2021-2022年黑龍江省大興安嶺地區(qū)注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)

2021-2022年黑龍江省大興安嶺地區(qū)注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略

2.在一般情況下，()負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

A.總經(jīng)理B.財(cái)務(wù)部C.審計(jì)委員會(huì)D.外部審計(jì)師

3.

第

19

題

某企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，且該行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)比較明顯，該企業(yè)正在尋求擴(kuò)張，其首選戰(zhàn)略是（）。

4.M公司是A省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，M公司具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，包括：(1)風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在：本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；(2)風(fēng)機(jī)和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國(guó)外進(jìn)口；(3)擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；(4)享受國(guó)家對(duì)風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，決定M公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源是()。

A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師

5.企業(yè)()應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。

A.總經(jīng)理B.董事會(huì)C.評(píng)價(jià)部門或機(jī)構(gòu)D.評(píng)價(jià)工作組

6.“靠山吃山，靠水吃水”被用到戰(zhàn)略分析中時(shí)，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略關(guān)鍵要素的（）。

A.具有可持續(xù)性

B.有效傳遞戰(zhàn)略的流程

C.與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)

D.能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系

7.甲公司是一家生產(chǎn)遮陽用品的企業(yè)，2013年，公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度看，甲公司采取的策略是()。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

8.下列選項(xiàng)中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是()。

A.明確董事會(huì)的角色和責(zé)任B.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門C.必須建立內(nèi)部審計(jì)部門D.公平的薪酬和責(zé)任

9.福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.購并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

10.公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風(fēng)險(xiǎn)性、應(yīng)變性和（）。

A.全局性B.長(zhǎng)期性C.計(jì)劃性D.競(jìng)爭(zhēng)性

11.下列關(guān)于通用矩陣的表述中，正確的是（）

A.企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

B.企業(yè)中處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略

C.企業(yè)處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略

D.企業(yè)處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

12.審計(jì)委員會(huì)作為公司治理的主要參與方，其職責(zé)不包括()。

A.對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核

B.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)

C.檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序

D.制定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略

13.下列不屬于制定風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)

B.風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)

C.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)

D.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中應(yīng)用

14.購買價(jià)超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的收購方式是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

15.愛家公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，近期在投資一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，號(hào)召企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。則甲公司形成戰(zhàn)略的方法是（）

A.上下結(jié)合B.由外到內(nèi)C.自上而下D.自下而上

16.下列選項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于戰(zhàn)略目標(biāo)體系致力于達(dá)到的結(jié)果（）

A.獲取足夠的市場(chǎng)份額B.滿意的投資回報(bào)率C.獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.提高公司在客戶中的聲譽(yù)

17.

第

12

題

企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于價(jià)值鏈中的（）活動(dòng)。

18.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經(jīng)理D.業(yè)務(wù)單位經(jīng)理

19.某公司的產(chǎn)品達(dá)到了其使用壽命，產(chǎn)品的處理會(huì)產(chǎn)生核廢棄物，則由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。

A.產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.操作風(fēng)險(xiǎn)D.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

20.下圖所示組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有哪些()。

①與SBU相比，導(dǎo)致與總部的關(guān)系更加疏遠(yuǎn)②分配企業(yè)的管理成本比較困難③滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦④對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分⑤內(nèi)部使用轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)引發(fā)沖突A.②④⑤B.①②③⑤C.②③⑤D.②④

二、多選題(20題)21.長(zhǎng)江公司是一家制造企業(yè)，現(xiàn)在面臨的全球化壓力增大，長(zhǎng)江公司可能成為（）A.躲閃者B.防御者C.抗衡者D.擴(kuò)張者

22.從整體的角度來講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的含義有（）。

A.一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程

B.適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合

C.識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)

D.能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證

23.甲公司為一餐館，每日營(yíng)業(yè)終了，由非收銀人員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)，并與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)。如有不同，應(yīng)進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司執(zhí)行的控制活動(dòng)包括()。

A.授權(quán)審批控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制D.不相容職務(wù)分離控制

24.當(dāng)前，在國(guó)內(nèi)上市公司中，終極股東對(duì)中小股東的“隧道挖掘”問題有多種表現(xiàn)形式，其中包括（）

A.擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東利益B.過高的在職消費(fèi)C.產(chǎn)品購銷的關(guān)聯(lián)交易D.以對(duì)大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)

25.M公司非常注重自主創(chuàng)新，企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)和新工藝積極開展研發(fā)活動(dòng)，下面在流程控制中，企業(yè)可實(shí)施的控制關(guān)注點(diǎn)包括（）。

A.建立完善的立項(xiàng)申請(qǐng)程序，展開可行性研究

B.研究過程管理，落實(shí)崗位責(zé)任制，監(jiān)督進(jìn)程

C.研究成果驗(yàn)收，確定是否申請(qǐng)專利，或作為非專利技術(shù)、商業(yè)秘密

D.建立研究開發(fā)活動(dòng)評(píng)估機(jī)制

26.甲公司總經(jīng)理李某為追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把現(xiàn)金流轉(zhuǎn)化成廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，最終由于市場(chǎng)預(yù)判失誤致使產(chǎn)能過剩，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。該公司存在的公司治理問題屬于（）。

A.代理型公司治理問B.剝奪型公司治理問C.“內(nèi)部人控制”問D.“隧道挖掘”問

27.下列模型中，屬于外部環(huán)境分析模型的有（）。

A.PEST分析B.產(chǎn)品生命周期C.五力模型D.鉆石模型

28.

第

41

題

以下關(guān)于公司治理的描述中，正確的有（）。

29.甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，以美元為結(jié)算貨幣。公司管理層召開會(huì)議討論如何管理匯率風(fēng)險(xiǎn)，與會(huì)人員提出不少對(duì)策。關(guān)于這些對(duì)策，以下表述正確的有()。

A.部門經(jīng)理劉某提出“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略：從國(guó)外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響

B.財(cái)務(wù)部小王提出“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”策略：干脆公司把目標(biāo)客戶從國(guó)外轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，退出國(guó)外市場(chǎng)，這樣就從根本上消除了匯率風(fēng)險(xiǎn)

C.負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)的副總張某提出“風(fēng)險(xiǎn)控制”策略：加強(qiáng)對(duì)匯率變動(dòng)趨勢(shì)的分析和研究，以減少匯率風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失

D.業(yè)務(wù)員李某提出“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略：運(yùn)用套期保值工具來控制匯率風(fēng)險(xiǎn)

30.一個(gè)戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為成功關(guān)鍵要素。識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義包括（）。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)

B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較

D.可以按照相同方式定期報(bào)告關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)

31.下列屬于鉆石模型的要素的有（）

A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)

32.2014年初，甲公司經(jīng)營(yíng)陷入困境，面對(duì)困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強(qiáng)廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有()。

A.調(diào)整營(yíng)銷策略B.削減成本C.資產(chǎn)互換D.分包

33.甲公司的幾位董事在討論企業(yè)的內(nèi)部控制時(shí)，考慮到企業(yè)的組織架構(gòu)對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部控制非常關(guān)鍵，需要識(shí)別企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于應(yīng)該關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)B.缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力C.權(quán)責(zé)分配不合理D.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)

34.甲公司是一家餐飲連鎖企業(yè)，為了防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，公司正在逐：步建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。按照資源優(yōu)化配置的原則，甲公司需要確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序。下列選項(xiàng)中，屬于甲公司在確定風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)先順序時(shí)應(yīng)考慮的因素有()。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理的難度B.合規(guī)的需要C.有效性標(biāo)準(zhǔn)D.利益相關(guān)者的要求

35.

第

31

題

根據(jù)中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的目標(biāo)是通過注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)行審計(jì)工作，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的（）方面發(fā)表審計(jì)意見。

A.是否存在重大的錯(cuò)報(bào)或漏報(bào)、是否存在重大的舞弊行為

B.是否按適用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定編制

C.所采用的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)是否具有一貫性

D.是否在所有重大方面公允反映財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量

36.F公司是一家為某旅游景點(diǎn)提供纜車服務(wù)的纜車公司。公司規(guī)定每日營(yíng)業(yè)結(jié)束后，由未參與售票的雇員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)，并與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)。如有不同，應(yīng)進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司執(zhí)行的控制活動(dòng)包括（）

A.授權(quán)審批控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制D.不相容職務(wù)分離控制

37.下列關(guān)于國(guó)際化的說法正確的有（）。

A.多國(guó)化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C.多國(guó)化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化

D.跨國(guó)化戰(zhàn)略融合了多國(guó)化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

38.下列關(guān)于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的說法中正確的有（）

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

B.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

C.給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害

D.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)

39.下列屬于鉆石模型中的生產(chǎn)要素的有（）

A.資金B(yǎng).交通基礎(chǔ)設(shè)施C.研究機(jī)構(gòu)D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

40.乙公司擬開辦航空業(yè)務(wù)并將其基地設(shè)在印度尼西亞，以使企業(yè)多元化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時(shí)，乙公司需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，其可使用的分析工具有()。

A.BCG矩陣分析B.4P分析C.PEST分析D.5力模型分析

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.(1)如果該部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金以投資回報(bào)率(ROI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)資本投入100000元人民幣、產(chǎn)出利潤(rùn)30000元人民幣的項(xiàng)目?為什么?簡(jiǎn)要說明理由。

(2)如果該部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金以剩余收益(RI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)與上述第一問相同的資本投入和產(chǎn)出利潤(rùn)的項(xiàng)目?并簡(jiǎn)要說明理由。

42.甲公司為一家中國(guó)企業(yè)，P公司、S公司為歐洲企業(yè)，S公司為P公司的全資子公司。甲公司計(jì)劃向P公司收購S公司100％的股權(quán)，并購項(xiàng)目建議書部分要點(diǎn)如下：要點(diǎn)1：甲公司為一家建筑企業(yè)，在電力建設(shè)的全產(chǎn)業(yè)鏈(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工與裝備制造)中，甲公司的規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程施工能力處于行業(yè)領(lǐng)先水平，但尚未涉及進(jìn)入裝備制造領(lǐng)域。在甲公司承攬的EPC(設(shè)計(jì)—采購—施工)總承包合同中，電力工程設(shè)備均向外部供應(yīng)商采購。為形成全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，甲公司擬通過并購方式提升電站風(fēng)機(jī)等電力工程設(shè)備的技術(shù)水平和制造能力。要點(diǎn)2：P公司為一家大型多元化集團(tuán)企業(yè)，涉及電氣工程、信息與通訊、家電、風(fēng)機(jī)、照明等多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。近年來，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，尤其是歐洲經(jīng)濟(jì)狀況影響，P公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，P公司決定對(duì)風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營(yíng)運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)。要點(diǎn)3：S公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎(chǔ)，在電站風(fēng)機(jī)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的研發(fā)能力和技術(shù)水平。S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)90％的客戶來自歐美，在歐美市場(chǎng)享有較高的品牌知名度和市場(chǎng)占有率，銷售一直保持著較高增長(zhǎng)水平。雖然S公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和良好的業(yè)績(jī)，但是風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)并非S公司所屬集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。要求：(1)根據(jù)要點(diǎn)1和要點(diǎn)3，從并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，指出甲公司并購S公司的并購類型及理由；(2)根據(jù)要點(diǎn)2，指出P公司所采取的總體戰(zhàn)略類型；(3)根據(jù)要點(diǎn)3，運(yùn)用波士頓矩陣，指出S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中所屬的業(yè)務(wù)類型，并說明理由；同時(shí)指出其下一步應(yīng)該采取的戰(zhàn)略及管理組織形式。

43.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡(jiǎn)陋價(jià)廉的低檔旅店，主要以低價(jià)吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價(jià)格較高但能提供更好的睡眠環(huán)境。目前的顧客只能二選其一，要么花費(fèi)少而消費(fèi)簡(jiǎn)單的服務(wù)，要么花高價(jià)享受高等服務(wù)。旅捷公司的創(chuàng)立則提出了關(guān)于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，根據(jù)價(jià)值工程原理，這些無謂的成本對(duì)客戶并無必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節(jié)省下來的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標(biāo)準(zhǔn)提到高檔旅店的標(biāo)準(zhǔn)，而其價(jià)格只稍高一點(diǎn)。旅捷公司的出現(xiàn)填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。

要求：

請(qǐng)運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業(yè)績(jī)。

44.服裝行業(yè)是我國(guó)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時(shí)是我國(guó)出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品，因此服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè)，而且服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為充分，行業(yè)集中度不高。由于市場(chǎng)供大于求，加上行業(yè)市場(chǎng)的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè)，產(chǎn)品60％出口，40％通過國(guó)內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后，國(guó)外市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響，訂單大幅減少，企業(yè)資金壓力巨大。近年國(guó)外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn)，但前景仍不明朗。相比之下，在國(guó)內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯(cuò)。公司與超市約定的賬期一般為一個(gè)月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月還拿不到貨款，進(jìn)一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時(shí)在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口，與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重，幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)面臨問題，供貨時(shí)常中斷。同時(shí)，公司處于長(zhǎng)三角地區(qū)，企業(yè)眾多，供電緊張，經(jīng)常拉閘限電，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，成本上升明顯?！坝霉せ摹币彩沟霉緹o法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求：

簡(jiǎn)要分析A公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型。

45.甲公司是一家國(guó)內(nèi)轎車生產(chǎn)企業(yè)。為提升其所生產(chǎn)轎車的市場(chǎng)占有率，甲公司管理層計(jì)劃用5年時(shí)間研發(fā)新性能引擎，計(jì)劃需要投人的研發(fā)資金為6000萬元人民幣。甲公司財(cái)務(wù)部根據(jù)研發(fā)資金需要提出如下3個(gè)籌資方案：

方案A

按固定利率貸款，利率為8%

方案B

按浮動(dòng)利率貸款，利率為SHIBOR+1.5%

方案C

按浮動(dòng)利率貸款，利率為SHIBOR+1.5%；同時(shí)，按利率互換方式以固定利率

7.5%的利息支付換取以浮動(dòng)利率SHIBOR+1.2%的利息收入。相關(guān)的手續(xù)費(fèi)為貸

款額的0.3%

汪：SHIBOR=上海銀行1司業(yè)拆借利率

要求：

(1)簡(jiǎn)要說明甲公司在選擇利用固定利率與浮動(dòng)利率貸款時(shí)應(yīng)考慮的主要因素。

(2)計(jì)算分析方案A和方案c的成本差異。

(3)假設(shè)多數(shù)分析機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)未來5年SHIBOR會(huì)維持在6．75%～7%之間，據(jù)此判斷甲公司應(yīng)選擇的籌資方案并簡(jiǎn)要說明理由。

46.資料一：甲公司為一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為原油貿(mào)易，公司資金雄厚，在銀行的信用等級(jí)較高，銀行提供給該公司的貸款額度較多；甲公司擁有一流的營(yíng)銷和管理團(tuán)隊(duì)；甲公司擁有國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的石油倉儲(chǔ)能力；甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術(shù)專家；原油貿(mào)易環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率逐年下降。由于國(guó)家政策的調(diào)整，甲公司在原油貿(mào)易上的壟斷地位正在被削弱，原來的很多客戶現(xiàn)在都紛紛開始自己從國(guó)外進(jìn)口石油；更多的民營(yíng)企業(yè)開始從事石油貿(mào)易；目前中國(guó)的石油消費(fèi)需求逐年大幅度上升；國(guó)家為了儲(chǔ)備更多的戰(zhàn)略性能源，給予了包括甲公司在內(nèi)的國(guó)有石油公司很多政策上的優(yōu)惠，以使這些公司能夠更好地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，為國(guó)家獲取更多的石油儲(chǔ)備。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司成立了一個(gè)從事石油勘探開采的子公司，開始進(jìn)軍石油勘探和開采領(lǐng)域；公司在中東和南美地區(qū)收購并控制了一些石油開采公司。

要求：

(1)根據(jù)資料一，使用SWOT方法對(duì)甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

(2)因?yàn)榧坠疽獙?shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，指出該公司籌集資金的來源。

(3)根據(jù)資料二，說明甲公司采用了哪種戰(zhàn)略，并指出具體的戰(zhàn)略發(fā)展方法。

47.x公司是一大型上市公司，x公司董事會(huì)起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長(zhǎng)認(rèn)為每個(gè)員工都是好員工，大家都會(huì)自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)部門人手很少，在遇到大型的審計(jì)項(xiàng)目的時(shí)候，臨時(shí)從被審計(jì)的部門調(diào)取熟悉審計(jì)業(yè)務(wù)的人員。企業(yè)另外設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部門，識(shí)別和分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，不論付出多大的代價(jià)，一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略予以應(yīng)對(duì)。企業(yè)倡導(dǎo)員工信息傳遞的真實(shí)性，嚴(yán)格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達(dá)。另外，財(cái)務(wù)部門人手較為緊張，一人長(zhǎng)時(shí)間處在同一崗位或者同時(shí)兼任多個(gè)崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求：

(1)簡(jiǎn)述COS0內(nèi)部控制框架的五個(gè)要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，指出資料中對(duì)于五要素哪個(gè)方面存在問題，簡(jiǎn)要說明理由。

48.乙公司是一家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó)同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場(chǎng)上銷售。

乙公司在英國(guó)總部聘用了400余名營(yíng)銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng)銷人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20%。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。

(2)簡(jiǎn)要分析乙公司在成人奶粉市場(chǎng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)乙公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡(jiǎn)要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

49.現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)公司，它們有同樣的融資需求。甲公司擁有較高的信用評(píng)級(jí)，能夠按照10%的固定利率或者是LIBOR＋0.1%借入4年期資金；乙公司由于信用評(píng)級(jí)較低，，只能夠按照11%的固定利率或者是LIBOR＋0.5%借入4年期資金。假設(shè)甲公司打算按照浮動(dòng)利率借入資金，乙公司采用固定利率借入資金。兩個(gè)公司的籌資情況如表：

假設(shè)雙方要求甲分得互換收益的1/3，乙分得2/3，甲公司按照LIBOR為基礎(chǔ)的浮動(dòng)利率向乙公司支付利息。分析甲乙公司如何利用各自的比較優(yōu)勢(shì)，通過利率互換降低融資成本。

50.簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的分類。

四、綜合題(3題)51.簡(jiǎn)要分析甲公司進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因。

52.在2000年，安然是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入超過1000億美元，雇傭員工2萬人，是美國(guó)《財(cái)富500強(qiáng)》中的第七大企業(yè)。

但就在2001年末，安然宣布第三季度發(fā)生6．4億美元的虧損，美國(guó)證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報(bào)利潤(rùn)5．8億美元。

在此同時(shí)，安然的股價(jià)暴跌，由2001年初時(shí)的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10-I"Y1內(nèi)，公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放了3．2億美元的紅利。

安然事件發(fā)生后，在對(duì)其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對(duì)安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。

由于安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法和做假，以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn)，但是營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。

要求：

結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答：

(1)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制的要素。

(2)簡(jiǎn)述常見的內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容。

(3)簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容。

(4)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序。

(5)簡(jiǎn)述企業(yè)審計(jì)委員會(huì)與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系。

(6)簡(jiǎn)述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。

53.法國(guó)A公司是國(guó)際知名的電氣跨國(guó)公司，十年前通過設(shè)立中國(guó)分公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。針對(duì)中國(guó)成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，A公司開始著手研究在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國(guó)實(shí)施并購。

在中國(guó)并購是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國(guó)、探索在中國(guó)的兼并方式、培育中國(guó)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了35％的增長(zhǎng)速度，并取得了中國(guó)市場(chǎng)上一定的主動(dòng)權(quán)。

作為一個(gè)國(guó)際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國(guó)的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國(guó)最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國(guó)政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺(tái)了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場(chǎng)優(yōu)惠政策和非市場(chǎng)優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí)，贏得了良好的聲譽(yù)，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購活動(dòng)中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對(duì)象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購東部?jī)墒〉腃公司和D公司。以中國(guó)西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購的目標(biāo)是成為中國(guó)第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購活動(dòng)就不會(huì)停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購或者合作不順利的，都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國(guó)通用電氣交往漸近時(shí)，A公司就對(duì)E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時(shí)的經(jīng)營(yíng)性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競(jìng)爭(zhēng)力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時(shí)。要想獲得成功的并購，在實(shí)施并購之前，需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場(chǎng)信息分析，還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測(cè)。在并購之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚?。要求?/p>

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式及其含義，并簡(jiǎn)要分析A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇時(shí)應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡(jiǎn)述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)要分析A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型；

(4)簡(jiǎn)述區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論的主要觀點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因；

(5)針對(duì)跨國(guó)投資可能面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，指出可選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型及具體應(yīng)對(duì)措施的建議：

(6)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡(jiǎn)述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識(shí)和案例，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡(jiǎn)要分析A公司能夠成功實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

參考答案

1.D錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。

2.C解析：在一般情況下，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

3.B

4.CC【解析】選項(xiàng)A、B、D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不屬于核心能力。C屬于不可被模仿的資源，是能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。

5.B【答案】B

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對(duì)外披露或報(bào)送相關(guān)部門，即企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。

6.D“靠山吃山，靠水吃水”體現(xiàn)的是主體與外部環(huán)境的關(guān)系，被應(yīng)用到戰(zhàn)略分析中時(shí)，意味著是要利用好企業(yè)與外部環(huán)境之間的聯(lián)系。

7.C風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。題中，甲公司由生產(chǎn)遮陽用品發(fā)展為遮陽用品和雨具生產(chǎn)兼營(yíng)，采用的是多種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的方式來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

8.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會(huì)的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠信及外部審計(jì)的獨(dú)立性；⑤及時(shí)披露信息和提高透明度；⑥鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī)；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計(jì)部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計(jì)部門。

9.A【答案】A

【解析】相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。由于福耀公司主營(yíng)汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售，能夠體現(xiàn)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

10.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念。加拿大學(xué)者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“－系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括刻意安排(或計(jì)劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)(或非計(jì)劃性)的戰(zhàn)略?，F(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略另－方面的屬性－應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。

11.D選項(xiàng)A不合題意，處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B不合題意，處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C不合題意，選項(xiàng)D符合題意，處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選D。

12.D審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)有：(1)檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序；(2)與公司外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流；(3)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核；(4)對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核；(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)；(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。選項(xiàng)D屬于戰(zhàn)略決策委員會(huì)的職責(zé)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計(jì)委員會(huì)在公司治理中的職責(zé)。

13.B【答案】B

【解析】制定風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則如下：(1)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)，能夠反映企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀；(2)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，在所有五個(gè)方面保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果；(3)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整；(4)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果。

14.B【答案】B

【解析】杠桿收購是指購買價(jià)超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的。

15.A在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

自上而下的方法（集中）：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法（民主）：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法（集中+民主）：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A正確，由此可知甲公司形成戰(zhàn)略的方法是上下結(jié)合的方法；

綜上，本題應(yīng)選A。

16.B選項(xiàng)A、C、D不合題意，屬于戰(zhàn)略目標(biāo)體系致力于達(dá)到的結(jié)果，戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；

選項(xiàng)B符合題意，滿意的投資回報(bào)率是財(cái)務(wù)目標(biāo)體系致力于達(dá)到的結(jié)果；

綜上，本題應(yīng)選B。

17.D企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于基本活動(dòng)中的發(fā)貨后勤活動(dòng)。價(jià)值鏈分析只涉及五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。

18.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CE0和公司總經(jīng)理，都是公司總體戰(zhàn)略的制定者。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)。

19.D環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險(xiǎn)。

20.C首先根據(jù)所給架構(gòu)圖判斷屬于M型組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)主要為②③⑤。①表述本身錯(cuò)誤，教材未有此提法；④為職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。

21.AC選項(xiàng)A、C正確，如果全球化壓力大，那么企業(yè)有可能成為“躲閃者”，也可能成為“抗衡者”；

綜上，本題應(yīng)選AC。

22.ABCDABCD

【答案解析】：整體來說，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：（1）一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程；（2）受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響；（3）戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用；（4）適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合；（5）識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)；（6）能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證；（7）致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)。

23.CD由非收銀人員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)屬于不相容職務(wù)分離控制；將收款機(jī)中的現(xiàn)金與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)是為保證財(cái)產(chǎn)的完整，屬于財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。

24.ACD選項(xiàng)A、C、D符合題意，“隧道挖掘”是指由于現(xiàn)代公司的大股東既有股權(quán)優(yōu)勢(shì)，又取得了公司控制權(quán)，因而就更便于利用自身地位，通過“隧道挖掘”方式侵害中小股東的權(quán)益；，“隧道挖掘”有許多種表現(xiàn)形式，例如，可以通過資產(chǎn)購銷、產(chǎn)品購銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)，債務(wù)擔(dān)保，對(duì)公司投資機(jī)會(huì)進(jìn)行侵占。另外，還可以利用各種金融手段直接實(shí)現(xiàn)利益侵占，如采用通過擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益、凍結(jié)少數(shù)股權(quán)、操縱上市公司的會(huì)計(jì)報(bào)告、漸進(jìn)的收購行為、以低于市場(chǎng)價(jià)格回購中小股東的股票，以及“高派現(xiàn)”等其他旨在侵害中小股東的各種財(cái)務(wù)交易行為；

選項(xiàng)B不符合題意，屬于內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)。

綜上，本題應(yīng)選ACD

25.ABCDABCD

【答案解析】：在研究與開發(fā)的流程控制中，企業(yè)可實(shí)施的控制關(guān)注點(diǎn)包括：①建立完善的立項(xiàng)申請(qǐng)程序，展開可行性研究：②審批通過，重點(diǎn)關(guān)注研究項(xiàng)目對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必要性、技術(shù)先進(jìn)性以及成果轉(zhuǎn)化的可行性。重大的研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似機(jī)構(gòu)集體審議；③研究過程管理，落實(shí)崗位責(zé)任制，監(jiān)督進(jìn)程；④與合作方／外包方簽訂合同，約定明確雙方投資、分工、權(quán)利義務(wù)、研究成果產(chǎn)權(quán)歸屬、研究進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；⑤研究成果驗(yàn)收，確定是否申請(qǐng)專利，或作為非專利技術(shù)、商業(yè)秘密等；⑥明確核心研究人員名單和工作范圍，簽署保密防議；簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，應(yīng)當(dāng)特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后競(jìng)業(yè)限制年限及違約責(zé)任等：⑦建立研究開發(fā)活動(dòng)評(píng)估機(jī)制。

26.AC案例中，甲公司總經(jīng)理違背忠誠義務(wù)，盲目過度投資，追求短期經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)營(yíng)行為短期化，屬于“內(nèi)部人控制”問題。從公司治理問題的類型來看，“內(nèi)部人控制”問題屬于代理型公司治理問題。綜上，本題應(yīng)選AC。

27.ABCDABCD【解析】這四個(gè)選項(xiàng)都屬于外部環(huán)境分析模型。

28.ABCD公司治理是在合法、合理、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，同時(shí)確保公平對(duì)待每一個(gè)利益相關(guān)者該公司的客戶、員工、投資者、供應(yīng)方合作伙伴、土地管理部門和社區(qū)等。因此，公司治理反映了企業(yè)的文化、政策、如何處理利益相關(guān)者之間的關(guān)系及其價(jià)值觀。

29.CD選項(xiàng)A屬于“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略；選項(xiàng)B屬于“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)涵。

30.ABCD【答案】ABCD

【解析】識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義：

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵要素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)。

(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。

(3)成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。

31.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，鉆石模型4要素是：

生產(chǎn)要素：波特將生產(chǎn)要素劃分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素，初級(jí)生產(chǎn)要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等，高級(jí)生產(chǎn)要素是指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，以及受過高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等；

需求條件：國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，波特指出，本地客戶的本質(zhì)非常重要，特別是內(nèi)行而挑剔的客戶，假設(shè)本地客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的要求或挑剔程度在國(guó)際上數(shù)一數(shù)二，就會(huì)激發(fā)出改國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)：這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

32.ABD收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。高管減薪屬于削減成本，反映的是實(shí)施緊縮與集中戰(zhàn)略的措施；加強(qiáng)廣告宣傳屬于調(diào)整營(yíng)銷策略，反映的是實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實(shí)施放棄戰(zhàn)略的措施。選項(xiàng)A、B、D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握實(shí)施收縮戰(zhàn)略的各種方式的具體措施。

33.ABCD【解析】本題考核企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：(1)治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

34.ABD根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個(gè)因素：(1)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風(fēng)險(xiǎn)管理的難度；(3)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值或管理可能帶來的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對(duì)企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；(6)利益相關(guān)者的要求。

35.BD教材第6頁。審計(jì)準(zhǔn)則對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)概念最新表述。

36.CD選項(xiàng)A不符合題意，要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)；

現(xiàn)象B不符合題意，會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制指企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，配備會(huì)計(jì)從業(yè)人員。從事會(huì)計(jì)工作的人員，必須取得會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書；

選項(xiàng)C符合題意，將收款機(jī)中的現(xiàn)金與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)是為保證財(cái)產(chǎn)的完整，屬于財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；

選項(xiàng)D符合題意，由未參與售票的雇員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)屬于不相容職務(wù)分離控制，即售票人員與清點(diǎn)人員由不同人負(fù)責(zé)。

綜上，本題應(yīng)選CD。

37.ABCD多國(guó)化戰(zhàn)略讓各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時(shí)能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化。但是不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高。與多國(guó)化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)上的產(chǎn)品會(huì)日趨標(biāo)準(zhǔn)化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國(guó)總部控制。全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。，采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。因此，跨國(guó)化戰(zhàn)略融合了多國(guó)化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。

38.ABC選項(xiàng)A、B、C符合題意，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

（2）企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)

（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

選項(xiàng)D不符合題意，主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)屬于企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

39.ABC選項(xiàng)A、B、C正確，波特將生產(chǎn)要素劃分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素，初級(jí)生產(chǎn)要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等，高級(jí)生產(chǎn)要素則是指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，以及受過高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等；選項(xiàng)D錯(cuò)誤，相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)是鉆石模型的另一組成要素；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

40.CD本題考核對(duì)宏觀環(huán)境分析和五力模型的理解。宏觀環(huán)境（PEST）分析包括四大要素：政治和法律因素（Politicalfactors）；經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfactors）；社會(huì)和文化因素（Social

factors）；技術(shù)因素（Technologicalfactors），可用這種方法客觀分析企業(yè)所處的外部環(huán)境；五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等，是行業(yè)環(huán)境分析的方法，所以正確答案是CD。參見教材16、23頁。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“宏觀環(huán)境分析和五力模型”。

41.

42.(1)從并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，甲公司并購S公司屬于縱向并購中的后向并購。理由：S公司在甲公司所在經(jīng)營(yíng)鏈條的上游，為甲公司供貨。甲公司并購其上游企業(yè)屬于縱向并購中的后向并購。(2)P公司采取的總體戰(zhàn)略類型為收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?！癙公司決定對(duì)風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營(yíng)運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)”。(3)S公司的風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)屬于“明星”業(yè)務(wù)。理由：S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在歐美市場(chǎng)享有較高的品牌知名度和市場(chǎng)占有率，即相對(duì)市場(chǎng)占有率高；銷售一直保持著較高增長(zhǎng)水平，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高。因此，S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中屬于高增長(zhǎng)一強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。

43.旅捷公司擁有建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，即價(jià)格優(yōu)勢(shì)：以盡量低的價(jià)格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，把節(jié)約的成本用于提高顧客最關(guān)心的幾個(gè)因素水平上。該經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

44.A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型包括：外部風(fēng)險(xiǎn)：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè)行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：包括匯率風(fēng)險(xiǎn)(公司產(chǎn)品60％出口面料從意大利進(jìn)口)、原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)(面料從意大利進(jìn)口意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。超市拖欠貨款意大利供貨商供貨時(shí)常中斷。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：①操作風(fēng)險(xiǎn)：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響無法招聘到足夠多的熟練工人只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：公司存在資金問題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型包括：外部風(fēng)險(xiǎn)：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯,國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè),行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：包括匯率風(fēng)險(xiǎn)(公司產(chǎn)品60％出口,面料從意大利進(jìn)口)、原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)(面料從意大利進(jìn)口,意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。超市拖欠貨款,意大利供貨商供貨時(shí)常中斷。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：①操作風(fēng)險(xiǎn)：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響,無法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：公司存在資金問題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

45.(1)在借款期限內(nèi)，固定利率的債務(wù)將產(chǎn)生固定的利息支出，而浮動(dòng)利率的債務(wù)利息支出有不確定性。甲公司管理層應(yīng)認(rèn)識(shí)到固定利率與浮動(dòng)利率敞口都包含固有風(fēng)險(xiǎn)。在固定利率與浮動(dòng)利率貸款之間選擇時(shí)，需要考慮以下的因素：

①對(duì)未來利率變動(dòng)的預(yù)期。如果公司預(yù)期利率會(huì)下降時(shí)，浮動(dòng)利率債務(wù)更有吸引力。原因是這種變化將降低公司的利息支出。

②貸款或投資的期限。與長(zhǎng)期貸款相比，短期貸款的利率更容易預(yù)測(cè)。

③固定利率與浮動(dòng)利率之間的差額。這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的問題?；诂F(xiàn)狀，如選擇浮動(dòng)利率貸款，從差額中公司可省的利息支出是否可以補(bǔ)償因未來利率變化可能帶來的不利影響。

④公司政策和風(fēng)險(xiǎn)偏好。政策內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)指引可以提供管理層在決策時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)施的程序與考慮，包括回答第(3)點(diǎn)中提及有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的問題。

⑤利率敞口的當(dāng)前水平及組合。甲公司管理層應(yīng)考慮當(dāng)前固定利率(債務(wù)／資產(chǎn))和浮動(dòng)利率(債務(wù)／資產(chǎn))的適當(dāng)組合，能夠確保利率敞口的多樣性使之成為天然的避險(xiǎn)方法。

(2)方案A的利率為8%，即方案A的融資成本為8%。

根據(jù)方案C提供的資料可知，甲公司具有浮動(dòng)利率貸款的比較優(yōu)勢(shì)，但希望得到固定利率貸款，所以，可以將其浮動(dòng)利率貸款與對(duì)方固定利率貸款互換。

按照方案C進(jìn)行利率互換，甲公司實(shí)際負(fù)擔(dān)的利率水平為：(SHIBOR+1．5%)一(SHIBOR+1．2%)+7.5%=7.8%，考慮相關(guān)手續(xù)費(fèi)0.3%(5年籌資的費(fèi)用)，方案C的融資成本為7．8%+0．3%／5=7．86%。因此方案A和方案C的成本差異=8%-7.86%=0．14%.6000×0．14%=8.4(萬元)。

(3)方案A的融資成本為8%；機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)未來5年SHIBOR會(huì)維持在6．75%～7%之間．所以，方案B的融資成本變化范圍為：8.25%～8.5%；方案C的融資成本為7.86%。由于方案C的融資成本最低，所以，甲公司應(yīng)選擇方案C。

46.(1)①內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。公司財(cái)務(wù)能力較強(qiáng)，融資能力強(qiáng)；公司擁有一流的營(yíng)銷和管理團(tuán)隊(duì)；公司擁有國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的石油倉儲(chǔ)能力；②內(nèi)部劣勢(shì)。甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術(shù)專家；原油貿(mào)易環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率逐年下降；③外部機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)石油需求逐年上漲；國(guó)家出臺(tái)了更多鼓勵(lì)國(guó)外尋找石油的政策；④外部威脅。石油貿(mào)易壟斷地位消失；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)增多造成市場(chǎng)份額下降。

(2)該公司可以通過內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長(zhǎng)期貸款和租賃。

(3)甲公司采用了后向一體化戰(zhàn)略，采用的戰(zhàn)略發(fā)展方法包括內(nèi)部發(fā)展和并購戰(zhàn)略。

47.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級(jí)管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認(rèn)為“大家都會(huì)自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估存在問題。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。采取何種的風(fēng)險(xiǎn)策略應(yīng)該綜合的進(jìn)行考慮，成本效益也是考慮的一個(gè)重要的方面．不能不考慮付出的代價(jià)而一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略。

③控制活動(dòng)存在問題。財(cái)務(wù)部門存在長(zhǎng)時(shí)間處在同一崗位和同時(shí)兼任多個(gè)崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責(zé)的劃分。

④信息溝通存在問題。只強(qiáng)調(diào)了信息的真實(shí)性，沒有強(qiáng)調(diào)信息傳遞的及時(shí)性，有關(guān)信息可以越級(jí)進(jìn)行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計(jì)部門喪失了獨(dú)立性，而且人手較少，無法進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)察活動(dòng)或單獨(dú)的評(píng)估。

48.(1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。第三、危機(jī)性變革。指的是企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。

根據(jù)案例材料可知，由于某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。而該公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20%，但尚未達(dá)到破產(chǎn)的境地。這意味著該公司已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)，因此判斷屬于反應(yīng)性變革。

(2)根據(jù)案例材料可知，在成人奶粉市場(chǎng)上，出現(xiàn)了某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢(shì)，從而導(dǎo)致該企業(yè)總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20%。針對(duì)這種情況，該公司可以采取的戰(zhàn)略如下：

第一，采用集中差異化的戰(zhàn)略，針對(duì)以瘦為美的消費(fèi)理念變化和崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢(shì)，研發(fā)出低脂、并具有獨(dú)特口味的奶制品，不斷改善自身的市場(chǎng)份額。

第二，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。所以該公司也可以同時(shí)采取措施降低成本，例如將廠房搬離市郊，設(shè)在離市場(chǎng)較近的地方;對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)及包裝模式進(jìn)行改造，采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)及包裝模式以改善效率，降低成本等。

(3)乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

針對(duì)該企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，該公司可以設(shè)置亞洲、美洲、歐洲和英國(guó)四個(gè)事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)亞洲、美洲、歐洲(英國(guó)之外的其他歐洲國(guó)家)和英國(guó)本土的相關(guān)事務(wù)。

49.【正確答案】：

由于總共產(chǎn)生0.6%的質(zhì)量差幅，所以甲分得收益為0.6%/3=0.2%，乙分得收益0.4%，由此甲公司最終的利息費(fèi)用凈值是LIBOR＋0.1%－0.2%＝LIBOR－0.1%，則甲公司從對(duì)方取得的利率應(yīng)為10%＋LIBOR－（LIBOR－0.1%）＝10.1%。具體互換情況如下：

在互換中，甲公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝（LIBOR＋0.1%）－（LIBOR－0.1%）＝0.2%；乙公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝11%－10.6%＝0.4%。

【該題針對(duì)“利率風(fēng)險(xiǎn)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

50.【答案】

(1)按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。①設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。②運(yùn)行缺陷是指設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮]有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無法有效實(shí)施控制。

(2)按照內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度分類：內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。①重大缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。②重要缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)。③一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

51.合資公司成立之后由于各種決策錯(cuò)誤導(dǎo)致在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中公司持續(xù)虧損在市場(chǎng)上一路敗退由此可以判斷戰(zhàn)略失效的類型屬于晚期失效。戰(zhàn)略失效的原因主要有：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當(dāng)主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯(cuò)誤使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。該公司戰(zhàn)略失效的主要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望以及公司管理者決策錯(cuò)誤使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。合資公司成立之后由于各種決策錯(cuò)誤,導(dǎo)致在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中,公司持續(xù)虧損,在市場(chǎng)上一路敗退,由此可以判斷戰(zhàn)略失效的類型屬于晚期失效。戰(zhàn)略失效的原因主要有：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通,企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo),企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當(dāng),主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯(cuò)誤,使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。該公司戰(zhàn)略失效的主要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通,企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo),企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望,以及公司管理者決策錯(cuò)誤,使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。

52.(1)內(nèi)部控制的五個(gè)要素包括：①內(nèi)部環(huán)境；②風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；③控制活動(dòng)；④信息與溝通；⑤內(nèi)部監(jiān)督。

(2)企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容包括：①不相容職務(wù)分離控制；②授權(quán)審批控制；③會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；④調(diào)節(jié)和復(fù)核；⑤財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；⑥預(yù)算控制；⑦運(yùn)營(yíng)分析控制；⑧績(jī)效考評(píng)控制。

(3)《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，包括財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性和非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性。

(4)對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告并審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報(bào)告的情形，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視。對(duì)于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向量事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。

(5)審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的角色和有效性。其關(guān)系范圍包括：①核查內(nèi)部審計(jì)的有效性，并批準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部審計(jì)主管的任命和解聘；⑦確保內(nèi)部審計(jì)部門能直接與董事會(huì)主席接觸，并負(fù)有向?qū)徲?jì)委員會(huì)說明的責(zé)任；③復(fù)核及評(píng)估年度內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃；④審計(jì)委員會(huì)收到關(guān)于內(nèi)部審計(jì)部門工作的定期報(bào)告，復(fù)核和監(jiān)察管理層對(duì)內(nèi)部審計(jì)的調(diào)查結(jié)果的反應(yīng)；⑤審計(jì)委員會(huì)還應(yīng)確保內(nèi)部審計(jì)部門提出的建議已執(zhí)行；⑥審計(jì)委員會(huì)有助于保持內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)壓力或干涉的獨(dú)立性。

審計(jì)委員會(huì)將在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

(6)①獨(dú)立且客觀地復(fù)核及評(píng)價(jià)企業(yè)的活動(dòng)，以維持或改善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制及公司治理的效益與效率；②內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)將相關(guān)結(jié)果向董事會(huì)或其下屬的審計(jì)委員會(huì)以及高級(jí)管理層報(bào)告。

53.【答案】

(1)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國(guó)生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國(guó)進(jìn)行銷售，或者說是通過產(chǎn)品輸出進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。契約方式是一種通過知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式；③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過在目標(biāo)國(guó)獲得該國(guó)企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。股權(quán)投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式屬于股權(quán)投資模式。

(2)跨國(guó)公司選擇進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素，除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個(gè)問題：控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國(guó)公司內(nèi)在因素；第二類是外部因素。

①公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：技術(shù)水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開支；對(duì)外直接投資的固定成本；企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

②外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異；東道國(guó)的管制；公司和東道國(guó)談判地位的演變。

(3)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)化戰(zhàn)略?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。因此，A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型屬于跨國(guó)化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國(guó)內(nèi)資源的區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對(duì)外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)并不能單獨(dú)地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢(shì)，可以不對(duì)外直接投資，而只是在本國(guó)生產(chǎn)，然后通過出口到第三國(guó)市場(chǎng)。因此，又必須引進(jìn)有關(guān)東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)因素。以便充分說明為什么一個(gè)企業(yè)會(huì)不辭辛勞，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)到國(guó)外去從事直接投資活動(dòng)。A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因是看重中國(guó)的以下區(qū)位優(yōu)勢(shì)：

①勞動(dòng)成本。中國(guó)勞動(dòng)力成本相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家較低。

②市場(chǎng)購銷因素。中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模大、市場(chǎng)增長(zhǎng)快、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈等優(yōu)勢(shì)。

③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會(huì)影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，

會(huì)影響企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，并影響到他們選擇建立子公司的地點(diǎn)。同樣，有關(guān)購買當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤屠麧?rùn)匯回，也會(huì)影響外國(guó)企業(yè)選擇參與市場(chǎng)的方式。中國(guó)政府鼓勵(lì)外商直接投資。

(5)政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)也指企業(yè)因一國(guó)政府或人民的舉動(dòng)而遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生源頭包括：①政府推行有關(guān)外匯管制；②進(jìn)口配額和進(jìn)口關(guān)稅；③當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定；④對(duì)外國(guó)企業(yè)征收額外稅收；⑤在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制；⑥沒收資產(chǎn)等。法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中因自身經(jīng)營(yíng)行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來的損失的可能性。企業(yè)跨國(guó)并購涉及的法律十分繁雜，跨國(guó)并購一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動(dòng)法、外匯管理法等，而且法律關(guān)系復(fù)雜。

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

在政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移三種策略。

①加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

②加強(qiáng)與東道國(guó)政府的溝通。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

③采取合資方式應(yīng)對(duì)“國(guó)有化”，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

④堅(jiān)持本土化的員工戰(zhàn)略。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

⑤在東道國(guó)關(guān)注社會(huì)問題，保護(hù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，投身公益事業(yè)，創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

⑥保持品牌的本土化。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)⑦本地融資。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

⑧為政治風(fēng)險(xiǎn)“投?！?。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)⑨控制關(guān)鍵資源和技術(shù)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)⑩控制原材料及零部件的供應(yīng)，控制專利與技術(shù)訣竅。使東道國(guó)若采用沒收的手段，子公司無法繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

⑩全球融資。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

在法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等四種應(yīng)對(duì)策略。

①并購企業(yè)在確定并購目標(biāo)企業(yè)前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查和評(píng)估，盡可能詳盡地搜集目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，從而決定是否并購。(風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避)

②尋求熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)機(jī)構(gòu)支持，獲得及時(shí)、同步的法律服務(wù)。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

③提高企業(yè)自身的法務(wù)處理能力。(風(fēng)險(xiǎn)控制)④自覺遵守東道國(guó)的法律法規(guī)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

(6)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國(guó)橫向收購，即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。

其主要原因有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

(7)公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)；②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍；③經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

公司目標(biāo)是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。公司目標(biāo)是一個(gè)體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)。在本案例中，A公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命，在中國(guó)實(shí)施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國(guó)具有壟斷地位的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，必須要實(shí)現(xiàn)中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購活動(dòng)就不會(huì)停止。

(8)戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施。

①戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。本案例中的A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的前l(fā)0年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。

②企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個(gè)方面的問題。企業(yè)選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本案例中，A公司最終選擇的戰(zhàn)略是橫向并購戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高，原材料采購的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)管理上的優(yōu)勢(shì)。

③戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。戰(zhàn)略實(shí)施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。本案例中，A公司在中國(guó)奉行以西部為中心向東部輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購過程中，無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動(dòng)的人力、財(cái)力、物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。

總的來說，戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇和實(shí)施工作。

(9)在并購實(shí)踐中，很多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面：

①并購之前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①?。A公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計(jì)并購后所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

②并購后，進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。

③在并購費(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。2021-2022年黑龍江省大興安嶺地區(qū)注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略

2.在一般情況下，()負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

A.總經(jīng)理B.財(cái)務(wù)部C.審計(jì)委員會(huì)D.外部審計(jì)師

3.

第

19

題

某企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，且該行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)比較明顯，該企業(yè)正在尋求擴(kuò)張，其首選戰(zhàn)略是（）。

4.M公司是A省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，M公司具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，包括：(1)風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在：本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；(2)風(fēng)機(jī)和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國(guó)外進(jìn)口；(3)擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；(4)享受國(guó)家對(duì)風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，決定M公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源是()。

A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師

5.企業(yè)()應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。

A.總經(jīng)理B.董事會(huì)C.評(píng)價(jià)部門或機(jī)構(gòu)D.評(píng)價(jià)工作組

6.“靠山吃山，靠水吃水”被用到戰(zhàn)略分析中時(shí)，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略關(guān)鍵要素的（）。

A.具有可持續(xù)性

B.有效傳遞戰(zhàn)略的流程

C.與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)

D.能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系

7.甲公司是一家生產(chǎn)遮陽用品的企業(yè)，2013年，公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度看，甲公司采取的策略是()。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

8.下列選項(xiàng)中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是()。

A.明確董事會(huì)的角色和責(zé)任B.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門C.必須建立內(nèi)部審計(jì)部門D.公平的薪酬和責(zé)任

9.福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.購并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

10.公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風(fēng)險(xiǎn)性、應(yīng)變性和（）。

A.全局性B.長(zhǎng)期性C.計(jì)劃性D.競(jìng)爭(zhēng)性

11.下列關(guān)于通用矩陣的表述中，正確的是（）

A.企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

B.企業(yè)中處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略

C.企業(yè)處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略

D.企業(yè)處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)