南開MBA戰(zhàn)略管理-公司戰(zhàn)略

本講的主要內(nèi)容一、公司戰(zhàn)略的含義與兩種學(xué)派二、BCG方法的主要內(nèi)容三、BCG方法的三個(gè)基本邏輯與局限性四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域五、麥金斯（Mckinsey）方法第一頁，共43頁。一、公司戰(zhàn)略的含義“公司”戰(zhàn)略不是經(jīng)營戰(zhàn)略的“大號(hào)版本”。如果每個(gè)經(jīng)營單位都使各自業(yè)績(jī)最大化，那么留給公司總部的任務(wù)又是什么呢？公司戰(zhàn)略的三大課題：把握新的機(jī)遇或成長問題增加經(jīng)營單位創(chuàng)造價(jià)值的能力戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題第二頁，共43頁。成長的動(dòng)力個(gè)人動(dòng)機(jī)增強(qiáng)市場(chǎng)力量的動(dòng)機(jī)提高資源收益的動(dòng)機(jī)把握機(jī)遇的動(dòng)機(jī)求生或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)機(jī)（不進(jìn)則退）提高股東價(jià)值的動(dòng)機(jī)（壓力）

許多企業(yè)在成長過程中都會(huì)形成一定形態(tài)的多樣化的形態(tài)第三頁，共43頁。成長的困惑如何識(shí)別機(jī)遇，這是否是一個(gè)可研究的問題，換句話說，決策中的理性成分與非理性成分的比例與關(guān)系為何如何評(píng)價(jià)資源優(yōu)勢(shì)（價(jià)值創(chuàng)新是否可以不考慮資源積累）如果企業(yè)呈現(xiàn)成長的“邊際收益遞減”，那么成長的邊界可否識(shí)別，或者用什么方式推移這個(gè)邊界企業(yè)成長模式的可持續(xù)性如何解決成長與組織的關(guān)系第四頁，共43頁。成長與組織體制“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”這一概念正式詳細(xì)闡明了企業(yè)根據(jù)經(jīng)營領(lǐng)域構(gòu)建組織帶來的優(yōu)勢(shì)。GE在1960年代和1970年代發(fā)展了這個(gè)概念，它在眾多美國大企業(yè)中得以飛速傳播。為了創(chuàng)建這些單位，企業(yè)要提出如下問題：“如果把這組經(jīng)營活動(dòng)聚合在一起，對(duì)其負(fù)責(zé)的總經(jīng)理能為其制定出與清晰界定了的外部環(huán)境相一致的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？”實(shí)際上，這意味著把具有共同外部環(huán)境的活動(dòng)組合在一起。為這個(gè)活動(dòng)組合制定的戰(zhàn)略必需要考慮買方和賣方實(shí)力，存在不同的買方和供應(yīng)商時(shí)，事情就會(huì)很難辦。同樣，這個(gè)戰(zhàn)略必須能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和對(duì)手的優(yōu)勢(shì)做出反應(yīng)，如果公司設(shè)定的經(jīng)營單位沒有一組對(duì)手的話，那就很難開發(fā)出有意義的經(jīng)營戰(zhàn)略。第五頁，共43頁。年代問題概念公司戰(zhàn)略20世紀(jì)50年代總部的超載分權(quán)化分步化20世紀(jì)60年代追求成長一般管理技能協(xié)同效應(yīng)多元化——多角化集團(tuán)、“相關(guān)”20世紀(jì)70年代資源分配問題業(yè)務(wù)組合規(guī)劃“平衡的”業(yè)務(wù)組合20世紀(jì)80年代價(jià)值缺口和收購者多元化的糟糕業(yè)績(jī)基于價(jià)值的規(guī)劃“管好自己份內(nèi)之事”重組20世紀(jì)90年代確定核心業(yè)務(wù)主導(dǎo)邏輯和管理風(fēng)格核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源共享可管理的組合相互關(guān)聯(lián)的組合

持續(xù)的公司戰(zhàn)略護(hù)佑優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化的組合管理公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程第六頁，共43頁。兩種戰(zhàn)略邏輯波士頓咨詢公司提出的波士頓矩陣是通用管理邏輯的代表，這種思想把公司的各項(xiàng)事業(yè)看作相互獨(dú)立的現(xiàn)金流，公司總部只需要具有資產(chǎn)管理的能力，即可創(chuàng)造出超額收益。協(xié)同的邏輯則強(qiáng)調(diào)相關(guān)事業(yè)之間通過資源共享和能力共享來創(chuàng)造出更大的效益，波特的理論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論都隱含著這種思想。第七頁，共43頁。二、BCG方法的主要內(nèi)容？高

相對(duì)市場(chǎng)份額

低高

市場(chǎng)增長率

低

波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。第八頁，共43頁。方法的產(chǎn)生波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家固體飲料公司的市場(chǎng)選擇問題。第九頁，共43頁。劃分經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。第十頁，共43頁。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)有人說BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。那么如何分析山地車和普通自行車的競(jìng)爭(zhēng)呢？把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！第十一頁，共43頁。經(jīng)營領(lǐng)域評(píng)價(jià)BCG方法使用市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額來評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。第十二頁，共43頁。

BCG的增長-份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗第十三頁，共43頁。繪制BCG矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額除以該領(lǐng)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額通常以0.75或0.8把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，左邊是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)增長率可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。第十四頁，共43頁。例：一家自行車公司三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：第十五頁，共43頁。普通

自行車公司的增長-份額矩陣高相對(duì)市場(chǎng)份額低高市場(chǎng)增長率低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地第十六頁，共43頁。

資源配置的基本思路相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗第十七頁，共43頁。三、BCG方法的三個(gè)基本邏輯與局限性經(jīng)驗(yàn)曲線成本變化與競(jìng)爭(zhēng)矩陣的財(cái)務(wù)特征第十八頁，共43頁。經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量第十九頁，共43頁。成本變化與競(jìng)爭(zhēng)隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位容易發(fā)生變化。A階段B階段C階段價(jià)格成本第二十頁，共43頁。矩陣的財(cái)務(wù)特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++

追加投資++問號(hào)毛利潤+

追加投資++收獲毛利潤++

追加投資+失敗毛利潤+

追加投資+第二十一頁，共43頁。方法的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局

--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進(jìn)入狗舍第二十二頁，共43頁。BCG矩陣的局限性把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡(jiǎn)單矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域在一個(gè)緩慢增長的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中經(jīng)驗(yàn)曲線的局限--福特公司的T型車第二十三頁，共43頁。BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀第二十四頁，共43頁。BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。第二十五頁，共43頁。豪爾的實(shí)證研究結(jié)論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì)（2）后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競(jìng)爭(zhēng)力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資；（4）激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品，它們的市場(chǎng)都變得更小了；第二十六頁，共43頁。

優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場(chǎng)等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；（7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營業(yè)績(jī)。豪爾的實(shí)證研究結(jié)論（續(xù)）第二十七頁，共43頁。案例：方法的局限性某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機(jī)、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號(hào)收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機(jī)第二十八頁，共43頁。四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個(gè)組織以戰(zhàn)略上的靈活性每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個(gè)可以獨(dú)立實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負(fù)責(zé)在這個(gè)領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級(jí)組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動(dòng)的單位。第二十九頁，共43頁。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分①每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)；②兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同；③戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過于繁雜而失去意義。第三十頁，共43頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制IBM是一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場(chǎng)。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì)IBM新的危機(jī)。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取全局的主動(dòng)權(quán)。第三十一頁，共43頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險(xiǎn)組織”，一是獨(dú)立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。獨(dú)立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。第三十二頁，共43頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強(qiáng)組織整體活力和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？第三十三頁，共43頁。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“投資中心”。公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。第三十四頁，共43頁。五、麥金斯（Mckinsey）方法

這種方法也稱為GE方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。第三十五頁，共43頁。通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量增長率收益水平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙強(qiáng)中弱相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額相對(duì)成本水平核心競(jìng)爭(zhēng)力知識(shí)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤水平技術(shù)能力價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力管理才干

強(qiáng)中弱第三十六頁，共43頁。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo)行業(yè)吸引力

市場(chǎng)容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。相對(duì)市場(chǎng)地位

經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場(chǎng)占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。

第三十七頁，共43頁。行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個(gè)因素的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。第三十八頁，共43頁。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)地位Step2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位的具體情況，計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)平均值。第三十九頁，共43頁。例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法等