子母公司管理體系的主要內(nèi)容

子母公司治理體系的主要內(nèi)容按把握方式劃分的公司治理體系模式：U按把握方式劃分的公司治理體系模式：UM型和H承受“利潤(rùn)承包”。這種公司治理體系已根本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易(組織)費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)。建立適合自身?xiàng)l件的集團(tuán)公司治理體系簡(jiǎn)潔陷入“抓死放亂”的怪圈。或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車間來(lái)把握，使其喪失了經(jīng)營(yíng)活力；低交易(組織)費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)。西方威廉姆森依據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部公司治理體系的組織形態(tài)分為U型(一元構(gòu)造)、HMU型構(gòu)造一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的構(gòu)造，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。MUM型構(gòu)造集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國(guó)際上特別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的主流形式。1、決策層對(duì)執(zhí)行層的把握方式的選擇(一)按把握方式劃分的公司治理體系模式：UMH產(chǎn)權(quán)構(gòu)造劃分的UM型和H型三種類型也可作為決策層對(duì)執(zhí)行層不同把握方式的三種模式。lU型模式(見(jiàn)以以下圖)。U型模式與傳統(tǒng)組織構(gòu)造中的直線職能構(gòu)造相像，分為三個(gè)層次：U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。這種構(gòu)造集把握，組織效率較高。但是，由于全部被控股公司都在同一層次上，假設(shè)下屬公司過(guò)多必定會(huì)造成治理幅度過(guò)大，減弱治理的有效性。上圖為控股公司U型組織構(gòu)造圖U型模式是一種高度集權(quán)的管越模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成假設(shè)干部門，各部門獨(dú)立性較小，權(quán)力集中于高層治理人員手中。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：集申統(tǒng)一制度，決策簡(jiǎn)潔貫徹執(zhí)行；各子公司雖然也進(jìn)展利潤(rùn)核算，但因受母公司把握嚴(yán)格，實(shí)際上形不成利潤(rùn)中心，防止了利潤(rùn)中心的彼此沖突。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)展，U型模式的缺點(diǎn)也會(huì)明顯暴露出來(lái)：(1)難以進(jìn)展多元化經(jīng)營(yíng)；由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司；公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃和重大決策。因此，這種構(gòu)造適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。lMM系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。上圖為控股公司MM型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過(guò)劃分事業(yè)部或以集但仍可以進(jìn)展有效的把握。M實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部進(jìn)展的樂(lè)觀性，又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與治理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體進(jìn)展戰(zhàn)略；日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)展，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分別，這使得高決策。M型模式的缺點(diǎn)是公司治理體系層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而確定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。MlHH型控股公司的組織構(gòu)造與UHH型構(gòu)造也可UM這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：(1)各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司進(jìn)展的樂(lè)觀性；(2)投資取向靈敏，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬；(3)以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如；(4)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分別。但其缺點(diǎn)也是明顯的：(l)公司治理體系松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體進(jìn)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避開(kāi)將利潤(rùn)交給母公司，而過(guò)度地進(jìn)展投資戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)力氣有限，難以把握本錢和利潤(rùn)。H50050MUHM進(jìn)展生命力。子母公司治理體系的主要內(nèi)容2023-08-31 清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 閆同柱按把握方式劃分的公司治理體系模式：U按把握方式劃分的公司治理體系模式：UM型和H承受“利潤(rùn)承包”。這種公司治理體系已根本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易(組織)費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)。2、控股公司把握方式的選擇營(yíng)者素養(yǎng)等因素。一般說(shuō)來(lái)，在公司進(jìn)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型構(gòu)造。假設(shè)規(guī)模擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面，U型構(gòu)造還可以在確定程度上適應(yīng)公司的進(jìn)展。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，U型構(gòu)造可能不再適應(yīng)公司進(jìn)展的需要，應(yīng)逐步向M假設(shè)公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)展的，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可承受H型構(gòu)造。公司治理體系模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。面都有了較大程度的變化，則需要