企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之一重塑戰(zhàn)略

近20年來，管理者已經(jīng)學(xué)會了在公司運營中采用一套新的規(guī)則：企業(yè)必須非常靈活，以快速適應(yīng)競爭和市場變化；必須不斷對標(biāo)，以達(dá)到業(yè)內(nèi)最佳；必須將業(yè)務(wù)大量外包，以提升生產(chǎn)效率；必須培養(yǎng)自己的核心競爭力，以領(lǐng)先于競爭對手。最新的管理理念認(rèn)為：任何市場定位都可以被競爭對手快速抄襲。因此，戰(zhàn)略優(yōu)勢最多不過是暫時的—邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）第一頁，共61頁。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是以一系列與其它公司不同的運營活動，創(chuàng)造出獨特而極有價值的定位。如果市場中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒有存在的必要了。戰(zhàn)略就是在競爭中做取舍，其實質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰(zhàn)略了。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項運營活動之間建立一種配稱。戰(zhàn)略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事，而是要完成許多事情，并對各項活動進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧。如果這些活動之間缺乏配稱，戰(zhàn)略也將失去獨特性和可持續(xù)性。——邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）第二頁，共61頁。無論定位是基于產(chǎn)品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都需要設(shè)計一整套特定的運營活動與之配套，因為定位總是會隨著供應(yīng)方的變化，也就是運營活動的變化而變化?！~克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）第三頁，共61頁。取得卓越績效的二大要素：運營效益和戰(zhàn)略經(jīng)營績效企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手。企業(yè)不能用管理工具取代發(fā)展戰(zhàn)略。運營效益提高運營效率，以降低平均競爭成本。給顧客創(chuàng)造更高價值，以提高比較效益。企業(yè)生產(chǎn)率的邊界可以隨著企業(yè)技術(shù)、管理和投資的發(fā)展而變化。第四頁，共61頁。企業(yè)運營效率與戰(zhàn)略定位的關(guān)系高值低價高值高價低值低價低值高價給顧客提供的價值相對成本位置生產(chǎn)率邊界曲線成本價值2X2決策矩陣顧客價值第五頁，共61頁。運營效益競爭的局限運營效益競爭企業(yè)管理對標(biāo)企業(yè)對標(biāo)管理使得彼此更加相似企業(yè)功能外包企業(yè)運營活動外包使得這些運營活動的通用性更強(qiáng)

企業(yè)競爭模仿企業(yè)競爭手段和方式的互相模仿，使得彼此的戰(zhàn)略更加趨于一致結(jié)論：基于運營效益的競爭是一種互相毀滅并最終導(dǎo)致二敗具傷的戰(zhàn)爭，遏制運營效益競爭的唯一方式只能是限制競爭。第六頁，共61頁。戰(zhàn)略競爭在于獨特性戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的特性戰(zhàn)略競爭在于戰(zhàn)略的差異化找到戰(zhàn)略新定位，是創(chuàng)新者的優(yōu)勢戰(zhàn)略定位的源頭基于品類差異化的定位基于不同客戶需求差異化的定位基于同一客戶不同需求差異化的定位基于接觸客戶途徑進(jìn)行客戶細(xì)分的差異化定位第七頁，共61頁。競爭戰(zhàn)略：通用戰(zhàn)略同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭戰(zhàn)略成本優(yōu)化以更低的成本利用機(jī)會市場差異化以更高的效率利用資源業(yè)務(wù)聚焦集中資源取得最大收益在通用型競爭戰(zhàn)略中，正確地選擇是戰(zhàn)略有效的基本前提第八頁，共61頁。可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位可以被模仿企業(yè)可以通過重新自我定位來挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先的公司企業(yè)可以選擇“折中”來模仿領(lǐng)先者，但模仿常常導(dǎo)致失敗戰(zhàn)略定位必須有取舍企業(yè)品牌形象和名譽上的沖突決定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須有所取舍企業(yè)運營活動范圍和方式?jīng)Q定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須有所取舍企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作與管控決定了企業(yè)戰(zhàn)略定位必須有所取舍第九頁，共61頁。“戰(zhàn)略配稱”推動競爭優(yōu)勢與可持續(xù)性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略配稱公司的競爭優(yōu)勢來自其各自運營活動之間的配稱和互相強(qiáng)化，依賴系統(tǒng)化和一體化戰(zhàn)略配稱的層面企業(yè)各項運營活動與公司總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性公司各項運營活動之間的相互互補增強(qiáng)超越各項運營活動的彼此強(qiáng)化，實現(xiàn)“投入產(chǎn)出最大化”企業(yè)的整體系統(tǒng)目標(biāo)價值永遠(yuǎn)大于任何單項的運營活動目標(biāo)價值第十頁，共61頁。競爭戰(zhàn)略失敗的原因戰(zhàn)略失敗內(nèi)部原因?qū)Ω偁幁h(huán)境和競爭對手的錯誤估計企業(yè)組織性競爭配稱的失敗對競爭效果的急于求成對競爭目標(biāo)不愿取舍而造成的混亂外部原因競爭環(huán)境和客戶需求的變化技術(shù)創(chuàng)新的變化競爭對手的變化第十一頁，共61頁。競爭戰(zhàn)略對比：傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式競爭戰(zhàn)略模式對比傳統(tǒng)戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)只有唯一的理想競爭定位在所有的運營活動中對標(biāo)，以獲得最佳實踐大量進(jìn)行外包與合作，以提高效率企業(yè)競爭優(yōu)勢來自少數(shù)幾項關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵資源和核心競爭力對于所有的競爭和市場變化做出靈活快速的反應(yīng)可持續(xù)戰(zhàn)略第十二頁，共61頁。競爭戰(zhàn)略對比：可持續(xù)戰(zhàn)略模式競爭戰(zhàn)略模式對比傳統(tǒng)戰(zhàn)略可持續(xù)戰(zhàn)略企業(yè)必須具有獨特的競爭定位企業(yè)所有運營活動都必須與競爭戰(zhàn)略相匹配面對競爭對手時，必須做出明確的取舍與選擇競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)所有活動之間的配稱競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性來自整個活動系統(tǒng)，而不是單項或某項活動戰(zhàn)略必須具備運營效益第十三頁，共61頁。什么是戰(zhàn)略：增長的戰(zhàn)略增長的戰(zhàn)略增長的陷阱增長的欲望成為堅守戰(zhàn)略的陷阱。規(guī)模的成長侵蝕了企業(yè)戰(zhàn)略的獨特性，造成贏利能力的下降。追求贏利型增長堅守戰(zhàn)略并保持贏利型增長的主要策略是專注于深化戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或折中。當(dāng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)多元化時，最好以傘型結(jié)構(gòu)設(shè)立獨立的業(yè)務(wù)單元，并各自擁有獨立的品牌和相應(yīng)的運營活動。第十四頁，共61頁。什么是戰(zhàn)略：實踐的應(yīng)用戰(zhàn)略定位的三大核心準(zhǔn)則戰(zhàn)略就是企業(yè)通過一系列不同的運營活動，創(chuàng)造出獨特且極具價值的定位戰(zhàn)略需要在競爭中做出取舍，即選擇不做哪些事；戰(zhàn)略意味著在企業(yè)的所有活動之間創(chuàng)造一種“配稱”第十五頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：決定競爭格局的五大力量現(xiàn)有競爭者之間的對抗新進(jìn)入者的威脅買方議價的能力替代產(chǎn)業(yè)的威脅供應(yīng)商的議價能力第十六頁，共61頁。行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了競爭格局和贏利能力：新進(jìn)入者的威脅行業(yè)進(jìn)入壁壘制造商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)制造商的規(guī)模優(yōu)勢來自規(guī)模成本效應(yīng)和技術(shù)壟斷競爭優(yōu)勢需求方規(guī)模效應(yīng)需求方的規(guī)模效應(yīng)也成為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可以降低客戶從新進(jìn)入者采購的意愿客戶轉(zhuǎn)換成本顧客更換供應(yīng)商時會發(fā)生固定成本，產(chǎn)品性能越敏感，客戶轉(zhuǎn)換成本越高。資本需求資本密集型會構(gòu)成新進(jìn)入者的高門檻。與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢不管企業(yè)規(guī)模如何，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有公司都擁有潛在對手無法獲得的成本或質(zhì)量的先發(fā)優(yōu)勢。無可比擬的分銷渠道優(yōu)勢現(xiàn)有供應(yīng)商分銷渠道與客戶的關(guān)系越緊密，新進(jìn)入者的市場滲透就越困難政府政策的限制政府制定的政策也能直接阻礙或推動新進(jìn)入者的進(jìn)入行為對報復(fù)行為的預(yù)期潛在進(jìn)入者對業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭公司的應(yīng)對預(yù)測，也會影響他們是否進(jìn)入該行業(yè)的決策。第十七頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的競爭手段提高或降低銷售價格降低或放松質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本轉(zhuǎn)移定價供應(yīng)商議價的影響要素供應(yīng)商所處的行業(yè)壟斷性客戶轉(zhuǎn)換新供應(yīng)商的成本高低供應(yīng)商提供的是否是差異化產(chǎn)品供應(yīng)商向下游市場滲透的能力和意愿第十八頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：買家的議價能力買方的議價能力買方的議價能力競買者的數(shù)量多少買方需求產(chǎn)品的差異化或標(biāo)準(zhǔn)化程度買方轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低買方向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸的能力和意愿買方的價格敏感度要素所購買產(chǎn)品成本在買方采購成本中的占比大小買方群體的利潤高低和現(xiàn)金流量的松緊買方自己產(chǎn)品質(zhì)量受供應(yīng)商影響的大小所購買的產(chǎn)品對競買者的其他成本項目沒有影響，買方就會看重價格第十九頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：替代品的威脅替代品的威脅替代品替代品具有與現(xiàn)有品相同或相似的功能，但具有不同的實現(xiàn)形式。替代品無處不在，但往往總是被忽略，因為他們與現(xiàn)有品似乎截然不同，例如手機(jī)替代卡片相機(jī)。替代品的威脅性替代品會削弱現(xiàn)有品的盈利能力當(dāng)替代品比現(xiàn)有品具有更好的性價比當(dāng)替代品對現(xiàn)有品的轉(zhuǎn)換使用成本很低，或現(xiàn)有品的“消費者粘性”很低時當(dāng)替代品對現(xiàn)有品具有更好的“消費者體驗”時第二十頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：現(xiàn)有競爭者之間的對抗競爭者誰是競爭者競爭者數(shù)量眾多增長緩慢的行業(yè)里對市場份額的競爭激烈退出壁壘高的行業(yè)，競爭者被迫堅持競爭會牽連優(yōu)秀的企業(yè)堅定的經(jīng)驗自信會導(dǎo)致更為激烈的競爭競爭者之間難以互相溝通，也難以理解彼此發(fā)出的信息第二十一頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：競爭者之間的價格競爭競爭者價格競爭的危害價格競爭會直接將利潤轉(zhuǎn)移到客戶端價格競爭容易被發(fā)現(xiàn)和模仿，從而導(dǎo)致一系列的報復(fù)行動價格競爭的激發(fā)要素競爭者提供的產(chǎn)品無差異化，客戶的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本很低。固定成本高，邊際成本低，使得擴(kuò)大市場份額成為主要的競爭手段為了提高生產(chǎn)效率，必須大幅擴(kuò)大生產(chǎn)能力產(chǎn)品生命周期具有易逝性，這會導(dǎo)致生產(chǎn)商的快速折價銷售第二十二頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：競爭維度競爭維度非價格競爭產(chǎn)品特性和品質(zhì)差異性、品質(zhì)穩(wěn)定性的競爭售前、售后服務(wù)的競爭交貨速度的競爭品牌形象的競爭資源優(yōu)勢的競爭商業(yè)模式或銷售渠道的競爭價值鏈的差異化競爭價格競爭一場難有勝者的競爭第二十三頁，共61頁。行業(yè)發(fā)展的非競爭性影響要素行業(yè)發(fā)展競爭性五種力量非競爭性影響要素行業(yè)增長速度：高增長造成供應(yīng)商強(qiáng)勢，并且高增長和低進(jìn)入壁壘吸引新的進(jìn)入者技術(shù)和創(chuàng)新：高技術(shù)創(chuàng)新將會縮短產(chǎn)品的市場生命周期。政府的政策影響：政府政策具有行業(yè)普惠性質(zhì)，但會對五大競爭力的強(qiáng)弱形成影響?；パa產(chǎn)品和服務(wù)的影響：互補產(chǎn)品會對產(chǎn)品市場的總體需求形成重要影響，也會影響替代品的進(jìn)入壁壘。第二十四頁，共61頁。競爭與行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化競爭與行業(yè)結(jié)構(gòu)變化行業(yè)內(nèi)部新進(jìn)入者威脅的變化供應(yīng)商或買方議價能力的變化競爭者的變化行業(yè)外部行業(yè)替代品威脅的變化由于并購引起的競爭環(huán)境的變化社會環(huán)境或政府政策的變化第二十五頁，共61頁。戰(zhàn)略制定的意義制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)定位通過對競爭五力分析，尋找行業(yè)內(nèi)競爭的薄弱環(huán)節(jié)，或規(guī)避競爭者的優(yōu)勢形成差異化競爭定位通過五力分析，業(yè)內(nèi)競爭者可以選擇進(jìn)攻或退出策略利用行業(yè)變化趨勢當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)調(diào)整和變化時，就給戰(zhàn)略制訂者帶來機(jī)會，讓其發(fā)現(xiàn)和制訂出前景良好的新戰(zhàn)略定位。重建行業(yè)結(jié)構(gòu)利用行業(yè)的變化是一種被動的適應(yīng)，而有為的企業(yè)可以通過創(chuàng)新主動打破現(xiàn)有行業(yè)格局結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)行業(yè)采用新的競爭方式，從而達(dá)成行業(yè)領(lǐng)先的目的重新分配價值和利潤競爭者可以通過調(diào)整行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)，從而重新分配產(chǎn)業(yè)鏈的利潤結(jié)構(gòu)行業(yè)領(lǐng)先者也可以通過整合和創(chuàng)新，擴(kuò)大行業(yè)的總體利潤池，使得行業(yè)價值鏈的所有環(huán)節(jié)都獲得更好的利潤空間。第二十六頁，共61頁。小結(jié)：行業(yè)分析的典型步驟界定參與競爭的行業(yè)：競爭的地域和產(chǎn)品品類確定競爭的行業(yè)參與者，并將其劃分為不同的群體評估每種競爭力量的內(nèi)在動因，以確定各種競爭力量的SWOT分析確定行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，并檢驗分析結(jié)果的一致性；分析每種競爭力量的近期和未來可能發(fā)生的變化，以及變化的影響強(qiáng)弱和優(yōu)劣第二十七頁，共61頁。競爭與戰(zhàn)略定位競爭戰(zhàn)略競爭分析明確定位競爭行業(yè)范圍動態(tài)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略定位在行業(yè)競爭的最薄弱環(huán)節(jié)定位充分利用好行業(yè)發(fā)展變化中競爭五力的變化影響從“利己”的角度重塑競爭力量結(jié)構(gòu)第二十八頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景企業(yè)愿景核心理念：是地平線上的啟明星，需要組織永遠(yuǎn)追求核心價值觀核心宗旨識別核心理念的過程是一個發(fā)現(xiàn)的過程未來圖景：是有待攀登的遠(yuǎn)方的高山，一旦抵達(dá)頂峰，就需要向另一座高峰進(jìn)發(fā)一項長達(dá)10-30年的大膽目標(biāo)關(guān)于未來圖景的生動描述設(shè)定未來圖景的過程是一個創(chuàng)造的過程第二十九頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景：核心理念核心理念核心價值觀核心理念恒久不變，是企業(yè)的永久信條核心價值觀不需要獲得外部認(rèn)可，并獨立于外部環(huán)境核心價值觀對組織內(nèi)部成員而言，具有共同認(rèn)可的價值和重要性核心價值觀只有少數(shù)幾項，通常不超過3-5條核心宗旨核心宗旨是組織存在的理由，核心宗旨的實現(xiàn)過程永無止境。組織的核心宗旨應(yīng)該不與目標(biāo)或商業(yè)競爭戰(zhàn)略相混淆。核心宗旨的一個主要作用是指導(dǎo)和激勵組織的內(nèi)部成員第三十頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景：未來圖景未來圖景BHAG目標(biāo)“標(biāo)靶式”BHAG目標(biāo)“同仇敵愾式”BHAG目標(biāo)“內(nèi)部轉(zhuǎn)型式”BHAG目標(biāo)“榜樣式”BHAG目標(biāo)生動描述未來圖景需要對BHAG目標(biāo)進(jìn)行真切誘人的詳細(xì)描述。對未來圖景的正確與否進(jìn)行分析是毫無意義的，“創(chuàng)造”這件事不可能有正確的答案。管理者的責(zé)任是創(chuàng)造未來，而不是預(yù)測未來。要勾畫鼓舞人心的未來圖景，管理者就需要對未來圖景懷有相當(dāng)程度不可理喻的信心和決心。第三十一頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景：20世紀(jì)50年代日本索尼公司（案例）核心理念：核心價值觀：提升日本文化及國家地位；勇做先鋒——永遠(yuǎn)不從眾，挑戰(zhàn)不可能之事；

鼓勵個人發(fā)揮才能和創(chuàng)造力；核心宗旨：為公眾的福祉和快樂而進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，并從中體驗純粹的樂趣；未來圖景：BHAG目標(biāo)：致力于扭轉(zhuǎn)日本產(chǎn)品在世界市場的劣質(zhì)形象，成為舉世聞名的大公司；生動描述：我們將創(chuàng)造風(fēng)靡全球的產(chǎn)品；我們將成為首家打入美國市場并直接銷售

產(chǎn)品

的日本公司；在美國人失敗的創(chuàng)新領(lǐng)域，我們將成為贏家——半導(dǎo)體

收音機(jī)就是一例；50年后，我們的品牌將像其他世界級品牌一樣家喻戶曉；

并成為創(chuàng)新的代名詞，能夠匹敵世界

上最具創(chuàng)新能力的公司；“日本制造”

將意味著精工細(xì)作，而非粗制濫造。第三十二頁，共61頁。重塑商業(yè)模式：什么是商業(yè)模式商業(yè)模式：定義了公司創(chuàng)造價值的四個要素客戶價值和公司價值的定義客戶價值主張客戶價值主張最重要的特性是確認(rèn)的精準(zhǔn)性盈利模式銷售收入模式成本結(jié)構(gòu)利潤模式資源利用的效率客戶價值和公司價值的交付關(guān)鍵資源關(guān)鍵流程關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程之間的相互影響和促進(jìn)作用也是十分關(guān)鍵的要素第三十三頁，共61頁。重塑商業(yè)模式：何時和為什么需要重塑商業(yè)模式重塑商業(yè)模式為什么需要重塑商業(yè)模式卓越的商業(yè)模式可以改變行業(yè)競爭現(xiàn)狀，利用創(chuàng)造競爭機(jī)會，推動行業(yè)實現(xiàn)巨大增長何時重塑商業(yè)模式要清晰闡明公司現(xiàn)有商業(yè)模式的成功或失敗的原因所在：它能幫助客戶解決什么問題？它如何讓公司贏利？發(fā)現(xiàn)和及時響應(yīng)公司商業(yè)模式變化的信號公司是否值得投入資源去重塑商業(yè)模式？只有當(dāng)新的商業(yè)模式可以改變行業(yè)競爭現(xiàn)狀時，對這個問題的答案才是肯定的。第三十四頁，共61頁。需要重塑新商業(yè)模式的五種情況重塑商業(yè)模式的時機(jī)由于現(xiàn)有解決方案或產(chǎn)品價格太高，導(dǎo)致大量潛在客戶被擋在市場之外，客戶需求有待滿足的時候；通過應(yīng)用新的商業(yè)模式可以讓新技術(shù)被充分利用，或使得新技術(shù)可以進(jìn)入一個新的市場；當(dāng)某個行業(yè)領(lǐng)域尚無“以完成客戶的工作為核心”的經(jīng)營理念時；需要抵御低端的顛覆性競爭者的時候；需要對行業(yè)競爭的基礎(chǔ)做出改變的時候；除非企業(yè)對成功利用上述時機(jī)重塑商業(yè)模式有較大把握，否則不必強(qiáng)求第三十五頁，共61頁。重塑商業(yè)模式：評估的四個標(biāo)準(zhǔn)評估重塑商業(yè)模式的四個標(biāo)準(zhǔn)你是否將所有工作貫穿于一個重點突出、引人注目的客戶價值主張之中？你能否構(gòu)建一個讓所有商業(yè)模式要素共同作用，發(fā)揮最優(yōu)效率的商業(yè)模式？你能否構(gòu)建一個新的業(yè)務(wù)開發(fā)流程，不受原有公司核心業(yè)務(wù)的制約？新構(gòu)建的商業(yè)模式能否對行業(yè)中的競爭者起到殺傷性的作用？第三十六頁，共61頁?！凹t?！睉?zhàn)略與“藍(lán)?！睉?zhàn)略行業(yè)競爭戰(zhàn)略“紅?！睉?zhàn)略“紅?！笔侵改壳按嬖诘乃行袠I(yè)“紅海”的行業(yè)邊界已經(jīng)明確確定，行業(yè)的競爭規(guī)則也被人們深入了解“藍(lán)?！睉?zhàn)略“藍(lán)海”是指目前還不存在，未知的尚未被競爭侵入的市場空間“藍(lán)?！笔袌龅男枨笫潜粍?chuàng)造出來的，而不是搶奪來的。第三十七頁，共61頁?！凹t?！迸c“藍(lán)海”的差異化行業(yè)市場差異“紅?！毙袠I(yè)“紅?！毙袠I(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化和標(biāo)準(zhǔn)化“紅?！毙袠I(yè)的市場空間增長緩慢“紅海”行業(yè)競爭主要是市場份額占有率的競爭“藍(lán)?！毙袠I(yè)“藍(lán)?！毙袠I(yè)的產(chǎn)品與其它產(chǎn)品有明顯的差異化“藍(lán)?！笔袌龅臐撛谠鲩L空間具有不確定性“藍(lán)海”行業(yè)競爭主要是技術(shù)改善和發(fā)展增長速度的競爭，以及“藍(lán)?！钡睦煤捅Ｗo(hù)策略第三十八頁，共61頁。邁向“藍(lán)?！边~向“藍(lán)?！遍_創(chuàng)“藍(lán)海”并非技術(shù)創(chuàng)新開創(chuàng)“藍(lán)?！笔羌夹g(shù)創(chuàng)新與客戶價值應(yīng)用的結(jié)合“藍(lán)?！倍酁樾袠I(yè)內(nèi)企業(yè)所開創(chuàng)對所有的行業(yè)，“藍(lán)?！倍荚谄髽I(yè)身邊，企業(yè)要勇于探索以企業(yè)和行業(yè)作為“藍(lán)海”分析單元是錯誤的“藍(lán)?！睉?zhàn)略分析應(yīng)該以戰(zhàn)略舉措（Strategicmove）為分析單元開創(chuàng)“藍(lán)?！庇兄谄髽I(yè)打造品牌一項“藍(lán)?！睉?zhàn)略舉措有可能建立起延續(xù)幾十年的品牌資產(chǎn)第三十九頁，共61頁?！八{(lán)海”的定義性特征：“紅?！迸c“藍(lán)?！钡谋容^“紅海”戰(zhàn)略“藍(lán)?！睉?zhàn)略在現(xiàn)有市場空間里競爭開創(chuàng)沒有競爭的市場空間擊敗競爭對手，搶占市場份額不直接參與競爭-逃離競爭針對客戶現(xiàn)有的需求和解決方案給客戶創(chuàng)造新的需求和抓住新的市場機(jī)會在產(chǎn)品的價值與成本之間進(jìn)行取舍打破價值與成本的傳統(tǒng)取舍規(guī)則和邊界協(xié)調(diào)整個運營體系，使其與所選擇的單一戰(zhàn)略保持一致（要么采取差異化戰(zhàn)略，要么采取低成本戰(zhàn)略）。協(xié)調(diào)整個運營體系，使其與同時追求差異化和低成本的戰(zhàn)略保持一致第四十頁，共61頁?！八{(lán)?！睉?zhàn)略：模仿的困難“藍(lán)海”模仿的困難“藍(lán)?！睉?zhàn)略的收益期“藍(lán)?！睉?zhàn)略的開創(chuàng)者會有一段時期的穩(wěn)定收益期“藍(lán)海”開創(chuàng)者不要把競爭當(dāng)成必然之事“藍(lán)海”模仿者的困境“藍(lán)?！睉?zhàn)略屬于不同的業(yè)務(wù)模式，模仿者需要作出艱難的改變決策“藍(lán)?！钡哪７抡咝枰蚱崎_創(chuàng)者的品牌認(rèn)知壁壘“藍(lán)海”的模仿者會遇到與自己原有商業(yè)模式和戰(zhàn)略的沖突第四十一頁，共61頁。如何提高執(zhí)行力：戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響要素戰(zhàn)略執(zhí)行力決策權(quán)每個人都應(yīng)該了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動組織的成員對組織決定不會心存背后非議信息流所有競爭的重要變化信息都會快速直達(dá)公司總部公司各部門之間的信息可以自由流動組織架構(gòu)公司的組織架構(gòu)運行高效，信息傳遞順暢激勵措施所有對戰(zhàn)略的執(zhí)行有效的推動行動都應(yīng)該給以激勵第四十二頁，共61頁。組織效率的17項特性評價表（1）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高100）1每個人都很了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動812關(guān)于競爭環(huán)境的重要資訊都會快速傳遞到公司總部683決定一旦做出，很少會招致組織內(nèi)部其他人的指責(zé)584公司各部門之間信息能自由流動585各區(qū)域和各部門的員工擁有自己所需的資訊，并且了解他們所作出的決定會對公司的盈虧造成何種影響556業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理能夠獲得必要的數(shù)據(jù)，用以衡量推動業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素487上一級主管參與決策328公司很少向市場和客戶傳遞前后不一致的信息32第四十三頁，共61頁。組織效率的17項特性評價表（2）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高100）9對高、中、低不同績效員工采用不同績效的考核流程3210履行績效目標(biāo)的能力，會大幅度影響職業(yè)生涯的升遷和報酬3211公司的文化比較傾向于“說服勸導(dǎo)”，而不是“指揮控制”2912公司高層人員的主要角色是支持各個運營部門，而不是對他們的工作進(jìn)行審核2913職位晉升包括橫向平調(diào)（橫向轉(zhuǎn)崗）2914晉升快速的員工有可能每隔1-2年就獲得晉升2315平均而言，中層管理人員有5名或更多直接下屬1916如果公司某年的業(yè)績不佳，但有某個部門的業(yè)績良好，該部門主管仍可獲得獎勵1317除了薪資之外，還有許多其他因素可以激勵員工做好工作10第四十四頁，共61頁。用平衡計分卡設(shè)計戰(zhàn)略管理系統(tǒng)愿景與戰(zhàn)略財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶平衡計分卡目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)措施第四十五頁，共61頁。戰(zhàn)略管理：平衡計分卡的四個流程闡述愿景澄清愿景達(dá)成共識溝通與關(guān)聯(lián)溝通與培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)激勵績效業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定指標(biāo)分配資源設(shè)定節(jié)點反饋與學(xué)習(xí)表述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋推動戰(zhàn)略復(fù)盤平衡計分卡公司年度和季度經(jīng)營計劃與財務(wù)指標(biāo)的整合節(jié)點，分配資源和輕重緩急，以實現(xiàn)資源和計劃目標(biāo)的匹配。第四十六頁，共61頁。平衡計分卡的實施是一個螺旋發(fā)展進(jìn)程：

一個循環(huán)周期的內(nèi)容高層闡述愿景高層與中層的溝通與關(guān)聯(lián)中層對基層的溝通與培訓(xùn)高層與中層共同設(shè)定目標(biāo)高層制訂激勵與績效的關(guān)聯(lián)高層與中層的業(yè)務(wù)規(guī)劃公司逐級關(guān)聯(lián)的復(fù)盤、反饋、學(xué)習(xí)與更新目標(biāo)第四十七頁，共61頁。向新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)邁進(jìn)擴(kuò)展的平衡計分卡流程澄清和更新公司競爭戰(zhàn)略在公司中全面溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和措施將業(yè)務(wù)單元和個人的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)匹配將戰(zhàn)略目標(biāo)同長期指標(biāo)和年度預(yù)算相關(guān)聯(lián)確定各項戰(zhàn)略措施并使之保持相互協(xié)調(diào)和匹配定期進(jìn)行績效回顧復(fù)盤，以了解戰(zhàn)略執(zhí)行的狀況和改善戰(zhàn)略第四十八頁，共61頁。將戰(zhàn)略原則變?yōu)橐痪€人員的行動將決策權(quán)從CEO下放到一線員工及時把握稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會使產(chǎn)品和服務(wù)更好地響應(yīng)客戶微妙的變化激勵被授權(quán)的員工更努力去創(chuàng)新和主動承擔(dān)責(zé)任降低管理成本，提高競爭能力和效率第四十九頁，共61頁。將公司戰(zhàn)略清晰簡明地表達(dá)：戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則的定義一個簡潔易記并可以被員工實際應(yīng)用的短語，是對公司戰(zhàn)略的本質(zhì)概括。戰(zhàn)略原則的目的保持公司戰(zhàn)略的重點授權(quán)員工進(jìn)行創(chuàng)新和勇于承擔(dān)責(zé)任抓住稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會針對客戶微妙的變化采取迅速有效的對策，創(chuàng)造出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。第五十頁，共61頁。戰(zhàn)略原則的必要性和重要性戰(zhàn)略原則必要性簡潔、易記的戰(zhàn)略原則是推動戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具戰(zhàn)略原則是公司戰(zhàn)略溝通和有效傳播的重要方式重要性平衡公司內(nèi)部相互競爭的資源測試出某一行動的戰(zhàn)略合理性為員工設(shè)定明確的行動界限，在這個界限里公司可以允許員工在一定范圍內(nèi)自由進(jìn)行實驗和行動第五十一頁，共61頁。戰(zhàn)略原則的創(chuàng)建與管理戰(zhàn)略原則創(chuàng)建準(zhǔn)則戰(zhàn)略原則應(yīng)該體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略原則必須代表對公司稀缺資源的有效配置戰(zhàn)略原則應(yīng)該具有持久性戰(zhàn)略原則的實施可以先行測試戰(zhàn)略原則必須易于有效傳播，可以簡單執(zhí)行管理更新戰(zhàn)略原則應(yīng)該按照季度進(jìn)行檢查、復(fù)盤，每年進(jìn)行更新第五十二頁，共61頁。案例：一句話的戰(zhàn)略原則公司戰(zhàn)略原則美國在線無論何時何地，客戶聯(lián)系至上。戴爾直接抵達(dá)客戶。eBay聚焦交易群體。GE（通用電氣）在參與競爭的每一個行業(yè)中要么排名第一或第二，要么直接退出。西南航空以優(yōu)于汽車運輸?shù)膬r格滿足消費者的短途飛行需求。Vanguard為投資者提供無可比擬的價值。沃爾瑪天天平價。第五十三頁，共61頁。彌合戰(zhàn)略與績效的鴻溝戰(zhàn)略的效能都去哪了管理錯配當(dāng)公司需要新的戰(zhàn)略時，管理者卻在強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)執(zhí)行力當(dāng)執(zhí)行成為公司的軟肋時，管理者卻在尋找新的戰(zhàn)略公司管理者很少追蹤公司戰(zhàn)略的長期績效戰(zhàn)略困境由于財務(wù)預(yù)測的失衡，造成公司戰(zhàn)略與公司資源的錯配和斷層。由于業(yè)務(wù)投資組合的管理脫軌，造成對戰(zhàn)略的效能錯判由于戰(zhàn)略執(zhí)行績效的低下，造成管理層與投資者之間溝通復(fù)雜化第五十四頁，共61頁。彌合戰(zhàn)略和績效的鴻溝：7條規(guī)則戰(zhàn)略與執(zhí)行規(guī)則1：戰(zhàn)略不要太復(fù)雜，要簡潔、具體、清晰、可行規(guī)則2：要仔細(xì)審核原來的計劃，而不是要審核預(yù)測規(guī)則3：在嚴(yán)格的框架內(nèi)，創(chuàng)造共同語言，達(dá)成戰(zhàn)略共識規(guī)則4：盡早討論資源配置，戰(zhàn)略規(guī)劃與核心資源配置同步進(jìn)行。規(guī)則5：戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的主次分明，明確“不做什么”。規(guī)則6：設(shè)置管理節(jié)點，不斷監(jiān)控績效，加速試錯過程。規(guī)則7：選擇、培養(yǎng)和激勵執(zhí)行戰(zhàn)略的運營團(tuán)隊和員工，持續(xù)提升執(zhí)行力。第五十五頁，共61頁。誰來做決策：決策的瓶頸與困局決策的瓶頸全球決策與本地決策出現(xiàn)分歧造成的瓶頸總部業(yè)務(wù)與各業(yè)務(wù)單元在決策上的分歧造成的瓶頸公司各部門橫向之間的決策出現(xiàn)分歧造成的瓶頸公司內(nèi)部決策與外部價值鏈合作伙伴之間的決策分歧造成的瓶頸決策是商業(yè)王國的通行貨幣，推動著每一家企業(yè)的運轉(zhuǎn)和生存。第五十六頁，共61頁。誰來做決策：消除瓶頸RAPID決策模型RAPID決策模型建議（Recommend）建議者負(fù)責(zé)在合適的時間提出議案，收集意見，提供做出決策所需要的信息與分析同意（Agree）同意者對建議有否決權(quán)，但有可能與建議者形成意見爭論，導(dǎo)致對建議方案的修訂。如還達(dá)不成一致，應(yīng)上報高層。當(dāng)一個建議被否決時，否決者有責(zé)任提出替補方案