戰(zhàn)略管理咨詢實務

戰(zhàn)略管理咨詢實務第1頁/共394頁目錄厲以寧推薦序柳傳志推薦序叢書序前言第一章總論…………………1第一節(jié)戰(zhàn)略管理……………1

一、定義…………………1

二、要點…………………3

三、意義…………………4第二節(jié)戰(zhàn)略咨詢……………6

一、起源與發(fā)展…………6

二、中國的實踐…………7

三、特點…………………9第三節(jié)戰(zhàn)略專題……………10

一、國際化戰(zhàn)略…………11

二、多元化戰(zhàn)略…………29第二章戰(zhàn)略咨詢程序………………………

51第一節(jié)項目前期……………52

一、項目建議的制定第2頁/共394頁二、項目組的組建……………54三、項目的前期準備…………57第二節(jié)項目中期……………57一、項目的啟動………………57二、戰(zhàn)略構想梳理……………60三、戰(zhàn)略的制定與選擇………………………63第三節(jié)項目后期……………65一、戰(zhàn)略規(guī)劃…………………66二、戰(zhàn)加重實施………………72第四節(jié)關鍵工作……………74一、信息收集…………………74二、信息分析…………………82三、客戶溝通…………………84第四章某集團戰(zhàn)略咨詢項目案例分析……………………187第一節(jié)項目背景與項目進場前準備………187一、項目管理………………187二、進場準備………………188第3頁/共394頁第二節(jié)內(nèi)外部信息收集……………194一、內(nèi)部訪談………………………194二、內(nèi)部資料收集…………………218三、內(nèi)部調查問卷…………………221四、外部訪談………………………238第三節(jié)內(nèi)外部形勢分析……………249一、內(nèi)部管理診斷…………………249二、外部行業(yè)分析…………………258第四節(jié)戰(zhàn)略選擇與制定……………265一、戰(zhàn)略問題的提出………………266二、利益相關者分析………………267三、各相關業(yè)務單元的分析………………………271四、集團資源能力評價……………276五、集團金屬加工業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方向與目標……………………285第4頁/共394頁第五節(jié)集團配套職能措施…………289一、市場營銷戰(zhàn)略…………………289二、國際化戰(zhàn)略……………………292三、資本運營戰(zhàn)略…………………297四、質量戰(zhàn)略建議…………………303五、研發(fā)戰(zhàn)略建議…………………307六、人力資源戰(zhàn)略建議……………309七、品牌戰(zhàn)略建議…………………312八、企業(yè)文化戰(zhàn)略建議……………315第六節(jié)培訓與輔導………………319附錄戰(zhàn)略基本理論…………………321一、戰(zhàn)略的不同定義………………321二、戰(zhàn)略理論介紹…………………329第5頁/共394頁第一章總論第一節(jié)戰(zhàn)略管理一、定義雖然企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興的學科，甚至在管理科學領域中也是一門相對年輕的學科，但在軍事上很早就利用了有關戰(zhàn)略的概念。我國偉大的軍事家孫武早在公元前360年撰寫的《孫子兵法》就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。《辭?！分袑?zhàn)略一詞的解釋是“軍事名詞，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各個方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用。”在英語中，戰(zhàn)略(strategy)來源于古希臘的“stratagla”，是一個與軍事有關的詞語，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術”?？藙谌S茨(Clausewitz)在其巨著《戰(zhàn)爭論》中指出：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用”。毛澤東同志在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中提出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。”盡管不同的軍事家或戰(zhàn)略家對戰(zhàn)略這一概念的表述有所不同，但均指出其主要含義是指“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略”。在軍事上，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(或策略)之間有著很重要的區(qū)別，戰(zhàn)術是圍繞著戰(zhàn)略而制定的。長期以來，雖然人們一直在爭論軍事戰(zhàn)略原理對企業(yè)的普遍適用性，但是，越來越多的人承認軍事戰(zhàn)略對企業(yè)管理有著非常重要的借鑒作用。除軍事領域的應用外，戰(zhàn)略的價值與理論同樣適用于諸如政治、經(jīng)濟等其他領域。將戰(zhàn)略的思想和理論運用于企業(yè)經(jīng)營管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一個概念。同時也帶來了企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略、企業(yè)營銷管理戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)財務管理戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)公共關系戰(zhàn)略、企業(yè)質量管理戰(zhàn)略第6頁/共394頁等等與企業(yè)發(fā)展有關系的諸多涉及企業(yè)各個方面的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略管理直到20世紀70年代才在西方的企業(yè)管理中興起。他們認為，管理任何一個企業(yè)，都應把戰(zhàn)略置于中心地位。戰(zhàn)略管理的興起有其深刻的社會、經(jīng)濟、歷史背景：20世紀60年代，美、日等西方發(fā)達資本主義國家，基本上形成了一套大同小異的企業(yè)管理模式，并且取得了相當?shù)某晒?。但是，這套比較成熟的實用性很強的企業(yè)管理模式在70年代遇到了多變的社會、經(jīng)濟、技術環(huán)境的挑戰(zhàn)。當時的整個環(huán)境有諸如技術變革迅速、市場需求多樣化和個性化、社會政局動蕩等特點，同時新興的工業(yè)化國家在國際市場也向這些發(fā)達國家發(fā)起挑戰(zhàn)，西方企業(yè)家逐漸明白，在如此迅速變化的市場環(huán)境中，如果墨守成規(guī)，堅持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，僅僅靠提高內(nèi)部效率是無濟于事的。企業(yè)生存與發(fā)展的重申之重是要跟上環(huán)境的變化，適應環(huán)境的變化。因此，一個企業(yè)應有長遠的眼光，分析環(huán)境變化，制定長期目標，才能在動蕩的環(huán)境中立足和生存?；谶@種認識，西方企業(yè)管理工作的重心開始逐步轉移到高層的戰(zhàn)略管理上來。據(jù)統(tǒng)計，美、日等國家70％以上的企業(yè)，尤其是大型跨國公司，選擇了戰(zhàn)略管理模式，并取得了成效，從而形成了70年代的西方企業(yè)管理領域的“戰(zhàn)略熱”。戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性從美國通用電氣公司總裁韋爾奇的一句話中可以看出：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！睂嶋H上，企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個簡單的概念，或者僅僅從某一個方面能夠加以描述的。換句話說，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關鍵活動，同時需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷加以調整，以期實現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻中尚不存在共同認可的定義。也正因為其豐富性，不同的學者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。總的來說，企業(yè)有兩種意義上的戰(zhàn)略：一種是廣義的企業(yè)戰(zhàn)略，即認為企業(yè)戰(zhàn)略應該包括企業(yè)的目的和目標；另一種是狹義的企業(yè)戰(zhàn)略，即認為企業(yè)戰(zhàn)第7頁/共394頁略不應該包括這一部分內(nèi)容。二、要點基于第一部分有關戰(zhàn)略概念的認識，我們認為“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略”。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念應該充分理解以下幾個要點：（1）企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標。而要做到這一點，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，而且尤其需要關注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)展變化的趨勢，從而更好地把握企業(yè)自身的未來。在當今政治、經(jīng)濟和其他外部環(huán)境因素迅速變化甚至是跳躍性地劇烈變化的時代，僅僅憑借過去的經(jīng)驗和傳統(tǒng)的分析方法已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)為建立持續(xù)長久的競爭優(yōu)勢的要求，況且失去對未來動態(tài)的準確判斷和把握，企業(yè)將失去前進的目標和方向。反之，則可能抓住有利的時機，建立起自己的競爭優(yōu)勢，從而加速企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展和時代氣息是息息相關的，具有戰(zhàn)略90眼光，善于把握時代特征，企業(yè)即使遇到一些暫的困難，也能通過自身的一些努力求得長足進展。歷史上有許多例子已經(jīng)證實了這一點。中國的聯(lián)想、海爾等集團的發(fā)展歷史就充分證明了企業(yè)制定合乎社會發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。并善于抓住中國在20世紀80—90年代經(jīng)濟高速發(fā)展的歷史時機，從而使企業(yè)由小到大、由弱變強，從國內(nèi)市場發(fā)展到國外市場。（2）企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。大量的研究表明，無論對于個人、企業(yè)還是其他組織，成功者的一個重要特征就是始終不懈地追求一個目標，并為此付出不懈的努力和貢獻。對于一個企業(yè)來說，這個目標不僅指明未來的發(fā)展方向和引導資源的優(yōu)化配置，而且有助于協(xié)調不同部門和個人之間的活動，增加組織的凝聚力。需要特別強調的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標應該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關者的期望保持一致。（3）為了日益復雜和動蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢纓，主第8頁/共394頁動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。換句話說，應該體現(xiàn)一種主動精神。雖然有人對這種事先籌劃的科學性和有效性提出質疑，實際生活中也不乏戰(zhàn)略自然形成的先例，但正像許多人愿意采用理性主義的處理方式一樣，我們認為系統(tǒng)分析和理性判斷對戰(zhàn)略的形成仍然是非常必要的。沒有一個事先的科學分析，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的，特別是對于比較大的企業(yè)來說更是如此。同樣，某些關鍵決策可能變得易于受到個別管理人員選擇的偏好和流行時尚的影響，而且，對直覺和經(jīng)驗的過分強調有可能使人們陷入新的神秘主義泥潭。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實質是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略要幫助企業(yè)保持一種強大而靈活的態(tài)勢，不僅應有助于管理人員處理可預見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預見的事情。實際上，由于管理人員很難預料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預料競爭對手的反應以及企業(yè)本身不得不調整戰(zhàn)略的時機和方法，所以，戰(zhàn)略應該為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)其目標的途徑，以應付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的意外情況。進一步說，正像軍事戰(zhàn)略謀求“進可攻，退可守”的戰(zhàn)略地位一樣，企業(yè)戰(zhàn)略應使企業(yè)在競爭市場中保持一定的靈活性和機動性，保持良好的市場擴張和收縮通道。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標不應該過分具體和數(shù)量化，有時可能僅僅表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略意圖。為了實現(xiàn)一種戰(zhàn)略目標，必須在公司層次上發(fā)展和培養(yǎng)核心能力，這也是20世紀90年代開始人們再次將目光轉移到構造企業(yè)資源基礎上的重要原因。三、意義在經(jīng)濟全球化，技術日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的背景下，戰(zhàn)略管理越來越顯示出其重要性。在人類活動的許多領域，戰(zhàn)略對成功都有重要作用。簡單地說，一個成功的企業(yè)，常常能在關鍵時刻抓住機會。這并不能僅僅歸結為幸運的問題。如果偶爾抓住一個機會并獲得成功，會存在幸運的可能。但如果一個企業(yè)總能不斷抓住機遇，就不能簡單地歸結為幸第9頁/共394頁運了。這是因為他們有認識機會的能力，并有清楚的目標和相應的靈活性?？梢娨粋€企業(yè)成功很少僅僅是隨機的結果。資源和技巧方面的最初優(yōu)勢并不是決定性因素，戰(zhàn)略總是起著重要作用。多數(shù)情況下，成功者總抱有并實施著一個有效的戰(zhàn)略，雖然有時并沒有一個戰(zhàn)略作為事先的計劃存在，或者并沒有明確說明它，但他們在所角逐的領域對情況有比較清楚的了解和明確的方向，而且往往能及時掌握局勢的變化。如果說在計劃經(jīng)濟體制下，尤其是在封閉的國內(nèi)或地方市場上，企業(yè)沒有戰(zhàn)略還可能勉強維持生存的話，那么，隨著改革開放而來的國門大開及市場經(jīng)濟體系的不斷完善，世界著名跨國公司的大舉進入，我國經(jīng)濟逐步與世界經(jīng)濟融為一體，在這種環(huán)境下，企業(yè)若沒有戰(zhàn)略，將在激烈的競爭中失去發(fā)展的可能性，甚至難以維持生存。因此從企業(yè)的發(fā)展角度看，戰(zhàn)略對于企業(yè)有以下的重要意義：（1）由于在企業(yè)戰(zhàn)略中確定了企業(yè)在一段時間內(nèi)的總體目標和企業(yè)資源的配置，從而使企業(yè)的成員都能夠了解自己在規(guī)定時間內(nèi)應該完成的任務，因而可以激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務的途徑。（2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動優(yōu)先的原則得到實施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動考慮到與其他部門進行決策協(xié)調，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。（3）高層管理部門能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)對資源的使用效率進行監(jiān)督和評價。（4）使企業(yè)不僅能對競爭對手、顧客和技術等環(huán)境的變化做出反應，更能具備影響市場環(huán)境，進而主動影響市場環(huán)境變化的能力。（5）從宏觀上看，一個企業(yè)制定的戰(zhàn)略，不僅對于單個企業(yè)而言關系到能否取得和維持競爭優(yōu)勢，而且深刻影響著本行業(yè)的行業(yè)結構、市場競爭態(tài)勢和總體布局，進而對該行業(yè)的獲利水平產(chǎn)生影響。這一點從近幾年的家電大戰(zhàn)中得到了有力的證明。（6）從微觀上看，一個企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)本身而言，也是保第10頁/共394頁持企業(yè)旺盛生命力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的內(nèi)在要求。企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，可以促使企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結構，并保持組織結構與戰(zhàn)略的匹配性，增強整個組織的凝聚力利向心力。美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領導不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無?！?、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當造成財務危機”?？梢姡髽I(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關系到企業(yè)的存亡。第二節(jié)戰(zhàn)略咨詢一、起源與發(fā)展

作為管理咨詢的重要分支——戰(zhàn)略咨詢，是在20世紀40—50年代產(chǎn)生并逐步發(fā)展起來的，起始之初是以戰(zhàn)略的方法為企業(yè)制定簡單的目標，到60—70年代隨著西方戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的逐步應用，戰(zhàn)略咨詢也隨之被廣泛地接受，同時，戰(zhàn)略咨詢從過去簡單的戰(zhàn)略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集，科學的工具分析、正確幫助實施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務，并已經(jīng)成為企業(yè)權重最大的部分，其范圍也由過去的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢深入到職能戰(zhàn)略咨詢，甚至覆蓋企業(yè)的全部范圍。近八年西方的戰(zhàn)略咨詢更趨近于科學化、技術化、體系化和信息化，主要表現(xiàn)在咨詢方法的科學化與技術化。早在60年代西方就已經(jīng)有以邁克爾·波特為代表的諸多研究企業(yè)戰(zhàn)略的專家與組織。同時一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略技術工具如：波上頓矩陣、PEST分析、swot分析(我們將在第三章為大家介紹)在企業(yè)中得到廣泛的認同與應用。從60年代至今，西方戰(zhàn)略咨詢的開發(fā)更接近企業(yè)的實際需要，在戰(zhàn)略咨詢中越來越重視技術上的科學化、專業(yè)化。另外從咨詢方法的角度第11頁/共394頁上看，西方的戰(zhàn)略咨詢在以客戶利益最大化的要求下，向著方法體系化、手段信息化的方向發(fā)展。二、中國的實踐戰(zhàn)略咨詢在我國出現(xiàn)只是近十年的事情，開始是一些推廣與普及戰(zhàn)略管理知識的工作，近兩年國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐開始出現(xiàn)。目前的體制決定了在市場環(huán)境中同時存在兩種類型的企業(yè)，一類是計劃經(jīng)濟時期保留的國有性質的企業(yè)組織，另一類是新興的民營企業(yè)。（一）國有企業(yè)戰(zhàn)略咨詢在計劃經(jīng)濟的體制下，國有企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略管理，而是沒有完整的戰(zhàn)略管理。當時國有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確。幾乎不可更改。在這種情況下，企業(yè)只有戰(zhàn)略實施，而這種長期不管戰(zhàn)略的制定，不管戰(zhàn)略的評價，只具有戰(zhàn)略實施功能的組織是不具備真正系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力的：因此，一方面，上級制定戰(zhàn)略是正確的或企業(yè)能影響上級制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略方向，企業(yè)就比較成功。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，巾場經(jīng)濟的到來讓他們“措手不及”。絕大部分企業(yè)都從未思考諸如我們要向什么方向發(fā)展、我們企業(yè)的核心競爭能力是刊·么、我們的優(yōu)劣勢在哪里等問題。

日前，國有企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在兩大基本問題：

(1)誰為國有企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向?(2誰對國有企業(yè)戰(zhàn)略的結果負責?

在這兩個基本問題上認識不清有以下幾個方面的原因：

(1)多年來一直實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權，國有企業(yè)領導基本上是“官本位”。毋須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向．企業(yè)只是一個大車間，也毋須制定戰(zhàn)略。第12頁/共394頁(2)近幾年來，雖然企業(yè)的經(jīng)營自主權逐步落實，國有企業(yè)也加快了股份制改造，但實際上企業(yè)產(chǎn)權與國有企業(yè)的領導與決策無關，領導人人選、任命也受上級領導的影響，并且考察他們的標準在很大程度上不是他們的經(jīng)營業(yè)績，所以，他們并不關心企業(yè)所處環(huán)境的變化和長遠發(fā)展。(3)一些高層管理人員雖有強烈的事業(yè)心和責任感，但對企業(yè)戰(zhàn)略的認識比較模糊，認為現(xiàn)在外部環(huán)境和政策變化很快，而企業(yè)戰(zhàn)略在多變的環(huán)境中是無效的，即把戰(zhàn)略與計劃等同起來。(4)國有企業(yè)領導的年齡普遍偏高，成長性與學習性不足，大部分都是在上級領導處得到認同，或是在某一兩個方面表現(xiàn)突出，而現(xiàn)有市場環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理只憑借領導人的感性認識是不夠的。我們認為，在為國有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務時，必須遵循以下原則：(1)幫助國有企業(yè)制定戰(zhàn)略時，決策層對于戰(zhàn)略推行的力度及上級單位對于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。例如，我們在制定人力資源戰(zhàn)略，考慮減少冗員時，須謹慎考慮由于強行減少冗員會帶給企業(yè)的一定政治影響，這種影響可能會引起企業(yè)上級領導的干預，導致企業(yè)決策層放棄或改變已制定的戰(zhàn)略。在國有企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢中，咨詢顧問面臨的最復雜的問題是：弄清楚誰是企業(yè)真正的決策層以及決策層對關鍵政策的態(tài)度。(2)培訓第一。國有企業(yè)從領導到員工對于戰(zhàn)略重要性的認識都遠遠不足，重要的是將戰(zhàn)略的觀念貫徹和滲透到企業(yè)中去，通過不斷的培訓、宣傳、座談及活動使企業(yè)從高層到中層都認識到戰(zhàn)略的重要意義。(二)民營企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中國民營經(jīng)濟源于20世紀70年代末和80年代初的經(jīng)濟體制改革。80年代中期啟動的城市經(jīng)濟體制改革中，民營企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)結構的補充，伴隨著國營企業(yè)的發(fā)展得到長足發(fā)展，同時利用低廉的勞動力成本，靈活的運行機制，高效快速的決策機制，合理的分配制度等優(yōu)勢以及不規(guī)范的管理行為和市場行為，在許多產(chǎn)第13頁/共394頁業(yè)形成與國營、集體企業(yè)相競爭的態(tài)勢，并且逐漸占據(jù)優(yōu)勢地位。這個時期可以被稱為中國民營企業(yè)的“黃金時代”。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業(yè)發(fā)展的新高潮。民營企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展通常可以分為下面幾個階段：（1）機會導向。剛開始起步時，民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理；企業(yè)領導人的戰(zhàn)略直覺+小團體的戰(zhàn)略實施，企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為對各種機會敏銳的把握。例如重慶隆鑫集團抓住摩托車在國內(nèi)廣泛應用的機會，依靠總裁涂建華的個人直覺，在短短幾年內(nèi)立刻發(fā)展成為民營的大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)。（2）資源與能力導向。民營企業(yè)經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)，有了一定的規(guī)模，不再是見利就上，對企業(yè)未來發(fā)展的考慮相對系統(tǒng)一些。自身的能力和資源成為考慮戰(zhàn)略選擇最重要的影響因素。（3）使命導向階段。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔越來越多的社會責任利潤已不再是第一追求的目標。如溫州奧康集團總裁王振滔先生，心底一直有一個愿望，就是通過奧康人的努力，重塑溫州鞋業(yè)的形象。三、特點管理咨詢在縱向上可以劃分為三個層次，即信息咨詢、管理咨詢和戰(zhàn)略咨詢：在每一個層次上又可以從橫向細分為不同的業(yè)務領域。信息咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的基礎層：在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市收集、整理和分析業(yè)務，為企業(yè)決策提供準確、完善的輔助信息。信息咨詢業(yè)的恃點是企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務的需要一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。管理咨詢業(yè)務是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業(yè)管理的各個層面劃分為專業(yè)業(yè)務領域，這些領域一般包括：投融資咨詢、財務會計咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術第14頁/共394頁咨詢、業(yè)務流程重組與管理信息化咨詢等。管理咨詢業(yè)的特點是，咨詢業(yè)務的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應的業(yè)務人員共同組成項目組，對企業(yè)管理的某些層面進行改造，或對企業(yè)管理進行全面改造。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會上一個臺階，企業(yè)一般以三年左右的時間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進行一次管理改造。管理咨詢顧問不僅要為企業(yè)管理的某些領域設計良好的運行模式，更要輔助企業(yè)實施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。戰(zhàn)略咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的最高層次。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略設計、競爭策略、業(yè)務領域分析與規(guī)劃設計等服務，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業(yè)風險較大。專門從事戰(zhàn)略咨詢服務的公司較少，大多數(shù)咨詢公司通常是將業(yè)務領域擴展到管理咨詢層次上。國外較有實力的戰(zhàn)略咨詢公司有麥肯錫，國內(nèi)最具實力的有北大縱橫。與其他類型咨詢相比，戰(zhàn)略咨詢有以下二個鮮明的特點：

(1)價值性。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項需要借助于外腦且對于未來有高回報的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運用在某種意義上決定企業(yè)的命運或改變企業(yè)的命運。對于咨詢公司，戰(zhàn)略咨詢是一項層次高，投入的人力相對價值大，收費相對高的咨詢業(yè)務。

(1)風險性。由于客戶的需求不明確，咨詢結論的非惟一性(不確定變量的影響以及企業(yè)的執(zhí)行能力)及探索性，使咨詢公司與企業(yè)都面臨高風險。從麥肯錫為實達做的咨詢中我們就能夠感受到，戰(zhàn)略咨詢無論對于咨詢公司還是委托企業(yè)都具有極高的風險，一旦失敗，對于雙方的影響都是巨大的。第三節(jié)戰(zhàn)略專題前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢的基本特點。盡管戰(zhàn)略的理論源自與西方，并且在西方發(fā)達的國家應用廣泛，但在我國企業(yè)的發(fā)展應用中也出現(xiàn)第15頁/共394頁了許多經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，例如海爾有名的“三個三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國際銷售，三分之一的國際生產(chǎn)國際銷售。綜合了多元化、國際化等不同的戰(zhàn)略內(nèi)容的獨特的戰(zhàn)略構想。同時代表了國內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應用的出現(xiàn)。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種。下面我們選取當今企業(yè)應用最為廣泛的國際化和多元化戰(zhàn)略，并且站在咨詢的角度上為大家做案例講解?！?、國際化戰(zhàn)略自20世紀50年代以來，世界經(jīng)濟發(fā)展的一個顯著特點是各國企業(yè)經(jīng)營活動的國際化。人們熟知的一些公司，如?？松凸尽H商用機器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國化學工業(yè)公司、柯達公司等，都從早期的產(chǎn)品出口轉向國際范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在相關產(chǎn)品及業(yè)務進入國際領域競爭方面的戰(zhàn)略就是企業(yè)國際化戰(zhàn)略。隨著近期中國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化的到來，國際化成為我們遇到的一個新興的戰(zhàn)略議題。國際化戰(zhàn)略要解決的兩個問題是：進入哪個國家／地區(qū)的市場、以何種方式進入。由于國家與國家之間在地理、文化、經(jīng)濟以及政治的差異，在進行國際化戰(zhàn)略分析的時候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關于戰(zhàn)略的關鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個案例來說明國際化戰(zhàn)略的制定過程。案例：A集團的國際化戰(zhàn)略背景介紹

A集團是成立于20世紀70年代的生產(chǎn)電表、低壓電器及電力相關產(chǎn)品的大型企業(yè)。該企業(yè)在90年代期間由于行業(yè)的增長速度較快，及企業(yè)領導的優(yōu)秀管理思想，得到了高于行業(yè)平均增長水平的發(fā)展，并開發(fā)出了在國內(nèi)及國際上都具有先進技術含量的產(chǎn)品。在國內(nèi)市場上建立了自己的第16頁/共394頁地位與影響。90年代以后國內(nèi)城鄉(xiāng)兩網(wǎng)的改造，給A集團帶來了新的發(fā)展機遇，但與此同時國內(nèi)其他的大型企業(yè)以及國際的同類企業(yè)也紛紛進入該領域，競爭對手的加入給A集團帶來了巨大的威脅，未來國內(nèi)需求的減少也將給A集團的產(chǎn)能帶來巨在的壓力，因此A集團想開拓國際市場消化產(chǎn)能。該企業(yè)的基本發(fā)展如圖1-1。基本分析在進行國際化戰(zhàn)略制定之前，首先要對A集團電能表業(yè)務內(nèi)外部的國際化條件和因素進行分析，包括產(chǎn)品、競爭者、區(qū)城市場等相關方面的狀況。首先，分析電能表在世界各個地區(qū)的需求和競爭狀況：第17頁/共394頁改革開放國內(nèi)競爭者漸增A集團領導層期望*銷售額*企業(yè)規(guī)模*客戶滿意*市場占有率儀表廠儀表成套廠電氣集團公司A集團公司A集團公司A集團有限公司DD表DD28表DT表DD表DT2DT4D62D64DX8。DX8DDS表58/6率表國外競爭者19701978A集團發(fā)展歷程回顧1991199319951996199820002001主導產(chǎn)業(yè)電能表的增長，平均每年達到13.4%城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動主導產(chǎn)業(yè)電能表的增長；每年達到50%以上圖1-1第18頁/共394頁1999年世界電能表的需求量為7000萬臺圖1-245003000400300300單位:萬臺歐美日等發(fā)達國家東南亞南美非洲等欠發(fā)達國家市場70%700萬只市場30%市場55%1650萬只市場35%10%開始商業(yè)應用開始應用技術發(fā)展趨勢中低檔案長壽命機械表電子表AMR發(fā)達國家對電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國家圖1-31050萬只300萬只300萬只第19頁/共394頁欠發(fā)達國家地區(qū)電能表的需求不斷增長,競爭加劇圖1-4需求競爭90年代以來,拉美．東南亞等欠發(fā)達地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電力行業(yè)市場化和私有化進程的潮流，電力行業(yè)也在進行革命性的改革與重構，國家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸．配各環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競爭機制逐步引入，這些變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長和電能表需求的增加。全球貿(mào)易自由化的加劇，關稅的普遍降低趨勢，使得來自中國．巴西．斯洛文尼．波蘭等國家的電能表產(chǎn)品，以較低的質量和更具吸引力的價格，逐漸打入欠發(fā)達國家地區(qū)市場，，并對市場中原先的電能表供應商構成威脅。欠發(fā)達國家地區(qū)的電能表供應商，原先壟斷性地集中在國有或與電力系統(tǒng)關系密切的本土公司，以及享有很高質量聲譽的歐美公司手中。面對新進入者，這些公司都在加大銷售努力。第20頁/共394頁圖1-5電力體制要求主要供應商市場增長產(chǎn)品要求以市場化和私有化為內(nèi)容的電力改革已使電力體制發(fā)生巨大變革伴隨電力體制改革，電能表需求也將同步擴大墨西哥正在討論進行的電力系統(tǒng)改造如果能夠實施，至2006年，總投資額將達到240億美元預計2000年后將以15%-20%的速度增長墨西哥的GrupoIUSA公司和哥倫比亞市場上亞自斯洛文尼亞的Iskra公司，已在當?shù)厥袌鼋?jīng)營幾十年；歐美廠商也是這里傳統(tǒng)的供應商；亞洲廠商則為新進入者長壽命機械表需求為主，

862型表也在進口，對電能表精度要求并不高。除委內(nèi)瑞拉，秘魯之外，其他國家的AMR需求均在快速增長。典型欠發(fā)達國家地區(qū)電能表市場掃描：拉美地區(qū)第21頁/共394頁圖1-6全世界范圍內(nèi)，電能表生產(chǎn)與設計領先的仍為西方發(fā)達國家，世界著名電能表廠商主要有；德國X公司。瑞士瑞典合資A公司。法國S公司。美國D電氣公司。日本F株事會社有；日本G株事會社等。X兼并瑞士蘭吉爾后，成為世界上設計與研發(fā)能力最雄厚的電能表企業(yè)，其產(chǎn)量在歐洲位列第一G公司是世界電氣行業(yè)的“巨無某霸”，電能表業(yè)務只是其集團業(yè)務中很小的一部分，但其產(chǎn)量在美國為第一位，技術，工藝水平在世界領先。F是法國大跨國公司施倫傅格公司的子公司，雖然成立時間不長，但在歐洲市場知名度較高，主要在高端產(chǎn)呂上與X，A進行激烈競爭長期競爭后，世界電能表生產(chǎn)集中于幾個著名公司第22頁/共394頁圖1-7質量水平PTHS等IskraGEABBSIEMENSSCHLUMBERCERD高中低印尼中國東歐國家波蘭.斯洛文尼亞等歐美國家.日本質量水平直接與基礎材料工業(yè)水平和機械加工工藝水平相關不同國家公司制造的機械電能表產(chǎn)品質量水平差距明顯第23頁/共394頁中國已成為世界電能表的最大生產(chǎn)國來自G.S.A.S等廠商統(tǒng)計顯示,1999年全球民用電能表產(chǎn)量接近10000萬只,中國產(chǎn)量約6000萬只圖1-8第24頁/共394頁圖1-9由于報關原因和邊境貿(mào)易統(tǒng)計的遺漏,實際出口額會大于上述海關數(shù)字中國電能表出口增長較快,快出口平均價格下降020040060080010001200199819996.26.165.95.85.75.65.55.4萬美元/年美元/只增長率27.4%862.38％10981.81％第25頁/共394頁301.5227.1226.9155.680.816.7156.8134.7129.7113.6105.860.663.648.4圖1－10南亞．東南亞．非洲．南美已成為中國電能表主要出口地區(qū)第26頁/共394頁中東南美非洲東南亞

南亞出口金額(萬美元)02004002010出口價格萬美元/只以出口價格－金額劃分,中國電能表在非洲出口態(tài)度較好圖1－11最后，分析A集團的出口狀況并將其與中國電能表出口市場總體狀況對比。第27頁/共394頁A集團出口主要集中在南亞．南美．非洲地區(qū)211815129630萬美元/年美元/只5.39.7118.7160.25散件出口圖1-12第28頁/共394頁中東:0%南美非洲東南亞南亞02004002010出口價格萬美元/只A集團在中國電能表出口量有利的非洲份額較小,在價高量小的南美和量大價低的南亞占有較大份額10%41%46%出口金額(萬美元)A出口額比例其他廠商出口比例注:由于海關統(tǒng)計數(shù)額偏小,A集團實際份額會小于圖示圖1－13第29頁/共394頁戰(zhàn)略框架國際化的戰(zhàn)略框架以兩種國際化的基本方式為出發(fā)點，討論每一種方式的主要戰(zhàn)略要素的選擇。1．產(chǎn)品輸出產(chǎn)品輸出方式是通過國際貿(mào)易實現(xiàn)產(chǎn)品出口。這種方式需要企業(yè)整體考慮產(chǎn)品．渠道．地區(qū)等三點重要要素，以及產(chǎn)品輸出所需解決的重要問題，以及不同地區(qū)采取的不同的戰(zhàn)略對策。*國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)劇增*海外存在產(chǎn)品需求*國內(nèi)競爭激烈*產(chǎn)品具有一定的競爭優(yōu)勢*急于消化過剩生產(chǎn)能力產(chǎn)品輸出資本輸出*國際貿(mào)易方式進行*直接投資(獨資.保資).

兼并收購方式進行*逐步了解海外市場*適應海外國家不同于國內(nèi)的產(chǎn)品要求(如計量器具生產(chǎn)管理要求)*繞過進口國對電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘*建立相應銷售渠道*可以在當?shù)亻_展客戶出服務

,提升客戶滿意度*鍛煉培養(yǎng)國際化競爭的人才*擴大市場份額*消化國內(nèi)過剩生產(chǎn)能力*開辟新的市場和利潤來源國內(nèi)電能表企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一般框架第30頁/共394頁產(chǎn)品輸出的關鍵因素是地區(qū)—產(chǎn)品一渠道選擇根據(jù)全國和A集團的出口情況,電能表出口地區(qū)要集中在南亞,東南亞,非洲,南美中國產(chǎn)品在南亞,東南亞地區(qū),以2檔次產(chǎn)品為主,其他地區(qū)以8檔次產(chǎn)品為主地區(qū)產(chǎn)品渠道中國電能表出口以代理為主,與國外最終客戶直接渠道較少直接有效的渠道適宜的產(chǎn)品需求較大的地區(qū)圖1－15第31頁/共394頁地區(qū)選擇進品需求需求增長率進口價格競爭程度進入壁壘產(chǎn)品選擇適應性利潤率需求量渠道選擇客戶服務客戶關系信用狀況成本產(chǎn)品輸需考慮的關鍵因素圖1－16第32頁/共394頁改變產(chǎn)品結構提升價格改變產(chǎn)品結構提升價格擴大銷售額放棄全力擴大市場占有率擴大銷售額0200400高低不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對策高圖1－17第33頁/共394頁A集團在非洲地區(qū)應加大銷售努力，擴大市場份額圖1－18東南亞南亞非洲中東南美02004002010出口價格萬美元/只16%出口金額（萬美元）注：加納是轉口地1999年電能表出口狀況A集團應設法開發(fā)新的國家，在已進入國家應設法增大份額第34頁/共394頁圖1－19東南亞南亞非洲中東南美02004002010出口價格萬美元/只出口金額(萬美元)南美應成為A集團出口的重點開發(fā)地區(qū),利用現(xiàn)有優(yōu)勢增大出口量利用已有的份額優(yōu)勢,抓住市場增長趨勢,擴大出口量46％*南美市場呈現(xiàn)增長趨勢*中國產(chǎn)品出口南美量較小*A集團在中國產(chǎn)品出口南美中擁有較大優(yōu)勢第35頁/共394頁圖1－19東南亞南亞非洲中東南美02004002010出口價格萬美元/只出口金額(萬美元)維系已有客戶，保持優(yōu)勢，使南亞成為穩(wěn)定利潤來源41％*南美市場呈現(xiàn)增長趨勢*中國產(chǎn)品出口南美量較小*A集團在中國產(chǎn)品出口南美中擁有較大優(yōu)勢A集團在南亞應保持優(yōu)勢,如有可能逐步擴大散件出口第36頁/共394頁D類低檔表D8類低檔表長壽命表電子表AMR產(chǎn)品利潤率市場需求低高現(xiàn)在中國電能表出口主要品種長壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向出口電能表品種的發(fā)展方向需求發(fā)展方向圖1－22第37頁/共394頁產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇地區(qū)產(chǎn)品渠道現(xiàn)在自營.代理并重.將來向海外辦事處過渡轉變出口產(chǎn)品結構,,向長壽命機械表和電子表方傾斜重點發(fā)展南美.非洲.東南亞;穩(wěn)定南亞;其中重點國家;印度,巴西,埃及圖1－22第38頁/共394頁2．資本輸出資本輸出的風險性要選大于產(chǎn)品輸出，在企業(yè)考慮資本輸出時，需要解決何種形式輸出資本？往哪里輸出資本？如何輸出資本問題。通過投資的波動理論可選出備選的投資國家，再對這些國家的投資吸引力做出評價。再進一步分析采用投資形式的可行性，對直接投資或兼并收購做進一步分析，確定資本輸出戰(zhàn)略。經(jīng)濟：經(jīng)濟互補性．緊密程序文化：語言.宗教.價值觀地理：政治：國家關系與穩(wěn)定性歷史：歷史交往,民族感情種族：遠近*不同區(qū)域與母國這間存在六大方面的“遠”與“近”*投資區(qū)域選擇一般由近及遠,逐次推進投資區(qū)域選擇的波動理論母國近國遠國第39頁/共394頁電能表行業(yè)投資區(qū)域的確定根據(jù)波動理論，采用灰色評估方法，確定中國投資區(qū)域遠近關系如圖＊中國電能表主要出口區(qū)域＊非洲＊拉美西亞＊中東俄羅斯東歐東南亞＊南亞中國根據(jù)波動理論結果，結合主要出口區(qū)域，并考慮電能表產(chǎn)品需求特點，投資區(qū)域順序應為東南亞/南亞－中東－拉美－非洲，由近及遠，依次推進圖1－24第40頁/共394頁關鍵因素權重因素特征評價國家特征說明經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展狀況,通貨膨脹率,外資優(yōu)惠政策,工商稅務政策,在區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟影響力和經(jīng)濟關聯(lián)程序政治環(huán)境政局穩(wěn)定性,外資政策的連續(xù)性,政府工作效率,尋租現(xiàn)象程序,在區(qū)域內(nèi)片政治影響力社會文化人口,宗教,文化,價值觀法律環(huán)境法律完備性.穩(wěn)定性.促裁的公正性.涉外法狀況外匯風險金融管制,匯率變化市場狀況市場容量,集中度,市場份額競爭狀況競爭數(shù)量,集中度,市場份額人力資源勞動力稀缺程序,勞資關系,工會組織力量國家吸引力評價矩陣圖1－25第41頁/共394頁估計現(xiàn)實市場容量和未來潛在市場容量預測企業(yè)在各初選市場上的可能銷售預測投資成本和利潤估算投資酬率優(yōu)選國家優(yōu)選目標國家市場的考慮因素圖1－26第42頁/共394頁關鍵因素權重因素特征評價國家特征說明經(jīng)濟環(huán)境0.15(略)3發(fā)展中國家中上水平,非洲經(jīng)濟最發(fā)達地區(qū),GOP占全非洲26%;南部非洲經(jīng)濟領導者,產(chǎn)品免稅進入南部非洲關稅同盟國家;基礎設施完備,交通發(fā)達;吸引外資政策較優(yōu)厚;但近年經(jīng)濟衰退,貨幣疲軟,內(nèi)需不振政治環(huán)境0.154政局穩(wěn)定,在南部非洲政治影響力大;投資政策的長期連續(xù)尚未有凝問;政府工作效率比較多非洲國家強社會文化0.052黑人占人口70%;貧富兩極分化嚴重;社會治安問題嚴重警察部門效率低下法律環(huán)境0.104法律比較完備健全,知識產(chǎn)術保護嚴格外匯風險0.152近年貨幣頻頻貶值市場狀況0.153容量不大,但考慮進入南部非洲25億人口市場,還可以競爭狀況0.152跨國公司林立,歐美名版產(chǎn)品已進入人力資源0.102南非<<勞動法>>規(guī)定每年必須給工人漲薪,勞資糾紛經(jīng)常出現(xiàn);實行就業(yè)保護主義,常拒絕延長外籍人員工作許可證使用期限總分:2.65說明南非的投資吸引力一般,吸引與風險大體相當國家吸引力評價矩陣典型應用:南非圖1－27第43頁/共394頁合資建廠獨資建廠兼并收購當?shù)毓?總體資金及人力投入不大*可以利用合資方的信息和渠道優(yōu)勢*幾種方式中風險最小*對公司的控制力稍弱*存在由于合資雙方管理風格.價值觀等方面不同而帶來的合作失敗風險*尋找合適的合資伙伴較難*完全的控制力*獨占的利潤收盜*成本高*政策限制*渠道困難*風險大*現(xiàn)碭設備和熟練工人*可迅速移植新產(chǎn)品*現(xiàn)成的銷售渠道*可迅速打入當?shù)厥袌?成本最高*價值觀和文化差異帶來的管理難度最大*風險最大*尋找合適經(jīng)營管理者困難幾種不同投資方式的比較優(yōu)點缺點圖1－28第44頁/共394頁不同投資方式對企業(yè)自身條件的要求國際化人力資源要求資金要求國際運營經(jīng)驗低少缺乏高多豐富A集團現(xiàn)有條件合資獨資兼并收購以A集團現(xiàn)有條件，合資或獨資方式比較適合圖1－29第45頁/共394頁海外設立校驗工廠與生產(chǎn)工廠的比較校驗工廠生產(chǎn)工廠消化國內(nèi)富余設備和產(chǎn)能服務當?shù)赝顿Y生產(chǎn)環(huán)節(jié)復雜程度風險國家政策可以可以可以可以較少多不用考慮主要環(huán)節(jié)較低較高較低較高鼓勵在當?shù)卣咴试S下，海外設廠以校驗工廠方式進行較好

圖1－30第46頁/共394頁資本輸出的戰(zhàn)略選擇＊投資區(qū)域考慮東南亞／南亞－中東－拉美－非洲＊根據(jù)吸引力矩陣和優(yōu)選因素選擇國家＊合資或獨資方式建立校驗工廠圖1－31第47頁/共394頁

至此，基本上較為清晰地進行了一個完整的國際化戰(zhàn)略的分析、選擇和確定的全部過程，盡管實際的分析、選擇與制定要復雜得多，但我們通過這樣一個國際化戰(zhàn)略的案例分析，可以了解到國際化戰(zhàn)略形成的基本原理與思考方法。二、多元化戰(zhàn)略改革開放20多年的企業(yè)發(fā)展史中，多元化是一個常說常新的話題。多元化的主要議題集中于：要不要多元化、如何多元化。下面我們通過一個案例說明這兩個議題的分析方法案例：B集團的多元化戰(zhàn)略背景介紹

B集團是成立于20世紀70年代的生產(chǎn)石油勘探使用的各類鉆頭及相關產(chǎn)品的大型上市公司。該企業(yè)在日0年代期間由于市場需求的不斷擴大及政府體制的保護，得到了較快的發(fā)展，同時企業(yè)注重與國際的先進技術合作，也在市場上給該企業(yè)帶來了良好的聲譽。90年代末該企業(yè)成功上市，隨即兼并了國內(nèi)的幾家中小型企業(yè)，成為了國內(nèi)相關產(chǎn)品的龍頭生產(chǎn)廠家。然而，90年代以后隨著市場的逐漸擴大，競爭對手的增多以及政府保護的逐漸減少，該企業(yè)面臨嚴峻的市場形勢，由于產(chǎn)品的范圍較窄，面對行業(yè)比較集中，企業(yè)不得不仔細考慮自身的多元化戰(zhàn)略方向。該企業(yè)基本發(fā)展如圖1—32。多元化原因分析在進行企業(yè)多元化戰(zhàn)略構想之前，需要對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外部環(huán)境，多元化的業(yè)務及產(chǎn)品要求，及企業(yè)能夠提供的資源條件做細致分析。首先需要對該企業(yè)所處的市場環(huán)境與業(yè)務、產(chǎn)品的特性做基本分析。第48頁/共394頁國外競爭者介入管理者期望*銷售額*企業(yè)規(guī)模*客戶滿意*市場占有率兼并上海承德廠19751979在計劃經(jīng)濟體制的保護下，B集團依靠管理局規(guī)避和抵御石油行業(yè)的風險，加之引進先進技術帶來產(chǎn)品提升，企業(yè)得到長足的發(fā)展198019921996199820002001圖1-3219731999國內(nèi)競爭者漸增改革開放，市場起步發(fā)展石油石化重組J鉆頭廠1997年2月B股份公司2001年B集團鉆頭牙輪試制三牙輪鉆頭輪鉆頭金剛石片金鋼廠鉆頭礦用鉆頭石油器械第49頁/共394頁伴隨著中國石油行業(yè)的重大改革，全球市場一體化的進程，B集團面臨越來越復雜和嚴峻的內(nèi)外部環(huán)境體制改革改造上市存續(xù)部分中石油中石化?地域變化中石油中石化南方地區(qū)北方地區(qū)經(jīng)過改革，中國石油行業(yè)的利益格局集團都發(fā)生了深刻的變化，利益集團內(nèi)部保持現(xiàn)象，完全改變了原行計劃經(jīng)濟體制下的競爭游戲規(guī)則國際大公司對中國市場的不斷滲透合資辦廠，降低成本，以及將來低價傾銷的可能與威脅B集團依靠價格優(yōu)勢的國際化進程．市場一體化競爭態(tài)勢互有攻守犬牙交錯不斷復雜與嚴峻圖1－33第50頁/共394頁從外部環(huán)境來看，石油行業(yè)風險太大，B集團的規(guī)模和資產(chǎn)無法抵御B集團2000年業(yè)務收入構成間接依靠石油行業(yè)（粉未冶金，復合片）2.3%B集團對石同行業(yè)的業(yè)務依存度極大(超過90%)34億石油管理局8.7億B集團相對于銷售收入年變化幾十億的行業(yè)來說,34億資產(chǎn)的石油管理局都顯得規(guī)模不大,8.7億資產(chǎn)的集團更具有規(guī)模風險直接依靠石油行業(yè)的業(yè)務(鉆頭.石油用閥門管匯)93%

其他業(yè)務（熱處理。氣體等）比例4.7%石油和天然氣開采業(yè)產(chǎn)品的歷年銷售利潤圖1－34第51頁/共394頁鉆頭行業(yè)的發(fā)空間也已趨緩＊國內(nèi)鉆頭行業(yè)的需求已趨于平緩＊B集團在國內(nèi)鉆頭市場占據(jù)近80％的份額國內(nèi)1994－1999年鉆頭銷量走勢圖第52頁/共394頁客戶延伸面較窄：現(xiàn)有客戶幾乎全部集中在油田牙輪鉆頭客戶分布（以銷售額計）1999年2000年316只421只金剛石鉆頭客戶分布10家18家20多家金剛石鉆頭廠油田冶金機械廠新材料客戶分布圖1－36第53頁/共394頁且基本是鉆井采購部門，單一化程度高鉆進隊鉆井公司供應處局領導B單一集中的客戶，使得客戶延伸只能局限在油田的鉆采部門。存在為油田鉆彩購部門提供其他產(chǎn)品和服務的可能性。圖1－37第54頁/共394頁B集團的生產(chǎn)能力延伸空間不大牙輪．牙掌．總裝車間設備利用率均在85％以上金剛石制品廠生產(chǎn)能力有較大富余；產(chǎn)能25萬片，但設備的專業(yè)性較強粉末治金廠有20％的剩余生產(chǎn)能力（2001年實際最大產(chǎn)能175噸，廠內(nèi)需求為140噸），可以考慮生產(chǎn)其他硬質合金制品，但不足以形成新的業(yè)務支撐點B集團目前基本上沒有可用以延伸的生產(chǎn)能力圖1－38多元化能力分析企業(yè)面臨的問題較為嚴峻，一是行業(yè)發(fā)展趨緩而競爭對手的增加使得B集團的競爭優(yōu)勢越來越少。一是B集團的客戶群體相對狹窄使獨繼續(xù)發(fā)展受到限制，因此，企業(yè)領導決定設計并實施多元化戰(zhàn)略。那么，針對現(xiàn)有情況，企業(yè)如何實施多元化，需進一步從多元化的基礎要求和企業(yè)自身的能力出發(fā)，并運用合理的企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析工具進行分析。第55頁/共394頁內(nèi)部資源可以從物資資源．人力資源．技術資源．隱型資源．財務資源五個方面進行考慮企業(yè)資源物資資源人力資源技術資源隱形資源財務資源廠房土地．生產(chǎn)設備．固定資產(chǎn)等各種不同專業(yè)和素質的管理者和生產(chǎn)者技術能力．專利．決竅等品牌形象．客戶資源．公共關系等營業(yè)利潤．投資收益．銀行授信額度圖1－39第56頁/共394頁對企業(yè)資源的評價可以通過利用度－－轉移性矩陣來描述固化資源活力資源閑置資源資源利用度低中高低中高資源轉移性＊轉移性指資源擴展．復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；＊利用度使資源被占用和使用的緊張程序以及預余量的多少；圖1－40第57頁/共394頁對企業(yè)資源的評價可以通過利用度－－轉移性矩陣來描述圖1－41生產(chǎn)設備基礎設施資源利用度低中高低中高資源轉移性B集團生產(chǎn)設備是機械加工通用設備，無法向機械行業(yè)以外轉移設備利用率＊B集團的地理位置，使得土地．廠房等基礎設施轉移性差第58頁/共394頁B集團人力資源利用度低，轉移性差圖1－42資源利用度低中高低中高資源轉移性人力資源學歷分布圖人員專業(yè)平均狀況多數(shù)員工認為沒有充分發(fā)揮才能＊生產(chǎn)工人大部分為專用設備操作工＊營銷人員只有單一產(chǎn)品銷售經(jīng)驗＊缺乏綜合經(jīng)營管理人員第59頁/共394頁B集團技術資源利用度高，轉移性差圖1－43資源利用度低中高低中高資源轉移性機電數(shù)控鉆頭技術技術的分類基礎研究應用開發(fā)產(chǎn)品設計產(chǎn)品制造機電數(shù)控技術牙輪．金剛石鉆頭B集團的技術資源主體為牙輪，金剛石鉆頭的制造技術和以KHOW為主的制造經(jīng)驗，通用性差．轉移性差，機電數(shù)控技術方面有一些應用開發(fā)的經(jīng)驗。第60頁/共394頁B集團隱形資源利用度中等，轉移性差圖1－43資源利用度低中高低中高資源轉移性隱形資源品牌：一般只有石油部門知道，其他領域知之較少客戶：幾乎全部集中于石油部門，客戶行業(yè)局限性大公共關系：主要體現(xiàn)在石油部門，證監(jiān)會和企業(yè)當?shù)氐?1頁/共394頁B集團長財務資源豐富，利用試低，可轉移性高財務資源正常可動用資金投資收益籌資經(jīng)營現(xiàn)金流凈額現(xiàn)有帳面貨幣資金穩(wěn)健估計、不考慮借貸其他方式股市籌建4億元10億元合計：9-14億元圖1-45資源利用度低中高低中高資源轉移性財務資源第62頁/共394頁B集團相關多元化選擇的分析在前面我們對B集團所處的環(huán)境、企業(yè)的業(yè)務狀況以及企業(yè)所能夠提供的資源能力所做的分析，我們可以看到由于外部市場環(huán)境的嚴峻，和B集團所能夠提供的較好的財務能務，決定了企業(yè)必定要進行多元化戰(zhàn)略。而我們同進也看到B集團其他的資源能力可轉移性較差，而較差的可轉移性意味著企業(yè)進行相關多元化的可能性就會很低，因此，如何進行相關多元化戰(zhàn)略的選擇是B集團需要思考的問題。多元化戰(zhàn)略從兩方面進行考慮鉆頭行業(yè)相關多元化無關多元化戰(zhàn)略協(xié)同成功關鍵因素資源與能力的延伸戰(zhàn)略轉移決策依據(jù)決策依據(jù)？第63頁/共394頁面臨多元化的機會，“如何選擇”是關鍵，而方向和能力則是兩大主要議題行業(yè)風險、業(yè)務風險，政策風險分散風險財務資源、技術資源、人力資源、生產(chǎn)資源資源的充分說明市場容量和增長、高利潤率、高投資回報新行業(yè)前景吸引通過多元化尋找并形成新的核心競爭力新核心競爭力舊能力方向新能力多元化一般發(fā)展歷程第64頁/共394頁相關多元化的可能方向要通過“關聯(lián)”和“協(xié)同”的方法進行判斷和篩選可能的方向關聯(lián)是依據(jù)行業(yè)間價值活動共享程度高低進行初步判斷協(xié)同是依據(jù)對企業(yè)資源的分析進行更為嚴格的判斷最終確定的方向圖1-48第65頁/共394頁關聯(lián)依據(jù)行業(yè)間價值活動共享程度對多元化可能方向進行初步判斷關聯(lián)是兩個行業(yè)之間的相互關系。關聯(lián)度分析是對兩個行業(yè)之間可能實現(xiàn)的價值活動共享進行分析，可能實現(xiàn)的共享越多，行業(yè)之間的關聯(lián)度就越強市場關聯(lián)：對發(fā)展客戶和與客戶進行業(yè)務往來等有關的基本價值活動的共享生產(chǎn)關聯(lián)：對生產(chǎn)制造過程中價值活動的共享，該類共享要求將活動在地理位置上進行集中采購關聯(lián)：涉及對共同投入品采購的共享技術關系：涉及對整個價值鏈的技術開發(fā)活動的共享圖1-49第66頁/共394頁關聯(lián)分析的綜合結查圖1-50生產(chǎn)關聯(lián)采購關聯(lián)技術關聯(lián)市場關聯(lián)機電一體化應用硬質合金制品納米超硬材料高檔工具鉆采服務強弱中關聯(lián)度對各類可能實現(xiàn)共享的資源綜合考慮，關聯(lián)度較大的是如下四個行業(yè)：硬質合金制品、高檔工具，納米超硬材料，鉆采服務第67頁/共394頁協(xié)同是依所對企業(yè)資源的分析對多元經(jīng)可能方向進行更為嚴格的判斷圖1-51企業(yè)多元化進入新行分為兩個階段每個階段有不同的協(xié)同效應可以用起步階段運營階段起步協(xié)同運營協(xié)同有助于降低企業(yè)的進入成本，是企業(yè)選擇進入某一相關多元化領域的必要條件有助于形成和保持企業(yè)在新業(yè)務中的持續(xù)競爭力，是企業(yè)選擇進入某一相關多元化領域的充分條件顯然運營協(xié)同是多元化過程中的有效協(xié)同！第68頁/共394頁B集團現(xiàn)有資源不能產(chǎn)生足夠的運營協(xié)同圖1-52優(yōu)先技術壟斷資源或特許權專利公司聲明品牌忠誠度運營協(xié)同納米超硬合金硬質合金制品高檔工具鉆采服務規(guī)模經(jīng)濟設備現(xiàn)金起步協(xié)同中強弱B集團能夠產(chǎn)生運營協(xié)同作用的資源很有限，對可能方向難以起到較大的運營協(xié)同作用第69頁/共394頁綜合判斷，B集團進行相關多元化優(yōu)勢并不明顯圖1-53*可以依據(jù)不同的出發(fā)點找到一些可能的方向*這些方向與現(xiàn)有價值活動多少都存在一些關聯(lián)*但都難以形成有效的運營協(xié)同，不能產(chǎn)生長久的協(xié)力基于上述情況，對于B集團來說，進行相關多元化的優(yōu)勢并不明顯B集團無關多元化的分析前面對于B集團相關多元化的可能性進行了分析，從“關聯(lián)”與“協(xié)同”兩個企業(yè)相關多元化的必要因素的提供性出發(fā)，分析出B集團進行相關多元化的優(yōu)勢并不明顯。因此，不相關多元化戰(zhàn)略實施是B集團必須選擇的方向，那么，同樣需要考慮進行B集團的無關多元化的分析。第70頁/共394頁綜合判斷，B集團進行相關多元化優(yōu)勢并不明顯圖1-54B集團有多元化發(fā)展的壓力，動力和要求相關多元化對B集團并不意味著會產(chǎn)生極大的優(yōu)勢，與無關多元化的差別并不大B集團開展沒有關聯(lián)和協(xié)同關系的無關多元化，實質上是一次主動的戰(zhàn)略調整，是積極的戰(zhàn)略轉移第71頁/共394頁在這種轉移中，建立統(tǒng)一公認的多元化業(yè)務選擇程序、標準和方法遠比選擇一個具體項目更重要圖1-55*目標不明確*標準不具體*達成共識難*決策水平要求高*建立清晰的流程、標準和方法兩年來接觸項目近1000個，工作量很大項目項目來源復雜，標準和流程沒有建立，選擇起來困難選擇高層決策者直接面對數(shù)量眾多，來自不同行業(yè)的項目決策如果意見不一致，會給實施增加難度實施項目選擇決策實施決策層決策決策層決策專家評估決策層決策分歧少，實施起來困難較少第72頁/共394頁確定擬進入的領域是無關多元化的第一步圖1-56通常無固定的模式可循，主要依靠決策層高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光無明確的界限，兩者是相對而言的，有時可融合交叉明確選定1-2個重點行業(yè)是非常重要的，漫無邊際的挑戰(zhàn)是不可能擬進入行業(yè)進行深入研究的確定擬進入的領域新興行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)信息技術業(yè)生命科學業(yè)通訊業(yè)新材料業(yè)…………家用電器汽車化工日用消費品…………第73頁/共394頁從產(chǎn)業(yè)的角度來講，產(chǎn)業(yè)領域大體上可分為七大類圖1-57領域：是一個應用很廣的概念，從產(chǎn)業(yè)的角度來講，是指產(chǎn)品或技術有一定的關聯(lián)的行業(yè)大類參照中國工程院的學部設置，可大體上將產(chǎn)業(yè)領域劃分為七大類機械與運載信息與電子化工．冶金與材料能源與礦業(yè)土木．水利與建筑農(nóng)業(yè)．輕紡與環(huán)境醫(yī)藥衛(wèi)生第74頁/共394頁領域、行業(yè)確定后，對于項目主要圍繞流程順序進行分析圖1-58分析項目來源制定項目選擇標準進行風險評估．制定防范對策選定進入新領域的方式．方法進行制度創(chuàng)新．保證項目成長在這一流程中，我們認為重點應放在制度創(chuàng)新上第75頁/共394頁B集團現(xiàn)今將大學和科研院所作為主要項目來源存在一定的不足，應拓展范圍圖1-59大學行業(yè)研究所科學院系統(tǒng)科技園創(chuàng)業(yè)園回國科技人才投資咨詢機構國家部委專利部門其他企業(yè)技術成熟度技術先進性較低較高較領先一般項目轉移難度＊回國人員、民間＊國內(nèi)股份制企業(yè)＊國內(nèi)科研機構＊國內(nèi)其他國有企業(yè)項目轉移難度低中高低中高資源轉移性大學科研院所易難第76頁/共394頁吸引項目的不同方法各有利弊圖1-60

吸引方法＊廣告招商＊上門尋找＊建立合作關系＊建立孵化器篩選

特點＊消極、效果差＊積極、需要專門的機構和人員＊需要投入基金、獎金，周期長＊周期長，有失敗風險

操作要點＊加大宣傳、優(yōu)惠政策配合其他方法、輔助性＊有目的，有目標，要找對地方＊重點做好控制，評價，反饋＊注重人才，技術環(huán)境，內(nèi)部管理上述吸引項目的方法不是互相排斥的，有時可同時進行。至于企業(yè)以哪種形式為主，要結合企業(yè)實際情況決定，如：地理位置、信息通暢情況、技術環(huán)境、資源實力等。第77頁/共394頁建議B集團重點關注企業(yè)孵化器方式圖1-61國家政策支持有利于篩選項目高科技概念有助于鼓舞股票二級市場信心自身有些物質基礎提高資本運營的能力制度創(chuàng)新的實驗田條件具備益處明顯第78頁/共394頁建議B集團采用兩類六項指標的選擇標準圖1-62標準行業(yè)吸引力市場容量增長性毛利率集中度進入成本投資需求推廣成本行業(yè)吸引力還可以用其他標準來衡量，但對于選定無關多元化項目來說，這4個標準已經(jīng)足夠判斷某一行業(yè)的吸引力B集團是從現(xiàn)在的“金?！靶袨橹鲃舆M入未來的“明星“行業(yè)，必須衡量自身實力，比較推廣成本第79頁/共394頁上述推薦指標是從不同角度來考察一個項目的理想指標，具體選擇項目時較難同時滿足圖1-63增長性投資需求市場容量推廣成本毛利率競爭結構指標根據(jù)決策層對利潤的要求而定反映項目前景的指標，相對較為重要反映項目未來規(guī)模的指標，視項目情況賦予權重如果財務資源充足，可不考慮這一指標限制如果財務資源充足，可不考慮這一指標限制非關鍵指標，視項目具體情況賦予權重第80頁/共394頁采用權重分析法進行最終的綜合評價圖1-64權重項目A項目B項目C。。。。。市場容量增長性利潤率集中度進入成本合計得分0.20.30.20.10.253.52.5433.5******備注：權重評分為示意值第81頁/共394頁對于無關多元化中的風險，我們從評估和預防兩方面進行分析圖1-65不可行項目可行項目小中大弱中強位于這一區(qū)間的項目是不可行的，無論其增長率，利潤率，市場容量等行業(yè)吸引力指標多么誘人，都要極其慎重位于這一區(qū)間的項目是可行的，具體是否實施，還要考察增長率，利潤率，市場容量等其他指標防范風險的能力第82頁/共394頁這些風險都存在一定的防范措施圖1-66風險種類防范措施技術風險聘請專家評估論證；權威機構咨詢；加大調研力度市場風險強化營銷職能；提高檔次；增加技術含量；降低成本財務風險完善制度和預算；聘請外部監(jiān)督；搞好融資設計管理團隊風險大膽啟用吸引內(nèi)外部能人；制度創(chuàng)新；有效激勵控制能力風險結合業(yè)務特點設計治理結構；運作評價；修正反饋