良。層別分析第163頁/共200頁Why支架螺牙毛刺（3）確認(rèn)原因1第164頁/共200頁魚骨圖分析新員工不熟練主軸擺動(dòng)材質(zhì)錯(cuò)誤硬度偏硬烘干溫度誤判檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)清洗方式烘干時(shí)間螺牙毛刺環(huán)境量具方法機(jī)器材料人員絲攻磨損頭腦風(fēng)暴第165頁/共200頁絲錐結(jié)構(gòu)錯(cuò)切削阻力大WhyWhyWhy支架螺牙毛刺絲錐磨損支架孔徑?。?）確認(rèn)原因1第166頁/共200頁魚骨圖分析切削角度刀口磨損硬度偏硬材質(zhì)錯(cuò)誤設(shè)備動(dòng)力不足潤(rùn)滑不良孔徑偏小孔壁粗硬切削阻力大攻牙加工底孔加工材料絲錐頭腦風(fēng)暴第167頁/共200頁絲錐結(jié)構(gòu)錯(cuò)切削阻力大WhyWhyWhyWhyWhy支架螺牙毛刺絲錐磨損螺紋接合率高保守設(shè)計(jì)支架孔徑?。?）確認(rèn)原因15Why法魚骨刺圖頭腦風(fēng)暴第168頁/共200頁Keepfocus

尋找改善切入點(diǎn)第169頁/共200頁切入點(diǎn)：傳動(dòng)螺紋80％螺紋接合率重點(diǎn)：傳動(dòng)精度（4）制定對(duì)策1絲錐費(fèi)用由20萬/年下降到4萬/年，節(jié)省16萬/年（6）成果檢驗(yàn)1增大支架孔徑絲錐壽命增長(zhǎng)4倍（5）對(duì)策實(shí)施1螺紋緊澀降低第170頁/共200頁我的天賦中唯一的秘密就是我從其他人的觀點(diǎn)與發(fā)明中創(chuàng)造出新的東西。亨利·福特（7）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)1第171頁/共200頁鍍層不良電鍍作業(yè)不良電鍍工藝不良切入點(diǎn)：高溫、潤(rùn)滑鍍層防銹要求不高先電鍍后攻牙可能嗎？可以嗎？（3）確定原因2（4）制定對(duì)策2走投無路怎么辦？第172頁/共200頁切削絲錐無槽絲錐螺紋擠壓加工先電鍍后攻牙的工程分析第173頁/共200頁討論：狗魚犯了哪些錯(cuò)誤？第174頁/共200頁(1)對(duì)差別視而不見。(2)自以為無所不知。(3)濫用經(jīng)驗(yàn)。(4)墨守成規(guī)。(5)拒絕考慮其他可能性。(6)缺乏在壓力下采取行動(dòng)的能力。狗魚隨后的行為就是狗魚綜合癥的表現(xiàn)。它具有如下特點(diǎn)：狗魚綜合癥第175頁/共200頁人們?cè)接薪?jīng)驗(yàn)，了解