我國企業(yè)管理模式

我國企業(yè)管理模式第1頁/共53頁我國企業(yè)管理模式淺析

第2頁/共53頁Contents

1.寶鋼管理模式簡介2.深圳石化管理模式簡介

3.“三元動態(tài)平衡法”管理模式簡介

4.OEC管理模式簡介關于我國企業(yè)管理模式的思考第3頁/共53頁寶鋼公司簡介寶鋼集團有限公司是以寶山鋼鐵（集團）有限公司為主體，聯(lián)合上海冶金控股（集團）公司和上海梅山（集團）公司，于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼集團的集團化經營優(yōu)勢正成為其繼續(xù)快速發(fā)展的巨大動力。第4頁/共53頁寶鋼模式產生的背景一句話概括：

歐美鋼鐵行業(yè)的整合迫使寶鋼也作出調整以應對新的市場競爭。第5頁/共53頁寶鋼模式的三個階段發(fā)展第一階段第二階段第三階段“一業(yè)特強，適度相關多元化”戰(zhàn)略設計型管理模式高度集中的運營管理模式第6頁/共53頁高度集中的運營管理模式（1）高度集中的運營管理模式的特點

在運營管理上，集團采取“集中一貫”管理體制，確定了“集中管理、統(tǒng)一經營、一貫負責、主要管理權力集中在公司”的原則，堅持機構不重復，業(yè)務不重疊，企業(yè)各項專業(yè)管理由公司智能部門承擔，二級廠不設科室單位，無對外經營權。在當時的管理體系中，寶鋼確立了財務管理的中心地位，在全面預算中控制現(xiàn)金流量、貨幣資金集中管理，實行集中一貫原則。（2）高度集中的運營管理模式對寶鋼的貢獻通過母子公司體制的形成，各單位可以充分利用寶鋼的資源優(yōu)勢，擴充內部功能增強自身實力，擴大了寶鋼集團規(guī)模，增強了參與國際市場的競爭力。第7頁/共53頁戰(zhàn)略設計型管理模式（1）戰(zhàn)略設計型管理模式的特點在組織結構上，寶鋼根據(jù)集團鋼鐵主業(yè)與其他產業(yè)所處的戰(zhàn)略地位及產業(yè)特點的不同，分別選擇不同的管理模式。即分公司、產品事業(yè)部制、子公司制控股的主輔不同。母公司具體的生產經營管理下放到子公司，將重心轉到協(xié)調公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導子公司的經營方向。依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，實行專業(yè)化拆分、歸并。在財務管理上，公司繼續(xù)秉承“企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心”的理念。資金的集中管理體現(xiàn)在公司融資權、調度權及運作權的高度集中。第8頁/共53頁“一業(yè)特強，適度相關多元化”(1)什么是“一業(yè)特強”，寶鋼怎樣做到“一業(yè)特強”

寶鋼堅持做強鋼鐵主業(yè)！精華主導產品，積極開發(fā)“三高”特征產品。三高：一是高科技含量，二是高附加值，三是高市場容量第9頁/共53頁（2）什么是“適度相關多元化”，寶鋼怎樣做到“適度相關多元化”寶鋼堅持多元化的道路，實施適度相關多元化戰(zhàn)略，除鋼鐵主業(yè)外，還涉足貿易、金融、工程技術、信息、煤化工、鋼鐵深加工、綜合利用等多元產業(yè)。但同時寶鋼決定將一些與主業(yè)離得較遠的產業(yè)將逐步分離出去。寶鋼已經將在本行業(yè)內不具備主導競爭優(yōu)勢和不能做行業(yè)前三名的多元化項目資產，全部剝離或者轉讓。第10頁/共53頁寶鋼模式所取得的成就2005年,寶鋼集團有限公司,中國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼鐵企業(yè),繼續(xù)保持著強勁的增長勢頭:粗鋼產量2272萬噸,排名世界第六;銷售收入1761億元,利潤220億元.2006年7月,在美國《財富》雜志公布的2005年度世界500強企業(yè)排名中,寶鋼名列第296位,較2004年度的309位上升了13位.2003年,國際評級公司標準普爾正式宣布寶鋼達到國家主權級的信用等級:信用評級為BBB+,前景展望為穩(wěn)定.2005年,在權威的世界鋼鐵咨詢機構美國WSD公司對全球鋼鐵企業(yè)綜合競爭力評比中,寶鋼與俄羅斯謝韋爾鋼鐵公司并列第三.在美國《財富》雜志發(fā)布的"全球最受尊敬企業(yè)"排行榜上,寶鋼在世界鋼鐵業(yè)中名列第三位.第11頁/共53頁深圳石化模式第12頁/共53頁有關深圳石化深圳石化集團成立于1983年，是國務院批準的國家520家重點企業(yè)之一，也是廣東省53家和深圳市12家重點企業(yè)之一。經過十幾年特別是近10年的發(fā)展，建立了以化工新材料、精細化工、生物工程為主體的工業(yè)體系，建成了占地50萬平方米，總投資為16億（其中引進外資8000萬美元）、年銷售額為25億元的科技含量較高的現(xiàn)代化、花園式的坂田深圳石化高新工業(yè)園區(qū)，該工業(yè)區(qū)目前被深圳市政府正式確認為市高新技術產業(yè)園區(qū)的延伸帶。截止2000年底，集團總資產35.4億，凈資產8.5億，銷售收入24.7億，利潤6675萬元。連續(xù)五年被評為“全國質量和效益型先進企業(yè)”，榮獲全國優(yōu)秀企業(yè)“金馬獎”，廣東省優(yōu)秀企業(yè)“金龍獎”，深圳市優(yōu)秀企業(yè)“金鵬獎”，廣東省“五一”勞動獎章等殊榮。2004年退市原因：大股東侵占、挪用、抽逃上市公司資產總額10.20億第13頁/共53頁深圳石化管理模式以資產為紐帶以市場為導向以計劃目標為龍頭以經濟效益為檢驗尺度以五個中心管理為核心內容的決策——執(zhí)行——監(jiān)督管理系統(tǒng)第14頁/共53頁主要特點一、管理形式：緊密型的集團化管理二、管理力度：“管”與“放”相統(tǒng)一的辯證管理三、管理對象：“以人為本”的管理四、管理方法：從嚴治內的管理第15頁/共53頁集團化管理所謂集團即是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業(yè)法人聯(lián)系在一起就形成了集團。什么是集團化管理？集團成員企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運作的方式叫集團化運作。像聯(lián)想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業(yè)無不采用集團化管理。第16頁/共53頁集團化管理的特點

1、資源共享，節(jié)省成本和費用。

2、優(yōu)勢互補，提升了企業(yè)的運作和管理效率。

3、提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。第17頁/共53頁管與放的辯證管理原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克.韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”放權是最好的管理方法————李開復第18頁/共53頁以人為本的管理理念

基本原則：重視人的需要；鼓勵員工為主；培養(yǎng)員工；組織設計以人為中心。以人為本管理的重要性在于它是提高企業(yè)知識生產力的重要條件第19頁/共53頁嘉陵集團“三元動態(tài)平衡法”管理模式第20頁/共53頁中國嘉陵集團是以摩托車及其發(fā)動機、特種裝備、光學光電、汽車摩托車．零部件等為主導產業(yè)的國家級大型企業(yè)集團。中國嘉陵集團前身為嘉陵機器廠，創(chuàng)始于1875年清政府上海江南制造總局龍華分局，是中國近代最早的兵工企業(yè)之一；抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)后，1938年內遷重慶沙坪壩雙碑嘉陵江畔。1979年，嘉陵實施“軍轉民”開發(fā)生產摩托車，是中國發(fā)展摩托車產業(yè)的奠基者和引導者。通過實施“國內聯(lián)合、國際合作”戰(zhàn)略，依靠技術和管理創(chuàng)新，提升核心競爭力，推動了摩托車產業(yè)的快速發(fā)展，1987年成立中國嘉陵集團。嘉陵簡介第21頁/共53頁三元動態(tài)平衡法三元動態(tài)平衡法是指企業(yè)在經營環(huán)境、經營目標、經營能力三元各自獨立而又相互聯(lián)系的變化發(fā)展的基礎上，以經營環(huán)境為依托，以經營目標為導向，以經營能力為保證，綜合運用各種現(xiàn)代化管理手段，正確處理三者的辯證關系，努力使三者從不平衡趨向平衡，在平衡——不平衡——平衡的往復運動過程中，促請企業(yè)不斷發(fā)展的一種綜合性管理方法第22頁/共53頁海爾集團世界第一大白色家電制造商、中國最具價值品牌的大規(guī)模的跨國企業(yè)集團第23頁/共53頁究竟是什么成就了今天海爾的輝煌?自主創(chuàng)新！優(yōu)秀的企業(yè)領袖企業(yè)文化OEC管理模式第24頁/共53頁什么是OEC管理模式？

OEC”管理模式,即“日事日畢、日清日高”的工作準則。OEC是OverallEveryControlandClear的英文縮寫,其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理,做到“日事日畢,日清日高”。

簡單的說,OEC的含義就是:今天的工作必須今天完成;今天完成的事情必須比昨天有所提高;明天的目標必須比今天更高。斜坡球體論第25頁/共53頁“OEC”管理方法的構成框架“OEC”目標系統(tǒng)“OEC”日清控制系統(tǒng)“OEC”有效激勵機制第26頁/共53頁(一)“OEC”目標系統(tǒng)企業(yè)目標系統(tǒng)指企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的。海爾在實施企業(yè)目標管理時,將企業(yè)總目標分解為各部門目標,各部門再把它的目標細化為每個人的具體目標,目標細化既具體、定量,而且到每個人。第27頁/共53頁(二)“OEC”日清控制系統(tǒng)海爾從實踐中建立起每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面:一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題(異?，F(xiàn)象),在當天弄清原因,分清責任,及時采取措施進行處理,防止問題積累,保證目標得以實現(xiàn)。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。第28頁/共53頁一個核心三個原則

閉環(huán)原則比較分析原則不斷優(yōu)化原則四個階段PDCA九個控制要素5W+3H+1S第29頁/共53頁(三)“OEC”有效激勵機制激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。激勵政策堅持的原則:一是公開、公平、公正。二是要有合理的計算依據(jù)第30頁/共53頁海爾“OEC”管理的效果其一,管理精細化程度得以提高其二,流程控制能力得以增強其三,企業(yè)激勵機制更加完善其四,培育了高素質的隊伍,這是海爾“OE法取得的最大效果,也是“日日清”工作得以全面落實的基礎。第31頁/共53頁其它管理理論領導素質及人力資源賽馬機制SST市場鏈體系“休克魚”理論著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”第32頁/共53頁海爾并不是完美的！企業(yè)目標計劃有高層制定

優(yōu)點：有利于管理層盡快的實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展意圖

缺點：第一、對管理層依賴過高

第二、OEC定制計劃制度缺乏靈活性有效地驅動系統(tǒng)

優(yōu)點：員工積極性高、促進企業(yè)人才流動

缺點：比較苛刻，加速度問題，重要崗位離職率問題

第33頁/共53頁海爾需要不斷發(fā)展海爾管理模式與當前發(fā)達國家管理模式還存在不小的差距

如員工參與決策、團隊合作較欠缺

嚴格的制度能否真的體現(xiàn)人性化有待觀望

第34頁/共53頁對中國企業(yè)的啟示其一,“OEC”管理蘊含著持續(xù)改進管理的思想,企業(yè)在實施時要持之以恒,長期堅持才能得效果。其二,學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。其三,嚴格的執(zhí)行是能否成功實行“OEC”管理模式的關鍵。（嚴、細、實、恒）結合本企業(yè)實際，下大功夫真抓實干。第35頁/共53頁對我國企業(yè)管理的思考學習日美

制度化與彈性化

做大與做強

人性化管理第36頁/共53頁創(chuàng)建我國企業(yè)管理模式雙頭鷹式管理政府市場前提文化基礎國情基礎管理內容與范疇創(chuàng)新性、前瞻性第37頁/共53頁聯(lián)想集團的管理模式

“娃哈哈”企業(yè)管理模式

海爾集團的管理模式

美菱模式第38頁/共53頁美菱模式

管理創(chuàng)新是美菱創(chuàng)新企業(yè)文化的基礎。在管理上，美菱先后推出了“質量雙向控制法”、“三維動態(tài)目標管理”、“科技驅動型成本管理”等一系列創(chuàng)新的企業(yè)管理法，管理水平不斷邁上新臺階。在降低成本的同時，提高產品的技術含量。美菱的管理模式榮獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。

第39頁/共53頁三維動態(tài)目標管理

三維動態(tài)目標管理是美菱集團這家企業(yè)經過長期醞釀、大膽實踐、穩(wěn)步提高后全面推出的。“三維”：人、事、物“目標”：明確的工作責任和考核目標“動態(tài)”：所有的人、事、物均處于受控狀態(tài)，最終形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目標步步高”的有序控制體制。

第40頁/共53頁三維動態(tài)目標管理的組成：1.基礎工程2.“法律”保障3.運作程序4.檢查控制5.激勵機制第41頁/共53頁三維動態(tài)目標管理基本特征：1、按照寫的做，按照做的寫2、對所有系統(tǒng)實行天天清制度3、是受控狀態(tài)精確到每個人，每件事意義：三維動態(tài)目標管理形成的特點體現(xiàn)出管理的制度化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，同時加上全程即時控制，進而全面精確控制企業(yè)運營的全過程。第42頁/共53頁

聯(lián)想(lenovo)

集團

聯(lián)想集團自1984年創(chuàng)辦以來，由當年中科院計算所20萬元人民幣的投資，發(fā)展到2008年,聯(lián)想度已躋身全球財富500強,銷售16,788(百萬美元)。憑借其優(yōu)先的技術、易用的功能、個性化的設計及多元化的解決方案，占據(jù)著中國電腦市場份額的第一位置，并在2005年完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，標志著新聯(lián)想已經成為具有全球競爭力的IT巨頭。在企業(yè)發(fā)展過程中，聯(lián)想集團提出的“大船結構”管理模式，使集團產生了1+1>2的總體效益?！按蟠Y構”這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：第43頁/共53頁

聯(lián)想

集團的管理模式12集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調

公司以開發(fā)、生產，經營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調動，資金統(tǒng)一管理、根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。

實行“船艙式”管理

公司按工作性質劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務部下設漢卡、微機、網絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部。實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。第44頁/共53頁

聯(lián)想

集團的管理模式3實現(xiàn)制度化管理從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度，比如財政制度、干部聘任制度、職工培訓制度、庫房管理制度等，著力進行規(guī)范化企業(yè)管理，為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)做準備。實現(xiàn)制度化管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧及整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)正常高速運轉。4實行集體領導

董事會下設總經理（總裁）室，總經理室四名成員，兩個在香港，兩個在內地，實行統(tǒng)一指揮。由于領導班子成員有共同的理想、共同感的思想基礎，有配合默契，使總經理一般人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產生失誤和失利。第45頁/共53頁海爾集團

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，再到2005年底開始實施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創(chuàng)新。

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海爾

集團的管理模式1OEC管理模式：日事日畢、日清日高OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。

OEC管理模式的核心:將對結果的管理轉換為對瞬間狀態(tài)的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。第47頁/共53頁

海爾集團的管理模式以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，在集團公司的調控下，把內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，主要是指把市場鏈和業(yè)務流程再造有機集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運營模式。2以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造

市場鏈:主要是指將市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，在集團公司的調控下，把內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造:主要是指把市場鏈和業(yè)務流程再造有機集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運營模式。第48頁/共53頁

海爾

集團的管理模式海爾的市場鏈流程再造分兩個階段：1、第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造

1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。2、第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創(chuàng)新的“策略事業(yè)單元（SBU）”為主要內容的市場鏈流程再造。從2001年開始啟動，以扁平化、網絡化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環(huán)，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新