案例探討：警惕績(jī)效考核兩大陷阱及咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書

案例探討：警惕績(jī)效考核兩大陷阱

銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的，重獎(jiǎng)、輕獎(jiǎng)、安慰獎(jiǎng)都要上。但很多企業(yè)打錯(cuò)了這個(gè)算盤?，F(xiàn)為完成公司銷售增長(zhǎng)20%的目標(biāo)，Q企業(yè)營(yíng)銷中心內(nèi)部下達(dá)了死命令。在下一年度績(jī)效考核中，對(duì)業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”：完成任務(wù)重獎(jiǎng)，完不成任務(wù)一分錢獎(jiǎng)金都沒有。為鼓舞士氣，績(jī)效考核提高了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到往年的3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個(gè)人最高得獎(jiǎng)可超過10萬元。如此大的力度，在企業(yè)歷史上從未有過。當(dāng)然，要拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)并不容易。為防止個(gè)別區(qū)域拖后腿，營(yíng)銷中心在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，在公司要求的基礎(chǔ)上又加了一些富余，規(guī)定各大區(qū)只有銷售增長(zhǎng)30%才能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。全國(guó)七個(gè)大區(qū)之中，競(jìng)爭(zhēng)激烈的華東、華中、華北、東北四個(gè)地區(qū)都認(rèn)為困難太大，這種任務(wù)簡(jiǎn)直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來增長(zhǎng)勢(shì)頭明顯，但也沒有把握；只有原來基數(shù)較小的西北地區(qū)，感覺完成任務(wù)尚有可能，但也提出了附加條件——增加市場(chǎng)投入?！爸灰瓿扇蝿?wù)，一切都好商量。如果獎(jiǎng)勵(lì)額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭(zhēng)取?！睜I(yíng)銷總監(jiān)語氣堅(jiān)定、志在必得。他堅(jiān)持認(rèn)為，沒有壓力就沒有動(dòng)力，營(yíng)銷人對(duì)任務(wù)不能討價(jià)還價(jià)。他相信，重賞之下必有勇夫。經(jīng)過反復(fù)威逼利誘，最后任務(wù)終于派發(fā)了下去，營(yíng)銷總監(jiān)總算松了一口氣。但事實(shí)卻與管理者的想法背道而馳。一年下來，全國(guó)銷售不但沒能增長(zhǎng)，反而下滑了10%.設(shè)下了重獎(jiǎng)，但業(yè)績(jī)甚至連上一年的水平也沒有達(dá)到，這讓營(yíng)銷總監(jiān)又痛心又苦惱。他想不明白的是，自己煞費(fèi)苦心地為部下爭(zhēng)取重獎(jiǎng)，為何大家毫不領(lǐng)情？公司準(zhǔn)備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要？陷阱之一：拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)Q企業(yè)在制訂激勵(lì)政策中出現(xiàn)的問題，具有一定普遍意義。為什么重賞之下沒有勇夫？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，激勵(lì)的效果不只是與獎(jiǎng)勵(lì)力度有關(guān)。管理心理學(xué)指出：?jiǎn)T工努力的動(dòng)機(jī)，來源于兩個(gè)因素的乘積，一個(gè)是獎(jiǎng)勵(lì)的力度，另一個(gè)則是其實(shí)現(xiàn)的可能性。兩者任何一個(gè)為零，則乘積為零，即激勵(lì)失效?，F(xiàn)實(shí)中，員工往往更關(guān)注獲獎(jiǎng)概率，而不是企業(yè)“自鳴得意”的獎(jiǎng)勵(lì)力度。Q企業(yè)只設(shè)定一條任務(wù)“生死線”，這會(huì)極大影響業(yè)務(wù)人員的獲獎(jiǎng)概率。調(diào)查表明，多數(shù)區(qū)域認(rèn)為增長(zhǎng)10%～一五%的可能性最大，個(gè)別區(qū)域甚至認(rèn)為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務(wù)統(tǒng)一定為增長(zhǎng)30%，大家跳起來也都?jí)虿坏?，激?lì)政策就形同虛設(shè)了。值得注意的是，在“生死線”之下實(shí)行零獎(jiǎng)勵(lì)政策，還產(chǎn)生了相當(dāng)大的副作用。取得小成績(jī)和沒有成績(jī)是一樣的結(jié)果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。此類問題出現(xiàn)，往往是因?yàn)槠髽I(yè)的“算盤打得太精”：銷量上去，拿出的獎(jiǎng)勵(lì)只是“小錢”，企業(yè)的收益比這更大；銷量沒上去，企業(yè)一分錢不掏，完全沒有風(fēng)險(xiǎn)。表面看，企業(yè)提高了目標(biāo)，也提高了獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎(jiǎng)拿不到，小獎(jiǎng)又沒有，這等于把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。作為基層員工，業(yè)務(wù)人員抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，其行事風(fēng)格是典型的“風(fēng)險(xiǎn)厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報(bào)”的最壞結(jié)果——如果獲獎(jiǎng)的可能性過低，多數(shù)人會(huì)采用“不付出至少?zèng)]有損失”的對(duì)策來減小自身風(fēng)險(xiǎn)，從而使消極怠工現(xiàn)象滋生蔓延。企業(yè)如此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果卻承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)。「解決方式」三線四區(qū)制績(jī)效考核的目的，是使所有人都能最大化地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的：能力強(qiáng)的搬走五筐土，給重獎(jiǎng)；能力弱的抬兩筐，給輕獎(jiǎng)；實(shí)在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻(xiàn)，給個(gè)安慰獎(jiǎng)。如果硬性要求搬走多少筐土才給獎(jiǎng)，大部分人都會(huì)袖手旁觀?！扒Ы镏?fù)?dān)大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。否則，即使少數(shù)能力強(qiáng)的人再賣力氣，也無法彌補(bǔ)眾人“罷工”留下的任務(wù)空缺。表現(xiàn)在績(jī)效考核上，就是指標(biāo)制訂應(yīng)多元化，一般來講，應(yīng)該分為三條線與四個(gè)區(qū)間。第一條線：重獎(jiǎng)線，代表企業(yè)理想要求；第二條線：輕獎(jiǎng)線，代表企業(yè)基本要求；第三條線：處罰線，代表企業(yè)最低要求。這三條線之間有四個(gè)區(qū)間。1.重獎(jiǎng)線以上，表明勞苦功高，那么獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)可以翻倍。2.重獎(jiǎng)線與輕獎(jiǎng)線之間，表明有功勞但比較小，所以獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)也小。3.輕獎(jiǎng)線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態(tài)度積極，企業(yè)可在此設(shè)安慰獎(jiǎng)，但不再進(jìn)行結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)。4.處罰線之下，無條件進(jìn)行處罰，沒有任何借口。這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標(biāo)。實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，由于市場(chǎng)基礎(chǔ)不同、競(jìng)爭(zhēng)程度不同、資源投入不同，各區(qū)域自我設(shè)定的目標(biāo)一開始就有所不同。1.那些有能力完成基本任務(wù)的地區(qū)，達(dá)到輕獎(jiǎng)線并不會(huì)甘心，有了重獎(jiǎng)線的誘惑，必然竭盡全力更上一層樓；2.那些條件不足、增長(zhǎng)乏力的地區(qū)，為了“自己的命運(yùn)自己做主”，拿到結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是看企業(yè)眼色得安慰獎(jiǎng)，也會(huì)全力一搏；3.即使是少數(shù)“落后分子”，為了免于處罰，也會(huì)采取積極行動(dòng)。這樣績(jī)效考核的目的就達(dá)到了，所有人都付出了最大努力。雖然有些地區(qū)可能增長(zhǎng)幅度達(dá)不到企業(yè)要求，但只要是增長(zhǎng)就有貢獻(xiàn)。不厭細(xì)流，方能成海。每個(gè)人都參與，業(yè)績(jī)自然能夠干出來。從單一目標(biāo)的“生死線”一線兩區(qū)制，到多元化目標(biāo)的三線四區(qū)制，表面看是管理技巧上的不同，實(shí)際上卻是管理思想的差異。在管理者與被管理者的博弈中，企業(yè)作為強(qiáng)勢(shì)一方，只有學(xué)會(huì)站在對(duì)方的角度考慮問題，才能迎來合作中的共贏。陷阱之二：拍腦袋定獎(jiǎng)金，賠本的管理在績(jī)效考核中，任務(wù)指標(biāo)不能是“企業(yè)想定多少就多少”。同樣，績(jī)效獎(jiǎng)金也不能是“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。常見的毛病是任務(wù)指標(biāo)訂完了，獎(jiǎng)勵(lì)額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。年度利潤(rùn)中應(yīng)該拿出多少獎(jiǎng)勵(lì)這些業(yè)務(wù)人員呢？“100萬元是不是太多了？估計(jì)給50萬元也能行”——績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這張餅應(yīng)該畫多大，企業(yè)往往概念不清。企業(yè)在與業(yè)務(wù)人員討價(jià)還價(jià)之中，大多是堅(jiān)持“少花錢、多辦事”的原則。用這種思想指導(dǎo)績(jī)效考核，有時(shí)比沒有績(jī)效考核還要命。這是一種看似“節(jié)約”，卻會(huì)導(dǎo)致企業(yè)費(fèi)用隱性浪費(fèi)的南轅北轍方式。我們通常可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工覺得自己的付出卻沒有得到足夠回報(bào)時(shí)，他們往往會(huì)有三種做法，每一種都將使企業(yè)產(chǎn)生巨大損失：1.變相怠工。這是最常見的方式，覺得自己吃了多少虧，就會(huì)偷多少懶，用工作時(shí)間找補(bǔ)回來，看報(bào)、上網(wǎng)，實(shí)在不行就獨(dú)自發(fā)呆。這時(shí)候管理成了最難的事，要訂一大堆制度，老板和干部們要處處操心，晚上防盜，白天防人。即使這樣，也是管住了人卻管不住心。這時(shí)企業(yè)從表面看，管理成本越來越大；從深層看，工作效果則在下降。獎(jiǎng)金或許省下了，但工資卻浪費(fèi)了。2.尋找隱性收入。企業(yè)的錢歸根結(jié)底是從員工手里流出去的，少數(shù)幾個(gè)管理者是照顧不到細(xì)節(jié)的。當(dāng)績(jī)效激勵(lì)不足時(shí)，企業(yè)的“大木桶”就會(huì)被業(yè)務(wù)人員扎出成百上千個(gè)“眼兒”出來。廣告費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、差旅費(fèi)、費(fèi)，甚至小到買一支筆、印刷一個(gè)條幅都會(huì)有人打主意，企業(yè)費(fèi)用比以前明顯流失，而且個(gè)別現(xiàn)象可能變成普遍問題。老板法不責(zé)眾，只能以“水至清則無魚”來自我安慰。3.批量跳槽。如果企業(yè)加大工作量，讓員工無法清閑，或通過嚴(yán)格管理，讓員工無空可鉆，問題是不是就解決了呢？當(dāng)然不是，員工這時(shí)候會(huì)集體跳槽。心理不平衡這個(gè)根源不消除，業(yè)務(wù)人員才不肯坐以待斃呢，他們會(huì)采取公開化的對(duì)抗手段，將地下活動(dòng)轉(zhuǎn)為地上行為。開除這些員工，另招一批團(tuán)隊(duì)不就可以了嗎？這會(huì)導(dǎo)致熟悉業(yè)務(wù)的骨干人員流失，重建隊(duì)伍是以培訓(xùn)費(fèi)用、工作失誤、時(shí)間成本為代價(jià)的，更不劃算。所以，省不能省的錢，激勵(lì)的效果達(dá)不到，實(shí)在是舍本逐末。事實(shí)上很多企業(yè)沒有意識(shí)到，對(duì)員工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏導(dǎo)。如果按其父鯀的做法，水漲多高，壩就壘多高，企業(yè)又有多少資源去做這樣的事呢？又能承載多少漏洞呢？這就談到了績(jī)效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了員工的便宜。唐太宗李世民就是個(gè)明白人，他說：刻民奉君，猶割肉補(bǔ)瘡；君富國(guó)亡，腹飽則身斃。多數(shù)企業(yè)依然是只看初一，沒想到十五，割舍不下眼前利益，所以優(yōu)秀的企業(yè)永遠(yuǎn)只是少數(shù)?！附鉀Q方式」激勵(lì)期望調(diào)查怎樣才能做到激勵(lì)力度“剛剛好”？這里面有一個(gè)核心技巧，就是激勵(lì)力度要由下而上制訂，而不是相反。比如，老板認(rèn)為今年公司賺1000萬元，肯拿出100萬元來獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)數(shù)可能不夠，員工每人收成很薄，第二年怠工、貪污、跳槽的“并發(fā)癥”就來了；這個(gè)數(shù)也可能高了，員工每人都10萬元8萬元的拿著，企業(yè)守信了，員工也驕縱了，既浪費(fèi)了錢財(cái)，又拉高了員工的胃口。在制訂績(jī)效方案前，應(yīng)先做一個(gè)充分的“激勵(lì)期望調(diào)查”。比如一對(duì)一約見區(qū)域經(jīng)理，完成基本任務(wù)你認(rèn)為全年總收入多少比較滿意？如果期望值是10萬元，減去其基本工資4萬元，剩余部分是6萬元。那么用6萬元除以其基本任務(wù)額——區(qū)域銷售3000萬元，就可以得出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0.2%，以此作為區(qū)域經(jīng)理個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即可。依此類推，把區(qū)域全體人員的個(gè)人期望值加在一起，就能算出這個(gè)區(qū)域的獎(jiǎng)勵(lì)總系數(shù)。按這種思路繼續(xù)類推，公司的目標(biāo)和每一個(gè)員工的個(gè)人期望都密切掛鉤，算出來的總獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，一般都能做到相對(duì)準(zhǔn)確。即便是按系數(shù)得出的獎(jiǎng)勵(lì)總額可能是120萬元，也可能是80萬元，這個(gè)數(shù)值也要比企業(yè)當(dāng)初拍腦袋定出來的更精確。有人可能會(huì)擔(dān)心在激勵(lì)力度上如此民主會(huì)出現(xiàn)“漫天要價(jià)”的問題，其實(shí)大可不必。因?yàn)槭遣捎盟较聹贤ǚ绞剑瑐€(gè)體不會(huì)受到他人影響，即使一兩個(gè)人期望過高也無關(guān)大局。抽樣調(diào)查后再整體統(tǒng)計(jì)，還是可以得到比較真實(shí)的反饋。其實(shí)，好的績(jī)效考核制度一眼就能看得出來。只有少數(shù)人讓人眼紅，多數(shù)人心理平衡，個(gè)別人混不下去，這才說明企業(yè)的績(jī)效考核沒有亂了尺碼?？?jī)效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算的，因?yàn)榇┮路娜耸菃T工。今日切記：用好績(jī)效考核這塊“磨刀石”許多企業(yè)在激勵(lì)方面始終處于“不飽和”狀態(tài)。相對(duì)于激勵(lì)這塊隱性投入，他們更看重的是促銷、廣告等顯性投入。實(shí)際上，在企業(yè)支出的費(fèi)用中，激勵(lì)費(fèi)用是所有費(fèi)用之“母”，當(dāng)這種費(fèi)用使用效率未達(dá)到最優(yōu)時(shí)，其他費(fèi)用都會(huì)“水漲船高”。只要做好了績(jī)效考核這一基礎(chǔ)性的工作，好員工就會(huì)越來越多，好員工一定是企業(yè)的“資產(chǎn)”，而絕對(duì)不是“負(fù)債”。員工是企業(yè)在市場(chǎng)上收割必備的“鐮刀”，那么績(jī)效考核就是一塊“磨刀石”。始終保持鐮刀的鋒利，是減少企業(yè)綜合成本、提升企業(yè)效益的最佳方式。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書第一部分：背景在中國(guó)，人們?cè)絹碓綈酆瓤Х?。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個(gè)時(shí)刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場(chǎng)合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時(shí)尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國(guó)人所理解。第二部分：項(xiàng)目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)目前大學(xué)校園的這片市場(chǎng)還是空白，競(jìng)爭(zhēng)壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國(guó)家鼓勵(lì)大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對(duì)未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對(duì)傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價(jià)值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費(fèi)用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費(fèi)用、支付費(fèi)用方法等。租賃的優(yōu)點(diǎn)是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動(dòng)費(fèi)用大約在9-12萬元。2、裝修設(shè)計(jì)費(fèi)用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對(duì)收益影響較大?？Х瑞^的消費(fèi)卻相對(duì)較高，主要針對(duì)的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計(jì)費(fèi)用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費(fèi)用具體費(fèi)用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費(fèi)用。包括招牌、墻面、裝飾費(fèi)用。(2)店內(nèi)裝修費(fèi)用。包括天花板、油漆、裝飾費(fèi)用，木工、等費(fèi)用。(3)其他裝修材料的費(fèi)用。玻璃、地板、燈具、人工費(fèi)用也應(yīng)計(jì)算在內(nèi)。整體預(yù)算按標(biāo)準(zhǔn)裝修費(fèi)用為360元/平米，裝修費(fèi)用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購(gòu)買費(fèi)用具體設(shè)備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計(jì)2250元(2)音響系統(tǒng)。共計(jì)450(3)吧臺(tái)所用的烹飪?cè)O(shè)備、儲(chǔ)存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計(jì)600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺(tái)、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計(jì)300凈水機(jī)，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價(jià)格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C(jī)，咖啡機(jī)選取的是電控半自動(dòng)咖啡機(jī)，咖啡機(jī)的報(bào)價(jià)此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會(huì)超過1200元。磨豆機(jī)，價(jià)格在330―480元之間。冰砂機(jī)，價(jià)格大約是400元一臺(tái)，有點(diǎn)要說明的是，最好是買兩臺(tái)，不然夏天也許會(huì)不夠用。制冰機(jī)，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C(jī)每一天的制冰量是12kg。價(jià)格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費(fèi)用包括購(gòu)買常用物品及低值易耗品，吧臺(tái)用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費(fèi)用。大約1000元6、開業(yè)費(fèi)用開業(yè)費(fèi)用主要包括以下幾種。(1)營(yíng)業(yè)執(zhí)照辦理費(fèi)、登記費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi);預(yù)計(jì)3000元(2)營(yíng)銷廣告費(fèi)用;預(yù)計(jì)450元7、周轉(zhuǎn)金開業(yè)初期，咖啡店要準(zhǔn)備必須量的流動(dòng)資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運(yùn)營(yíng)。預(yù)計(jì)2000元共計(jì)： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計(jì)劃1、營(yíng)業(yè)額計(jì)劃那里的營(yíng)業(yè)額是指咖啡店日常營(yíng)業(yè)收入的多少。在擬定營(yíng)業(yè)額目標(biāo)時(shí)，必須要依據(jù)目前市場(chǎng)的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營(yíng)方向以及當(dāng)前的物價(jià)情形，予以綜合衡量。按照目前流動(dòng)人口以及人們對(duì)咖啡的喜好預(yù)計(jì)每一天的營(yíng)業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動(dòng)2、采購(gòu)計(jì)劃依據(jù)擬訂的商品計(jì)劃，實(shí)際展開采購(gòu)作業(yè)時(shí)，為使采購(gòu)資金得到有效運(yùn)用以及商品構(gòu)成達(dá)成平衡，務(wù)必針對(duì)設(shè)定的商品資料排定采購(gòu)計(jì)劃。透過營(yíng)業(yè)額計(jì)劃、商品計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營(yíng)業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)有效地完成商品構(gòu)成與靈活地運(yùn)用采購(gòu)資金，各項(xiàng)基本的計(jì)劃是不可或缺的。當(dāng)一家咖啡店設(shè)定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃、商品計(jì)劃及采購(gòu)計(jì)劃之后，即可依照設(shè)定的采購(gòu)金額進(jìn)行商品的采購(gòu)。經(jīng)過進(jìn)貨手續(xù)檢驗(yàn)、標(biāo)價(jià)之后，即可寫在菜單上。之后務(wù)必思考的事情，就是如何有效地將這些商品銷售出去。3、人員計(jì)劃為了到達(dá)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者務(wù)必對(duì)人員的任用與工作的分派有一個(gè)明確的計(jì)劃。有效利用人力資源，開展人員培訓(xùn)，都是我們務(wù)必思考的。4、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)經(jīng)費(fèi)的分派是管理的重點(diǎn)工作。通常能夠?qū)⒖Х鹊杲?jīng)營(yíng)經(jīng)費(fèi)分為人事類費(fèi)用(薪資、伙食費(fèi)、獎(jiǎng)金等)、設(shè)備類費(fèi)用(修繕費(fèi)、折舊、租金等)、維持類費(fèi)用(水電費(fèi)、消耗品費(fèi)、事務(wù)費(fèi)、雜費(fèi)等)和營(yíng)業(yè)類費(fèi)用(廣告宣傳費(fèi)、包裝費(fèi)、營(yíng)業(yè)稅等)。還能夠依其性質(zhì)劃分成固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用。我們要針對(duì)過去的實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定可能增加的經(jīng)費(fèi)幅度。5、財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃中的損益計(jì)劃最能反映全店的經(jīng)營(yíng)成果。咖啡店經(jīng)營(yíng)者在營(yíng)運(yùn)資金的收支上要進(jìn)行控制，以便做到經(jīng)營(yíng)資金合理的調(diào)派與運(yùn)用。總之，以上所列的六項(xiàng)基本計(jì)劃(營(yíng)業(yè)額、商品采購(gòu)、銷售促進(jìn)、人員、經(jīng)費(fèi)、財(cái)務(wù))是咖啡店管理不可或缺的。當(dāng)然，有一些咖啡店為求管理上更深入，也能夠配合工作實(shí)際需要制訂一些其他輔助性計(jì)劃。第六部分：市場(chǎng)分析2019-2021年中國(guó)咖啡市場(chǎng)經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)的階段，在此期間咖啡市場(chǎng)總體銷售的復(fù)合增長(zhǎng)率到達(dá)了17%;高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)為咖啡生產(chǎn)企業(yè)帶給了廣闊的市場(chǎng)空間，國(guó)外咖啡生產(chǎn)企業(yè)如雀巢、卡夫、ucc等企業(yè)紛紛加大了在中國(guó)的投資力度，為爭(zhēng)取未來中國(guó)咖啡市場(chǎng)的領(lǐng)先地位打下了良好的基礎(chǔ)?？Х蕊嬃现饕侵杆偃芸Х群凸嘌b即飲咖啡兩大類咖啡飲品;在速溶咖啡方面，2018-2021年間中國(guó)速溶咖啡市場(chǎng)規(guī)模年均增長(zhǎng)率到達(dá)16%，顯示出還處于成長(zhǎng)階段的中國(guó)速溶咖啡市場(chǎng)的高增長(zhǎng)性和投資空間;在灌裝即飲咖啡方面，2008-2010年間中國(guó)灌裝即飲咖啡市場(chǎng)年均增長(zhǎng)率也同樣到達(dá)15%;未來幾年，中國(guó)咖啡飲料的前景仍將被看好。現(xiàn)今咖啡店主要是以連鎖式經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)主要被幾個(gè)集團(tuán)壟斷。但由于幾個(gè)集團(tuán)的咖啡店并沒有個(gè)性主題，很難配合講求特式的年青人。我們亦有思考到其他飲品店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，但發(fā)現(xiàn)這些類似行業(yè)多不是以自助形式經(jīng)營(yíng)，亦很難配合講求效率的年青人。故我們認(rèn)為開設(shè)自助式主題咖啡店能到達(dá)年青人的需要，尚有很多發(fā)展空間。有數(shù)據(jù)證明，中國(guó)的咖啡消費(fèi)量正逐年上升，而