績(jī)效管理案例分析及咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)

績(jī)效管理案例分析1、單選題：績(jī)效管理的（D）階段與人力資源管理各環(huán)節(jié)起著“承上啟下”的作用A實(shí)施B考評(píng)C準(zhǔn)備D應(yīng)用與開(kāi)發(fā)分析：績(jī)效管理的總流程可包括五個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段。應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段是績(jī)效管理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績(jī)效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著承上起下的作用，因此，本題選擇D項(xiàng)。2、多選題：績(jī)效管理實(shí)施的前提有（ABDE）A有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)B內(nèi)部客戶和外部客戶對(duì)崗位要求是清楚的C組織成員對(duì)自己下級(jí)工作目標(biāo)有清晰的把握D崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)對(duì)于各崗位職責(zé)有明確的描述E組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定分析：在建立和實(shí)施企業(yè)業(yè)績(jī)效管理體系之前，必須具備四個(gè)前提條件：有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次崗位相互關(guān)系的準(zhǔn)確界定；客戶對(duì)崗位有清楚的要求；崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)對(duì)各崗位職責(zé)的明確描述。而“組織成員對(duì)下級(jí)工作目標(biāo)的清晰把握”屬于績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)不在績(jī)效管理實(shí)施的前提中，因此，此題的C項(xiàng)不選。3、案例請(qǐng)閱讀下面一個(gè)關(guān)于情境模擬實(shí)驗(yàn)的描述，如圖1所示：在一具窄口燒杯里，放有三個(gè)直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個(gè)球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個(gè)三人小組參加實(shí)驗(yàn)，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實(shí)驗(yàn)主持人告訴甲組的成員，比賽是個(gè)人競(jìng)賽，獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)將乒乓球提出的成員。實(shí)驗(yàn)主持人告訴乙組的成員，比賽是團(tuán)體競(jìng)賽，甲組和乙組競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)最先將所有的乒乓球提出的小組。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）、哪個(gè)小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？（2）、實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)于處理管理中合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系有何啟發(fā)意義？分析：在獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)采用個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)方式，還是團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)方式好呢？此題考查的就是這方面的內(nèi)容。題中實(shí)驗(yàn)主持人告訴甲組成員，比賽是個(gè)人競(jìng)賽，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人。甲組為團(tuán)體內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)組，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人；題中實(shí)驗(yàn)主持人告訴乙組的成員，比賽是團(tuán)體競(jìng)賽，甲組和乙組競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體。乙組為團(tuán)體間競(jìng)爭(zhēng)組，強(qiáng)調(diào)的是“團(tuán)體”。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人與強(qiáng)調(diào)團(tuán)體會(huì)有著不同的結(jié)果。一般說(shuō)來(lái)，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體”的團(tuán)體間競(jìng)爭(zhēng)組比強(qiáng)調(diào)“個(gè)人”的團(tuán)體內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)組會(huì)取得更好成績(jī)，團(tuán)體內(nèi)成員互相合作加強(qiáng)有助有增強(qiáng)組織凝聚力，在實(shí)踐中，應(yīng)倡導(dǎo)團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)。個(gè)人與集體、競(jìng)爭(zhēng)與合作，一直是矛盾的綜合體，必須用辯證的眼光和思維去看待。團(tuán)體內(nèi)的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)是必要的，但團(tuán)體內(nèi)成員間的緊密互動(dòng)和合作，團(tuán)隊(duì)精神的倡導(dǎo)，可提高團(tuán)體工作的效益和效價(jià)。而以個(gè)人工作為主要特點(diǎn)和形式的工作，可以強(qiáng)調(diào)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)。理解和把握了上述內(nèi)容，明確了考題方向，此題中的兩個(gè)問(wèn)題，也就不難作答。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)組最可能取得勝利，因?yàn)閳F(tuán)體的目標(biāo)導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，避免了內(nèi)耗。對(duì)于解決競(jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系有啟發(fā)意義。A、在團(tuán)體內(nèi)，個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)是必須的，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)使團(tuán)體的氣氛變得壓抑、人際關(guān)系變得緊張，合作行為減少。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的今天，要鼓勵(lì)團(tuán)體成員之間的緊密合作，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，提高團(tuán)體工作的效益。B、團(tuán)體合作并不是萬(wàn)能的，這要看工作任務(wù)的性質(zhì)、工作方式的特點(diǎn)和要求。對(duì)于需要相互配合的工作，團(tuán)隊(duì)合作的氛圍更利于提高相互配合的效率，而以個(gè)人工作為主要形式的工作，則更要強(qiáng)調(diào)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)。C、在面對(duì)利益分配問(wèn)題時(shí)，管理者自己要處理好個(gè)人與集體的關(guān)系，爭(zhēng)取多做貢獻(xiàn)，努力倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，做出表率。4、改錯(cuò)題：以下列列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（1）及時(shí)收回貨款（2）有效地使用時(shí)間（3）產(chǎn)品A一季度的銷(xiāo)售量達(dá)到13000件（4）每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)（5）節(jié)約部門(mén)的開(kāi)支（6）將部門(mén)的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下（7）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率（8）保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性請(qǐng)指出不符合量化考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并加以改正（1）（2）（3）（4）（5）答：評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）“及時(shí)收回貨款”，“及時(shí)”不明確，如改為“發(fā)貨后天內(nèi)收回全部貨款”。（2）“有效地使用時(shí)間”，“有效”不明確，如改為“將A流程時(shí)間縮短個(gè)工作日”。（3）“節(jié)約部門(mén)的開(kāi)支”，“節(jié)約”不明確，如改為“把部門(mén)的預(yù)算減少%”。（4）“擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率”，“擴(kuò)大”不明確，如改為“市場(chǎng)的占有率提高到%”。（5）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備性”，“準(zhǔn)確性”不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到%以上”。（二）技能部分判斷簡(jiǎn)答題（判斷下面的說(shuō)法正確與否，并說(shuō)明為什么？）1、2021年10月10日，《華爾街雜志》刊登了一條消息說(shuō)，“摩托羅拉公司竟然不顧德國(guó)人工成本昂貴這個(gè)眾所周知的事實(shí)，選擇在德國(guó)設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)移動(dòng)的工廠，實(shí)在令人驚異”，你認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)不對(duì)？為什么對(duì)或?yàn)槭裁床粚?duì)？2、長(zhǎng)期從事實(shí)際管理工作的一線經(jīng)理如是說(shuō)：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負(fù)面的績(jī)效信息，而是更愿意設(shè)法激勵(lì)他們以后更加努力工作。其實(shí)，這種情況下產(chǎn)生的績(jī)效信息不客觀和不精確可以使企業(yè)的績(jī)效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價(jià)值，這也是‘難得胡涂’在員工績(jī)效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績(jī)效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績(jī)效考核中的個(gè)人偏見(jiàn)的產(chǎn)生，尤為嚴(yán)重的是，員工可以無(wú)需努力做好工作，只要經(jīng)營(yíng)好自己的上司就萬(wàn)事大吉了。這無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步誘發(fā)組織中的“政治活動(dòng)”（即下級(jí)只把心思放在任何討好上司）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進(jìn)行的評(píng)價(jià)是否有矛盾和沖突？案例分析題：案例1：韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車(chē)等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制頒評(píng)價(jià)方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。更公司的生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多問(wèn)題，但是，又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公司都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，E得到A等評(píng)價(jià)，20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%—5%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%—50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重是20%—30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工遇負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主觀的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷(xiāo)售公司中，銷(xiāo)售人員的抱怨是自己的銷(xiāo)售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無(wú)法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效考核方法很不合理。問(wèn)題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫(xiě)一份績(jī)效考核方案與一份績(jī)效管理戰(zhàn)略。案例2:SweetwaterStateUniversity秘書(shū)人員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)羅伯新近被任命為Sweetwater州立大學(xué)的行政事務(wù)副校長(zhǎng),上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問(wèn)題.三周前,他的老板即校長(zhǎng)就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書(shū)和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)．該校績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問(wèn)題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起．但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書(shū)和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性．這主要與評(píng)價(jià)工具有關(guān)，即用的是圖尺度評(píng)價(jià)方法．管理者經(jīng)常將其下屬的秘書(shū)和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”，而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度再為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，不對(duì)于每一位秘書(shū)人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書(shū)勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)去找更賺錢(qián)的工作；秘書(shū)人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書(shū)都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專(zhuān)家，來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題。羅伯首先說(shuō)到了他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來(lái)了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書(shū)委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開(kāi)始就陷入了困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚?xiě)表格以及對(duì)手下進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問(wèn)題還不僅僅如此，這種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年年末就已經(jīng)變得顯而易見(jiàn)，每一位秘書(shū)的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書(shū)的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒(méi)有拿到優(yōu)秀也即沒(méi)有得到最高工資晉升的秘書(shū)一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開(kāi)始將下屬的工資績(jī)效一律定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。幾位專(zhuān)家有二位答應(yīng)考慮這一問(wèn)題。并在2周后提出如下建議：原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說(shuō)明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義就是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也不歧異。他建議換一種表格。同時(shí)，他還建議羅伯撤消其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書(shū)中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。問(wèn)題：該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么？為什么專(zhuān)家建議使用排序法？其實(shí)，關(guān)于績(jī)效考核的方法很多，如行為對(duì)照法，行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，關(guān)鍵事件法等等較為科學(xué)合理，不容易產(chǎn)生歧異的方法？專(zhuān)家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？勞動(dòng)關(guān)系管理技能部分案例1：下面是星云公司（甲方）和員工張?jiān)疲ㄒ曳剑┖灦ǖ膭趧?dòng)合同的內(nèi)容：乙方的職務(wù)為內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工程師，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)數(shù)據(jù)規(guī)劃和建設(shè)；負(fù)責(zé)內(nèi)部網(wǎng)的安全和維護(hù)。乙方的正常工作時(shí)間為每日為8小時(shí)。甲方根據(jù)工作需要要求乙方加班時(shí)，乙方除不可抗拒的原因，應(yīng)與配合。乙方需遵守《員工手冊(cè)》中規(guī)定的各項(xiàng)勞動(dòng)紀(jì)律。甲方應(yīng)按月支付乙方報(bào)酬，乙方的工資待遇為2021/元月。本合同一式兩份甲、乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽章后于2021年8月1日起生效。本合同為長(zhǎng)期合同，甲、乙雙方若不特別聲明，本合同持續(xù)有效。甲、乙雙方在履行本合同的過(guò)程中發(fā)生爭(zhēng)議，同意以勞動(dòng)局為第一審理機(jī)關(guān)。問(wèn)題：請(qǐng)指出以上條款中缺少哪些法定條款。（1）（2）（3）（4）案例2日工資、小時(shí)工資應(yīng)當(dāng)怎樣支付？鄧某等15人系某住宅公司建筑工程隊(duì)工人，月工資標(biāo)準(zhǔn)750元。1996年9月公司決定建筑工程隊(duì)實(shí)行日工資制，公司以750除以每月日歷天數(shù)30天，得出日工資25元。小時(shí)工資用日工資25元除以8小時(shí)得出3.13元。10月份發(fā)工資時(shí)，鄧某等人實(shí)得工資529元，比過(guò)去少了221元。鄧某等人找到公司，提出日工資標(biāo)準(zhǔn)太低，要求改正。公司以日工資是由原月工資標(biāo)準(zhǔn)換算而來(lái)為由，不予改正。為此，鄧某等人向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴。問(wèn)題：該公司的決定有沒(méi)有錯(cuò)誤，錯(cuò)在哪里？案例3：加班加點(diǎn)工資應(yīng)當(dāng)怎樣計(jì)算？1996年9月，北京某食品公司因趕制中秋節(jié)月餅，連續(xù)三天每日延長(zhǎng)職工工作時(shí)間2小時(shí)，謝某日工資標(biāo)準(zhǔn)為20元，小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)為2.5元，企業(yè)每天支付給謝某加點(diǎn)工資2.5元，三天共計(jì)7.5元。張某認(rèn)為企業(yè)付給自己的加班工資不對(duì)，要求按不低于150%的工資報(bào)酬發(fā)給加點(diǎn)工資，而企業(yè)勞資科認(rèn)為，三天共發(fā)給謝某7.5元加點(diǎn)工資符合《勞動(dòng)法》規(guī)定的，其計(jì)算辦法為2.5×2小時(shí)×150%=7.5元扣除以發(fā)給謝某2小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)工資5元外，每天應(yīng)發(fā)給謝某2.5元的加點(diǎn)工資。為此，雙方意見(jiàn)不一。問(wèn)題：該公司勞資科這樣的計(jì)算對(duì)不對(duì)？為什么？案例4：這起拖欠職工的工資該由誰(shuí)支付？周某系某大型機(jī)床廠職工，1995年3月作為富余人員被安排到該廠勞動(dòng)服務(wù)公司批發(fā)部工作。廠里給批發(fā)部撥款10000元作為扶持經(jīng)費(fèi)。1995年5月該批發(fā)部由陳某承包經(jīng)營(yíng)。陳某與勞動(dòng)服務(wù)公司簽定了承包經(jīng)營(yíng)協(xié)議，協(xié)議約定，批發(fā)部在合法經(jīng)營(yíng)的前提下自付人員工資。但陳某從1995年8月至11月未向周某支付工資。在此以后，該勞動(dòng)服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)陳某在經(jīng)營(yíng)中有違法行為，即從1996年1月令其停業(yè)整頓。周某自1995年8月整頓期間一直領(lǐng)不到工資，多次向勞動(dòng)服務(wù)公司反映均得不到解決。便向勞動(dòng)仲裁機(jī)關(guān)提出申訴。仲裁機(jī)關(guān)受案后，對(duì)周某的工資裁決為機(jī)床廠支付。但是在處理此案時(shí)，對(duì)周某的工資由誰(shuí)支付有兩種不同意見(jiàn)：一種意見(jiàn)認(rèn)為拖欠周某的工資應(yīng)由承包人陳某負(fù)責(zé)支付，因?yàn)殛惸吃诔邪?jīng)營(yíng)時(shí)與勞動(dòng)服務(wù)公司簽有協(xié)議，協(xié)議約定由陳某支付員工工資。另一種意見(jiàn)認(rèn)為拖欠周某的工資應(yīng)由勞動(dòng)服務(wù)公司支付。因?yàn)榕l(fā)部作為勞動(dòng)服務(wù)公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有自主用人權(quán)利，且承包人陳某違法經(jīng)營(yíng)，是由勞動(dòng)服務(wù)公司責(zé)令其停產(chǎn)整頓的。問(wèn)題：本案所拖欠的工資應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)支付？為什么？案例5：企業(yè)不能只按職工在本單位工作年限確定醫(yī)療期案例：職工桂某1977年9月參加工作，先后在某運(yùn)輸公司、郵電局等單位任職，1994年8月調(diào)到食品公司工作，1995年5月17日不幸摔傷住院，經(jīng)醫(yī)院確診為輕度骨折，需半年多時(shí)間才能痊愈。1995年8月20日，公司通知桂某三個(gè)月的醫(yī)療期以滿，如不能回公司上班工作將解除勞動(dòng)關(guān)系。桂某提出自己已工作了十多年，三個(gè)月醫(yī)療期太短，而該公司以桂某只在公司工作不到一年，如不能在8月30日前回公司上班便解除勞動(dòng)關(guān)系。為此，桂某向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴，請(qǐng)求仲裁委員會(huì)依法確定自己應(yīng)當(dāng)享受的醫(yī)療期待遇。仲裁委員會(huì)受案后，對(duì)雙方根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)解，企業(yè)接受仲裁調(diào)解給予桂某六個(gè)月的醫(yī)療期。問(wèn)題勞動(dòng)仲裁委員會(huì)為什么會(huì)做出這樣的調(diào)解？是否合理？案例6：譚談2021年6月與大華科技公司簽定了為期三年的勞動(dòng)合同。合同期間，大華公司為了研制新項(xiàng)目派譚談外出培訓(xùn)半年，當(dāng)時(shí)雙方書(shū)面約定，譚談培訓(xùn)期間合同中止履行，待譚談培訓(xùn)結(jié)束后繼續(xù)履行，合同期限按譚談培訓(xùn)時(shí)間順延。2021年12月31日，按順延時(shí)間勞動(dòng)合同期滿。公司提出要與譚談續(xù)簽合同，譚談不同意。公司提出若不續(xù)簽合同，譚談就必須退還公司為其支付的培訓(xùn)費(fèi)20210元，否則不予辦理終止合同手續(xù)。為此，譚談向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴，請(qǐng)求該公司為其辦理終止勞動(dòng)合同的手續(xù)。仲裁委員會(huì)受理后，經(jīng)調(diào)查譚某與該公司所簽勞動(dòng)合同按協(xié)議已經(jīng)到期，譚談不愿續(xù)訂勞動(dòng)合同，要示終止勞動(dòng)關(guān)系理由正當(dāng)，應(yīng)予支持。經(jīng)調(diào)解，企業(yè)放棄了索要培訓(xùn)費(fèi)的要求，為譚談辦理了終止勞動(dòng)合同的手續(xù)。問(wèn)題：在此案例中，大華公司的要求是否正確？為什么？企業(yè)的權(quán)益應(yīng)如何保護(hù)呢？案例分析：?jiǎn)芜x：關(guān)于勞動(dòng)合同的解除與中止，表述錯(cuò)誤的是（）勞動(dòng)者涉嫌違法犯罪被限制人生自由，且未被做出終審判決期間，不能解除勞動(dòng)合同當(dāng)同時(shí)出現(xiàn)可解除和不可以解除勞動(dòng)合同的條件時(shí)，用人單位應(yīng)服從不得解除勞動(dòng)合同的條件第三方招用未與原用人單位解除勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者，對(duì)原用人單位造成損失的，除該勞動(dòng)者承擔(dān)直接賠償責(zé)任外，該用人單位應(yīng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任由用人單位提出，協(xié)議解除勞動(dòng)合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，應(yīng)按照勞動(dòng)者在本單位的工作年限，工作時(shí)間每滿一年發(fā)給相當(dāng)一個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，最多不超過(guò)24個(gè)月分析：勞動(dòng)合同的解除是指勞動(dòng)合同簽定以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出現(xiàn)，提前終止勞動(dòng)合同的法律行為?！秳趧?dòng)法》規(guī)定：由用人單位提出解除勞動(dòng)合同的，用人單位根據(jù)勞動(dòng)者在本單位的工作年限，每滿1年發(fā)給相當(dāng)于1個(gè)月的工資作為工作補(bǔ)償金，最多不超過(guò)過(guò)去12個(gè)月；另外，工作時(shí)間不滿1年的按1年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。因此，此題應(yīng)選D多選：在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)注意的問(wèn)題有（）文字要具有可讀性，簡(jiǎn)明扼要可借助專(zhuān)家、相關(guān)團(tuán)體進(jìn)行溝通可適當(dāng)運(yùn)用圖象進(jìn)行形象化的展示注意在信息溝通中建立相互信任的氛圍注意溝通語(yǔ)言、符號(hào)的適用性與準(zhǔn)確性分析：這涉及到員工溝通的分析和方法問(wèn)題，員工溝通分析包括工作壓力分析和挫折分析。溝通方法有：勸告、安撫、勸慰、鼓勵(lì)溝通和重新定向。此類(lèi)題主觀性較強(qiáng)，主要依靠個(gè)人的理解和分析判斷能力進(jìn)行解答。改錯(cuò)題：劉剛在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中擔(dān)任人事主管，負(fù)責(zé)與本單位職工簽定集體合同，下面描述的是劉剛在負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作時(shí)的一些具體活動(dòng)：劉剛首先通知了廠工會(huì)，讓他們選舉出兩名工會(huì)代表為集體合同協(xié)商做準(zhǔn)備，同時(shí)與負(fù)責(zé)生產(chǎn)和行政管理的兩位副總組成了三人小組，這個(gè)小組將代表企業(yè)選舉出的兩位工會(huì)代表對(duì)合同的各項(xiàng)事宜進(jìn)行協(xié)商，劉剛擔(dān)任協(xié)商進(jìn)程的記錄員，經(jīng)過(guò)雙方的討論和修訂以及兩位工會(huì)代表的確認(rèn)，雙方在合同上簽字。10天后，劉剛將簽字的集體合同同文本一式三份及說(shuō)明材料報(bào)送到該企業(yè)所在的鄉(xiāng)勞動(dòng)部門(mén)審核。請(qǐng)指出上述集體合同簽定過(guò)程中存在的問(wèn)題并加以改正（1）（2）（3）（4）分析：本題主要考察應(yīng)試者對(duì)勞動(dòng)合同、集體合同的掌握程度。應(yīng)試者必須很清楚集體合同的內(nèi)容和主要的步驟：集體合同的協(xié)商是簽約代表為簽訂集體合同進(jìn)行商談的法律行為。其主要步驟為：（1）協(xié)商準(zhǔn)備。雙方簽約人為集體協(xié)商進(jìn)行各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括確定協(xié)商代表，擬訂協(xié)商方案，預(yù)約協(xié)商內(nèi)容、日期、地點(diǎn)。我國(guó)法律規(guī)定：集體合同協(xié)商代表雙方人數(shù)相等。各方為3-10名，并確定一名首席代表；企業(yè)代表由法定代表人擔(dān)任或指派；工會(huì)首席代表應(yīng)由工會(huì)主席擔(dān)任或書(shū)面委托其他工會(huì)代表?yè)?dān)任。代表一經(jīng)確認(rèn)，必須履行義務(wù)，因故不能履行職責(zé)的，應(yīng)另行指派或推舉；集體協(xié)商的地點(diǎn)、時(shí)間由雙方共同商定；記錄員在協(xié)商代表之外指派。雙方代表組成集體合同草案起草小組，共同擬訂集體合同草案。（2）討論。工會(huì)組織全體職工討論集體合同草案并進(jìn)行修訂。（3）審議。經(jīng)修訂的集體合同草案提交職工代表大會(huì)或職工會(huì)議審議通過(guò)。（4）簽字。雙方首席代表在經(jīng)過(guò)審議通過(guò)的集體合同文本上簽字。答案：各方集體合同協(xié)商代表的人數(shù)不能少于3名，工會(huì)代表應(yīng)當(dāng)再增加一名。劉剛是協(xié)商代表，不能擔(dān)任記錄員，記錄員應(yīng)當(dāng)在協(xié)商代表之外指派。經(jīng)修訂的集體合同要提交到職工代表大會(huì)或職工會(huì)議審議通過(guò)才能簽字。集體合同簽定后要在7日內(nèi)報(bào)送。集體合同必須報(bào)送到縣級(jí)以上的政府勞動(dòng)部門(mén)。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)案例分析單選：企業(yè)用來(lái)選拔能夠提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商的一整套規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)是（Ｃ）Ａ評(píng)估報(bào)告書(shū)Ｂ任務(wù)分析書(shū)Ｃ征詢建議書(shū)Ｄ培訓(xùn)說(shuō)明書(shū)分析：這道題涉及到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的甄選。一般地，企業(yè)可以通過(guò)征詢建議書(shū)來(lái)選拔能夠提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商。而征詢建議書(shū)則包括以下幾方面內(nèi)容：概括說(shuō)明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類(lèi)所需參考資料的類(lèi)型與數(shù)量接受培訓(xùn)的人員數(shù)量項(xiàng)目資金評(píng)價(jià)滿意度服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程預(yù)期完成項(xiàng)目的時(shí)間公司接受建議的截止日期２、多選：屬于直接傳授培訓(xùn)方式的培訓(xùn)方法有（ＡＥ）Ａ講義法Ｂ案例分析法Ｃ頭腦風(fēng)暴法Ｄ模擬訓(xùn)練法Ｅ題講座法分析：根據(jù)培訓(xùn)的目的和內(nèi)容：主要有直播傳授、實(shí)踐性、參與式、行為調(diào)整和心理訓(xùn)練、利用科技手段等五種培訓(xùn)方法。其中，適宜知識(shí)類(lèi)培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方式有：講授法、專(zhuān)題講座法和研討法。適宜綜合能力提高和開(kāi)發(fā)的參與式培訓(xùn)方式有：自學(xué)、案例研究法（案例分析法和事件處理法）、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練。３、判斷題：角色扮演法是一種綜合性能力提高的參與式培訓(xùn)。（錯(cuò)誤）分析：角色扮演法是在一個(gè)模擬真實(shí)的工作情境中，讓參加者身處模擬的日常工作環(huán)境之中，并按照他在實(shí)際工作中應(yīng)有的權(quán)責(zé)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)與實(shí)際上類(lèi)似的角色，模擬性地處理工作事務(wù)，從而提高處理各種問(wèn)題的能力。也就是說(shuō)，它不針對(duì)某問(wèn)題相互對(duì)話，而針對(duì)某問(wèn)題實(shí)際行動(dòng)，以提高個(gè)人及集體解決問(wèn)題的能力，適宜對(duì)各類(lèi)員工開(kāi)展以有效開(kāi)發(fā)角色的行為能力為目標(biāo)的訓(xùn)練。４、技能題：案例：你們公司的合作者——國(guó)外某著名培訓(xùn)公司，根據(jù)雙方協(xié)議同意為你們公司集中培訓(xùn)幾位高級(jí)管理人員。如果培訓(xùn)后這幾名高級(jí)管理人員回公司工作，必將極大地促進(jìn)公司的發(fā)展；但如果他們培訓(xùn)后離職，則會(huì)對(duì)公司造成不可估量的損失。如果你是這個(gè)合作項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人并決定接受這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目將如何處理上面提到的矛盾？分析：由題意可知，此題涉及到公司利益與成本的權(quán)衡及員工流動(dòng)性問(wèn)題。所以，應(yīng)試者必須著眼于公司利益和員工利益考慮解決該矛盾的措施。答案：能夠全面考慮接受這個(gè)項(xiàng)目所帶來(lái)的結(jié)果，也能夠考慮到接受這個(gè)項(xiàng)目可能隱含的風(fēng)險(xiǎn)，從而制定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的各種方案。簽訂契約以約束員工的自愿離職行為。尋求企業(yè)和管理人員雙方共同的發(fā)展目標(biāo)，為學(xué)習(xí)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。關(guān)心其家庭，或贏得同事、家庭成員的支持。（二）操作技能判斷簡(jiǎn)答題（判斷下面的說(shuō)法正確與否，并說(shuō)明為什么？）高層管理者不需要培訓(xùn)，因?yàn)槟軌蜃龅礁邔庸芾碚?，其素質(zhì)、能力均較強(qiáng)，無(wú)需浪費(fèi)組織的資源再進(jìn)行培訓(xùn)。并且要盡量減少培訓(xùn)的成本，使得培訓(xùn)收到立竿見(jiàn)影之效。案例分析題：案例１：職業(yè)后期是指員工４５歲以后的時(shí)期，請(qǐng)分析處在這個(gè)時(shí)期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題是什么，作為人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來(lái)關(guān)心他們？案例２：南方電器公司成立于１９９２年，在過(guò)去的１０年中，該公司快速發(fā)展，公司由最初總資產(chǎn)幾百萬(wàn)元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為兩百多個(gè)億的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問(wèn)題，公司在進(jìn)一步技術(shù)改造和擴(kuò)大生產(chǎn)時(shí)面臨人員短缺的問(wèn)題。公司首先是經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人的短缺的問(wèn)題。在過(guò)去，當(dāng)公司需要熟練工人時(shí)，公司總是很容易在人才市場(chǎng)招聘到所需要的工人，這些招進(jìn)來(lái)的員工只需經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本不用考慮熟練工人短缺問(wèn)題。但現(xiàn)在不同了，公司從國(guó)外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù)。由于這套生產(chǎn)設(shè)備是國(guó)內(nèi)唯一的設(shè)備，所以從人才市場(chǎng)上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。公司總經(jīng)理洪明于是要求人事部寫(xiě)一個(gè)對(duì)生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計(jì)劃，以滿足公司發(fā)展時(shí)對(duì)人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術(shù)人員提拔上來(lái)的人事管理者，對(duì)人事管理也是剛接觸。問(wèn)題：在此案例中，人事部的張萍是原來(lái)由技術(shù)人員提拔上來(lái)的人事管理者，對(duì)人事管理也是剛接觸，請(qǐng)你教張萍如何去做這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。人力資源規(guī)劃技能部分：案例1：某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(mén)（行政部/人力資源部/財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有134人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門(mén)30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。繪制該公司的組織機(jī)構(gòu)圖。該公司在人員供需狀況上遇到了什么問(wèn)題？請(qǐng)為公司提供解決問(wèn)題的建議。案例2：回歸預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法主要是運(yùn)用數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過(guò)建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。最簡(jiǎn)單的回歸是單變量的回歸方程，體現(xiàn)的人力資源需求數(shù)量?jī)H僅隨著一個(gè)變量發(fā)生變化。例如，一所學(xué)校中所需的教師人數(shù)隨著學(xué)生人數(shù)變化，隨著近年來(lái)該學(xué)校的不斷擴(kuò)招，對(duì)教師人數(shù)的需求也在逐年增加。下表中反映了該學(xué)校近年來(lái)的學(xué)生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，例如2021年該學(xué)校的學(xué)生人數(shù)為1200人，需要新增教師多少人？表2—1某學(xué)校學(xué)生人數(shù)與教師人數(shù)變化表年份學(xué)生人數(shù)（X）教師人數(shù)（Y）1991380321992450391993520461994580521995650591996720661997800741998890831999980922000110010420011200？四、案例分析1、單選：生產(chǎn)過(guò)程中，員工可以自行設(shè)定目標(biāo)，獲得各種反饋信息，這種工作設(shè)計(jì)的措施屬于（B）A、工作滿負(fù)荷B、工作豐富化C、橫向擴(kuò)大工作D、縱向擴(kuò)大工作分析：A是指每個(gè)崗位的工作量應(yīng)當(dāng)飽滿，使有效勞動(dòng)時(shí)間得到充分利用，這是改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)基本任務(wù)；工作擴(kuò)大化（包括橫向和縱向兩方面）和工作豐富化同屬于擴(kuò)大工作范圍，存在著明顯的差異，前者是通過(guò)增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更；后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機(jī)會(huì)，充實(shí)工作內(nèi)容，促進(jìn)崗位工作任務(wù)的完成。改進(jìn)工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容有三方面：擴(kuò)大工作范圍、工作滿負(fù)荷和勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。因此，此題選B。2、多選：勞動(dòng)定額的基本形式有（AD）A、時(shí)間定額B、看管定額C、服務(wù)定額D、產(chǎn)量定額E、消耗定額分析：勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。時(shí)間定額與產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例，即時(shí)間定額越柢，產(chǎn)量定額越高。因此，此題選AD。技能題：案例：某房地產(chǎn)公司近年來(lái)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，同時(shí)開(kāi)工的商品房項(xiàng)目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點(diǎn)。分析：很明顯，應(yīng)試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類(lèi)型、它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應(yīng)試者對(duì)個(gè)類(lèi)型的組織架構(gòu)都能掌握。答案要點(diǎn)：該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)1 職能部門(mén)2職能部門(mén)3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合了起來(lái)，利于加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)作、溝通：能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。缺點(diǎn)：組織關(guān)系較復(fù)雜。招聘與配置技能題1、在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及到評(píng)分的準(zhǔn)確性問(wèn)題。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差？分析：應(yīng)試者從題目可知此題實(shí)際就是考察避免評(píng)分誤差有哪些技巧。所以，首先，我們知道，從測(cè)評(píng)全過(guò)程的角度對(duì)要素的評(píng)價(jià)必須全面即360度；其次，測(cè)評(píng)人員要掌握標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分方法，第三，測(cè)評(píng)人員要避免主觀偏見(jiàn)如順序效應(yīng)、評(píng)分趨勢(shì)、光環(huán)效應(yīng)和從眾影響。第四，要具有駐時(shí)性。第五，要考慮到使用STAR模式進(jìn)行分析。答案：（1）選擇合適的評(píng)價(jià)工具。（2）評(píng)價(jià)后能及時(shí)反饋，講明對(duì)被評(píng)價(jià)者職業(yè)了展的意義，消除其不必要的顧慮。（3）選擇合適的評(píng)價(jià)人，盡量避免與被評(píng)價(jià)者有競(jìng)爭(zhēng)或親友關(guān)系的員工參與評(píng)價(jià)。（4）對(duì)評(píng)分方法進(jìn)行講解，說(shuō)明評(píng)分的重點(diǎn)在于被評(píng)價(jià)者的相對(duì)位置。（5）要注意避免評(píng)分中的誤差，如順序效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，從眾影響等等。2、案例1表1是企業(yè)人員招聘中ABC三們求職者的職業(yè)人格測(cè)試結(jié)果分析表，各類(lèi)型人格按照1—10分等級(jí)評(píng)分，表2是《職業(yè)人格測(cè)試類(lèi)型說(shuō)明表》表1職業(yè)人格測(cè)試結(jié)果分析表被試常規(guī)型現(xiàn)實(shí)型研究型管理型社會(huì)型藝術(shù)型A784223B235842C342 8 7 6表2職業(yè)人格類(lèi)型說(shuō)明表人格類(lèi)型高分者的要格測(cè)試高分者的職業(yè)特征現(xiàn)實(shí)型非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實(shí)際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的，不善與人交往等特征。需要進(jìn)行明確的，具體的，按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作，如司機(jī)、電工等。研究型分析的、內(nèi)省的、獨(dú)立的、好奇心強(qiáng)烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動(dòng)和抽象推理等特征。通過(guò)觀察、科學(xué)分析面進(jìn)行的系統(tǒng)性的創(chuàng)造性活動(dòng)研究對(duì)象側(cè)重于自然科學(xué)，如系統(tǒng)分析員，網(wǎng)絡(luò)工程師、市場(chǎng)研究人員、管理咨詢?nèi)藛T等。藝術(shù)型想象力豐富、理想的、直覺(jué)的、沖動(dòng)的、獨(dú)創(chuàng)的。但是秩序性較少的。感情豐富，便缺乏事務(wù)性辦事能力等特征。通過(guò)系統(tǒng)化的、自由的活動(dòng)進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差，相應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)設(shè)計(jì)、美工編輯等。社會(huì)型助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說(shuō)服力的、責(zé)任感強(qiáng)的，比較關(guān)心社會(huì)問(wèn)題等特征。從事更多時(shí)間與人交往的說(shuō)服、教育和治療工作，如公關(guān)、市場(chǎng)策劃、推廣、人力資源等等。管理型支配的、樂(lè)觀的、冒險(xiǎn)的、沖動(dòng)的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的，好發(fā)表意見(jiàn)和見(jiàn)解的，但有時(shí)是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等特征。從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動(dòng)、主要指管理，決策方面的工作。如中高層管理人員。常規(guī)型自我抑制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想象力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實(shí)際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活動(dòng)等特征。嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣的活動(dòng)，希望羅快地見(jiàn)到勞動(dòng)成果，有自控能力。相應(yīng)職業(yè)有前臺(tái)接待、辦公室秘書(shū)、圖書(shū)館員等。（1）請(qǐng)結(jié)合表2提供的《職業(yè)人格類(lèi)型說(shuō)明表》，分析表1中 ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類(lèi)型崗位？（2）怎樣看待這些測(cè)試結(jié)果？案例2在人力資源管理中，不論是招聘崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及到評(píng)分的準(zhǔn)確性問(wèn)題。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差？案例3犧牲了大量的招聘選拔成本雇用了不稱(chēng)職的員工，不但在工作中沒(méi)有效率，而且只會(huì)浪費(fèi)雇主的金錢(qián)。招聘選拔工作的失誤往往使企業(yè)付出昂貴的代價(jià)。你不得不重新雇用一個(gè)新人來(lái)代替他；其他員工為了彌補(bǔ)不稱(chēng)職員工所造成的工作損失不得不加班，因此你得支付加班費(fèi)；而新的員工到位后又要重新進(jìn)行培訓(xùn)，等等。一般來(lái)說(shuō)，由于招聘選拔失誤可能影響到的費(fèi)用支出或財(cái)務(wù)損失主要有以下方面：招聘廣告費(fèi)招聘選拔成本（包括篩選簡(jiǎn)歷、面談等所花費(fèi)的人力資本）；新員工培訓(xùn)的費(fèi)用錯(cuò)誤選拔的人員工資支出行政辦公費(fèi)用支出由于工作失誤造成的損失下面，具體以一個(gè)月薪3000元的銷(xiāo)售代表職位為例，假設(shè)該員工進(jìn)入公司兩個(gè)月后離職，計(jì)算其招聘選拔的成本：表1-1招聘選拔的成本成本金額招聘廣告6600元北京青年報(bào)，1/4彩版46000元，招聘10個(gè)職位，人均4600元；另加一次招聘會(huì)費(fèi)用人均2021元面試成本1000元面試2次，共計(jì)2小時(shí)，每次面試考官2人，加上簡(jiǎn)歷篩選時(shí)間與人力，計(jì)算考官的工資成本工資和福利費(fèi)用8000元兩個(gè)月的工資6000元；福利2021元培訓(xùn)費(fèi)6000元入公司后新員工費(fèi)用，部門(mén)上崗培訓(xùn)和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)行政辦公費(fèi)用支出5500元辦公費(fèi)500元，出差費(fèi)用5000元損失的機(jī)會(huì)10000元未完成項(xiàng)目或銷(xiāo)售的收入，折合現(xiàn)金總計(jì)37100元上述的成本計(jì)算，實(shí)際上只說(shuō)到了直接成本，還沒(méi)有提到機(jī)會(huì)成本。如果都算上，數(shù)額會(huì)更大。案例4錢(qián)能買(mǎi)到人才嗎不少人認(rèn)為最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水給得高，不愁沒(méi)有好的人才。也有的公司在抱怨我們的人才全被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了，主要的原因就是他們給的薪水比我們的高。從表面上看，水往低處留，人往高處走，人才是會(huì)向回報(bào)高的企業(yè)流動(dòng)，似乎有錢(qián)就能買(mǎi)到人才，但如果仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題其實(shí)并不是那么簡(jiǎn)單。也有一些公司認(rèn)為，高薪留不住人才，因?yàn)?，為錢(qián)而來(lái)者便會(huì)為錢(qián)而去。問(wèn)題：您是如何看待這個(gè)問(wèn)題的？案例5用人策略每個(gè)企業(yè)可能都有自己不同的用人策略。有的企業(yè)喜歡聘用有工作經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)檫@樣的人能夠很快進(jìn)入角色，適應(yīng)期很短；而有的企業(yè)則喜歡聘用有潛力的大學(xué)畢業(yè)生，給他們以較多的培訓(xùn)，這些大學(xué)生的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，也很有創(chuàng)造性，很快就會(huì)承擔(dān)重任。有的企業(yè)期望用在市場(chǎng)上屬于領(lǐng)先水平的薪酬獲得高水平的人才；而有的企業(yè)則用中等的薪酬來(lái)雇傭中等水平的人才，他們認(rèn)為這些人才的踏實(shí)努力加上公司良好的激勵(lì)機(jī)制也照樣可以取得領(lǐng)先的成就。持有各種不同的用人策略的企業(yè)中都有成功的先例，因此可以說(shuō)用人的問(wèn)題是不拘一格的，不必刻意模仿他人，關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析形成自己的用人之道，并且讓自己的各項(xiàng)管理與之相適應(yīng)。下面是一些企業(yè)在用人方面的觀點(diǎn)：微軟：聘用聰明人微軟的用人策略是聘用“聰明人”的策略。所謂的聰明人，就是能迅速地有創(chuàng)見(jiàn)地理解并深入研究復(fù)雜問(wèn)題。具體地說(shuō)：聰明人一定要反應(yīng)敏捷，善于接受新事物；他能迅速的進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，對(duì)之做出頭頭是道是解釋?zhuān)凰岢龅膯?wèn)題往往是一針見(jiàn)血，正中要害的；能及時(shí)掌握所學(xué)知識(shí)，并且博聞強(qiáng)識(shí)；他能把原來(lái)認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問(wèn)題得到解決；他富有創(chuàng)新精神和合作精神。麥當(dāng)勞的學(xué)校觀念麥當(dāng)勞的管理者認(rèn)為，企業(yè)首先是培養(yǎng)人學(xué)校，其次才是快餐店。他們著力尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人。東芝的重?fù)?dān)子主義日本東芝株式會(huì)社社長(zhǎng)光敏夫認(rèn)為，要尊重人就應(yīng)委以重任，誰(shuí)拿得起100公斤，就交給誰(shuí)120公斤的東西，以激發(fā)人的創(chuàng)造力。他竭力推行“”重?fù)?dān)子主義”和“量才適用”的用人路線，在企業(yè)中實(shí)行“內(nèi)部招聘”，讓職員自己申請(qǐng)最能發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的職位，公司量才適用，鼓勵(lì)人才流動(dòng)。索尼用人不拘一格演員出身的大賀則尾進(jìn)入索尼公司之前，曾一度為衣食所愁。后被盛田（索尼創(chuàng)辦人）發(fā)現(xiàn)并大膽起用，以至提升為總裁。他充分發(fā)揮自己在聲樂(lè)及經(jīng)營(yíng)發(fā)面的特長(zhǎng)，9年后，終于使索尼錄音公司成為日本最大的錄音公司。西武企業(yè)集團(tuán)不用“聰明人”日本的西武企業(yè)集團(tuán)在招聘人員時(shí)有一個(gè)觀念就是不用“聰明人”，他們的理由是：第一，聰明人常犯的最大的錯(cuò)誤就是自大而看不起身邊的人；第二，聰明人的欲望較為強(qiáng)烈，他們?cè)谌后w中經(jīng)常成為麻煩的來(lái)源；第三，聰明人的野心是常人的10倍乃至20倍，一旦掌握了企業(yè)的權(quán)力，很可能私心蓋過(guò)良心，借公事之變，達(dá)到自己的利益目標(biāo)。聯(lián)想少用同學(xué)聯(lián)想公司在企業(yè)錄用新人時(shí)，就有一條少用同學(xué)的原則。聯(lián)想認(rèn)為從一個(gè)學(xué)校培養(yǎng)出的人可能會(huì)帶有這個(gè)學(xué)校的思維模式和做事風(fēng)格，如果聯(lián)想一個(gè)部門(mén)里同一所學(xué)校的畢業(yè)生的員工較多，在溝通交流方面可能會(huì)不太好。另外，一個(gè)學(xué)校畢業(yè)生多了，也會(huì)有排斥現(xiàn)象，對(duì)別人的觀點(diǎn)會(huì)先站在批判的角度，不易吸收其他觀點(diǎn)。聯(lián)想不希望同一個(gè)部門(mén)有過(guò)多的同一學(xué)校的畢業(yè)生，他們認(rèn)為，正像血緣關(guān)系越遠(yuǎn)的人的后代就會(huì)越聰明一樣，企業(yè)員工也應(yīng)該來(lái)自五湖四海。這樣，不同的思想、不同的風(fēng)格可以互相碰撞，撞出靈感的火花。當(dāng)然，聯(lián)想也歡迎幾個(gè)重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的同學(xué)，但在安排上有側(cè)重，就是一個(gè)部門(mén)不會(huì)安排太多的同一院校的畢業(yè)生。無(wú)簡(jiǎn)歷面試據(jù)報(bào)載，在韓國(guó)三星、現(xiàn)代等公司大膽改革企業(yè)人事制度，其中一條重要的措施是實(shí)行“無(wú)履歷招聘”。即在面試前根本不去了解應(yīng)聘者的任何背景材料，只對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行語(yǔ)言能力、判斷能力和社會(huì)常識(shí)等方面的測(cè)試，初選合格后再進(jìn)行了解，必要時(shí)甚至派人與應(yīng)聘者共同生活一段時(shí)間，進(jìn)行實(shí)地考察，合格者方予錄用。實(shí)行“無(wú)履歷招聘”的好處很多。首先，不管你是什么人，只要想應(yīng)聘，都可以不受任何條件的限制參加應(yīng)聘，十分公平；其次，至于被不被聘用，那就看你有沒(méi)有真才實(shí)學(xué)，你有真才實(shí)學(xué)而無(wú)相關(guān)“履歷”，照樣“中榜”,使能者有其位，能者盡其才，這不失為一著招聘人才的妙棋。因?yàn)椤奥臍v”如同學(xué)歷，并不一定代表能力，如“履歷”只能說(shuō)明過(guò)去，并不代表現(xiàn)在和將來(lái)。問(wèn)題：您所在的企業(yè)的用人策略是怎樣的？結(jié)合您所在的企業(yè)的實(shí)際情況談?wù)勝F公司可以學(xué)習(xí)以上用人策略的那些方面？還可以學(xué)習(xí)其中那些方面？并說(shuō)明為什么？案例6N公司的招聘工作N公司是一家民營(yíng)企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)軟件開(kāi)發(fā)，幾個(gè)月前又將另外一家頗具實(shí)力的R軟件公司收購(gòu)過(guò)來(lái)，除了少數(shù)人不愿做“亡國(guó)奴”外，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。這樣，幾個(gè)月下來(lái)，N公司的總經(jīng)理感覺(jué)到很多問(wèn)題不象以前那么好處理，尤其是工資的問(wèn)題，原來(lái)的R公司人員的總體工資比N公司高，當(dāng)時(shí)為了穩(wěn)定、安撫R公司員工的人心，工資方面暫時(shí)沒(méi)做變動(dòng)，這樣以來(lái)，自己原來(lái)公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績(jī)效考核和獎(jiǎng)金大家發(fā)放，更讓他頭痛。原來(lái)公司的員工與新并入的員工簡(jiǎn)直勢(shì)同水火。不僅如此，原R公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來(lái)的一幫和老N公司的人明爭(zhēng)暗斗。想想真是氣人，自己對(duì)這位原R公司總經(jīng)理不薄，不僅他原公司的人馬照單全收，讓他們?nèi)匀粨?dān)任資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時(shí)候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會(huì)議上（當(dāng)然有R公司的管理者）出盡洋相，一氣之下真想立即換掉她。但是，一想到她自從公司組建她便從部隊(duì)分到公司大家行政人事部，那時(shí)候她二十多歲，每天早來(lái)晚回，十幾年如一日，任勞任怨，工作勤勤懇懇，從不計(jì)較個(gè)人的得失。再說(shuō)了，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來(lái)的外人?，F(xiàn)在大家年輕人花里胡俏，做事敷衍了事。再說(shuō)了，即便要換人，有要換自己熟悉的人，項(xiàng)目工程部的小李就不錯(cuò)，他已經(jīng)來(lái)公司三年了，雖然他沒(méi)有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但至少他的人品我是了解的，至于經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)際中慢慢學(xué)習(xí)就行了。想不到，自己的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯(cuò)，老同志就是老同志，覺(jué)悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部發(fā)經(jīng)理就做副經(jīng)理。小李真是好樣的，一上任便寫(xiě)報(bào)告要求給總經(jīng)理招聘秘書(shū)。原來(lái)這經(jīng)理作風(fēng)非常樸實(shí)，從來(lái)沒(méi)有秘書(shū)，自己的事情從來(lái)都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)鳎±町?dāng)然也不例外。總經(jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來(lái)的招聘啟事：招聘啟事（公司的溢美介紹略）N公司先誠(chéng)聘秘書(shū)一名，要求，正直、誠(chéng)實(shí)、勤奮、肯干。年齡：30歲以下，女，名牌大學(xué)文秘專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。符合條件者，請(qǐng)將簡(jiǎn)歷寄到某某公司某某收。合則約見(jiàn)，勿電勿訪。資料概不退回。問(wèn)題：該公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種錯(cuò)綜復(fù)雜的斗爭(zhēng)局面？如果你是人力資源不負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭(zhēng)局面？總經(jīng)理將對(duì)人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決當(dāng)時(shí)的問(wèn)題，為什么？分析“招聘啟事”的缺陷；并重新設(shè)計(jì)一個(gè)“招聘啟事”。判斷簡(jiǎn)答題（判斷下面的說(shuō)法正確與否，并說(shuō)明為什么？）曹操用人講為才是舉，也就說(shuō)不管這個(gè)人的價(jià)值觀是否與其相去甚遠(yuǎn)，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實(shí)也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現(xiàn)在國(guó)際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們?cè)谟萌瞬呗陨暇烤箲?yīng)該采用為才是舉呢，還是應(yīng)該秉承品德第一的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭？長(zhǎng)期從事實(shí)際管理工作的一線經(jīng)理如是說(shuō)：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此那些負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負(fù)面的績(jī)效信息，而是更愿意設(shè)法激勵(lì)他們以后更加努力工作。其實(shí)，這種情況下產(chǎn)生的績(jī)效信息的不客觀和不精確可以使企業(yè)的績(jī)效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價(jià)值，這也是‘難得糊涂’在員工績(jī)效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績(jī)效考核中需努力做好的“政治活動(dòng)”（即下級(jí)只把心思放在任何討好上司）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進(jìn)行的評(píng)價(jià)是否有矛盾和沖突？現(xiàn)在很多國(guó)外著名的大公司在員工招聘時(shí)往往非常注重員工這方面的素質(zhì)：是否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹(shù)立的公而忘私、大公無(wú)私，不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是排斥我們一直樂(lè)此不疲予以宣傳的楷模。薪酬福利案例分析單選題：高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的薪酬策略一般與企業(yè)的（D）相適應(yīng)。A、開(kāi)創(chuàng)階段B、成長(zhǎng)階段C、成熟階段D、穩(wěn)定階段分析：薪酬策略作為人力資源管理的重要組成部分，應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，采用不同的薪酬策略。在企業(yè)的開(kāi)創(chuàng)階段，一般采用“低基本工資，高獎(jiǎng)金，低福利”的薪酬策略；在成長(zhǎng)階段，采用“有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資，高獎(jiǎng)金，低福利”的薪酬策略；在成熟階段，采用“有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、獎(jiǎng)金和福利”的薪酬策略；在穩(wěn)定階段，采用“高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利”的薪酬策略；在衰退階段，采用“高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利”的薪酬策略。因此，此題選擇D項(xiàng)。多選題關(guān)于企業(yè)福利保險(xiǎn)管理，表述錯(cuò)誤的是（CE）A、福利一般是低差異高剛性的B、工資性福利應(yīng)依法繳納個(gè)人所得稅C、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)應(yīng)完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)D、福利保險(xiǎn)的項(xiàng)目或待遇一旦確定下來(lái)，就不大可能取消E、津貼是為了全面改善員工“工作生活質(zhì)量”而設(shè)定的經(jīng)濟(jì)性福利分析：企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，有兩種可行的來(lái)源方式：一種是完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，員工退休時(shí)，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老保險(xiǎn)金；一種是由企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)，員工從工資或儲(chǔ)蓄、獎(jiǎng)金、分紅中拿出一部分上繳企業(yè)，企業(yè)也按工資總額的一定百分比提取一定金額，共同作為補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)基金。忽視企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金另外一種可行的來(lái)源方式，說(shuō)企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)“應(yīng)完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)”是錯(cuò)誤的。企業(yè)員工福利可分為社會(huì)保險(xiǎn)福利和用人單位集體福利兩大類(lèi)。用人單位集體福利又分為經(jīng)濟(jì)性福利和非經(jīng)濟(jì)性福兩種，津貼屬于經(jīng)濟(jì)性福利范疇，是企業(yè)為了補(bǔ)償員工特殊或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付給員工的報(bào)酬，不是為了“全面改善員工工作生活質(zhì)量”這一目的而設(shè)定的。案例分析圖2是三個(gè)處于成熟期的薪酬設(shè)計(jì)示意圖，其中，豎軸表示薪酬等級(jí)水平的高低，而橫軸表示崗位等級(jí)的差異。薪酬水平崗位等級(jí)(企業(yè)1)請(qǐng)回答下列問(wèn)題：分別說(shuō)明三個(gè)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的特點(diǎn)對(duì)這三種薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣進(jìn)行分析分析：1、各企業(yè)的特點(diǎn)描述企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面，應(yīng)當(dāng)充分考慮不同崗位間的薪酬差距，以崗位等級(jí)為基礎(chǔ)，確定若干崗位等級(jí)作為薪酬等級(jí)的差距，薪酬等級(jí)與崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)。不同的企業(yè)有不同的崗位，薪酬設(shè)計(jì)有不同的特點(diǎn)，薪酬的等級(jí)因崗位不同而有差異。高級(jí)別崗位與低級(jí)別崗位的薪酬水平會(huì)有不同，各級(jí)別內(nèi)員工的薪酬水平也會(huì)有所差別。等級(jí)高的崗位薪酬等級(jí)是否要高？崗位級(jí)別間差距多少合適？薪酬設(shè)計(jì)是否要體現(xiàn)勞動(dòng)差別、崗位價(jià)值和個(gè)人能力？薪酬設(shè)計(jì)有足夠的激勵(lì)導(dǎo)向作用嗎？此題的答案可以從上述方面思考。答案：評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）企業(yè)1的特點(diǎn)是高級(jí)別崗位與低級(jí)別工作崗位的薪酬水平差距小，各等級(jí)員工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級(jí)內(nèi)部各檔次之間的差距相等。（2）企業(yè)2的特點(diǎn)是高級(jí)別的崗位薪酬水平明顯高于低級(jí)別崗位，各等級(jí)之間薪酬水平有適度的重疊，不同薪酬等級(jí)內(nèi)部各檔次之間的差距相等。（3）企業(yè)3的特點(diǎn)是高級(jí)別的崗位的薪酬水平明顯高于低級(jí)別崗位。各等級(jí)之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級(jí)崗位之間的重疊部分較大，等級(jí)內(nèi)各檔次之間的差距相等，且相對(duì)較小，而高等級(jí)崗位之間重疊部分較小，等級(jí)內(nèi)檔次數(shù)相對(duì)較少，各檔次之間差距不等且檔次相對(duì)較大。2、綜合分析（1）由于崗位級(jí)別越高，崗位之間勞動(dòng)差別越大，工作價(jià)值的差別越大，因此，高級(jí)別崗位之間的薪酬級(jí)差要大一些，而低級(jí)別崗位之間的薪酬級(jí)差要小一些。通常情況下企業(yè)3相對(duì)合理。（2）企業(yè)1所對(duì)應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)容易導(dǎo)致“大鍋飯”的平均主義，無(wú)論是在各薪酬等級(jí)之間，還是各薪酬等級(jí)內(nèi)部，均無(wú)法對(duì)員工有足夠的激勵(lì)作用。（3）企業(yè)2的薪酬設(shè)計(jì)在各薪酬等級(jí)內(nèi)無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生足夠的激勵(lì)作用。技能部分案例1通過(guò)薪酬調(diào)查，得到A、B、C、D四個(gè)規(guī)模大小相似的同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖企業(yè)B該類(lèi)企業(yè)薪酬水平趨勢(shì)高企業(yè)A企業(yè)D 企業(yè)C低圖1四個(gè)同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線比較圖請(qǐng)分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點(diǎn)，闡述其優(yōu)勢(shì)和不足是什么？案例2低工資的學(xué)問(wèn)早上5：30第一批上早班的工人來(lái)到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店（Marriott）。他們住在離大都市中心區(qū)最遠(yuǎn)的城市邊緣，并且來(lái)自世界的各個(gè)角落。他們的工資是每小時(shí)7美元。馬里奧特國(guó)際公司所雇傭134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時(shí)工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認(rèn)為這一工資水平是由勞動(dòng)力市場(chǎng)決定的：“如果我們所支付的工資超過(guò)了雇員為我們做出的貢獻(xiàn)，那么我們將會(huì)使自己失去競(jìng)爭(zhēng)力。但是低工資雇員的需要是很容易被忽視的。畢竟，如果一位洗碗工辭職，總會(huì)有其他的人興高采烈地跑來(lái)接替他的工作。馬里奧特國(guó)際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當(dāng)場(chǎng)是一個(gè)富于調(diào)整性的、越來(lái)越重要的群體看待。他們反對(duì)用支付更高工資的做法來(lái)吸引質(zhì)量更高的工人。這些公司還常常為反對(duì)工會(huì)化而進(jìn)行激烈的斗爭(zhēng)。不過(guò)，這些公司卻采取了許多正式的和非正式的問(wèn)題解決方式——其中包括雇員股票選擇權(quán)、社會(huì)服務(wù)求助網(wǎng)、日托以及從接受福利救助到自食其力的工作培訓(xùn)課程，而他們?cè)O(shè)計(jì)所有這些項(xiàng)目的目的都在于留住員工，同時(shí)使得客戶滿意。一些批評(píng)家們一直認(rèn)為，馬里奧特公司實(shí)際上只不過(guò)是在利用那些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因?yàn)椋麄冊(cè)趧e處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實(shí)際上又重新回到老式公司城中所存在的那種家長(zhǎng)制勞動(dòng)力戰(zhàn)略上去，但是它也引發(fā)了一些新的動(dòng)向：即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產(chǎn)率的關(guān)系。雇主們“在與雇員們建立社會(huì)聯(lián)系方面整整繞了一大圈?！痹谇八从械母?jìng)爭(zhēng)中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生產(chǎn)率收益并提供世界級(jí)的服務(wù)才能生存下去。而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)甚至熱情，許多人感到自己在公司內(nèi)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。分析家認(rèn)為，馬里奧特公司的雇員流動(dòng)率大大低于其大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，做到這一步也是需要付出成本的。一直以來(lái)都是馬里奧特的管理人員和監(jiān)督人員的幫助雇員們解決問(wèn)題——即扮演社會(huì)工作者的角色。馬里奧特公司的人力資源副總裁這樣解釋說(shuō)，“許多管理人員把他們15%的時(shí)間都用在了做社會(huì)工作上，而不是花在處理與顧客有關(guān)的問(wèn)題上”。他們?yōu)槊媾R家庭問(wèn)題的雇員提供咨詢，玩魔術(shù)一樣地調(diào)整工作班次以方便雇員變化無(wú)常的孩子看護(hù)需要，或者借錢(qián)給雇員以使科他們能夠支付必須支付的帳單。芝加哥的一位地區(qū)經(jīng)理說(shuō)，“這是一件很令人頭痛的事情，雇員們總是需要花很多時(shí)間去照顧孩子。”馬里奧特公司毫無(wú)疑問(wèn)地已經(jīng)與許多雇員建立起了密切的關(guān)系。“每天我穿上制服，覺(jué)得自己就像是一位NBA球員一樣?！崩钏蛇@位在位于西雅圖的馬里奧特飯店工作已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)16年的吧臺(tái)服務(wù)員這樣自豪地說(shuō)。李永遠(yuǎn)不會(huì)忘記當(dāng)他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時(shí)候，他的老板就在第二天下令洗衣房關(guān)上門(mén)，讓所有的人都去參加他母親的葬禮。這一姿態(tài)贏得了李對(duì)公司一生的忠誠(chéng)——盡管在那時(shí)候公司為所有的雇員提供的股票期權(quán)還沒(méi)有見(jiàn)到影子。李所掌握的所有英語(yǔ)知識(shí)都是從馬里奧特公司學(xué)到的?，F(xiàn)在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經(jīng)擁有了自己的幾處可供出租的房產(chǎn)。在美國(guó)境內(nèi)的馬里奧特飯店為工人提供英語(yǔ)學(xué)習(xí)課程培訓(xùn)班——這是一種相對(duì)便宜但效率很高的生產(chǎn)率手段。此外，馬里奧特公司還在美國(guó)15個(gè)城市的飯店中開(kāi)發(fā)出一種培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)班專(zhuān)門(mén)為過(guò)去政府福利救助者提供械本技能培訓(xùn)。在今年6月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯(lián)合會(huì)（Associateline）的工作這是一項(xiàng)可以使本公司雇員與地方的社會(huì)服務(wù)對(duì)接起來(lái)的全國(guó)性免費(fèi)服務(wù)提供系統(tǒng)。在12月份時(shí)，公司將在華盛頓特區(qū)以及其他兩個(gè)地方開(kāi)始一項(xiàng)新的計(jì)劃，即培訓(xùn)員工，教他們?nèi)绾纬蔀楦玫母赣H和合作伙伴。明年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團(tuán)一起為亞特蘭大的一個(gè)兒童之家舉行開(kāi)業(yè)典禮，這個(gè)兒童之家是一個(gè)帶有資助性技的24小時(shí)看護(hù)服務(wù)中心。馬里奧特公司還率領(lǐng)28家公司——包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來(lái)研究如何改善歲低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所（一家位于曼哈頓的非營(yíng)利研究機(jī)構(gòu)）的幫助下，一種所謂的雇主團(tuán)體計(jì)劃建立起來(lái)了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實(shí)踐，創(chuàng)造第一個(gè)——比如擴(kuò)大勞動(dòng)收入稅收減免政策的應(yīng)用范圍等等。但是，無(wú)論企業(yè)還是工會(huì)，對(duì)于低工資的工人和他們的需求相對(duì)來(lái)說(shuō)了解得都還較少。馬里奧特公司只是從1993年才開(kāi)始著手研究領(lǐng)取小時(shí)工資的工人的狀況，當(dāng)時(shí)該公司意識(shí)到，在三年前實(shí)行兒童看護(hù)福利給這部分工人仍然留下了許多沒(méi)有得到解決的實(shí)際問(wèn)題。研究很快發(fā)現(xiàn)，有四分之一的工人存在某種語(yǔ)言障礙——其中最大的困難是不會(huì)說(shuō)英語(yǔ)。馬里奧特公司的工人在閱讀和書(shū)寫(xiě)著65種不同的語(yǔ)言。在這樣的一種環(huán)境中，語(yǔ)言障礙幾乎破壞飯店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)——有時(shí)情況會(huì)更遭。在美國(guó)境內(nèi)的馬里奧特飯店中，有一半以上的飯店為工人提供英語(yǔ)課程培訓(xùn)班——這是一種相對(duì)便宜但效率很高的提高生產(chǎn)率的手段。然而，除了語(yǔ)言的問(wèn)題之外，管理人員所遇到的更為緊近的挑戰(zhàn)卻是非常大的文化差異。馬里奧特公司能夠?yàn)檫\(yùn)用從總部傳下來(lái)的這套人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)造出相同的獻(xiàn)身精神嗎？從某種意義上說(shuō)，這種標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的有效性是很容易得到證明的。馬里奧特公司的資源陣線聯(lián)合會(huì)以100多種語(yǔ)言向雇員提供服務(wù)——這是任何一位經(jīng)理人員都無(wú)法掌握的外語(yǔ)數(shù)量。到目前為止，已經(jīng)有大約7000個(gè)打進(jìn)要求提供服務(wù)，并且公司為他們安排了社會(huì)工作者，這些雇員發(fā)現(xiàn)在自己所在的社區(qū)能夠得到服務(wù)。根據(jù)馬里奧特公司的預(yù)測(cè)，由于自己在人員流動(dòng)、缺勤以及消極怠工等方面所獲得收益，它因此而獲得的成本節(jié)約可以達(dá)到其200萬(wàn)投資額的5倍。不過(guò)，馬里奧特公司批評(píng)者們?nèi)匀贿€在不停地問(wèn)，為什么不能簡(jiǎn)單地支付更多的工資了事呢？“他們的偽善做得實(shí)在是登峰造極了”，飯店工作工會(huì)的財(cái)務(wù)秘書(shū)這樣評(píng)價(jià)說(shuō)。而堅(jiān)持使自己的工資與工會(huì)工資具有可比性的馬里奧特則堅(jiān)持認(rèn)為，公司一直都是在努力實(shí)現(xiàn)對(duì)工人的公平對(duì)待：“我們雇傭了以前從來(lái)沒(méi)有找到工作的人，我們給了他們機(jī)會(huì)?！边@種說(shuō)法在很大程度上是對(duì)的。但是，這并非一個(gè)利他主義的完美故事。馬里奧特公司對(duì)待低工資這一困境的非同尋常的做法實(shí)際上受自我利益的驅(qū)使的；幫助工人可以降低成本同時(shí)提高生產(chǎn)率。而對(duì)于公司無(wú)疑是有很大好處的。問(wèn)題：1、本案例中我們可以看到，對(duì)低技能員工的保留也是需要花錢(qián)的，而且有些計(jì)劃的成本還相當(dāng)高。那么，這些雇主為什么愿意以這種方式花錢(qián)，而不是像某些人建議的那樣僅僅采取提高工資從而吸引高技能的勞動(dòng)力的做法？2、管理理論最強(qiáng)調(diào)匹配，所謂的一企一版，成功的經(jīng)驗(yàn)從來(lái)不能成功地移植，只能作為我們管理工作的借鑒。換句話說(shuō)，馬里奧特的成功經(jīng)驗(yàn)絕非適用于一切企業(yè)，那么，您所在的企業(yè)采取什么樣的薪酬策略，其有效性如何？該如何改進(jìn)之，使笪薪酬能夠產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用？案例3：1992年11月，A公司在H省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)注冊(cè)成立。注冊(cè)資金1000萬(wàn)元，企業(yè)性質(zhì)為民營(yíng)。創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人是本科學(xué)歷，一位是碩士學(xué)歷，全部來(lái)自機(jī)關(guān)和事業(yè)單位。公司主營(yíng)電腦應(yīng)用系統(tǒng)（軟硬件）。2021年銷(xiāo)售收入880萬(wàn)元，稅前利潤(rùn)500萬(wàn)元。1994年因該產(chǎn)品利潤(rùn)率高，市場(chǎng)需求量大（大約4億元），迅速出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品價(jià)格一降再降。又因內(nèi)部變故影響了員工士所，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策有誤，市場(chǎng)嚴(yán)重受挫。該產(chǎn)品1994年銷(xiāo)售收入174萬(wàn)元，虧損額約為10萬(wàn)元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PDA（PersonalDataAssisant）產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售總代理合同，并于同年獲利172萬(wàn)元。1996年P(guān)DA市場(chǎng)疲軟，加之公司內(nèi)收入分配及管理等原因，手指持平，但5個(gè)創(chuàng)始人辭職3人。2021年公司虧損200萬(wàn)元，2021年預(yù)計(jì)虧損額超過(guò)300萬(wàn)元。A公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多的在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說(shuō)決定了A公司的成長(zhǎng)、發(fā)展和衰落。A公司創(chuàng)業(yè)之初的分配制度（1992-1993年）公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用。職工收入分為工資、獎(jiǎng)金和福利三部分。工資依據(jù)崗位而定，共分為副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個(gè)層次，獎(jiǎng)金按月視經(jīng)濟(jì)效益而定。無(wú)論是工資還是獎(jiǎng)金全部實(shí)行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽(tīng)他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人。違規(guī)者一律予以辭退。A公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度（1994-1995年）隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績(jī)考核難度加大，保密工資制度在控制方面明顯存在劣勢(shì)；其次，工資保密制對(duì)公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對(duì)員工來(lái)講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。第三，工資保密制實(shí)則難保密。任何組織中很難保證沒(méi)有非正式組織，非正式組織的存在，就必然會(huì)由于利益和興趣地的共同點(diǎn)而相互達(dá)成私下聯(lián)盟，共同通報(bào)信息，如此一來(lái)保密工資制如同虛設(shè)。因此，自1994年始公司實(shí)行新的分配制度。工資部分實(shí)行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開(kāi)明朗化，增加透明度。工資標(biāo)準(zhǔn)參考同行業(yè)的市場(chǎng)工資率，略高一點(diǎn)，目的在于吸引更多的人才。獎(jiǎng)金部分仍采用保密制，年中評(píng)選2-3名最佳員工，每人獎(jiǎng)金8000元。A公司成熟期的分配制度（1996-2021年）初創(chuàng)時(shí)公司一無(wú)所有，當(dāng)經(jīng)過(guò)短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)達(dá)2021萬(wàn)元的企業(yè)時(shí)，如何采用有效的收入分配機(jī)制來(lái)保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，來(lái)確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作，如何進(jìn)一步激勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗，這是快速發(fā)展弄企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。在絕對(duì)數(shù)字上A公司員工的收入高于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但問(wèn)題的根本是要解決創(chuàng)為人員的收入分配問(wèn)題。公司員工持股的呼聲日增，而A公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員先后辭職3個(gè)，并不斷有高級(jí)管理人員辭職，引發(fā)了A公司有史以來(lái)的內(nèi)部管理危機(jī)，加之市場(chǎng)大環(huán)境疲軟，A公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開(kāi)始走上了沒(méi)落之路。問(wèn)題：工資保密制有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請(qǐng)你設(shè)計(jì)一個(gè)方案。案例4：F公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先的水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對(duì)公司的不滿始于公司的籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間獲得了外方的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。最后因沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成了公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們有了一些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司為“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單，誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買(mǎi)了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，員工離開(kāi)公司時(shí)須將住房退給公司。但這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干員工，剩作將近一半的房子寧肯空置也不給那些急需住房的員工住，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到公司沒(méi)有希望，既然沒(méi)有更好的出路，因此工作起來(lái)情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金缺席方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大的變化。公司本想通過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。但第次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整的過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門(mén)的人員，如人事部門(mén)。這樣一來(lái)，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過(guò)是為了使一些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。問(wèn)題：為什么住房政策沒(méi)有能夠留住員工？F公司人力資源管理的漏油或不足在哪？針對(duì)該案例的幾項(xiàng)激勵(lì)措施，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣完善？

咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)第一部分：背景在中國(guó)，人們?cè)絹?lái)越愛(ài)喝咖啡。隨之而來(lái)的咖啡文化充滿生活的每個(gè)時(shí)刻。無(wú)論在家里、還是在辦公室或各種社交場(chǎng)合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時(shí)尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽(tīng)音樂(lè)、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來(lái)越多的中國(guó)人所理解。第二部分：項(xiàng)目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)目前大學(xué)校園的這片市場(chǎng)還是空白，競(jìng)爭(zhēng)壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國(guó)家鼓勵(lì)大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對(duì)未來(lái)充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對(duì)傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過(guò)成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價(jià)值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費(fèi)用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過(guò)協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費(fèi)用、支付費(fèi)用方法等。租賃的優(yōu)點(diǎn)是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動(dòng)費(fèi)用大約在9-12萬(wàn)元。2、裝修設(shè)計(jì)費(fèi)用咖啡店的