人力資源診斷與職位分析(翰威特)

經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人力資源策略:

優(yōu)先策略和行動員工需求人力資源管理財務(wù)、營運(yùn)及其他目標(biāo)對企業(yè)優(yōu)勢的要求企業(yè)關(guān)鍵能力所要求的文化、核心勝任能力和領(lǐng)導(dǎo)才能留住員工、激發(fā)員工積極性的關(guān)鍵因素績效管理學(xué)習(xí)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員配置薪酬制度客戶滿意企業(yè)文化員工敬業(yè)翰威特的咨詢理念第一頁，共35頁。典型的人力資源體系項目基本流程人力資源診斷HRDiagnosis/Audit職位分析Role&ResponsibilityAnalysis職位說明書JobDocumentation職位評估JobEvaluation薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計SalaryStructureandVariablePayDesign績效管理PerformanceManagement第二頁，共35頁。人力資源診斷第三頁，共35頁。人力資源面臨的挑戰(zhàn)人力資源如何實現(xiàn)其對組織的價值？人力資源需要向業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)更多的價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)產(chǎn)出構(gòu)建合適的人才和組織能力驅(qū)動商業(yè)競爭優(yōu)勢人力資源的核心問題是：什么是價值？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？誰對價值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任？什么對商業(yè)具有價值（需要什么類型以及需要多少）？需要什么樣的技能才能實現(xiàn)價值？第四頁，共35頁。變革代理人與一線管理人員一起引導(dǎo)企業(yè)改革引導(dǎo)改革管理為提高組織有效性提供建議(評估/分析,協(xié)議,行動計劃,衡量成果,跟蹤)組織設(shè)計系統(tǒng)/程序調(diào)整重組員工素質(zhì)分析團(tuán)隊與管理層發(fā)展

員工系統(tǒng)戰(zhàn)略伙伴人力資源是企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要貢獻(xiàn)者設(shè)計人力資源戰(zhàn)略，支持企業(yè)目標(biāo)在企業(yè)確定價值、使命，制定計劃時給予建議作為管理層的一員對經(jīng)營決策作出貢獻(xiàn)參與企業(yè)經(jīng)營活動管理員工規(guī)劃、技能評估、再培訓(xùn)、繼任計劃等項目培養(yǎng)系統(tǒng)思考/質(zhì)量意識員工的代言人人力資源引導(dǎo)、衡量并改進(jìn)管理和團(tuán)隊協(xié)作的質(zhì)量主持員工調(diào)查促進(jìn)工作/生活的平衡處理員工的糾紛與員工溝通協(xié)助建立內(nèi)部溝通平臺協(xié)助建立企業(yè)文化與員工和經(jīng)理一起行動戰(zhàn)略性-長期行政管理專家人力資源提供更多、更好、更便捷的服務(wù)，確保成本的降低和客戶的滿意工資審核招聘歸檔、跟蹤尋找人才/面試提供福利服務(wù)重新安排崗位/晉升數(shù)據(jù)庫維護(hù)/處理數(shù)據(jù)報告/分析實施課堂培訓(xùn)面試程序管理日常運(yùn)作人力資源價值定位人力資源在組織中的角色——價值定位第五頁，共35頁。HR的角色的達(dá)成可以由不同的組織來扮演行政人員業(yè)務(wù)單元代表工會/員工代表總部人力資源部程序

人員管理戰(zhàn)略性人力資源業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)注戰(zhàn)略決策/將來關(guān)注日常運(yùn)作管理改革和變化改變的發(fā)動機(jī)管理員工貢獻(xiàn)員工利益的捍衛(wèi)者管理組織基礎(chǔ)行政管理專家第六頁，共35頁。人事共享中心HR客戶經(jīng)理GeneralistHR共享服務(wù)HR專家Specialist客戶客戶經(jīng)理Generalist職責(zé)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對人力資源管理方面的需求并設(shè)計解決方案，由人事共享中心或HR專家提供具體的服務(wù)技能要求客戶經(jīng)理對于業(yè)務(wù)部門比較了解，他們應(yīng)：理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作對人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問題并找到合適的解決方案熟悉人力資源各種服務(wù)HR專家Specialist作為人力資源某些模塊的專家（如組織發(fā)展、薪酬等）根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃，確保HR各方面的運(yùn)作符合公司戰(zhàn)略的要求人力資源方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃和設(shè)計HR服務(wù)ShareServiceHR薪酬福利計算與發(fā)放員工服務(wù)勞動合同人事檔案人力資源信息系統(tǒng)維護(hù)后勤管理人力資源管理各方面的專業(yè)人員保證服務(wù)效率和質(zhì)量能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務(wù)和產(chǎn)品，包括數(shù)據(jù)分析和更加有效的e系統(tǒng)（未來）能夠象直線部門一樣對損益負(fù)責(zé)，以市場為導(dǎo)向具有企業(yè)家的頭腦集團(tuán)人力資源管理將以客戶為中心來進(jìn)行運(yùn)作，通過整合整個集團(tuán)的HR人員資源，建立人事共享中心，低成本高效率地為客戶提供有價值的服務(wù)。1.人力資源的組織結(jié)構(gòu)的基本模式

人力資源部門人員根據(jù)角色分工的不同，有3種第七頁，共35頁。1.人力資源的組織結(jié)構(gòu)的基本模式

案例1.1集團(tuán)組織架構(gòu)方案：所有HR都會身兼二職——相應(yīng)層級的HR客戶經(jīng)理及某個專業(yè)的HR專業(yè)人員人事共享中心HR專家集團(tuán)總部人力資源負(fù)責(zé)人XXX事業(yè)部人力資源負(fù)責(zé)人XXX及總部人力資源負(fù)責(zé)人HR專家XXXX事業(yè)部人力資源負(fù)責(zé)人華南區(qū)HR客戶經(jīng)理華中區(qū)HR客戶經(jīng)理華東區(qū)HR客戶經(jīng)理華北區(qū)HR客戶經(jīng)理XXHR客戶經(jīng)理XXHR客戶經(jīng)理華南區(qū)HR客戶經(jīng)理華中區(qū)HR客戶經(jīng)理華北區(qū)HR客戶經(jīng)理萬基HR客戶經(jīng)理能源資源HR客戶經(jīng)理總部HR客戶經(jīng)理財務(wù)法律HR客戶經(jīng)理高級招聘專員高級培訓(xùn)專員

高級薪酬福利專員高級績效管理專員

高級人事信息專員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理門店HR門店HR門店HR門店HR門店HR項目HR經(jīng)理項目HR經(jīng)理項目HR經(jīng)理下屬企業(yè)HR經(jīng)理下屬企業(yè)HR經(jīng)理下屬企業(yè)HR經(jīng)理項目HR經(jīng)理華東區(qū)HR客戶經(jīng)理績效管理專員招聘專員培訓(xùn)專員薪酬福利專員人事信息專員HR客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪酬經(jīng)理績效經(jīng)理人事經(jīng)理項目成員項目成員項目成員第八頁，共35頁。1.人力資源的組織結(jié)構(gòu)的基本模式

案例1.2寶潔中國人力資源部門組織架構(gòu)示意圖總部事業(yè)部、職能部門人力資源總監(jiān)人才招聘經(jīng)理口腔護(hù)理事業(yè)部HRManager職業(yè)健康經(jīng)理員工關(guān)系經(jīng)理美容護(hù)理事業(yè)部HRManager女性護(hù)理用品事業(yè)部HRManager銷售部HRassociatedirector紡織品護(hù)理事業(yè)部HRManager招聘專員天津工廠HRManager職業(yè)健康經(jīng)理培訓(xùn)專員薪酬福利助理人才發(fā)展經(jīng)理助理經(jīng)理場地服務(wù)經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理下屬公司/研發(fā)中心等人力資源經(jīng)理在全國范圍內(nèi)調(diào)配下屬公司的人力資源管理最龐大只對外招聘經(jīng)理以下的員工，獨立負(fù)責(zé)只負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)的實施，培訓(xùn)專員與總部人才發(fā)展經(jīng)理有間接的隸屬關(guān)系薪酬福利負(fù)責(zé)實施公司與當(dāng)?shù)氐恼叩诰彭?，?5頁。1.人力資源的組織結(jié)構(gòu)的基本模式

案例1.3華為人力資源部門組織架構(gòu)示意圖華為技術(shù)人力資源部人力資源總裁市場部（10，000人）R&D（10，000人）華為大學(xué)基礎(chǔ)研究部人力資源部干部部部長編譯部計劃部招聘薪酬培訓(xùn)績效人力資源部干部處處長研發(fā)測試產(chǎn)品線2G/3G（1000人）總部HR側(cè)重于:制定HR電子平臺，維護(hù)網(wǎng)站;校園招聘等；制定公司人力資源管理的政策，跨部門的人員調(diào)配；所有人員的工資發(fā)放研發(fā)的HR側(cè)重于:配合總部的校園招聘，招聘自身特殊需求的人員培訓(xùn)的協(xié)調(diào)，虛線向華為大學(xué)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)政策的推廣、計劃的實施招聘薪酬培訓(xùn)績效招聘薪酬人事能力考核第十頁，共35頁。2.全球性公司人力資源的組織架構(gòu)設(shè)計：

三種類型的HR共享服務(wù)

HR(SSHR)面向不同事業(yè)部、國家和區(qū)域的服務(wù)和方案的提供者國家/區(qū)域HR(C/RHR)國家或區(qū)域的人力資源戰(zhàn)略、共享服務(wù)、IBHR和事務(wù)處理中心業(yè)務(wù)線

HR(IBHR)面向特定的內(nèi)部客戶，成為一個集成解決方案的提供者提供滿足內(nèi)部客戶需求的人力資源管理方案；提供實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人力資源管理方案；制定滿足客戶需求的人力計劃和HR流程；提供決策所需的員工觀點；結(jié)合戰(zhàn)略、通過主動和聯(lián)盟，驅(qū)動組織變革；行使人力資源對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)功能；成為員工代言人。向內(nèi)部客戶提供滿足其需求的個性化解決方案；制定特定的HR政策、平臺和程序；滿足跨國家、跨事業(yè)部的HR政策的適用性；提供協(xié)助分公司、國家、區(qū)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的資源支持；對區(qū)域/國家/分公司的HR負(fù)責(zé)；進(jìn)行區(qū)域的人才管理。和IBHR合作，交付業(yè)務(wù)需要的專業(yè)技術(shù)和方案；將某專業(yè)模塊或流程的專家；提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)產(chǎn)品的平臺；進(jìn)行實施中的溝通和培訓(xùn)支持；制定公司范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)；跨業(yè)務(wù)和區(qū)域的職能人才管理；幫助各地區(qū)HR適應(yīng)了解公司文化；HR智力資本。第十一頁，共35頁。2.全球性公司人力資源的組織架構(gòu)設(shè)計：

案例2.1：摩托羅拉-HR的組織架構(gòu)MU運(yùn)營總監(jiān)副總裁及人力資源總監(jiān)事業(yè)部人力資源管理區(qū)域人力資源管理全球共享SVC網(wǎng)絡(luò)家庭業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)政府及企業(yè)移動方案業(yè)務(wù)員工關(guān)系美洲區(qū)歐洲、中東和非洲區(qū)亞太區(qū)人力資源信息系統(tǒng)招聘薪酬安全組織發(fā)展與計劃移動設(shè)備業(yè)務(wù)資源HR項目管理北亞區(qū)東南亞區(qū)香港…業(yè)務(wù)線HR共享服務(wù)HR區(qū)域/國家HR全球人力資源戰(zhàn)略第十二頁，共35頁。3.更加前瞻的人力資源的組織架構(gòu)設(shè)計

跨國公司人力資源組織結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)-條塊分割的架構(gòu)，很難實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果HRBP薪酬福利組織發(fā)展/領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)員工獲得人才供應(yīng)高績效員工能力發(fā)展團(tuán)隊建設(shè)面試人員計劃輪崗差異化薪酬AI/目標(biāo)市場薪酬比率雇主品牌差距評估績效指導(dǎo)甄選工具勝任能力職業(yè)通路領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展繼任計劃技能發(fā)展能力差距技能發(fā)展人才規(guī)劃資源甄選外部提供商管理第十三頁，共35頁。3.更加前瞻的人力資源的組織架構(gòu)設(shè)計

為了實現(xiàn)價值，必須基于流程來重組組織架構(gòu)從對專業(yè)模塊負(fù)責(zé)從功能專業(yè)化和商業(yè)策略角度來組織資源；組織的發(fā)展來自于組織結(jié)構(gòu)、崗位或者員工能力的變化；流程易斷裂；組織反應(yīng)較慢，難以再分配資源；預(yù)算驅(qū)動。走向?qū)α鞒特?fù)責(zé)

通過流程來組織資源；清晰的職責(zé)和組織靈活性；組織發(fā)展聚焦在連續(xù)的流程發(fā)展上；高效率的資源利用；快速適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化；內(nèi)部客戶驅(qū)動。第十四頁，共35頁。3.更加前瞻的人力資源的組織架構(gòu)設(shè)計

未來的人力資源組織架構(gòu)：強(qiáng)調(diào)流程整合性、明晰職責(zé)差異化策略人才供應(yīng)關(guān)鍵能力發(fā)展高績效員工雇傭關(guān)系人力規(guī)劃人才資源和招聘定義和評估勝任能力發(fā)展配置目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵技能發(fā)展經(jīng)理人能力雇主品牌/員工溝通福利設(shè)計員工關(guān)系服務(wù)質(zhì)量流程高效化評估、甄選和入職動態(tài)規(guī)劃繼任計劃管理層和關(guān)鍵員工薪酬績效溝通回顧和獎勵政策制定員工調(diào)研技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)商管理風(fēng)險控制預(yù)算管理人力資源管理現(xiàn)狀評估數(shù)據(jù)分析/趨勢定義內(nèi)部客戶反饋人力資源效力最佳實踐研究標(biāo)桿研究創(chuàng)新業(yè)務(wù)聚焦

人員、戰(zhàn)略和優(yōu)先級方案設(shè)計、咨詢、人員流程及程序管理前瞻性的研究與分析CPO流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人運(yùn)營效力事業(yè)部的人力發(fā)展策略事業(yè)部的人力發(fā)展策略事業(yè)部的人力發(fā)展策略事業(yè)部的人力發(fā)展策略人力資源研究與發(fā)展第十五頁，共35頁。領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理訪談人力資源體系診斷人力資源診斷的主要工具經(jīng)營分析(包括：SWOT分析，價值準(zhǔn)則分析)領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理訪談提綱員工敬業(yè)度調(diào)查問卷翰威特人力資源最佳操作方案信息庫(PeoplePracticesInventory(PPI)人力資源診斷的主要成果與高層進(jìn)行經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的確證

對于現(xiàn)有的人力資源管理體系的評價與期望：《員工敬業(yè)度分析報告》《人力資源管理現(xiàn)狀的差距分析報告

及改進(jìn)規(guī)劃》人力資源管理體系診斷確證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)人力資源管理信息收集及案頭研究員工敬業(yè)度調(diào)研主要步驟第十六頁，共35頁。人力資源診斷報告的基本思路

對萬華經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的理解經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵能力萬華對員工的要求人才策略:

優(yōu)先策略和行動員工對萬華的需求萬華關(guān)鍵能力分析萬華對員工的要求萬華員工敬業(yè)度調(diào)研報告萬華人力源管理現(xiàn)狀分析萬華人力資源策略和實施措施建議樣例第十七頁，共35頁。職位分析第十八頁，共35頁。在公司內(nèi)部職位的定位組織部門部門職責(zé)范圍職位職位職位職位職位職位任職者任職者任職者職責(zé)范圍策略愿景第十九頁，共35頁。職位分析的基本流程明確部門宗旨分析部門關(guān)鍵職責(zé)分析并確立部門職位設(shè)置分析部門關(guān)鍵產(chǎn)出明確的部門宗旨/職責(zé)/產(chǎn)出部門職位設(shè)置圖成果第二十頁，共35頁。相關(guān)術(shù)語職位/職位說明書相關(guān)術(shù)語第二十一頁，共35頁。職位分析：明確部門職責(zé)和職位設(shè)置人力資源總監(jiān)職能HR經(jīng)理研發(fā)營銷人力資源經(jīng)理薪酬福利招聘配置培訓(xùn)開發(fā)組織發(fā)展經(jīng)理戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務(wù)職能合作伙伴(generalist)人力資源技術(shù)提供者(specialist)行政事務(wù)專家各崗位的角色：人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護(hù)組織發(fā)展主管績效管理制造其他集團(tuán)人力資源部部門職責(zé):負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革、企業(yè)文化建設(shè)、核心人才的評估及繼任計劃等工作，扮演集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略合作伙伴角色負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人力資源政策設(shè)計和分支機(jī)構(gòu)的技術(shù)指導(dǎo)，包括薪酬、績效、培訓(xùn)、考核等工作，確保人力資源政策的質(zhì)量和有效性負(fù)責(zé)推動人力資源政策在各部門的實施和分支機(jī)構(gòu)的技術(shù)指導(dǎo)，為各部門業(yè)務(wù)的發(fā)展提供全面的人力資源支持，推動業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)集團(tuán)本部薪酬福利計算發(fā)放、勞動合同管理和各種人事手續(xù)及人力資源系統(tǒng)維護(hù)，保證人事服務(wù)的質(zhì)量案例：某集團(tuán)人力資源部第二十二頁，共35頁。職位分析：將部門關(guān)鍵職責(zé)層層分解一級關(guān)鍵職責(zé)二級關(guān)鍵職責(zé)三級關(guān)鍵職責(zé)負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略和政策設(shè)計及組織實施，為全行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略合作伙伴人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革企業(yè)文化建設(shè)核心人才評估與繼任計劃全集團(tuán)人力資源技術(shù)提供者薪酬福利體系設(shè)計與完善招聘配置體系設(shè)計與完善績效管理體系設(shè)計與完善培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與完善集團(tuán)本部業(yè)務(wù)變革促進(jìn)者為研發(fā)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為營銷部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為其他部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團(tuán)本部人事行政服務(wù)者人事手續(xù)辦理人力資源信息系統(tǒng)維護(hù)案例：某集團(tuán)人力資源部第二十三頁，共35頁。

職位分析：四種基本角色對于同一部門職責(zé)，不同職位扮演不同角色（DEAP）：D-決策（Decide）：審核批準(zhǔn)或否決的權(quán)力，對結(jié)果最終負(fù)責(zé)E-主辦（Execute）：是某項工作的主要操作和執(zhí)行人，對任務(wù)的時間、品質(zhì)和數(shù)量等負(fù)責(zé)A-協(xié)助（Assist）：協(xié)助某項工作的主要負(fù)責(zé)人，確保某項工作成果的實現(xiàn)，包括提供信息、輔助分析等；P-規(guī)劃（Plan）：對某項工作如何實現(xiàn)進(jìn)行規(guī)劃，指引方向第二十四頁，共35頁。職位分析：

您可以從下面的動詞表中選擇規(guī)劃者決策者協(xié)助者仲裁/授權(quán)/審核/審批/決策/領(lǐng)導(dǎo)主辦者角色選擇動詞圖：DEAPAssistDecidePlanDecide決策的過程執(zhí)行的過程規(guī)劃/設(shè)計/指導(dǎo)/分配/督導(dǎo)/發(fā)展協(xié)助收集配合參與支持實施組織評估起草制定撰寫跟進(jìn)編制第二十五頁，共35頁。職位分析：確定每個職位在每項部門職責(zé)的角色

案例：某集團(tuán)人力資源部HR總監(jiān)組織發(fā)展經(jīng)理組織發(fā)展主管職能HR經(jīng)理職能HR崗（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、其他）人力資源經(jīng)理薪酬福利專員招聘選拔專員績效管理專員培訓(xùn)開發(fā)專員人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護(hù)人力資源規(guī)劃參與集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，主持制訂集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并推動在全集團(tuán)落實，為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供全面的人力資源支持根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求，負(fù)責(zé)起草人力資源規(guī)劃，并主要負(fù)責(zé)推動戰(zhàn)略在全集團(tuán)落實收集、研究分析相關(guān)數(shù)據(jù)，參與制訂人力資源規(guī)劃，并協(xié)助規(guī)劃在全集團(tuán)的落實參與制定人力資規(guī)劃，結(jié)合業(yè)務(wù)職能的需求提供有效建議，主導(dǎo)人力資源規(guī)劃在各部門的推行負(fù)責(zé)收集和識別所負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源管理的需求，并主導(dǎo)人力規(guī)劃在所負(fù)責(zé)部門的實施參與制訂人力資源規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)特點和內(nèi)外部HR最佳實踐提供有效建議了解人力資源規(guī)劃對薪酬福利設(shè)計的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對招聘選拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對績效管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對培訓(xùn)卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對人事管理的要求，并制定有效的配套方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革主導(dǎo)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織變革，以支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要根據(jù)戰(zhàn)略需要，負(fù)責(zé)形成集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，并推動組織變革收集分析和研究內(nèi)外部組織數(shù)據(jù)，協(xié)助制定組織調(diào)整方案識別阻礙組織發(fā)展的問題，組織所轄人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化集團(tuán)各部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置根據(jù)所負(fù)責(zé)部門的需要和集團(tuán)要求，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化所負(fù)責(zé)部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置參與組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置的變革，結(jié)合內(nèi)外部HR最佳實踐提供有效建議企業(yè)文化建設(shè)主導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，提升員工隊伍凝聚力和核心能力主要負(fù)責(zé)形成和實施有助于提升員工凝聚力和核心能力的集團(tuán)企業(yè)文化活動方案協(xié)助形成和實施集團(tuán)企業(yè)文化活動，提升員工凝聚力和核心能力主持集團(tuán)員工意見調(diào)查等活動，為企業(yè)文化建設(shè)提供建議，改進(jìn)工作環(huán)境負(fù)責(zé)識別所負(fù)責(zé)部門的員工意見，扮演員工意見代言人的角色，改進(jìn)工作環(huán)境參與企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)合內(nèi)外部HR最佳實踐提供有效建議核心人才評估與繼任計劃主持集團(tuán)層級領(lǐng)導(dǎo)人的評估和繼任計劃，保證高質(zhì)量的后備人才參與集團(tuán)層級領(lǐng)導(dǎo)人的評估和繼任計劃協(xié)助實施集團(tuán)層級領(lǐng)導(dǎo)人的評估和繼任計劃主持集團(tuán)各部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才結(jié)合集團(tuán)需要和內(nèi)外部最佳實踐，主導(dǎo)設(shè)計評估核心人才的有效方案制定和完善保留和發(fā)展核心人才的薪酬制度設(shè)計評估核心人才的有效工具設(shè)計針對核心人才發(fā)展的有效培訓(xùn)方案為集團(tuán)各部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持識別阻礙集團(tuán)部門業(yè)務(wù)發(fā)展的重要人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進(jìn)業(yè)務(wù)績效識別阻礙所負(fù)責(zé)備部門業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進(jìn)業(yè)務(wù)績效了解各部門業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源政策的需求，主導(dǎo)制定和落實有效的政策和制度第二十六頁，共35頁。職位分析

將部門職責(zé)層層分解職位設(shè)置職位說明書部門職責(zé)部門職責(zé)1部門職責(zé)2……部門職責(zé)n對職位的定位決策者規(guī)劃者主辦者協(xié)辦者++第二十七頁，共35頁。部門及職位分工職位工作內(nèi)容和工作負(fù)荷管理層級管理跨度職位的穩(wěn)定性職業(yè)發(fā)展通道職位設(shè)置主要考慮因素第二十八頁，共35頁。部門職位設(shè)置關(guān)鍵原則-部門及職位分工原則職位工作內(nèi)容的分工可以按照客戶、產(chǎn)品、地域、職能或流程來分工職位工作內(nèi)容的分工應(yīng)以最好地滿足內(nèi)外部客戶需要為出發(fā)點職位設(shè)置應(yīng)圍繞該部門核心職能來進(jìn)行，并涵蓋部門所有必備職責(zé)與流程，支持部門去完成其宗旨和目標(biāo)應(yīng)避免分離完成某一項職責(zé)和流程的責(zé)任每當(dāng)可能時，應(yīng)盡量由一個職位負(fù)責(zé)完成一項職責(zé)，這不是要減少相互依賴或團(tuán)隊精神，而是強(qiáng)調(diào)清楚定義角色和職責(zé)的必要密切相關(guān)的職能應(yīng)在共同的方向下統(tǒng)一以共同的方向來統(tǒng)一密切相關(guān)的職能可以更好的利用一名經(jīng)理在某一職能上的專長，并能減少工作分離或重復(fù)的可能性另外，統(tǒng)一密切相關(guān)的職責(zé)以及集中技術(shù)專長通常允許更寬的控制跨度，因而盡可能地縮減組織結(jié)構(gòu)層次權(quán)限應(yīng)與責(zé)任相適應(yīng)一個對自身績效負(fù)責(zé)的組織必須對完成任務(wù)所需的程序和資源具備足夠的權(quán)限和控制（責(zé)、權(quán)、績、利的有機(jī)統(tǒng)一）提示銷售部門可以按照客戶類別、地域來分工；市場部門可以按照品牌、產(chǎn)品和職能來分工人事、財務(wù)、行政等職能部門可按照職能板塊來分工業(yè)務(wù)部門可以按照業(yè)務(wù)流程來分工在產(chǎn)出、工作性質(zhì)基本一致的情況下合并職位第二十九頁，共35頁。部門職