真正豆腐坊服務(wù)系統(tǒng)的流程再造

論文題目真正豆腐坊服務(wù)系統(tǒng)的流程再造目錄引言 1第一章流程再造理論綜述 21.1 什么是流程再造 21.1.1什么是流程 21.1.2業(yè)務(wù)流程的概念 21.2 為什么要推行流程再造 21.2.1流程再造是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段 21.2.2流程再造對(duì)提高競(jìng)爭(zhēng)力起積極作用 31.3 流程再造的原則 31.4 流程再造的準(zhǔn)備工作 4第二章真正豆腐坊現(xiàn)狀分析 62.1真正豆腐坊公司概況 62.2真正豆腐坊的現(xiàn)有流程分析 62.2.1流程的分析及診斷 62.2.2真正豆腐坊的優(yōu)勢(shì) 92.2.4真正豆腐坊的劣勢(shì) 102.2.5現(xiàn)有流程中存在的問題 102.2.6用排隊(duì)論分析原因 12第三章真正豆腐坊的流程再造 153.1流程的再設(shè)計(jì) 153.2流程再造的實(shí)施 163.3流程再造后的真正豆腐坊的服務(wù)模式 173.4真正豆腐坊的平面布局 173.5用排隊(duì)論分析新流程 18第四章改造后的效果評(píng)價(jià) 214.1流程再造的阻力與困境 214.2新流程的特點(diǎn) 224.3改造后的效果評(píng)價(jià) 24結(jié)語 26參考文獻(xiàn) 27謝辭 28摘要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，所有的企業(yè)管理者都希望通過精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、富有競(jìng)爭(zhēng)性和創(chuàng)造性的、高效的組織機(jī)構(gòu)，適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，以最好的產(chǎn)品與服務(wù)來吸引顧客，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和保持較好的盈利水平。而在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)是輕視客戶需求的，企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、笨拙，管理刻板，導(dǎo)致面對(duì)客戶需求反應(yīng)遲鈍，無法真正滿足客戶的要求。流程再造無疑是一種使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段。本次設(shè)計(jì)針對(duì)真正豆腐坊的服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程再造。本文第一章介紹了流程再造的相關(guān)理論；第二章分析了真正豆腐坊現(xiàn)有服務(wù)系統(tǒng)存在的問題及其原因；在第三章中給出了解決辦法即對(duì)服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程再造。第四章對(duì)此次流程再造進(jìn)行效果評(píng)價(jià)。經(jīng)過流程再造，真正豆腐坊的整體服務(wù)水平會(huì)有所提升，達(dá)到預(yù)期目的。關(guān)鍵詞：流程，流程再造，排隊(duì)論，服務(wù)系統(tǒng)AbstractFacedwithanincreasinglycompetitivemarket,alloftheenterprisemanagershopethatbystreamlining,agile,flexible,competitiveandcreative,andefficientorganizationtomeetthechangingmarketenvironment,tothebestproductsandservicestoattractcustomers,fosteringcompetitiveadvantageandmaintainagoodlevelofprofitability.Inreality,manycompaniesunderestimatedthecustomerneeds,corporatebodiesbloated,clumsy,inflexiblemanagement,resultinginslowresponsetothefaceofcustomerdemand,cannotreallymeetthecustomerrequirements.Processreengineeringisanenterpriseaccesstoeffectivemeansofcompetitiveadvantage.ThedesignservicesfortheZhenZhengDouFuFangProcessReengineering.Inthispaper,thefirstchapterintroducestherelevanceofprocessreengineeringtheory;thesecondchapteranalyzestheexistingservicesystemZhenZhengDouFuFangrealproblemsandthereasonstherefor;inthethirdchaptergivesasolutiontotheservicesystemthatisprocessreengineering.Throughprocessreengineering,theZhenZhengDouFuFangtheoveralllevelofservicewillbeimprovedtoachievethedesiredpurpose.引言面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，所有的企業(yè)管理者都希望通過精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、富有競(jìng)爭(zhēng)性和創(chuàng)造性的、高效的組織機(jī)構(gòu)，適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，以最好的產(chǎn)品與服務(wù)來吸引顧客，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和保持較好的盈利水平。而在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)是輕視客戶需求的，企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、笨拙，管理刻板，導(dǎo)致面對(duì)客戶需求反應(yīng)遲鈍，無法真正滿足客戶的要求。流程再造無疑是一種使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段。流程再造對(duì)企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力起著非常積極的作用。流程再造為系統(tǒng)改進(jìn)企業(yè)全面素質(zhì)提供了一個(gè)值得學(xué)習(xí)和借鑒的管理思想和方法。流程再造對(duì)運(yùn)用最新技術(shù)、特別是信息技術(shù)來改造傳統(tǒng)企業(yè)和提升競(jìng)爭(zhēng)力，起著非常積極的作用?；诹鞒淘僭斓闹T多好處，即使是像真正豆腐坊這樣的小企業(yè)也可通過流程再造來提升自身的服務(wù)水平，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。第一章流程再造理論綜述什么是流程再造企業(yè)流程再造是20世紀(jì)80年代初起源于美國(guó)的一種企業(yè)管理理論或管理思想，是美國(guó)主要工業(yè)企業(yè)在全面學(xué)習(xí)日本制造業(yè)全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）、精益生產(chǎn)（LeanProduce）、準(zhǔn)時(shí)性生產(chǎn)（Just-In-Time）、零缺陷（ZeroDefect）等優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種全面變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的管理理論、思想。1.1.1什么是流程流程（process）一詞在《朗文當(dāng)代英語詞典》中的解釋是：一系列相關(guān)的人類活動(dòng)或操作，有意識(shí)的產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。從流程的這一概念我們可以看出，流程與“有意識(shí)的一系列的活動(dòng)或事件”、“特定的結(jié)果”等概念密切相關(guān)。簡(jiǎn)單的說，流程就是做事情的順序。1.1.2業(yè)務(wù)流程的概念任何企業(yè)的存在，都是為了向顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)為此所進(jìn)行的各種有序的活動(dòng)，就構(gòu)成了一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程。通過這些流程的有效運(yùn)作，企業(yè)把投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。達(dá)文·波特（“流程再造”最初創(chuàng)始人之一）的定義為：“業(yè)務(wù)流程是跨越時(shí)間和空間的有序的工作活動(dòng)，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的投入和產(chǎn)出。”邁克爾·哈默（最早倡導(dǎo)“流程再造”的學(xué)者之一）認(rèn)為，“‘業(yè)務(wù)流程’是一個(gè)技術(shù)術(shù)語。它具有準(zhǔn)確的定義：有組織活動(dòng)，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價(jià)值的效用?！睘槭裁匆菩辛鞒淘僭?.2.1流程再造是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，所有的企業(yè)管理者都希望通過精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、富有競(jìng)爭(zhēng)性和創(chuàng)造性的、高效的組織機(jī)構(gòu)，適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，以最好的產(chǎn)品與服務(wù)來吸引顧客，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和保持較好的盈利水平。而在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)是輕視客戶需求的，企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、笨拙，管理刻板，導(dǎo)致面對(duì)客戶需求反應(yīng)遲鈍，無法真正滿足客戶的要求。流程再造無疑是一種使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段。1.2.2流程再造對(duì)提高競(jìng)爭(zhēng)力起積極作用流程再造對(duì)企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力起著非常積極的作用。流程再造為系統(tǒng)改進(jìn)企業(yè)全面素質(zhì)提供了一個(gè)值得學(xué)習(xí)和借鑒的管理思想和方法?？梢灶A(yù)見，企業(yè)如果成功實(shí)施流程再造，將會(huì)在以下方面得到明顯改進(jìn)：(1)能夠建立起一套高效率、協(xié)調(diào)性好的組織架構(gòu)、工作方式、運(yùn)作機(jī)制；(2)有利于員工綜合素質(zhì)的不斷提高，有利于企業(yè)人力資源開發(fā)；(3)有利于形成一種開放的、適應(yīng)性強(qiáng)、員工責(zé)任感與主動(dòng)性強(qiáng)、尊重顧客并為顧客需求服務(wù)的良好企業(yè)文化氛圍。流程再造對(duì)運(yùn)用最新技術(shù)、特別是信息技術(shù)來改造傳統(tǒng)企業(yè)和提升競(jìng)爭(zhēng)力，起著非常積極的作用。流程再造的原則前面我們說到，流程再造的成功實(shí)施將給企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)自的的各個(gè)方面帶來很大的改善。但流程再造對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來說又是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的課題。對(duì)流程再造失敗案例的研究顯示，流程再造未能成功很大程度上是由于未能把握并恪守再造的基本原則。本文將介紹一些最基本的流程再造原則，并將它們分為核心原則和操作性原則兩類。流程再造的核心原則包括三個(gè)方面：以流程為導(dǎo)向的原則、以人為本的團(tuán)隊(duì)管理原則和顧客導(dǎo)向的原則。堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部門和分工為中心改造成以流程為中心。以流程為中心的企業(yè)既關(guān)心人，也關(guān)心流程。進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理不是以流程為中心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任意發(fā)揮，而是由組織所擔(dān)負(fù)的任務(wù)所決定的。以顧客為導(dǎo)向，意味著企業(yè)在判斷流程的績(jī)效時(shí)，是站在顧客的角度考慮問題，盡管這樣做時(shí)常會(huì)和企業(yè)的其他需要發(fā)生沖突。流程再造的操作性原則包括內(nèi)容較多分列于下：1.圍繞結(jié)果而不是工作順序進(jìn)行組織；2.讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人參與這些流程；3.在真正產(chǎn)生信息的流程中處理信息；4.把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對(duì)待；5.把類似活動(dòng)的過程聯(lián)系起來；6.在工作中決策，讓工作過程實(shí)現(xiàn)自我控制；7.從信息源一次性捕捉信息；8.斷流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)；9.再造必須顧及人們的切身利益；10.再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效。流程再造的準(zhǔn)備工作絕大多數(shù)的現(xiàn)代企業(yè)都是按照勞動(dòng)分工理論建立起來的，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程也按照職能相應(yīng)劃分為相對(duì)獨(dú)立的部門，各個(gè)部門的產(chǎn)出之和即為企業(yè)總的產(chǎn)出，而每一個(gè)部門內(nèi)再進(jìn)一步劃分為若干職能分工。依此類推，直至最終劃分到員工個(gè)人或班組。這里每1個(gè)員工負(fù)責(zé)十分具體的工作，職責(zé)范圍相當(dāng)狹窄。當(dāng)他們關(guān)注自身專業(yè)化技能的提高時(shí)，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)的是局部效率的最大化，而不是企業(yè)全體流程的績(jī)效最大化。流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將這些被割裂的過程重新聯(lián)結(jié)起來，使其成為一個(gè)連續(xù)的流程，通過對(duì)流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)、成本和效率的全局優(yōu)化。在面向職能管理的傳統(tǒng)企業(yè)組織中，企業(yè)運(yùn)營(yíng)是圍繞著職能及其分解以后的職能部門或任務(wù)來組建的。當(dāng)組織出現(xiàn)問題時(shí)，人們往往會(huì)考慮這樣的問題：是否按產(chǎn)品、顧客或者地理位置來組織？哪一項(xiàng)職能該集中或分散？任務(wù)和部門之間有幾層？控制幅度有多大？如何理解個(gè)人的作用、責(zé)任和職責(zé)與職能甚至是整個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系？如何更好地計(jì)劃、預(yù)算、測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人、部門和基層組織單位？在這樣的組織中，人們關(guān)注和解決問題的焦點(diǎn)是職能、部門或任務(wù)。每個(gè)部門經(jīng)理最關(guān)心的是自己的職能部門而不是整個(gè)企業(yè)，其業(yè)績(jī)考評(píng)和升遷與其所在職能部門工作的好壞息息相關(guān)，員工一般都具有與職能相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，他們討論和關(guān)心的是某一項(xiàng)固定的活動(dòng)或是支持目標(biāo)的某種新技能。而且，職能部門內(nèi)部往往有各自的專業(yè)術(shù)語，從而與外部環(huán)境以及其他部門割裂開來，這樣一方面為部門的員工提供了很強(qiáng)的安全感和穩(wěn)定感，但另一方面也導(dǎo)致了組織內(nèi)部橫向溝通的障礙和部門之間協(xié)調(diào)合作的困難。而且職能部門與外部環(huán)境中顧客的隔離，也使得部門內(nèi)部對(duì)顧客的需求缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，因此也無法對(duì)其做出及時(shí)的有效的反應(yīng)。在面向流程的組織管理中，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是圍繞著核心流程來進(jìn)行的。當(dāng)組織出現(xiàn)問題時(shí)，人們往往會(huì)考慮一些與企業(yè)流程有關(guān)的問題：顧客的需求究竟是什么？應(yīng)該如何來滿足顧客的需求？企業(yè)應(yīng)該達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)？流程應(yīng)該怎樣來簡(jiǎn)化、削減冗余的或不必要的步驟，去除那些常常導(dǎo)致錯(cuò)誤和返工的傳遞活動(dòng)？如何組建互相協(xié)作、自我管理的工作團(tuán)隊(duì)來完成流程的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)？如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和指導(dǎo)每一個(gè)核心運(yùn)營(yíng)流程？如何激勵(lì)和改善團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的行為？在這樣的組織中，人們關(guān)心和解決問題的焦點(diǎn)在于企業(yè)整個(gè)的運(yùn)營(yíng)流程。這些運(yùn)營(yíng)流程與顧客需求密切相關(guān)，直接體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值鏈及其關(guān)鍵性指標(biāo)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工清楚地知道流程的結(jié)構(gòu)及其與績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系，他們對(duì)顧客的需求有高度的敏感性。在自我管理、分工協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)中，具備某些專業(yè)知識(shí)的員工注重其作為一個(gè)專家在團(tuán)隊(duì)中的作用，通過發(fā)揮自身的創(chuàng)造性才能改善流程績(jī)效，并有助于團(tuán)隊(duì)中其他成員專長(zhǎng)的發(fā)揮與完善。第二章真正豆腐坊現(xiàn)狀分析2.1真正豆腐坊公司概況河南真正豆腐坊快餐連鎖有限公司（以下簡(jiǎn)稱真正）位于河南工業(yè)大學(xué)十字路口西100米處，成立于2000年3月，由陳占軍先生創(chuàng)辦。它是河南第一家經(jīng)營(yíng)中式快餐連鎖的餐飲企業(yè)。經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目包括：?jiǎn)蔚昕觳头?wù)、集中加工原料配送、外賣快餐配送、連鎖加盟等。公司同時(shí)擁有鄭州市最大的中央式管理廚房，從根本上保證了原材料的質(zhì)量、安全、衛(wèi)生的統(tǒng)一管理及標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。該公司以豆制品及中式快餐相關(guān)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，倡導(dǎo)和推廣中國(guó)式健康快餐的理念，以服務(wù)大眾為公司發(fā)展的根本目標(biāo)。本文主要以單店快餐服務(wù)為研究對(duì)象，對(duì)其服務(wù)流程作具體分析找出問題并提出相應(yīng)解決方案。真正豆腐坊占地面積60m2，共有兩層建筑，可同時(shí)容納120人就餐。主要提供豆制品、米飯類、面食類、休閑食品類等產(chǎn)品。前臺(tái)收銀系統(tǒng)共有4臺(tái)收銀設(shè)備，采用多對(duì)多服務(wù)系統(tǒng)。2.2真正豆腐坊的現(xiàn)有流程分析2.2.1流程的分析及診斷流程分析就是通過繪制流程圖找出關(guān)鍵工序的過程，這里重點(diǎn)討論一下流程的診斷過程。分析診斷很大程度上是一種介于流程分析和流程再設(shè)計(jì)之間的一種工作。我們?cè)谶M(jìn)行流程的初步分析時(shí)已經(jīng)描述清楚了流程的結(jié)構(gòu)，并將影響企業(yè)綜合績(jī)效的關(guān)鍵流程識(shí)別出來，在這里我們將進(jìn)一步把關(guān)鍵流程里的關(guān)鍵點(diǎn)找出來，并且討論其再造的可能性。所謂流程的關(guān)鍵點(diǎn)，就是指在構(gòu)成流程的諸要素里面，對(duì)流程的動(dòng)作具有決定性作用的要素。從結(jié)構(gòu)上來看，流程有四個(gè)基本的構(gòu)成因素：活動(dòng)、活動(dòng)的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式和活動(dòng)的承擔(dān)者。正是這四者構(gòu)成了一個(gè)完整的流程。從概念而言，它們是四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，但在不同的企業(yè)流程里，其地位是不一樣的，但其中至少有一個(gè)是關(guān)鍵因素。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，比方說一個(gè)快餐店里的接受購買一提供快餐流程，它完成的是一個(gè)接受顧客的購買，再到生產(chǎn)或取出已事先生產(chǎn)好的快餐提供給顧客這樣一個(gè)流程。其流程圖如圖2—1所示：圖2-1快餐店顧客購買——產(chǎn)品提供流程圖在診斷這個(gè)流程時(shí)，首先要看我們對(duì)流程的評(píng)價(jià)指標(biāo)和我們所擁有的流程再造工具，比方說我們要求該流程的主要目的是為了在盡可能短的時(shí)間內(nèi)為顧客提供快餐，同時(shí)我們并無技術(shù)產(chǎn)品來提高流程時(shí)間．這時(shí)，我們?yōu)榱颂岣邥r(shí)間，采取改變流程結(jié)構(gòu)的辦法，新流程如圖2-2所示：圖2-2快餐店顧客購買——產(chǎn)品提供流程圖考慮到時(shí)間這個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，顯然，在上述流程中，影響最終流程的具體結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵性因素是如何將產(chǎn)品快餐生產(chǎn)出來，亦即產(chǎn)品生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)方式。它直接影響流程的績(jī)效評(píng)價(jià)，即將產(chǎn)品提供給顧客所需的時(shí)間。那么，如何改變這種實(shí)現(xiàn)方式成為流程再造的關(guān)鍵。如果我們?cè)偕钊敕治錾a(chǎn)產(chǎn)品這個(gè)子流程，我們發(fā)現(xiàn)就會(huì)跟我們改造流程的工具同時(shí)存在直接關(guān)系。如果我們擁有一種能高速生產(chǎn)快餐的機(jī)器，我們就可以采取及時(shí)生產(chǎn)的方式，這樣我們就可以在最短時(shí)間內(nèi)以最低成本方式為顧客提供新鮮的快餐，同時(shí)滿足了流程的多個(gè)目標(biāo)。此時(shí)，流程的活動(dòng)承擔(dān)者即機(jī)器成為流程的關(guān)鍵因素。相反，如果我們沒有機(jī)器的話，我們只能采取改變生產(chǎn)方式的辦法，比方像圖2-3所示：圖2-3沒有新機(jī)器時(shí)的新流程此時(shí)，流程的關(guān)鍵因素則為流程活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。由上例可見，流程關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別，主要是看變動(dòng)某要素是否對(duì)流程的動(dòng)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足客戶的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績(jī)效。若答案是肯定的，則這就是流程的關(guān)鍵點(diǎn)，反之則不是。這才是流程關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別的根本標(biāo)志。在這里，我們介紹一種較為可行的方法，這就是“五要素分析法”：其實(shí)這個(gè)方法源于米切爾·波特的戰(zhàn)略分析圖。就本質(zhì)上而言，其實(shí)一個(gè)流程與一個(gè)企業(yè)并無太多的不同，對(duì)于流程而言，它同樣有影響其存在和行為方式的五因素：即流程上游方、流程下游方、流程內(nèi)的人員技術(shù)因素、流程環(huán)境和流程控制評(píng)價(jià)方?？驁D表示如圖2-4：圖2-4流程影響要素分析圖從上圖中，我們可以看出對(duì)流程影響最大的幾個(gè)因素。以上面那個(gè)快餐店為例，我們就可以清楚地看出作為流程下游方的顧客和作為流程人員技術(shù)因素的機(jī)器對(duì)于整個(gè)接受購買——提供快餐流程的影響有多么大。而事實(shí)上，導(dǎo)致我們進(jìn)行流程再造的根本原因亦在于這五個(gè)基本要素的變化。這樣，我們就可以通過列比較表的方式來看出對(duì)于流程而言，需要改變的是什么。我們還是以上面那個(gè)快餐店為例進(jìn)行分析。其比較如表2-1所示：表2-1快餐店流程要素分析表從上表中我們可以看出，對(duì)于流程而言，最重要的是企業(yè)在技術(shù)人員因素上已經(jīng)具備構(gòu)建新流程的條件，而其他幾個(gè)方面在作了適應(yīng)該因素的流程再造以后，也可以得到滿足和適應(yīng)。所以，在上述流程當(dāng)中，應(yīng)用新機(jī)器成為了改變流程的最關(guān)鍵原因，當(dāng)然，活動(dòng)即生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)方式成為了該流程的關(guān)鍵點(diǎn)。2.2.2真正豆腐坊的優(yōu)勢(shì)真正豆腐坊位于學(xué)校周圍是快餐店的黃金地段，所以周圍的競(jìng)爭(zhēng)者繁多。同樣以快餐為主打的蘇氏牛肉面館（以下簡(jiǎn)稱蘇氏），蘭州拉面館；以蓋飯為主的成都小吃；以炒菜為主的水木快餐；以特色為主的韓餐館等。在眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中真正豆腐坊的生意興隆，它的主要優(yōu)勢(shì)是干凈衛(wèi)生，品種繁多。無論你何時(shí)走進(jìn)真正都會(huì)感到窗明幾凈，整潔衛(wèi)生。而他周圍的飯店只有蘇氏可以媲美。真正采用的是開放式廚房，但卻從未有油煙和刺鼻的氣味傳出。真正的每一張桌子上都放有一包一次性抽紙既講究衛(wèi)生又迎合了現(xiàn)代人的消費(fèi)觀念。真正的產(chǎn)品豐富，種類繁多。除了特色豆制品外，真正還有各色小吃。蘇氏以牛肉面為主，真正有炸醬面、意醬面等；成都小吃以蓋飯為主，真正有牛肉飯、咖喱牛肉蓋飯等；小籠包以包子為主，真正有包子、燒麥等。基本上，周圍飯店有的品種真正都有。這樣可以滿足各種人的要求。2.2.4真正豆腐坊的劣勢(shì)雖然真正有諸多優(yōu)點(diǎn)，但它也存在它的不足之處。大致也分為兩點(diǎn)，其一為價(jià)格略高；另一為點(diǎn)餐服務(wù)系統(tǒng)混亂。先拿價(jià)格來說，其實(shí)真正跟吉野家、肯德基等洋快餐店相比價(jià)格也算適中，但若要跟它周圍的飯店相比，價(jià)格就略顯的貴。對(duì)于中國(guó)人，尤其是學(xué)生來說品質(zhì)、口感是要放第二位的，價(jià)格才是第一位的。再說點(diǎn)餐服務(wù)系統(tǒng)，真正有四臺(tái)收銀機(jī)，顧客分別在每臺(tái)點(diǎn)餐機(jī)前排隊(duì)點(diǎn)餐。所點(diǎn)之物除豆?jié){、豆腐腦之外，全由站在收銀臺(tái)后的收銀員取出并裝盤。由于食物在貨架上呈并排放置，所以收銀員在取餐時(shí)常會(huì)互相碰撞，一方面顯得非?；靵y，另一方面也延長(zhǎng)了顧客的等待時(shí)間。2.2.5現(xiàn)有流程中存在的問題1.真正豆腐坊的服務(wù)模式一般服務(wù)性行業(yè)都會(huì)采取如下圖所示的服務(wù)流程：顧客到達(dá)顧客到達(dá)排隊(duì)服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)服務(wù)后顧客離去圖2-5服務(wù)行業(yè)的流程真正豆腐坊采用的也是這樣的流程，即顧客到達(dá)然后排隊(duì)等待服務(wù)，待服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)完畢后顧客離去。2.真正豆腐坊的平面布局雖然采用同樣的流程但執(zhí)行起來卻各有各的不同，效果自然也大不相同。下面我將真正豆腐坊的平面布置圖附上并對(duì)其流程作進(jìn)一步分析。后廚后廚樓梯食物存放區(qū)豆制品區(qū)服務(wù)員收銀機(jī)正門就餐區(qū)取筷處圖2-6真正豆腐坊的平面布局真正的點(diǎn)餐服務(wù)系統(tǒng)有四臺(tái)收銀機(jī)，成一字排開放在食物存放區(qū)與就餐區(qū)之間的吧臺(tái)上。顧客到達(dá)后隨機(jī)的在每臺(tái)點(diǎn)餐機(jī)前排隊(duì)點(diǎn)餐。服務(wù)員對(duì)其提供收銀和取餐的服務(wù)。所點(diǎn)之物除豆?jié){、豆腐腦之外，全由站在收銀臺(tái)后的服務(wù)員取出并裝盤。這樣的流程存在以下幾點(diǎn)不足：（1）由于食物在貨架上呈并排放置，而顧客所點(diǎn)之物又不盡相同，所以服務(wù)員在取餐時(shí)常會(huì)互相碰撞（如圖中虛線所示），一方面顯得非?；靵y，另一方面也延長(zhǎng)了顧客的等待時(shí)間。（2）錢是一種非常臟的東西，飯店服務(wù)中應(yīng)將收銀和取餐分開，避免污染。盡管真正豆腐坊的服務(wù)員在取餐時(shí)會(huì)用專用的夾子，但是快餐就突出一個(gè)“快”字，速度達(dá)到要求了質(zhì)量就不一定了，難免會(huì)接觸到食物。用摸過錢的手再去取食物我想每一個(gè)顧客心里都會(huì)不舒服。（3）服務(wù)員有兩項(xiàng)基本任務(wù)就是收銀和取餐，也就是說服務(wù)員得先將顧客的錢結(jié)清才能去取餐，這就又造成了時(shí)間上的浪費(fèi)。（4）取筷處離點(diǎn)餐區(qū)、就餐區(qū)都很遠(yuǎn)，顧客需先將食物放到餐桌上再去取筷子。這就又造成了顧客之間的碰撞。（5）排隊(duì)區(qū)域狹小。不光排隊(duì)的顧客感到擁擠，就連在前排就餐的顧客也深受其害。2.2.6用排隊(duì)論分析原因排隊(duì)是日常生活中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象，如顧客到商店去買東西，病人到醫(yī)院去看病，當(dāng)售貨員、醫(yī)生的數(shù)量滿足不了顧客或病人及時(shí)服務(wù)的需要時(shí)，就出現(xiàn)了排隊(duì)的現(xiàn)象。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，使人感到厭煩，但由于顧客到達(dá)人數(shù)（即顧客到達(dá)率）和服務(wù)時(shí)間的隨機(jī)性，可以說排隊(duì)現(xiàn)象又是不可避免的，當(dāng)然增加服務(wù)設(shè)施（如售貨員、醫(yī)生）能減少排隊(duì)現(xiàn)象，但這樣勢(shì)必增加投資且因供大于求是設(shè)施常?？臻e、導(dǎo)致浪費(fèi)。這通常不是一個(gè)最經(jīng)濟(jì)的解決問題的辦法。作為管理人員來說，就要研究排隊(duì)問題，把排隊(duì)的時(shí)間控制在一定的限度內(nèi)，在服務(wù)質(zhì)量的提高和成本降低之間取得平衡，找到最適當(dāng)?shù)慕狻Ｅ抨?duì)論就是解決這類問題的一門科學(xué)，它被廣泛的用于解決諸如電話局的占線問題，車站、碼頭、機(jī)場(chǎng)等交通樞紐的堵塞與疏導(dǎo)，故障機(jī)器的停機(jī)待修，水庫的存儲(chǔ)調(diào)節(jié)等有形無形的排隊(duì)現(xiàn)象的問題。排隊(duì)論模型是由一些數(shù)學(xué)公式和他們相互之間的關(guān)系所組成，這些數(shù)學(xué)公式使我們可以求出排隊(duì)系統(tǒng)的數(shù)量指標(biāo)，這些數(shù)量指標(biāo)刻畫了排隊(duì)系統(tǒng)運(yùn)行的優(yōu)劣情況。其中一些重要指標(biāo)如下所示：（1）沒有顧客的概率，即所有服務(wù)設(shè)施空閑的概率，記為P0。（2）排隊(duì)的平均長(zhǎng)度，即排隊(duì)的平均顧客數(shù)記為L(zhǎng)q。（3）在系統(tǒng)里的平均顧客數(shù)，它包括排隊(duì)的顧客數(shù)和正在被服務(wù)的顧客數(shù)，記為L(zhǎng)s。（4）一位顧客花在排隊(duì)上的平均時(shí)間，記為Wq。（5）一位顧客花在系統(tǒng)里的平均逗留時(shí)間，它包括排隊(duì)時(shí)間和被服務(wù)的時(shí)間，記為Ws。（6）顧客到達(dá)系統(tǒng)時(shí)，得不到及時(shí)服務(wù)，必須排隊(duì)等待服務(wù)的概率，記為Pw。（7）在系統(tǒng)里正好有n個(gè)顧客的概率，這n個(gè)顧客包括排隊(duì)的和正在被服務(wù)的顧客，這個(gè)概率記為Pn。排隊(duì)論分為多種模型，真正豆腐坊的排隊(duì)系統(tǒng)滿足M/M/1型條件，所以用M/M/1模型來分析其排隊(duì)系統(tǒng)。運(yùn)用泊松概率分布函數(shù)，知道在單位時(shí)間里有x個(gè)顧客到達(dá)的概率：P（x）=（x=0，1，2，…），這里x為單位時(shí)間到達(dá)的顧客數(shù)，λ為單位時(shí)間平均到達(dá)的顧客數(shù)，e=2.71828飯館分為忙時(shí)和閑時(shí)，本文主要以忙時(shí)為研究對(duì)象。真正豆腐坊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下：平均每分鐘顧客到達(dá)人數(shù)為6人。如果我們把時(shí)間單位定義為分鐘，則平均到達(dá)率λ=6，平均服務(wù)率μ=8，則有：（1）在系統(tǒng)中沒顧客的概率P0=1-將λ=6，μ=8代入上式，解得P0=0.25（2）平均排隊(duì)的顧客數(shù)Lq=將λ=6，μ=8代入上式，解得Lq=2.25人（3）在系統(tǒng)里的平均顧客數(shù)Ls=Lq+將λ=6，μ=8代入上式，解得Ls=3人（4）一位顧客花在排隊(duì)上的平均時(shí)間Wq=將λ=6，Lq代入上式，解得Wq=0.375分鐘（5）一位顧客花在系統(tǒng)里的平均逗留時(shí)間Ws=Wq+將Wq，μ=8代入上式，解得Ws=0.5分鐘（6）顧客到達(dá)系統(tǒng)時(shí)，得不到及時(shí)服務(wù)，必須排隊(duì)等待服務(wù)的概率Pw=將λ=6，μ=8代入上式，解得Pw=0.75（7）在系統(tǒng)里正好有n個(gè)顧客的概率Pn=將λ=6，μ=8，P0代入上式，解得系統(tǒng)的顧客數(shù)概率10.187520.140630.105540.079150.059360.044570.033480.02590.018810個(gè)或更多0.0141從以上的數(shù)據(jù)，我們知道豆腐坊這個(gè)排隊(duì)系統(tǒng)并不盡如人意，到達(dá)儲(chǔ)蓄所有75%的概率要排隊(duì)等待，排隊(duì)的長(zhǎng)度平均為2.25個(gè)人，排隊(duì)的平均時(shí)間為0.375分鐘，5個(gè)或5個(gè)以上的顧客到達(dá)率為19.51%，對(duì)于一個(gè)快餐店來說這個(gè)概率太高了。終上所述，我們得出豆腐坊流程不合理的主要原因是布局不合理。第三章真正豆腐坊的流程再造3.1流程的再設(shè)計(jì)新流程設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方式在很大程度上，取決于企業(yè)決定再造的流程范圍和內(nèi)容。在對(duì)流程進(jìn)行再造時(shí)，出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避性心理以及所涉及的問題的重要性的考慮，并不是所有的企業(yè)都采取全面再造的方式。通常將流程再造分為下面兩類。1．漸進(jìn)式再造法。辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于改變可以逐漸一點(diǎn)一點(diǎn)地積累實(shí)現(xiàn)，因此能夠迅速取得收效，并且風(fēng)險(xiǎn)較低，對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小。缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程雖然不是不可能，但與全新設(shè)計(jì)相比，更不大可能實(shí)現(xiàn)。不過，當(dāng)在大范圍基礎(chǔ)上應(yīng)用時(shí)，這種漸進(jìn)方式的確能夠產(chǎn)生顯著的漸進(jìn)式績(jī)效改善。在現(xiàn)實(shí)中，某些企業(yè)采取的是對(duì)企業(yè)的局部流程進(jìn)行改造的方式。這些被挑出來的流程項(xiàng)目通常被命名為BPR項(xiàng)日。在這些項(xiàng)目上，企業(yè)采取了激進(jìn)式的變革方式，而其他項(xiàng)目只是作相應(yīng)的微調(diào)。這也被視為是漸進(jìn)式的流程再造的一種。2．全新設(shè)計(jì)法。從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式。這種方式提供了績(jī)效飛躍的可能性，使得所求結(jié)果成倍地改變。全新設(shè)計(jì)將從目標(biāo)開始，逐步倒推，設(shè)計(jì)能夠達(dá)到要求的新流程。企業(yè)采取全新流程再造的原因較之漸進(jìn)式再造更為復(fù)雜些，分布上也沒有什么規(guī)律性。通常，一些企業(yè)是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為流程的改善已經(jīng)到了重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)期，非進(jìn)行徹底的、革命性的變革無法取得實(shí)質(zhì)性的效果，還有一些企業(yè)甚至是由于它們先前采取系統(tǒng)化再造方式的努力未能取得顯著的業(yè)績(jī)改善，不得已才轉(zhuǎn)而采取全新設(shè)計(jì)的方式。全新設(shè)計(jì)方式的主要缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難?？傮w來說，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)高，企業(yè)經(jīng)歷的痛苦深，對(duì)正常的流程運(yùn)營(yíng)干擾大。許多采用過這種方式的組織發(fā)現(xiàn)．實(shí)施階段最大的問題是新流程與原有流程的差別非常之大，使得員工難以適應(yīng)。如果沒有作好認(rèn)真仔細(xì)的準(zhǔn)備或者管理部門不夠堅(jiān)定，員工可能會(huì)拒絕采用這種方法或在流程內(nèi)過分依賴某些人，而形成事實(shí)上的職能化的流程?！愣?，這種全新的變革方式顯得較漸進(jìn)式的變革更有吸引力。但是，它的風(fēng)險(xiǎn)也往往被忽視。據(jù)資料顯示，在盛行對(duì)流程進(jìn)行全新設(shè)計(jì)的美國(guó)，流程再造項(xiàng)目的失敗率高達(dá)70％以上。尤其應(yīng)該注意的是，絕大部分大型項(xiàng)目都沒有取得項(xiàng)目開始時(shí)所確定的全部目標(biāo)，雖然說這與我們初期的過分理想化不無關(guān)系，但其中原因值得深思。所以，如果顧客和股東都更看重公司的可靠性，除非公司績(jī)效嚴(yán)重低下或而臨危機(jī)，任何這種全新的流程設(shè)計(jì)方案都應(yīng)當(dāng)被予以充分和謹(jǐn)慎的討論。當(dāng)然事情也沒有這么絕對(duì)的區(qū)分。在上述兩個(gè)極端狀況之間，有一個(gè)廣闊的中間地帶，許多企業(yè)都是選擇兩種方式相結(jié)合的途徑。不論選擇伺種方式，都要注意對(duì)現(xiàn)有流程的分析不能過分，應(yīng)該對(duì)改造的新的核心流程而不是原有流程給予更多的關(guān)注，后者僅僅是一個(gè)再造起點(diǎn)。3.2流程再造的實(shí)施流程再造的實(shí)施大體可以按以下步驟：1．選定試點(diǎn)流程。選好試點(diǎn)流程對(duì)BPR項(xiàng)目的成功非常關(guān)鍵選定的試點(diǎn)流程應(yīng)該具有如下特點(diǎn)：能夠顯著顯現(xiàn)BPR計(jì)劃的效果。實(shí)際收效不大的試點(diǎn)會(huì)使人懷疑他們?cè)贐PR上投入努力是否值得。成功的幾率高。改進(jìn)所涉及的變革不應(yīng)過分復(fù)雜，參與人員的才能應(yīng)該盡可能高，擁有必要的經(jīng)驗(yàn)和完成任務(wù)的高度積極性。試點(diǎn)應(yīng)該包括足夠多的在整個(gè)企業(yè)實(shí)施時(shí)會(huì)涉及到的因素，作為推廣到企業(yè)其他部分的充分檢驗(yàn)。2．組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)。試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富和積極性高，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該選用部門中的最優(yōu)秀人員，理想的試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該太大。試點(diǎn)階段承擔(dān)實(shí)施任務(wù)的人員應(yīng)該在試點(diǎn)后能繼續(xù)運(yùn)行流程一段時(shí)間；試點(diǎn)階段的支持人員應(yīng)該能夠在推廣時(shí)繼續(xù)支持其他的團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用他們?cè)谠圏c(diǎn)時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)解決推廣中碰到的問題。3．慎重選擇參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商。顧客和供應(yīng)商在新流程試點(diǎn)中的作用也很重要。開始時(shí)應(yīng)該選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商。特別是顧客，他們應(yīng)該充分了解改進(jìn)所追尋的目標(biāo)和為達(dá)到這些目標(biāo)進(jìn)行試點(diǎn)的變革。顧客應(yīng)該在某種程度上已經(jīng)有了一定的參與，因此愿意作為新方式的試驗(yàn)品；對(duì)于企業(yè)內(nèi)部流程的重新設(shè)計(jì)，可以假定一些內(nèi)部的顧客和內(nèi)部供應(yīng)商。4．啟動(dòng)試點(diǎn)，對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持。前面幾項(xiàng)工作準(zhǔn)備好以后就可以啟動(dòng)試點(diǎn)。應(yīng)該嚴(yán)密監(jiān)督試點(diǎn)的運(yùn)行情況。高級(jí)管理者應(yīng)該賦予試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)必要的資源完成任務(wù)的權(quán)力。所有的失誤之處，應(yīng)該迅速轉(zhuǎn)變成可以應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。5．評(píng)審試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋。試點(diǎn)應(yīng)該運(yùn)行一定的時(shí)間，這段時(shí)間應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)以保證取得結(jié)果，但又不應(yīng)過長(zhǎng)而導(dǎo)致企業(yè)的其他部分失去對(duì)改進(jìn)的熱情和動(dòng)力。承擔(dān)推廣任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該對(duì)試點(diǎn)情況以及試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)提供給各方有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和反饋有充分的了解。6．排定推廣次序，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)分階段實(shí)施。完成試點(diǎn)之后，就要對(duì)如何使組織的其他部分轉(zhuǎn)人再造項(xiàng)目做出計(jì)劃，推廣時(shí)要考慮風(fēng)險(xiǎn)和收效的平衡。在理想情況下，高收效、低風(fēng)險(xiǎn)的流程應(yīng)該優(yōu)先推廣。3.3流程再造后的真正豆腐坊的服務(wù)模式我首先對(duì)真正豆腐坊的服務(wù)模式進(jìn)行流程再造，再造后的模式如下圖所示：顧客到達(dá)顧客到達(dá)服務(wù)后顧客離去…服務(wù)臺(tái)1服務(wù)臺(tái)2圖3-1真正豆腐坊的流程改造后的真正豆腐坊采用的是這樣的流程，即顧客到達(dá)后排成一隊(duì)等待服務(wù)，待服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)完畢后顧客離去。3.4真正豆腐坊的平面布局對(duì)真正豆腐坊的平面布局改造，本著在達(dá)到預(yù)定效果的前提下盡量少的改動(dòng)原有設(shè)施。這樣做一方面可以節(jié)約成本，基本不用二次投資；另一方面改動(dòng)不大可以減少改動(dòng)的阻力，是改造獲得成功。就餐區(qū)豆制品區(qū)樓梯后廚就餐區(qū)豆制品區(qū)樓梯后廚主食區(qū)雜食區(qū)涼菜區(qū)主食區(qū)雜食區(qū)涼菜區(qū)取筷處取筷處服務(wù)員服務(wù)員收銀機(jī)收銀機(jī)服務(wù)通道隊(duì)列服務(wù)通道隊(duì)列正門正門圖3-2改造后的真正豆腐坊的平面布局將原有的四臺(tái)收銀機(jī)改為一臺(tái)，正對(duì)門放置。顧客從正門進(jìn)去后在僅有的一臺(tái)收銀機(jī)前排成一隊(duì)點(diǎn)餐。將原有的食物存放區(qū)按類別放置，分為主食區(qū)，雜食區(qū)和涼菜區(qū)。原有的四個(gè)服務(wù)員中留一人繼續(xù)收銀，其他人則改為為顧客取餐。具體職責(zé)是：從右往左數(shù)第一人負(fù)責(zé)收銀。顧客點(diǎn)餐后大聲的復(fù)述一遍保證后廚和另三位服務(wù)員能夠聽清，以便備餐。準(zhǔn)確、迅速的收銀、找零，如果顧客有需要，收銀員須開發(fā)票。其余三人每人負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)，主食區(qū)的人兼顧將后廚做的東西如牛肉飯遞給顧客。這三人當(dāng)聽到收銀員重復(fù)顧客所點(diǎn)之物時(shí)要立即備餐，包括所選之物的品種、數(shù)量以及為食物加熱等。豆制品區(qū)保持不變，涼菜區(qū)效仿豆制品區(qū)，待顧客走到面前詢問顧客選用何種小菜，并迅速備餐。取筷處改在豆制品區(qū)與涼菜區(qū)之間。改造后的流程是顧客進(jìn)門后在收銀機(jī)前排成一隊(duì)，點(diǎn)餐付賬后從右至左走，憑借小票依次像另三名服務(wù)員索取所點(diǎn)之物，之后順便取上筷子進(jìn)入就餐區(qū)開始就餐。整個(gè)過程秩序井然，而且迅速快捷。3.5用排隊(duì)論分析新流程改造后的排隊(duì)系統(tǒng)已不再適用于M/M/1型，但新流程滿足M/M/4型。所以用M/M/4排隊(duì)論模型分析其排隊(duì)系統(tǒng)。平均到達(dá)率λ=6，和平均服務(wù)率μ=8，沒有改變，則有：（1）在系統(tǒng)中沒顧客的概率P0=將λ=6，μ=8代入上式，解得P0=0.4722（2）平均排隊(duì)的顧客數(shù)Lq=將λ=6，μ=8代入上式，解得Lq=0.0018人（3）在系統(tǒng)里的平均顧客數(shù)Ls=Lq+將λ=6，μ=8代入上式，解得Ls=0.7518人（4）一位顧客花在排隊(duì)上的平均時(shí)間Wq=將λ=6，Lq代入上式，解得Wq=0.0003分鐘（5）一位顧客花在系統(tǒng)里的平均逗留時(shí)間Ws=Wq+將Wq，μ=8代入上式，解得Ws=0.1253分鐘（6）顧客到達(dá)系統(tǒng)時(shí)，得不到及時(shí)服務(wù)，必須排隊(duì)等待服務(wù)的概率Pw=將λ=6，μ=8代入上式，解得Pw=0.0077（7）在系統(tǒng)里正好有n個(gè)顧客的概率Pn=，當(dāng)n≤c時(shí)。Pn=，當(dāng)n＞c時(shí)。將λ=6，μ=8，P0代入上式，解得系統(tǒng)的顧客數(shù)概率10.354120.132830.033240.006250.001260.000270809010個(gè)或更多0從以上的數(shù)據(jù)，我們知道改造后豆腐坊的這個(gè)排隊(duì)系統(tǒng)近乎完美，到達(dá)豆腐坊只有0.7%的概率要排隊(duì)等待，排隊(duì)的長(zhǎng)度平均為0.0018個(gè)人，排隊(duì)的平均時(shí)間為0.0003分鐘，5個(gè)或5個(gè)以上的顧客到達(dá)率為0.14%，對(duì)于一個(gè)快餐店來說這個(gè)概率太完美了。但是理論和現(xiàn)實(shí)是有差別的，我覺得即使經(jīng)過這樣的改造，豆腐坊的排隊(duì)系統(tǒng)也不會(huì)達(dá)到如此好的效果，不過和從前相比就已經(jīng)好很多了。第四章改造后的效果評(píng)價(jià)4.1流程再造的阻力與困境任何一種變革都會(huì)遇到或多或少的形形色色的阻力。變革的成敗在很大程度上取決于能否在與這些來自各方面的阻力的斗爭(zhēng)中取得勝利。流程再造作為一種全面的企業(yè)變革，不僅改變了企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)體制，而且使企業(yè)中每一個(gè)人的工作方式、生存境況都發(fā)生了深刻的變革。所以，與以往任何企業(yè)變革相比，它所遇到的阻力和困境都要多得多，也強(qiáng)大得多。阻力的來源可見表4-1所示：表4-1阻力的來源克服阻力的方法在邁克爾·哈默和史蒂文·斯坦頓合著的《變革革命》一書中，哈默提出了克服抵制行為的五項(xiàng)原則和五個(gè)基本技巧，這些原則是：1．抵制是白然的．無法避免的導(dǎo)致變革失敗的真正原因不在于人們的抵制，而在于管理層的錯(cuò)誤處理方式。事實(shí)上，抵制變革正是重大事件正在發(fā)生的標(biāo)志。所以，不能幻想抵制不會(huì)發(fā)生，也不能認(rèn)為抵制變革的人們是落后者，不要試圖從組織內(nèi)尋求支持者，因?yàn)樽兏锏墓ぷ鞣绞揭馕吨缭浇M織界限。2．抵制有多種的偽裝和形式首先是簡(jiǎn)單的否定，聲稱沒有變革的必要；如果不行，抵制者又會(huì)說同樣的變革他們?cè)缫褔L試過了，結(jié)果是行不通的；如果這也沒能阻止變革決心，他們又變得滿口答應(yīng)，但暗中掣肘。俗話說：不要被虛假的表象所迷惑。只要決心已定，就要堅(jiān)持不懈地進(jìn)行變革。3抵制并不僅僅出現(xiàn)在那些因變革而受到損失的人中間抵制變革的原因并不局限于那些表面看起來有道理可循的原因。最根本的是人們對(duì)新情況的感受決定了他們將如何反應(yīng)。所以，必須真正了解抵制的真實(shí)動(dòng)機(jī)。4．要治本而不是治標(biāo)如果僅憑人們的反應(yīng)行事，往往南轅北轍。應(yīng)該針對(duì)真正的原因做出反應(yīng)。5．對(duì)付抵制要因人而異，因事而異許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于“一刀切”的做法。對(duì)于以降低成本為目標(biāo)的縮小規(guī)模，裁減部門等企業(yè)變革而言，這或許不失為一個(gè)行得通的辦法。但對(duì)于以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力、提高顧客滿意程度為目標(biāo)的流程再造而言，“一刀切”的結(jié)果只能是表面上很快實(shí)現(xiàn)了新流程的過渡，實(shí)際上員工的抵制情緒將極大影響新流程的運(yùn)行效率。4.2新流程的特點(diǎn)改造后的流程與舊流程相比有諸多優(yōu)點(diǎn)，分列于下：（1）舊流程由于食物在貨架上呈并排放置，而顧客所點(diǎn)之物又不盡相同，所以服務(wù)員在取餐時(shí)常會(huì)互相碰撞（如圖中虛線所示），一方面顯得非?；靵y，另一方面也延長(zhǎng)了顧客的等待時(shí)間。新流程中食物為分區(qū)放置，且每個(gè)區(qū)都有相應(yīng)的服務(wù)員，顧客走到相應(yīng)的食物區(qū)即可向服務(wù)員索取所點(diǎn)之物，幾乎不用等待，這樣可以減少顧客的厭煩感。服務(wù)員在取餐時(shí)不會(huì)互相交叉，就避免了碰撞，而且會(huì)給人很專業(yè)的感覺。（2）舊流程中，收銀和取餐沒有分開，給人一種用摸過錢的手接觸食物的假象，不僅會(huì)使顧客感到不舒服，也影響了企業(yè)形象。新流程將取餐和收銀嚴(yán)格分開，除收銀員外其他人不會(huì)接觸錢。這不僅保證了干凈、衛(wèi)生也更加迅速、快捷。服務(wù)員只專心做一件事出錯(cuò)的概率也大大降低。（3）舊流程中服務(wù)員有兩項(xiàng)基本任務(wù)就是收銀和取餐，也就是說服務(wù)員得先將顧客的錢結(jié)清才能去取餐，這就又造成了時(shí)間上的浪費(fèi)。用工序控制圖表示如下：收銀收銀取餐1525圖4-1舊流程工序控制圖新流程中服務(wù)員只有一項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)收銀員收銀時(shí)另三位服務(wù)員已經(jīng)可以為顧客備餐了。用工序控制圖表示如下：收銀收銀取餐1520圖4-2新流程工序控制圖（4）舊流程中取筷處離點(diǎn)餐區(qū)、就餐區(qū)都很遠(yuǎn)，顧客需先將食物放到餐桌上再去取筷子。這就又造成了顧客之間的碰撞。新流程中取筷處放在顧客必經(jīng)之路上，顧客順路即可取上筷子，不必再單獨(dú)去一次。新流程中顧客都是從右向左走不會(huì)造成碰撞，這樣也就避免了將菜湯撒到其他顧客身上的事情發(fā)生。（5）舊流程中排隊(duì)區(qū)域狹小。不光排隊(duì)的顧客感到擁擠，就連在前排就餐的顧客也深受其害。新流程中只排一隊(duì)，節(jié)省了空間。即使顧客隨機(jī)到達(dá)人數(shù)達(dá)到10人（盡管這個(gè)概率極?。?，從收銀臺(tái)到正門的距離也足可以容納，并且不會(huì)影響到其他顧客。4.3改造后的效果評(píng)價(jià)盡管改造存在諸多阻力，但由于改造后的流程有很多優(yōu)點(diǎn)，所以我建議應(yīng)克服阻力完成改造。下面是我設(shè)計(jì)的一份調(diào)查問卷：1.您滿意現(xiàn)在的等候時(shí)間嗎？A．很滿意B.滿意C.一般D.不滿意2.您滿意現(xiàn)在的點(diǎn)餐速度嗎？A．很滿意B.滿意C.一般D.不滿意3.您滿意現(xiàn)在的服務(wù)質(zhì)量嗎？A．很滿意B.滿意C.一般D.不