項目型制造企業(yè)用項目管理模式的必要性

精品文檔項目型制造企業(yè)用項目管理模式的必要性項目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方式，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年，美國杜邦公司把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時間由125小時銳減到78小時；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用項目管理技術(shù)，竟把設(shè)計完成時間縮短兩年。由于項目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。那么什么是項目管理？項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務(wù)，有開始的起點和結(jié)束的終點，可以分解為多個子任務(wù)。在項目活動中，運用知識、技能、工具和技術(shù)，通過啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾5個過程組，以實現(xiàn)或超過項目干系人對項目的要求和期望。我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預(yù)算和進度要求的，多任務(wù)的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標的管理，它是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團隊的組織活動。隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對交貨期的要求越來越高。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說， 市場機會幾乎是稍縱即逝， 留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)周期，在盡可能短時間內(nèi)滿足用戶的需求， 已成為當今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問題之一。項目型制造也稱按訂單設(shè)計 （EngineeringToOrder,ETO），是制造業(yè)內(nèi)復(fù)雜而獨特的一種生產(chǎn)類型。由于每件產(chǎn)品均需要根據(jù)具體客戶合同的指定要求進行大量的定制設(shè)計與制造工作，并在規(guī)定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，對應(yīng)的整體業(yè)務(wù)過程因此具有一次性、獨特性、目標確定性等典型屬性特征。項目型制造常見于裝備制造業(yè)、國防軍工制造業(yè)內(nèi)，例如大型電力設(shè)備的制造、船舶制造。項目型制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般以銷售業(yè)務(wù)為起始， 以售后服務(wù)業(yè)務(wù)為結(jié)束， 中間貫穿以項目計劃驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計、配套采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運等業(yè)務(wù)過程。在各業(yè)務(wù)流程階段，項目型制造企業(yè)業(yè)務(wù)管理需求重點各不相同。產(chǎn)品銷售階段最主要的是給出合理且具有競爭力的報價和承諾用戶可以接受的交貨期。企業(yè)的銷售人員需要能夠參考相近歷史產(chǎn)品的成本情況，向客戶提供合理的報價，并根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)運營情況向客戶承諾合理的交貨期。企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)人員也需要參與到本過程中，對項目合同的技術(shù)可行性、交付進度安排等方面進行全面系統(tǒng)的評審。也就是說一個完整的工作要跨越多個職能部門，各部門之間存在大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，然而現(xiàn)在很多企業(yè)在跨部門協(xié)調(diào)和溝通上存在很大問題?，F(xiàn)在很多制造企業(yè)整體運作管理還是按照傳統(tǒng)制造企業(yè)的運作模式進行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細分和工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)上，與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的“金字塔”型的職能型的組織結(jié)構(gòu)。 有限的人力資源和時間都消耗在不能創(chuàng)造價值的溝通工作.精品文檔上，并且組織內(nèi)部溝通的信息鏈長， 導(dǎo)致信息傳遞速度慢，容易導(dǎo)致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的時間，如果不進行充分的溝通，很明顯會影響工作的進程，影響整個工作的生命周期，造成工作拖期。 對于項目型企業(yè)，應(yīng)改進企業(yè)管理模式， 導(dǎo)入項目管理模式，擬定公司項目化管理流程。項目管理流程通過對企業(yè)項目進行分類，根據(jù)公司資源配置，組建適合企業(yè)開展項目的組織形式，按項目的分解對項目進行管理。相比而言，企業(yè)項目化管理流程是企業(yè)管理流程的一種，是引入項目化管理方式后產(chǎn)生的新流程 通過項目管理模式的引入，以項目管理分類對企業(yè)各類項目進行區(qū)分，對企業(yè)的各種資源按照項目的重要程度、優(yōu)先權(quán)進行合理的資源配置，從而把項目化管理作為企業(yè)流程的延伸，以明確的項目管理理念，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)資源的利用率和有效性。產(chǎn)品設(shè)計階段，產(chǎn)品設(shè)計、工藝人員需要系統(tǒng)的知識重用手段， 以根據(jù)歷史產(chǎn)品或基型產(chǎn)品情況，快速高效地進行產(chǎn)品設(shè)計或變型。 配套采購階段，采購人員一方面需要基于歷史經(jīng)驗，對采購提前期較長的物資進行預(yù)測性采購； 另一方面要與產(chǎn)品開發(fā)工作緊密結(jié)合， 盡早彌補采購預(yù)測遺漏情況。鑒于產(chǎn)品設(shè)計階段知識重用、配套采購階段經(jīng)驗參考的需求，企業(yè)要記錄并比較歷史產(chǎn)品的配置情況，管理新產(chǎn)品設(shè)計、變更工作相關(guān)數(shù)據(jù)與流程，定義零部件在各件（批）產(chǎn)品的使用有效性。項目型企業(yè)需要構(gòu)建項目知識庫作為顯性知識共享平臺，以便于將項目的成果更多落實到平臺中，成為可積累和可重用的資源，最大限度的在各級員工中實現(xiàn)共享，為項目開展提供比較好的資源支撐。 產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由于每件(批)產(chǎn)品之間存在較大差別，項目型制造企業(yè)需要具有較好的柔性生產(chǎn)能力。產(chǎn)品發(fā)運階段，項目型制造企業(yè)往往需要派出專門人員去對所發(fā)運的產(chǎn)品進行現(xiàn)場安裝、調(diào)試、培訓(xùn)。在產(chǎn)品發(fā)運后，需要對項目成本進行核算，考核項目績效。售后維護階段，項目型制造企業(yè)需要為互不相同的每件 (批)售出產(chǎn)品有針對性地提供產(chǎn)品配件與個性化服務(wù)。這不僅能夠為企業(yè)帶來新增收入，還能夠提高客戶滿意度與忠誠度，為后續(xù)產(chǎn)品銷售打下良好基礎(chǔ)。制造企業(yè)一般設(shè)有采購、銷售、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)計劃、工藝質(zhì)量、安全、行政管理等職能部門，實現(xiàn)著包括試產(chǎn)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量檢驗、產(chǎn)品營銷等諸多日?；顒?，在這些生產(chǎn)和職能部門的日常運作中， 更多的是標準化的作業(yè)指導(dǎo)， 由各種規(guī)范用以支撐日常的業(yè)務(wù)活動，當在同一活動中，不同部門發(fā)生沖突時，不能很好的得到解決，往往事情是一拖再拖，最后甚至?xí)绊懻麄€項目的交貨期。因為許多企業(yè)仍然為職能型組織架構(gòu)， 未能建立起項目型或矩陣型組織架構(gòu)， 沒有真正意義上的項目經(jīng)理職位。 職能型組織里的每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績， 使整個組織具有一個狹隘性，不注重與其它部門的團隊協(xié)作，很少有相互有益的溝通,會妨礙信息流動，在項目生命周期內(nèi)不能實現(xiàn)信息共享。.精品文檔項目管理過程按照兩個維度進行了分類：知識領(lǐng)域和過程組。知識領(lǐng)域分別是核心知識領(lǐng)域的范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理，輔助知識領(lǐng)域的人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理，和整體管理。過程組分為啟動、 計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程組。在項目的幾個知識領(lǐng)域中，幾乎每個都存在計劃編制的過程，這意味著在項目管理里面做任何事情首要的是計劃。同時在核心知識領(lǐng)域中，都存在控制過程，因為項目管理的目標構(gòu)成就是四個核心知識領(lǐng)域，所以需要制定如何實現(xiàn)和達到這些目標的計劃，并且在實施過程中不斷監(jiān)督和控制。 若想很好的控制項目的進度、質(zhì)量和費用，并使三者達到平衡，就需要對項目計劃進行管理，做到事前計劃、事中控制、事后總結(jié)。項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動作出周密安排。項目計劃圍繞項目目標的完成系統(tǒng)地確定項目的任務(wù)、安排任務(wù)進度、編制完成任務(wù)所需的資源預(yù)算等，從而保證項目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。項目計劃是項目得以實施和完成的基礎(chǔ)和依據(jù)，項目計劃的質(zhì)量是決定項目成敗、優(yōu)劣的關(guān)鍵性因素之一。企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展，需要項目管理這種先進的管理模式，把企業(yè)中的人、財、物、信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因為質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是企業(yè)發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼；而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，因此生產(chǎn)周期就形成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的關(guān)鍵。項目管理模式以“項目”為主線管理企業(yè)的人財物產(chǎn)供銷，將“一次性”項目模式與“持續(xù)式”的日常業(yè)務(wù)有機的結(jié)合在一起，解決了企業(yè)的“信息孤島”狀況，對項目進度、資源、成本、質(zhì)量等的進行有效的管理，實現(xiàn)了項目的全過程控制。項目管理作為一門學(xué)科是伴隨著經(jīng)濟活動的發(fā)展需要而產(chǎn)生的，它主要通過科學(xué)的運籌和管理來達到項目的既定目標。項目管理在科研和生產(chǎn)實踐中顯示出越來越明顯的優(yōu)越性，它改善了企業(yè)項目開發(fā)和實施的工作效率，其應(yīng)用范圍已擴展到經(jīng)濟生活的各個領(lǐng)域。國際上很多著名公司都采用項目管理的方式對企業(yè)進行運作管理，并通過項目經(jīng)理使企業(yè)的組織和指揮能力得以體現(xiàn)?？梢灶A(yù)見，在未來各行業(yè)都會對項目管理人才產(chǎn)生巨大的需求，以幫助企業(yè)更科學(xué)地實現(xiàn)發(fā)展目標，促進企業(yè)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。對中小企業(yè)制造管理模式的建議任何的管理方法、 管理工具或管理模式都不應(yīng)該作為單一的項目來推進， 這是我的觀點。無論是我十二年前研究的 TPS（ToyotaProductionSystem 豐田生產(chǎn)方式），或者 JIT（Just.精品文檔InTime及時生產(chǎn)），或者KanbanSystem（看板系統(tǒng)），還是近年來在企業(yè)界大力宣傳和推廣的LeanManufacturing（精益生產(chǎn)）、SixSigma（六西格瑪），真正要學(xué)習(xí)的是高質(zhì)量、低成本和持續(xù)改善的管理思想、管理邏輯和管理方法以及如何使其相結(jié)合的運用。我現(xiàn)在工作的方向是中小企業(yè)管理顧問，有美國企業(yè)也有國內(nèi)企業(yè)。對中小企業(yè)，我不贊同可以推諸如精益生產(chǎn)、 TOC（限制理論）、六西格瑪?shù)?，而是?yīng)該將重點放在發(fā)現(xiàn)和減少不必要的環(huán)節(jié)， 建立真正的品質(zhì)控制系統(tǒng)性， 保證出貨的及時性， 這樣自然就提高了效率。我目前還在做得一家美國小型企業(yè)管里顧問項目就是一個例子。在接手這個項目時，當時的現(xiàn)狀是：在生產(chǎn)區(qū)域堆滿了物料，但生產(chǎn)線還在為缺料頻頻告急，因為那位美國的總經(jīng)理不愿意看到停線，所以越是缺料，物料堆積的就越多；生產(chǎn)線的員工經(jīng)常走動；已經(jīng)遺留了半年、一年的物料品質(zhì)問題還沒有解決；有幾十張訂單還未完全交貨，有的已晚了幾個月，美國方面頻頻告急；員工用了很多加班，但效果不大；還有一大堆需要返工的產(chǎn)品；當時的營運經(jīng)理（OperationsManager）剛剛辭職；員工和生產(chǎn)主管之間矛盾重重??3個月后的情景： 95%及時出貨；生產(chǎn)線已沒有物料堆積；生產(chǎn)人員沒有增加，加班減少了15%，而出貨量增加了 40%；完成了了積壓的訂單； 與美國總部間建立了良好的溝通。如何得到這樣的效果的呢？在這期間，我沒有推過 JIT，沒有談過精益生產(chǎn)，更沒有提過6西格瑪。這些理論對該企業(yè)來說似乎遠了一點， 重要的是能敏銳、 正確、快捷地在混亂的局面中找到主要問題，并且能用正確的方法立即解決。上述例子中，我抓的要點是：穩(wěn)定質(zhì)量、及時出貨，使所有的人，無論在美國的還是在中國的都能將煩躁的心安定下來。為了這個要點，我主要抓了幾個方面的工作，同時輔以一些具體的方法，這里只總結(jié)一些大綱。1。解決生產(chǎn)線產(chǎn)量和進料之間的平衡，盡量減少長短料的產(chǎn)生；.精品文檔2。明確生產(chǎn)線的標準工時，減少無效工時的產(chǎn)生；3。以提前一天備貨的原則確保出貨的及時；4。解決來料不良的問題，分清問題的產(chǎn)生是設(shè)計問題還是供應(yīng)商的過程控制問題；5。將發(fā)現(xiàn)問題的職能從生產(chǎn)線主管轉(zhuǎn)為工程師；6。建立企業(yè)內(nèi)部各部門間的良好溝通氛圍；7。建立起與美國總部的市場、計劃和設(shè)計部門間的暢通的溝通渠道；8。生產(chǎn)部門內(nèi)部的改善，包括員工的教育、具體管理方法的推行；9。提高品質(zhì)控制的能力。希望我的這個例子能夠說明一些問題。總之，我不建議在中小企業(yè)大張旗鼓地推行那些精益生產(chǎn)、 JIT、TOC等項目，因為推行這些項目也是要有費用的，在這類企業(yè)中，比較適用一些小的項目改善， 如果也是套用如此大的項目， 無疑是殺雞用牛刀，也是一種浪費。對大企業(yè)來說，因其規(guī)模之大，要全面推動一項改善是很不容易的， 要借助運動的形式才能推動，另一方面，這些項目的推行也是大公司的賣點，因此， 這些項目的推行對大公司來說是必要的。中小企業(yè)要改善自己，真正要用的是將那些優(yōu)秀的管理理念和方法有效地運用在改善過程中，研究出適用于自己的方式方法，可以請教真正有經(jīng)驗的務(wù)實型專家，而不是勵志型的，還有一點要時時記住的是：工作簡化。下一個30年，中國企業(yè)靠什么“管理模式”取勝?拿什么支撐下一個 30年？改革開放 30年，成為盤點中國經(jīng)濟的最佳時點。30年成就輝煌，被冠以 “中國維新”美譽，更創(chuàng)造出令世人稱奇的 “中國速度”——截至2007年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國GDP已經(jīng)達到1978年的13.45倍，現(xiàn)在一年凈增的GDP數(shù)字，已經(jīng)接近1978年前全年的GDP總數(shù)。而在企業(yè)界，中國制造席卷全球，更是打造了中國企業(yè) “低成本”競爭戰(zhàn)略的核心優(yōu)勢。但是，站在 30年的時點上，“中國維新”繼續(xù)保持“中國速度”的前景，卻并不樂觀。.精品文檔正如《中外管理》第 9期封面文章《精耕時代》所展示的那樣，去年下半年以來，宏觀經(jīng)濟的減速使管理的重要性日益凸顯。可以預(yù)計，在未來， “中國管理”也必將替代“中國制造”成為新30年“中國速度”得以延續(xù)的新能量。環(huán)望全球，各個國家都在不同時期，形成了具有本國特色并對全世界企業(yè)具有借鑒意義的管理模式。那么，中國呢？——應(yīng)該說，盡管這樣的管理模式暫時還沒有成型，但已經(jīng)有一些企業(yè)進行了有益的探索和實踐。比如：海爾、新希望、萬科、聯(lián)華超市等等，事實上它們都是探路者，作為中國的榜樣企業(yè)，它們的經(jīng)驗和教訓(xùn)，會成為中國管理模式的基石。站在中國文化的大背景下，這些萌芽中的中國管理模式具有怎樣的特質(zhì)？它因何而產(chǎn)生？與中國傳統(tǒng)文化究竟具有怎樣的聯(lián)系？又呈現(xiàn)出怎樣的運營特色？具有多大的普適價值？盡管依然在尋找中，但相信總會有啟迪。（焦晶）中國的“磚頭”在哪里？文/本刊記者 焦晶世紀，中國將與世界分享怎樣的管理奧秘？20年前的深圳蛇口工業(yè)區(qū)，“時間是金錢，效率是生命”的條幅隨風飄揚。而在內(nèi)地，馬勝利出任石家莊造紙廠廠長，以推動承包而聞名全國；張瑞敏砸冰箱，更成為眾所周知的標志性事件。中國企業(yè)管理似乎從此啟蒙。歷經(jīng)制度創(chuàng)新、中西融合，乃至中國加入 WTO后與國際接軌，二十多年間，享譽世界的“中國制造”打造出中國企業(yè) “低成本”競爭戰(zhàn)略的核心優(yōu)勢，更推動了中國經(jīng)濟的騰飛。甚至有來自全球權(quán)威的專家預(yù)測說： 21世紀將成為中國世紀。下一輪，實現(xiàn)更高更強是所有中國企業(yè)的夢想。推動這一夢想實現(xiàn)的，又會是什么？中國智造？“中國管理模式是中國偉大復(fù)興的軟實力，未來中國將由‘中國制造’向‘中國智造’轉(zhuǎn)變?！苯鸬麌H軟件集團董事局主席徐少春對《中外管理》說。.精品文檔創(chuàng)立于1993年的金蝶可謂中國企業(yè)管理成長的見證者。 遍布各個行業(yè)的五十多萬家客戶，常讓徐少春感到興奮。 “在這些客戶里面，已涌現(xiàn)出很多成功的管理模式。 ”他說。徐少春還清晰地記得，2004年6月，一周之內(nèi)，有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克·韋爾奇與戰(zhàn)略管理大師邁克·波特在中國“扎堆兒”。但兩年后，時任全國人大副委員長成思危說：“照搬外國的管理模式難以搞好中國企業(yè)。 ”在徐少春看來，事實上過去 30年中國企業(yè)在光榮與夢想、失敗與淚水的成長史中，管理的“烙印”已經(jīng)逐步加深。從最初的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，到不斷提升國際化水平，打造中國企業(yè)的核心競爭力，對于中國管理模式，中國企業(yè)從未停止尋找的腳步。的確不可否認，已經(jīng)有一大批中國企業(yè)充當了探路者。無論是海爾、招商局、新希望，還是萬科、蒙牛、聯(lián)華超市等等，都已經(jīng)做出了有益的探索。譬如招商局集團。這個擁有130多年歷史的大型企業(yè)集團，業(yè)務(wù)涉及交通基建、金融、房地產(chǎn)及公用設(shè)施、能源運輸及物流等眾多行業(yè)，下屬子公司眾多，可謂身體龐大，但它卻長久不衰。原因即在于其有一套非常好的集團管控模式。當眾多企業(yè)在為如何授權(quán)而煩惱時，它將集權(quán)和分權(quán)的界限弄得一清二楚，尤其是對于總部的定位，非常明確。而蒙牛，盡管最近飽受三聚氰胺事件困擾，但其對中國管理模式的探索仍可圈可點。在牛根生看來，美國的管理模式傾向于標準化，把人變成公司的機器；日本公司是團隊化；而中國管理模式更傾向于單元化。其“讓員工為自己干”、“經(jīng)營人心”等管理方式，均出自這一理念?！霸诿绹骄磕晟a(chǎn)力提升 2.5%，其中1.6%來自管理方法的改善。 ”徐少春說，“而管理與技術(shù)、資本不同，除了有共性的一面， 還有地域、民族和文化的差異。 過去二十多年，中國企業(yè)的發(fā)展路徑與國外比較差異不小。 我堅信：中國企業(yè)的現(xiàn)實成長絕不是僅僅依靠勞動力成本低、大量消耗資源、政府的保護政策或整體經(jīng)濟上升就能夠達到的， 中國企業(yè)還有其自身的管理之道。 ”他山之石管理大師杜拉克說：管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。綜觀全球，每個國家由于文化、歷史的不同，在管理上的確具有鮮明的個性色彩。典型的管理模式堪稱美式、德式，以及日式。作為移民國家，美國人擁有多樣性，整個社會崇尚個人主義，并由此形成了極其重視實用性績效和激勵文化的管理模式。正如比爾 ·蓋茨、亨利·福特在美國家喻戶曉那樣，在美國人心目中，“白手起家”的人是英雄。而任何一項發(fā)明或創(chuàng)新能否被接受， 關(guān)鍵在于它是否.精品文檔具有實效性，即能在企業(yè)中應(yīng)用。與此相應(yīng)， 美國的績效考核也以注重實用性為核心， 和過程相比，結(jié)果才是導(dǎo)向。而德國文化一向以精密嚴謹聞名，映射到企業(yè)管理上，重視核心技術(shù)和質(zhì)量成為其管理圓心。不但對全體員工進行多層次的質(zhì)量意識培訓(xùn)，而且，德國還有特有的技師制度。集中優(yōu)勢力量，深入研究某個領(lǐng)域，這是德國企業(yè)普遍能不斷進行技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。與美國和德國相比，最后興起的日本則以團隊精神見長。很顯然，他們擅長以整體取勝，默契配合，從而提升企業(yè)的整體效率。如今享譽世界的日本精益管理，從根本上正是源于讓每個員工都參與到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的改善之中，形成合力。和這些已經(jīng)成型的管理模式相比，盡管中國在過去的30年里創(chuàng)造的財富相當于之前歷史之和，但中國的企業(yè)管理，卻仍處萌芽之中?！爸袊髽I(yè)歷史很短，企業(yè)自身的管理系統(tǒng)尚未經(jīng)歷核心人物更迭的檢驗；在管理上，熱衷于學(xué)習(xí)和模仿美國企業(yè)或日本企業(yè)的某些管理方法，自身管理模式的形成尚需時日。 ”中歐國際工商學(xué)院案例研究中心主任劉勝軍對《中外管理》說。而因為各國國民文化傳統(tǒng)和行為方式不同，也常常是并不能一學(xué)就到位的?！叭绻f西方企業(yè)管理像是在壘磚頭，中國的企業(yè)管理就像是壘石墻?！毙焐俅罕扔髡f。顯然，前者是標準化的。“中國管理的體系如果做到標準組件形成起來，企業(yè)之間的協(xié)同就變得更加容易。特別是互聯(lián)網(wǎng)時代，因為企業(yè)要對接和協(xié)同，大家的管理要標準化。 ”他說。那么，中國的磚頭，在哪里？當“磚頭”碰撞“石墻”事實上，近些年來，對中國管理特色的探討從來就沒有停止過。影響最大的莫過于 “中國式管理”的提出。但作為一種表現(xiàn)的描述，這一概念顯然更多地夸大了個性的東西，而且全盤美化了中國傳統(tǒng)文化。在清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心教授秦合舫看來， “從現(xiàn)代企業(yè)管理整體上審視，它很多方面恰恰制約了中國企業(yè)的成長 ”。“能稱為管理模式的東西總要是好的、正面的、值得借鑒的。 ”劉勝軍說。那中國管理模式究竟是什么？“中國管理模式其實主要在于‘中國’二字?！鼻睾萧痴f，“世界經(jīng)濟從英國制造發(fā)展到美國制造，再到日本制造到中國制造，每次轉(zhuǎn)移，無論經(jīng)濟形態(tài)還是企業(yè)的節(jié)奏和所處環(huán)境，都面臨新的條件， 肯定應(yīng)該相應(yīng)地產(chǎn)生新的管理模式。 中國現(xiàn)在是經(jīng)濟轉(zhuǎn)移的承擔者， 這個新模式也可能由我們首先發(fā)現(xiàn)，向外推廣，有可能變成世界的。 ”.精品文檔劉勝軍認為：儒家文化對中庸的強調(diào)，中華文明的包容精神將為中國管理模式的形成提供可能?！拔覀兛梢钥吹街袊髽I(yè)已經(jīng)和正在持續(xù)地借鑒歐美日韓管理模式中的精華部分。 中國企業(yè)具有適應(yīng)世界扁平化的巨大潛力， 只是目前缺乏足夠多的國際化管理人才。 ”劉勝軍說，“中國管理模式的另一個特點是變化的速度和快速的學(xué)習(xí)能力，即靈活性，這也是比較符合當代商業(yè)競爭發(fā)展趨勢的。此外，由于環(huán)境迅速變遷的緣故， 中國企業(yè)對動蕩、復(fù)雜的環(huán)境有很強的自我調(diào)整適應(yīng)能力。 ”秦合舫則更愿意從大的背景下進行分析。從日本開始，經(jīng)濟中心向東南亞轉(zhuǎn)移。當現(xiàn)代化的工業(yè)傳到儒家文化圈后， 日本首先改變了企業(yè)底層的流程結(jié)構(gòu)， 整個制造流程上相對歐美更為先進。 “而我們中國最可能有創(chuàng)造性的是上面的決策結(jié)構(gòu)。 ”他說。中國傳統(tǒng)中，王道將帥文化一向強烈，但未必是依靠一個人的智慧，而是可能通過一定的組織方式集中到一個點上。因而體現(xiàn)在企業(yè)管理中，重心更為靠上，即，決策核心起著最為關(guān)鍵的作用。一個相當有趣的特點是，在中國儒家文化中，智慧的形成依靠 “悟”的成分更大于成體系的教育。在中國，英雄人物的產(chǎn)生，在程序上和培養(yǎng)方式上往往是具有很大隨意性的。體現(xiàn)在企業(yè)中，可以看到，與歐美等國家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人多具有良好的教育背景和工作歷練不同，中國成功的企業(yè)創(chuàng)始人多為 “橫空出世”，并無范式可循。而且，這種 “頂級人物”的領(lǐng)袖風范和商業(yè)才能往往是知識分子無法企及的。其實也不盡然。正如中國歷史上，凡是經(jīng)營比較好的王朝總是有效地解決了家族問題一樣——比如清朝鼎盛時期， 權(quán)力已經(jīng)完全由八旗子弟轉(zhuǎn)移到大臣手里， 文官充當著職業(yè)經(jīng)理人——現(xiàn)在運營較好的中國企業(yè)，也具有類似的特點，即去家族化。家族人持股，但除創(chuàng)始人之外其他人不參與企業(yè)運營，同時形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍，尤其是一位具有職業(yè)風范和素養(yǎng)的經(jīng)理人與企業(yè)家搭檔，形成了“君臣”和諧相處的狀態(tài)。“很多企業(yè)在結(jié)構(gòu)上趨向于王朝的管理體制。 ”秦合舫說，“但在去家族化的同時，又往往用一種家族式的紐帶來維系企業(yè)核心班子的團結(jié)和信任。 對于這些核心班子， 企業(yè)家在管理上往往不是完全按績效來考核的，他們之間都有超越績效的紐帶在維系。 ”“企業(yè)家和經(jīng)理人的這種關(guān)系可以形成有中國特點的管理模式。”秦合舫說，“超越績效，相對就可以考慮更長遠，更戰(zhàn)略性，而且延伸了一個核心決策層的能力，這與華爾街最嚴重的短視問題正好相對。至少在中國，應(yīng)該也是可復(fù)制的。 ”.精品文檔民營企業(yè)管理模式的設(shè)計與創(chuàng)新民營企業(yè)管理模式指民營企業(yè)在管理制度、管理方法等方面的基本特征。良好的管理模式直接影響到管理效率和有效性的提高。管理模式的設(shè)計與企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)規(guī)模、員工素質(zhì)、行業(yè)的技術(shù)復(fù)雜程度、企業(yè)地域分布、社會政治經(jīng)濟環(huán)境等。邵東縣是湖南省縣域經(jīng)濟發(fā)展較快的地區(qū)之一， 是湖南省第一個民營經(jīng)濟試點縣。邵東民營經(jīng)濟在上世紀90年代中期經(jīng)歷過高速發(fā)展時期，縣域經(jīng)濟綜合實力進入了全省十強，被喻為“湖南的溫州”。湖南省民營經(jīng)濟研究基地于2005年兩次組隊對邵東民營經(jīng)濟進行了考察，總結(jié)出邵東民營企業(yè)管理模式的以下特點：⑴90%以上為家族式管理，現(xiàn)代公司制管理很少；⑵管理體制以直線制和直線職能制為主；⑶企業(yè)規(guī)范（制度）化程度較低，如財務(wù)管理不規(guī)范（有的企業(yè)在納稅、貸款、記帳時各有一套帳），導(dǎo)致企業(yè)融資困難；⑷企業(yè)主決策占較大比重，集中式管理體制占主導(dǎo)地位；⑸人力資源管理和創(chuàng)新管理職能較弱；⑹部分規(guī)模企業(yè)和龍頭企業(yè)正在進行管理模式變革和創(chuàng)新。民營企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)比較清晰的優(yōu)點，但在管理模式上也存在許多可改進之處?，F(xiàn)從民營企業(yè)組織設(shè)計、制度設(shè)計、管理方法、創(chuàng)新方向等方面對民營企業(yè)的管理模式進行探討。民營企業(yè)組織設(shè)計民營企業(yè)有個人企業(yè)、合伙企業(yè)、有限責任公司、股份有限公司、企業(yè)集團等企業(yè)形態(tài)。當民營企業(yè)從夫妻店、個體作坊發(fā)展到一定規(guī)模時，為保證企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展，必須進行組織設(shè)計，包括管理體制選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職責和權(quán)限的確定等內(nèi)容。⑴管理體制選擇：企業(yè)管理體制指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和權(quán)限劃分的規(guī)定,可分為集權(quán)管理體制和分權(quán)管理體制兩大類。在企業(yè)管理的實踐中，先后出現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種具體形式。民營企業(yè)應(yīng)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，適時地從直線制或直線職能制向事業(yè)部制、矩陣制等轉(zhuǎn)變。⑵設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指企業(yè)縱向的管理層次、橫向的部門和崗位及其它們之間的聯(lián)系。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)確定合理的管理層次和管理幅度。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、管理者及下屬的能力和素質(zhì)、管理范圍等因素，合理設(shè)計企業(yè)的管理層次和管理幅度。民營企業(yè)在初創(chuàng)時管理層次較少，管理輻度也不大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，民營企業(yè)應(yīng)設(shè)置合理的管理層次和管理輻度?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢是扁平式的組織結(jié)構(gòu)（管理層次較少、管理輻度較大），以減少信息傳遞環(huán)節(jié)、降低管理成本。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)確定合理的部門和崗位?？梢园串a(chǎn)品、過程、工作的相似性、地區(qū)、顧客等來劃分部門和崗位。民營企業(yè)由于受親情的影響，易產(chǎn)生部門和崗位.精品文檔設(shè)置不合理（如任務(wù)分配不均）的情況。⑶職責和權(quán)限的確定：包括各部門和各崗位的職責和權(quán)限的確定，屬于工作設(shè)計的范疇。企業(yè)應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，規(guī)定各部門和各崗位的責、權(quán)、利，明確各部門、各崗位的分工協(xié)作關(guān)系，從而達到理順工作關(guān)系、規(guī)范管理秩序的目的。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般采用親情化管理，沒有明確的責、權(quán)、利關(guān)系。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，應(yīng)及時轉(zhuǎn)化為制度化管理，用工作標準、職務(wù)說明書等文件形式明確責、權(quán)、利關(guān)系。民營企業(yè)管理制度設(shè)計企業(yè)管理制度指企業(yè)內(nèi)規(guī)范員工行動、辦事方法、工作流程的規(guī)章或約定。制度化管理可以保證群體行為的規(guī)范性、協(xié)調(diào)性、一致性，保證正常的生產(chǎn)和管理秩序，提高生產(chǎn)效率和工作效率，減少盲目性和未知性。制度化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項基本原則?？v觀企業(yè)管理發(fā)展的歷史，企業(yè)都應(yīng)在一套行之有效的制度下實施管理。泰勒的科學(xué)管理就是源于制度管理。海爾的管理就是從制度化開始的，如 OEC管理、3E卡、5S大腳印、管理體系認證等。企業(yè)管理制度按職能可以分為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、設(shè)計開發(fā)與創(chuàng)新管理、采購管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施管理、服務(wù)管理、能源管理、安全管理、環(huán)境管理、信息管理等制度。企業(yè)管理制度設(shè)計應(yīng)堅持以下原則：⑴科學(xué)合理:管理制度應(yīng)體現(xiàn)科學(xué)性和合理性原則，在技術(shù)上具有先進性，在流程上具有可實施（操作）性。管理制度應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，善于吸收先進經(jīng)驗和成果，并得到員工的認可。⑵簡繁適當：管理制度既不能越少越好，也不能越多越好，而是要和企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、員工素質(zhì)相適應(yīng)。民營企業(yè)在初創(chuàng)期不注重建立管理制度，是隨機化管理或經(jīng)驗管理，容易造成決策失誤和管理不到位。但大企業(yè)也容易犯另一個毛病，就是管理制度一大堆，既繁煩又不銜接，不考慮制度的有效性和管理的主要環(huán)節(jié)，抓不住主要矛盾，反而造成了管理效率的低下和浪費。⑶系統(tǒng)優(yōu)化：企業(yè)管理制度是一個系統(tǒng)， 任何管理制度都不可能獨立存在。 所以，要注意管理制度的層次化、協(xié)調(diào)性及接口，既簡化又統(tǒng)一，最終達到整體優(yōu)化的目的。⑷正式發(fā)布：管理制度應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部進行溝通， 并由企業(yè)負責人正式頒布實施。 管理制度設(shè)計時應(yīng)考慮制度的計劃（目標）、實施、檢查、處置等環(huán)節(jié)，規(guī)定制度實施的責任人、監(jiān)視人及配套的獎罰措施，并體現(xiàn)責權(quán)利對稱的原則，確保管理制度的有效運行。⑸不斷創(chuàng)新：管理制度不是一成不變的，受技術(shù)條件、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、管理手段和方法等影響。因此，應(yīng)注意管理制度的動態(tài)性，堅持管理制度的不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。.精品文檔民營企業(yè)管理方法選擇管理方法指人們解決管理問題過程中所運用的方式、法則、手段和規(guī)范的總和?？茖W(xué)的管理方法是管理工作的捷徑，可以提高管理效率和有效性。從1903年泰勒的科學(xué)管理理論算起，經(jīng)過100多年的滄桑巨變，管理已成為一個門類齊全、全方位、多層次的科學(xué)體系，形成了比較成熟的管理方法體系。管理方法可以分為基礎(chǔ)方法、通用方法和具體方法三個層次。常用的具體方法有：⑴戰(zhàn)略管理中的成本領(lǐng)先、差別化戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、進攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、標竿管理、SWOT分析法、波士頓矩陣、國際化戰(zhàn)略方法；⑵研發(fā)與設(shè)計管理中的質(zhì)量功能展開（QFD）、價值工程（VE）、并行工程（CE）、計算機輔助設(shè)計（CAD）、計算機輔助工藝編制（CAPP）方法；⑶生產(chǎn)管理中的準時生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、敏捷制造（AM）、MRP、MRPⅡ、企業(yè)資源計劃（ERP）、計算機輔助制造（CAM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（FM）、全面設(shè)備維護（TPM）、5S管理、看板管理、ISO14000、OHSAS18000方法；⑷營銷管理中的市場細分化、市場調(diào)查技術(shù)、差異化營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、綠色營銷、整合營銷（MP）、關(guān)系營銷、客戶關(guān)系管理（CRM）、顧客完全滿意（TCS）戰(zhàn)略、電子商務(wù)、企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）、虛擬營銷方法；⑸財務(wù)管理中的量本利分析、損益控制、現(xiàn)值分析、分項財務(wù)分析、綜合財務(wù)分析方法；⑹質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)、統(tǒng)計工序控制技術(shù)（SPC）、抽樣檢驗技術(shù)、全面質(zhì)量管理（TQM）、ISO9000、卓越績效管理、6西格瑪管理方法；⑺人力資源管理中的行為科學(xué)、 X理論、Y理論、Z理論、職業(yè)生涯規(guī)劃管理（OCPM）、沖突管理、危機管理、薪酬體系、自我管理、績效管理、知識管理、團隊管理、SA8000方法。2010-11-2815:46:53小艾經(jīng)驗值:1547社區(qū)等級:4.精品文檔樓民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模、員工素質(zhì)、文化背景、行業(yè)特點等因素選擇合適的管理方法。當企業(yè)規(guī)模較小時應(yīng)選擇實施難度較小、成熟度較高、風險較小的管理方法；隨著企業(yè)實力的增長，可選擇技術(shù)難度較大的管理方法，如需要計算機、數(shù)學(xué)等方面的知識或培訓(xùn)經(jīng)費較大、培訓(xùn)時間較長的管理方法。民營企業(yè)管理模式的創(chuàng)新方向：管理模式也不是一成不變的。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理理論的最新發(fā)展和企業(yè)的實際情況適時地進行管理模式的創(chuàng)新。目前民營企業(yè)管理模式的創(chuàng)新方向主要有：⑴規(guī)范化的管理制度：現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立需要在企業(yè)內(nèi)部制定一套正式的規(guī)則和程序，作為組織的內(nèi)部成員必須遵守的基本法則，實現(xiàn)從以往主要憑借個人魅力樹立管理權(quán)威向主要依靠制度健全以保證管理權(quán)威的轉(zhuǎn)換，使管理權(quán)威集中于規(guī)章制度。民營企業(yè)應(yīng)大膽拋棄家族式管理模式，建立起一套綜合的系統(tǒng)的科學(xué)管理制度：如組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理、科技研發(fā)管理、人力資源管理、營銷管理、財務(wù)管理等，并且從生產(chǎn)研發(fā)到產(chǎn)品的銷售及售后服務(wù)都要建立約束、考核、激勵的定性和定量標準，建立制度化的運行機制，同時要注意制度的靈活性和人性化。⑵企業(yè)信息化：上世紀90年代以來，計算機科學(xué)和信息技術(shù)在管理領(lǐng)域中得到了廣泛的應(yīng)用，不僅出現(xiàn)了各個職能領(lǐng)域的計算機輔助管理軟件，還產(chǎn)生了諸如供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計劃、六西格瑪管理、敏捷制造、精益生產(chǎn)、計算機集成制造、大規(guī)模定制管理、界面管理、網(wǎng)絡(luò)營銷等依靠信息技術(shù)的新的管理思想或方法，企業(yè)信息化已成為企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的主旋律。信息是重要的資源，具有客觀性、可傳遞性、共享（可復(fù)制）性、時效性、增值（價值）性、可存儲性等特點。因此，民營企業(yè)當規(guī)模發(fā)展到一定程度后，應(yīng)適時地運用計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立面向市場的，全面、系統(tǒng)、科學(xué)、靈活，運行快速、安全可靠的管理信息系統(tǒng)。⑶人力資源管理：管理的專業(yè)化要求引進專業(yè)人才（如職業(yè)經(jīng)理人和高級技術(shù)人員）對企業(yè)進行管理，而民營企業(yè)要引進人才和留住人才，關(guān)鍵在于用人制度的創(chuàng)新，如：給予人才施展才華的空間，經(jīng)常選派員工進行培訓(xùn)和接受教育；積極建設(shè)企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的認同感；薪資福利透明化管理；重視人力資本的價值，引入現(xiàn)代激勵機制和方案，如股票期權(quán)制度、員工持股計劃、智力資本股份期權(quán)激勵等。⑷企業(yè)戰(zhàn)略管理：由于企業(yè)規(guī)模不斷變化，民營企業(yè)必須將企業(yè)戰(zhàn)略提高到應(yīng)有的高度來認識，積極建立相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理制度，建立起一套完整科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，站在經(jīng)濟全球化的角度，面對激烈的市場競爭建立起自己的核心競爭力。應(yīng)對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行科學(xué)分析，采取合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如新產(chǎn)品開發(fā)、重大技術(shù)改造、全球化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、企業(yè)信息化、企業(yè)變革、標竿管理、企業(yè)流程再造等。⑸企業(yè)文化建設(shè)：.精品文檔企業(yè)文化是指支配企業(yè)及其員工從事生產(chǎn)、商品經(jīng)營和社會交往的理想信念、價值取向和行為準則。企業(yè)文化也是企業(yè)發(fā)展的一種推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進行，就不能稱其為現(xiàn)代企業(yè)。當代的企業(yè)競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、人才的競爭，更是一種文化的競爭。企業(yè)文化可以分為精神文化層、制度文化層和物質(zhì)文化層。精神層是企業(yè)文化的最深層，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)、思維方式、倫理道德等。制度層是企業(yè)文化的中介層，包括民營企業(yè)管理模式指民營企業(yè)在管理制度、管理方法等方面的基本特征。良好的管理模式直接影響到管理效率和有效性的提高。管理模式的設(shè)計與企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)規(guī)模、員工素質(zhì)、行業(yè)的技術(shù)復(fù)雜程度、企業(yè)地域分布、社會政治經(jīng)濟環(huán)境等。邵東縣是湖南省縣域經(jīng)濟發(fā)展較快的地區(qū)之一， 是湖南省第一個民營經(jīng)濟試點縣。邵東民營經(jīng)濟在上世紀90年代中期經(jīng)歷過高速發(fā)展時期，縣域經(jīng)濟綜合實力進入了全省十強，被喻為“湖南的溫州”。湖南省民營經(jīng)濟研究基地于2005年兩次組隊對邵東民營經(jīng)濟進行了考察，總結(jié)出邵東民營企業(yè)管理模式的以下特點：⑴90%以上為家族式管理，現(xiàn)代公司制管理很少；⑵管理體制以直線制和直線職能制為主；⑶企業(yè)規(guī)范（制度）化程度較低，如財務(wù)管理不規(guī)范（有的企業(yè)在納稅、貸款、記帳時各有一套帳），導(dǎo)致企業(yè)融資困難；⑷企業(yè)主決策占較大比重，集中式管理體制占主導(dǎo)地位；⑸人力資源管理和創(chuàng)新管理職能較弱；⑹部分規(guī)模企業(yè)和龍頭企業(yè)正在進行管理模式變革和創(chuàng)新。民營企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)比較清晰的優(yōu)點，但在管理模式上也存在許多可改進之處?，F(xiàn)從民營企業(yè)組織設(shè)計、制度設(shè)計、管理方法、創(chuàng)新方向等方面對民營企業(yè)的管理模式進行探討。民營企業(yè)組織設(shè)計民營企業(yè)有個人企業(yè)、合伙企業(yè)、有限責任公司、股份有限公司、企業(yè)集團等企業(yè)形態(tài)。當民營企業(yè)從夫妻店、個體作坊發(fā)展到一定規(guī)模時，為保證企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展，必須進行組織設(shè)計，包括管理體制選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職責和權(quán)限的確定等內(nèi)容。⑴管理體制選擇：企業(yè)管理體制指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和權(quán)限劃分的規(guī)定,可分為集權(quán)管理體制和分權(quán)管理體制兩大類。在企業(yè)管理的實踐中，先后出現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種具體形式。民營企業(yè)應(yīng)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，適時地從直線制或直線職能制向事業(yè)部制、矩陣制等轉(zhuǎn)變。⑵設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指企業(yè)縱向的管理層次、橫向的部門和崗位及其它們之間的聯(lián)系。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)確定合理的管理層次和管理幅度。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、管理者及下屬的能力和素質(zhì)、管理范圍等因素，合理設(shè)計企業(yè)的管理層次和管理幅度。民營企業(yè)在初創(chuàng)時管理層次較少，管理輻度也不大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，民營企業(yè)應(yīng)設(shè)置合理的管理層次和管理輻度?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢是扁平式的組織結(jié)構(gòu)（管理層次較少、管理輻度較大），以減少信息傳遞環(huán)節(jié)、降低管理成本。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)確定合理的部門和崗位?？梢园串a(chǎn)品、過程、工作的相似性、地區(qū)、顧客等來劃分部門和崗位。民營企業(yè)由于受親情的影響，易產(chǎn)生部門和崗位.精品文檔設(shè)置不合理（如任務(wù)分配不均）的情況。⑶職責和權(quán)限的確定：包括各部門和各崗位的職責和權(quán)限的確定，屬于工作設(shè)計的范疇。企業(yè)應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，規(guī)定各部門和各崗位的責、權(quán)、利，明確各部門、各崗位的分工協(xié)作關(guān)系，從而達到理順工作關(guān)系、規(guī)范管理秩序的目的。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般采用親情化管理，沒有明確的責、權(quán)、利關(guān)系。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，應(yīng)及時轉(zhuǎn)化為制度化管理，用工作標準、職務(wù)說明書等文件形式明確責、權(quán)、利關(guān)系。民營企業(yè)管理制度設(shè)計企業(yè)管理制度指企業(yè)內(nèi)規(guī)范員工行動、辦事方法、工作流程的規(guī)章或約定。制度化管理可以保證群體行為的規(guī)范性、協(xié)調(diào)性、一致性，保證正常的生產(chǎn)和管理秩序，提高生產(chǎn)效率和工作效率，減少盲目性和未知性。制度化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項基本原則?？v觀企業(yè)管理發(fā)展的歷史，企業(yè)都應(yīng)在一套行之有效的制度下實施管理。泰勒的科學(xué)管理就是源于制度管理。海爾的管理就是從制度化開始的，如 OEC管理、3E卡、5S大腳印、管理體系認證等。企業(yè)管理制度按職能可以分為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、設(shè)計開發(fā)與創(chuàng)新管理、采購管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施管理、服務(wù)管理、能源管理、安全管理、環(huán)境管理、信息管理等制度。企業(yè)管理制度設(shè)計應(yīng)堅持以下原則：⑴科學(xué)合理:管理制度應(yīng)體現(xiàn)科學(xué)性和合理性原則，在技術(shù)上具有先進性，在流程上具有可實施（操作）性。管理制度應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，善于吸收先進經(jīng)驗和成果，并得到員工的認可。⑵簡繁適當：2010-11-2815:47:23.精品文檔樓管理制度既不能越少越好，也不能越多越好，而是要和企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、員工素質(zhì)相適應(yīng)。民營企業(yè)在初創(chuàng)期不注重建立管理制度，是隨機化管理或經(jīng)驗管理，容易造成決策失誤和管理不到位。但大企業(yè)也容易犯另一個毛病，就是管理制度一大堆，既繁煩又不銜接， 不考慮制度的有效性和管理的主要環(huán)節(jié)， 抓不住主要矛盾，反而造成了管理效率的低下和浪費。⑶系統(tǒng)優(yōu)化：企業(yè)管理制度是一個系統(tǒng)， 任何管理制度都不可能獨立存在。 所以，要注意管理制度的層次化、協(xié)調(diào)性及接口，既簡化又統(tǒng)一，最終達到整體優(yōu)化的目的。⑷正式發(fā)布：管理制度應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部進行溝通， 并由企業(yè)負責人正式頒布實施。 管理制度設(shè)計時應(yīng)考慮制度的計劃（目標）、實施、檢查、處置等環(huán)節(jié)，規(guī)定制度實施的責任人、監(jiān)視人及配套的獎罰措施，并體現(xiàn)責權(quán)利對稱的原則，確保管理制度的有效運行。⑸不斷創(chuàng)新：管理制度不是一成不變的，受技術(shù)條件、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、管理手段和方法等影響。因此，應(yīng)注意管理制度的動態(tài)性，堅持管理制度的不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。民營企業(yè)管理方法選擇：管理方法指人們解決管理問題過程中所運用的方式、 法則、手段和規(guī)范的總和。科學(xué)的管理方法是管理工作的捷徑，可以提高管理效率和有效性。從1903年泰勒的科學(xué)管理理論算起，經(jīng)過100多年的滄桑巨變，管理已成為一個門類齊全、全方位、多層次的科學(xué)體系，形成了比較成熟的管理方法體系。管理方法可以分為基礎(chǔ)方法、通用方法和具體方法三個層次。常用的具體方法有：⑴戰(zhàn)略管理中的成本領(lǐng)先、差別化戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、進攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、標竿管理、SWOT分析法、波士頓矩陣、國際化戰(zhàn)略方法；⑵研發(fā)與設(shè)計管理中的質(zhì)量功能展開 （QFD）、價值工程（VE）、并行工程（CE）、.精品文檔計算機輔助設(shè)計（ CAD）、計算機輔助工藝編制（ CAPP）方法；⑶生產(chǎn)管理中的準時生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、敏捷制造（AM）、MRP、MRPⅡ、企業(yè)資源計劃（ERP）、計算機輔助制造（CAM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（FM）、全面設(shè)備維護（TPM）、5S管理、看板管理、ISO14000、OHSAS18000方法；⑷營銷管理中的市場細分化、市場調(diào)查技術(shù)、差異化營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、綠色營銷、整合營銷（MP）、關(guān)系營銷、客戶關(guān)系管理（CRM）、顧客完全滿意（TCS）戰(zhàn)略、電子商務(wù)、企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）、虛擬營銷方法；⑸財務(wù)管理中的量本利分析、損益控制、現(xiàn)值分析、分項財務(wù)分析、綜合財務(wù)分析方法；⑹質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)、統(tǒng)計工序控制技術(shù)（SPC）、抽樣檢驗技術(shù)、全面質(zhì)量管理（TQM）、ISO9000、卓越績效管理、6西格瑪管理方法；⑺人力資源管理中的行為科學(xué)、 X理論、Y理論、Z理論、職業(yè)生涯規(guī)劃管理（OCPM）、沖突管理、危機管理、薪酬體系、自我管理、績效管理、知識管理、團隊管理、SA8000方法。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀、 企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模、 員工素質(zhì)、文化背景、行業(yè)特點等因素選擇合適的管理方法。當企業(yè)規(guī)模較小時應(yīng)選擇實施難度較小、成熟度較高、風險較小的管理方法；隨著企業(yè)實力的增長，可選擇技術(shù)難度較大的管理方法，如需要計算機、數(shù)學(xué)等方面的知識或培訓(xùn)經(jīng)費較大、培訓(xùn)時間較長的管理方法。民營企業(yè)管理模式的創(chuàng)新方向：管理模式也不是一成不變的。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理理論的最新發(fā)展和企業(yè)的實際情況適時地進行管理模式的創(chuàng)新。目前民營企業(yè)管理模式的創(chuàng)新方向主要有：⑴規(guī)范化的管理制度：現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立需要在企業(yè)內(nèi)部制定一套正式的規(guī)則和程序，作為組織的內(nèi)部成員必須遵守的基本法則，實現(xiàn)從以往主要憑借個人魅力樹立管理權(quán)威向主要依靠制度健全以保證管理權(quán)威的轉(zhuǎn)換，使管理權(quán)威集中于規(guī)章制度。民營企業(yè)應(yīng)大膽拋棄家族式管理模式，建立起一套綜合的系統(tǒng)的科學(xué)管理制度：如組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理、科技研發(fā)管理、人力資源管理、營銷管理、財務(wù)管理等，并且從生產(chǎn)研發(fā)到產(chǎn)品的銷售及售后服務(wù)都要建立約束、考核、激勵的定性和定量標準，建立制度化的運行機制，同時要注意制度的靈活性和人性化。⑵企業(yè)信息化：上世紀90年代以來，計算機科學(xué)和信息技術(shù)在管理領(lǐng)域中得到了廣泛的應(yīng)用，不僅出現(xiàn)了各個職能領(lǐng)域的計算機輔助管理軟件，還產(chǎn)生了諸如供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計劃、六西格瑪管理、敏捷制造、精益生產(chǎn)、計算機集成制造、大規(guī)模定制管理、界面管理、網(wǎng)絡(luò)營銷等依靠信息技術(shù)的新的管理思想或方法，企業(yè)信息化已成為企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的主旋律。信息是重要的資源，具有客觀性、可傳遞性、共享（可復(fù)制）性、時效性、增值（價值）性、可存儲性等特點。因此，民營企業(yè)當規(guī)模發(fā)展到一定程度后，應(yīng)適時地運用計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立面向市場的，全面、系統(tǒng)、科學(xué)、靈活，運行快速、安全可靠的管理信息系統(tǒng)。⑶人力資源管理：管理的專業(yè)化要求引進專業(yè)人才（如職業(yè)經(jīng)理人和高級技術(shù)人員）對企業(yè)進行.精品文檔管理，而民營企業(yè)要引進人才和留住人才，關(guān)鍵在于用人制度的創(chuàng)新，如：給予人才施展才華的空間，經(jīng)常選派員工進行培訓(xùn)和接受教育；積極建設(shè)企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的認同感；薪資福利透明化管理；重視人力資本的價值，引入現(xiàn)代激勵機制和方案，如股票期權(quán)制度、員工持股計劃、智力資本股份期權(quán)激勵等。⑷企業(yè)戰(zhàn)略管理：由于企業(yè)規(guī)模不斷變化，民營企業(yè)必須將企業(yè)戰(zhàn)略提高到應(yīng)有的高度來認識，積極建立相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理制度，建立起一套完整科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，站在經(jīng)濟全球化的角度，面對激烈的市場競爭建立起自己的核心競爭力。應(yīng)對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行科學(xué)分析，采取合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如新產(chǎn)品開發(fā)、重大技術(shù)改造、全球化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、企業(yè)信息化、企業(yè)變革、標竿管理、企業(yè)流程再造等。⑸企業(yè)文化建設(shè)：企業(yè)文化是指支配企業(yè)及其員工從事生產(chǎn)、商品經(jīng)營和社會交往的理想信念、價值取向和行為準則。企業(yè)文化也是企業(yè)發(fā)展的一種推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進行，就不能稱其為現(xiàn)代企業(yè)。當代的企業(yè)競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、人才的競爭，更是一種文化的競爭。企業(yè)文化可以分為精神文化層、制度文化層和物質(zhì)文化層。精神層是企業(yè)文化的最深層，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)、思維方式、倫理道德等。制度層是企業(yè)文化的中介層，包括各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則等；物質(zhì)層是企業(yè)文化的最表層，包括廠區(qū)、車間、環(huán)境、產(chǎn)品、包裝、俱樂部、圖書室、企業(yè)標志、品牌標志、員工標志等。企業(yè)文化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一個長期的過程，大體上可以劃分為三個階段：即企業(yè)價值觀體系的選擇；企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化的構(gòu)建；企業(yè)文化的滲透和培育。邵東民營企業(yè)家大部分脫胎于上世紀80年代經(jīng)商的農(nóng)民，有著吃苦耐勞、勤懇務(wù)實、機智靈活的優(yōu)良傳統(tǒng)。企業(yè)文化在某種程度上就是企業(yè)家的文化。因此，邵東民營企業(yè)家應(yīng)該更新觀念，克服小農(nóng)意識，重視企業(yè)行為的規(guī)范和企業(yè)形象的提升，通過企業(yè)文化的建設(shè)使企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大打造企業(yè)品牌成長的三種經(jīng)營模式是什么 ?加工成長式愛樂集團的老總曾說： “要生自己的孩子，不要總是替別人生孩子，過去替人生孩子，是想學(xué)會怎么生孩子 ”。一句大白話為 “加工成長式”做出了解釋。加工成長是指企業(yè)通過對外加工學(xué)習(xí)技術(shù)管理， 積累實力，在一定基礎(chǔ)上自創(chuàng)品牌， 或者通過繼續(xù)加工輔助品牌成長的一種模式。這種模式應(yīng)該說是全球經(jīng)濟化發(fā)展給予中國的企業(yè)帶來的“借牌立足”的機遇。目前中國正在成為世界知名企業(yè)的生產(chǎn)基地， 國內(nèi)許多企業(yè)尤其是制造型企業(yè)都是國外的知名企業(yè)的定牌制造商。 中國的電器業(yè)、服裝制造業(yè)中是定牌制造商最多的， 在廣東順德一帶的許多電子制造廠都是國外知名電器品牌的加工商， 而在福建晉江，有很多鞋廠都是為耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一個廠家出來的產(chǎn)品，只是因為貼上名牌，就可以賣上比自己的牌子高幾倍甚至十幾倍的價錢，被形象的比喻為 “有人吃肉，有人喝湯 ”。也正是由于這個原因，國內(nèi)很多企業(yè)都寧愿做國外企業(yè)的.精品文檔OEM，也不愿費力去自創(chuàng)品牌。但也有一批企業(yè)抓住機遇，在 OEM合作中擁有了自己的品牌并成長為國內(nèi)知名企業(yè)，電器業(yè)的格蘭仕，鞋業(yè)中的安踏、愛樂、日化行業(yè)中的立白等都是OEM方面的典范，他們是在國際大品牌的 OEM下，養(yǎng)大、養(yǎng)結(jié)實的品牌。同樣是加工成長， 安踏的選擇是從國際轉(zhuǎn)向國內(nèi)， 從貼牌轉(zhuǎn)向創(chuàng)牌， 但格蘭仕卻正好相反：格蘭仕為了開拓國際市場，不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子，它的定位是做 “‘世界制造中心’的OEM模式“，先做 OEM，再收割品牌價值。終端反推式在產(chǎn)品走向趨同，品牌競爭加劇、消費者成熟的 “微利時代“，誰能在提升品牌附加值上做好文章，誰就能贏得青睞。因此一批企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，著眼于追求高附加值， 走出了一條終端反推之路。終端反推即一部分企業(yè)走非常規(guī)化的品牌推廣路線， 通過反推服務(wù)、設(shè)計等其他的流程在市場形成品牌效應(yīng)的一種成長模式。例如戴爾的 “個性化定制”、耐克的“多元化設(shè)計“，星巴克、宜家的“體驗式營銷”等。他們沒有僅僅將視野局限在 “賣產(chǎn)品”之上，而是通過開發(fā)其他流程，將賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為“賣服務(wù)”、“賣設(shè)計”、“賣感覺”，在同質(zhì)化的市場競爭中，另辟蹊徑吸引消費者。美國耐克公司以 “虛擬經(jīng)營”聞名于世，自己沒有一家生產(chǎn)工廠，一個制鞋工人，僅僅依靠品牌運作，使“耐克”牌成為稱雄全球運動鞋市場的世界品牌。 “虛擬經(jīng)營”并不是耐克首創(chuàng)，但耐克卻運用的最得心應(yīng)手。在把生產(chǎn)流程包銷出去后，耐克把更多的精力放在了產(chǎn)品設(shè)計和品牌經(jīng)營等其他流程上：進行瘋狂的體育營銷、建立全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)、投入花費驚人的產(chǎn)品研發(fā)。尤其是耐克的產(chǎn)品研發(fā)，超越了當時占統(tǒng)治地位的阿迪達斯，產(chǎn)品組合更為豐富、款式更為新穎，為耐克樹立了“品種最全“的個性形象。這也是為什么消費者們在弄明白原來耐克并不生產(chǎn)一雙鞋，卻仍然忠誠于耐克品牌的原因，因為耐克鞋的樣式的確是世界上獨一無二的。隨著市場趨于同質(zhì)， 終端反推式運用越來越普遍， 也有更多企業(yè)品牌仰仗這一策略而取得成功。聽聞，廣州就一家有名為 “小牧童“的小型鮮奶企業(yè)依靠增值服務(wù)擊退了大企業(yè)，打出了自己的品牌。借勢經(jīng)營式何謂借勢經(jīng)營 ?可以歸納為國內(nèi)企業(yè)在與外資合作中，借得品牌與技術(shù)、管理資源，逐步走向獨立品牌開拓與經(jīng)營的一種品牌成長模式。 這種模式在企業(yè)戰(zhàn)略中比較常見， 也就是俗稱的“傍外資”、“傍大款”。像大家熟知的TCL電器、德賽電子都是 “傍”的比較成功的，而汽車業(yè)更是 “傍款”成風：江鈴與美國福特，天津汽車與日本豐田，長安汽車與日本鈴木、美國福特，上汽與美國通用，一汽與德國大眾2002年中國汽車業(yè)兼并成風，與上汽、一汽的兼并、重組不同，重慶長安走的是一條與外國公司合作來做大做強的策略之路。 自從 1993年與日本鈴木合作組建長安鈴木汽車公司，去年長安又與另一巨頭美國福特聯(lián)姻， 成立長安福特有限公司。 在與外國公司合作的過程中，長安引進技術(shù)、車型，引進先進的管理服務(wù)理念，并且始終堅持自己控股，致力于打造中國汽車自己的品牌，推出了 “長安”，“長安.奧拓 ”、”長安。羚羊 ”、”奧拓 .都市貝貝 ”、”奧拓 .快樂王子“等一系列主副品牌。目前 ”長安 ”已是中國微型車市場的一塊黃金招牌?！敖鑴萁?jīng)營“，無疑能加快企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上“傍款病”，在合作中喪失了了自我，丟失了自有品牌，要強化保護意識，畢竟 “傍大款”是.精品文檔為了更好的發(fā)展自身品牌。香港模具企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理模式年代中期，臨近香港的廣州、深圳、東莞、惠州等地開始遷入一些港臺模具獨資企業(yè)，機器設(shè)備是免稅搬入，生產(chǎn)、技術(shù)、管理沿襲原來的方法，同時招收了一些內(nèi)地技術(shù)人員和技工，模具制造水平基本保持原有水平。到 90年代初，這些在獨資企業(yè)工作的內(nèi)地技術(shù)人員已熟悉和掌握了香港模具廠的設(shè)計制造加工技術(shù)，他們的技術(shù)力量有利地支持了香港模具企業(yè)進一步快速遷移。 90年代中期，香港的模具企業(yè)基本遷移到其臨近地區(qū)(深圳、東莞、惠州)，港臺模具標準件及材料的龍頭企業(yè)在這里也建立了生產(chǎn)基地和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。1、人員精簡，“瘦”型管理香港模具企業(yè)一般都屬中小企業(yè)，員工人數(shù)超過百人的較少，大多在20～50人之間。據(jù)深圳市模具技術(shù)學(xué)會副秘書長羅百輝介紹，港資模具企業(yè)各類人員的配置十分精簡，一專多能，一人多職，企業(yè)內(nèi)部看不到閑人。精益生產(chǎn)、“瘦”型管理的思想得到了較好的體現(xiàn)。香港模具企業(yè)生產(chǎn)組織效率一般較高，在預(yù)計報價和生產(chǎn)周期時，主要結(jié)構(gòu)方案已基本確定，很快可拿出初步設(shè)計方案，制定標準模架型號和所需各類生產(chǎn)用材料、規(guī)格、尺寸等資料。簽約后，即把標準模架型號和各類需外購的材料規(guī)格尺寸資料電傳于供應(yīng)商，并將車間可馬上安排下料和粗加工的材料規(guī)格尺寸資料下達到車間，根據(jù)車間生產(chǎn)情況設(shè)計工作以保證車間連續(xù)生產(chǎn)， 相應(yīng)組織協(xié)調(diào)設(shè)計工作，基本打破了傳統(tǒng)的先設(shè)計后加工的模式。 對技術(shù)復(fù)雜的高價模具非常重視，設(shè)計上小心慎重，設(shè)計質(zhì)量是放在第一位的。 設(shè)計與生產(chǎn)靈活調(diào)配一般不致延誤工期。車間生產(chǎn)嚴格按圖紙加工，不同技術(shù)水平的技工安排相應(yīng)的零件圖加工，通常每套模具的質(zhì)量和進度由 1名技師負責；車間主管負責生產(chǎn)調(diào)度、組織協(xié)調(diào)工作，對總體質(zhì)量和進度負責；管理人員一般是技術(shù)過硬、敢于負責的，管理上的責、權(quán)、利的關(guān)系較簡化清晰，生產(chǎn)安排、協(xié)調(diào)和主要技術(shù)上出了問題，管理要負主要責任；具體的零部件加工質(zhì)量出了問題， 誰操作誰負責，老板主要負責工廠整體運作的情況。模具技師的技術(shù)一般比較全面，車、銑、磨、鉗、電火花都會。銑床加工技術(shù)占主導(dǎo)地位，銑工又以磨各類成型銑刀技術(shù)為主，技術(shù)水平高些的技師可磨各種R銑刀、球面銑刀、T形銑刀及不同規(guī)格的斜度銑刀，小到φ0.6mm×3.0～4.0mm帶0.5°～1.0°斜度的銑刀，并開出雙刃。雕刻機師傅磨的雕刻銑刀是其主要技術(shù)力量。香港師傅在磨刀技術(shù)上花費了相當?shù)墓Ψ颍毘闪溯^高的技藝。港資模具廠對鉗工技術(shù)的發(fā)展也較重視，如透明度高的塑膠模具對打磨拋光技術(shù)的要求很高，拋光技術(shù)決定了這類模具的質(zhì)量。拋光鉗工要熟練使用電動、氣動工具，嚴格執(zhí)行各種拋光工藝路線。拋光工序多靠手工操作，因此大多數(shù)模具企.精品文檔業(yè)都注意培養(yǎng)專門的拋光技工。對各種材質(zhì)的特性及拋光工藝有較深的研究，這對模具加工技術(shù)和質(zhì)量的提高有很大的影響。、流程專業(yè)，定位精準香港模具企業(yè)一般都有相對穩(wěn)定的客戶，散客的比例較小?？蛻艚粊淼亩嗍钦桩a(chǎn)品的模具，客戶與模具廠老板和總管商討模具的制做套數(shù)及每模的出件數(shù)，并且提出必要的技術(shù)要求。廠方老板和技術(shù)主管根據(jù)要求商定模具的設(shè)計方案，預(yù)算成本和生產(chǎn)周期，審定后報于客戶。簽約的主要內(nèi)容一般為價格、交貨期、模具材料及特別技術(shù)要求等。付款方式已基本形成定式，簽約后即付價款的40%作為定金，試模后再付30%，交付使用后付清剩余的30%。許多模具企業(yè)，大多數(shù)都是圍繞汽車、電子等產(chǎn)業(yè)對各類模具的需求，確定自己的產(chǎn)品定位和市場定位。為了在市場競爭中求生存、求發(fā)展，每個模具廠家都有自己的優(yōu)勢技術(shù)和產(chǎn)品，并都采取專業(yè)化的生產(chǎn)方式。大多數(shù)香港模具企業(yè)既有一批長期合作的模具用戶，在大型模具公司周圍又有一批模具生產(chǎn)協(xié)作廠家。這種互惠、互利、共贏、共存的合作伙伴關(guān)系，有的已持續(xù)了30～40年。、信息技術(shù)，管理集成年代香港模具企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備大多是機加工電火花和線切割等常規(guī)設(shè)備，設(shè)備上多配有電子尺等數(shù)顯裝置，銑床多采用臺灣產(chǎn)的可沿兩個面旋轉(zhuǎn)機頭的立式銑床，銑床上配有電子尺數(shù)顯器(x、y軸數(shù)顯)。加工方法為坐標數(shù)據(jù)化加工，工件加工快速準確，裝配時很少再用鉗工修配。銑床的加工方法與數(shù)控銑的原理是一樣的，配上一些工裝夾具可以加工2.5D的二次方程曲面。根據(jù)加工工藝，圖紙的尺寸標準要采用坐標法標注，圖紙的內(nèi)容包括結(jié)構(gòu)設(shè)計、多種加工方法和工藝。90年代香港模具企業(yè)開始投入 CAD/CAM軟硬件設(shè)備，特別是規(guī)模較大的模具企業(yè)，基本上實現(xiàn)了計算機管理，模具廠技術(shù)進步主要依賴CAD/CAM技術(shù)的提高。目前港資模具企業(yè)的制造水平已上了一個新臺階，較大的模具企業(yè)擁有加工中心和數(shù)控銑床10多臺，并建立了計算機站網(wǎng)。CAD/CAM技術(shù)的應(yīng)用已比較普及，工程技術(shù)人員對CAD/CAM技術(shù)的掌握比較熟煉。從生產(chǎn)計劃、工藝制定，到質(zhì)檢、庫存、統(tǒng)計等，普遍使用了計算機，公司內(nèi)各部門可通過計算機網(wǎng)絡(luò)共享信息。、工藝先進，敏捷制造與江浙一帶民營模具企業(yè)大多采取以鉗工為主或鉗工包干的生產(chǎn)組織模式不同，香港模具生產(chǎn)廠家是靠先進的工藝設(shè)備和工藝路線確保零件精度和生產(chǎn)進度。每副模具均有詳細的設(shè)計圖，包括每個零件的詳細設(shè)計，并且都制定了詳細的加工工藝。.精品文檔港資模具廠在模具結(jié)構(gòu)設(shè)計、加工工藝、方法和手段上都力求緊跟國際水平，注重簡單、實用、可靠的新結(jié)構(gòu)運用，注意設(shè)備的合理配套及簡易工裝的配合作用，盡量發(fā)揮設(shè)備的各種技術(shù)性能，以適應(yīng)模具加工復(fù)雜多變的特點和做到靠工藝、方法保證加工的快捷準確。港資模具企業(yè)注意簡單、實用而設(shè)備投資不大的技術(shù)項目發(fā)展：如雕刻機及雕刻技術(shù)，磨刀機及各種成型刀具的磨削技術(shù)，氬弧焊補焊技術(shù)，蝕紋蝕字技術(shù)等。采用CAD/CAM技術(shù)的多是那些較大較強的企業(yè)，小企業(yè)多以外協(xié)加工解決此技術(shù)的不足。5、自主研發(fā)，資本運作港資模具企業(yè)一直處于市場競爭的環(huán)境中，勞動報酬的分配機制也不得不適應(yīng)人才競爭的環(huán)境。員工的工資檔次較多，高低差為8～10倍。這種機制可以穩(wěn)定技術(shù)骨干，增加其責任感，對員工學(xué)習(xí)和提高技術(shù)有較大的現(xiàn)實激勵作用。港資模具企業(yè)之間的競爭主要是圍繞質(zhì)量、價格、交貨期的順序進行。通過長期市場競爭，其管理模式和運行機制也充分體現(xiàn)了市場規(guī)律以及經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)作用。對于香港模具企業(yè)來說，一個商機無限的大市場正在逐步形成，在這個歷史性的進程中已經(jīng)有很多中國高新科技企業(yè)成功地抓住了先機，如易模塑、東江等。易模塑科技(深圳)有限公司是易模塑科技(香港)有限公司控股的子公司，專業(yè)從事各類精密模具的開發(fā)、設(shè)計、制造及注塑、絲印、電子產(chǎn)品裝配等配套服務(wù)。主要為IT資訊、醫(yī)療儀器、通信電子和汽車等行業(yè)的高度精密模具，同時科研隊伍也在不斷地開發(fā)擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的高科技電子產(chǎn)品。公司以育才為先，注重人才培養(yǎng)；全面實施現(xiàn)代化管理，推行MRPII、ERP管理系統(tǒng)和CAD/CAM/CAE一體化工作模式;并導(dǎo)入ISO9000、ISO14001管理體系、UL美國安全檢測實驗室認證及7S；公司將設(shè)計交由專業(yè)性較強的設(shè)計公司，精心設(shè)計，公司按照客戶的設(shè)計方案，進行機械加工；采用國際先進數(shù)控加工編程等軟件,加速了易模塑踏上國際專業(yè)模具制造平臺的步伐。公司堅持誠信為本，塑型精益求精；客戶為尊，服務(wù)好上加好”的企業(yè)宗旨，實行高起點、高技術(shù)、高質(zhì)量服務(wù)的建廠方針，引進各類先進設(shè)備數(shù)百臺，包括龍門加工中心，慢走絲，數(shù)控三座標測量儀，鏡面火花機等。據(jù)羅百輝了解，易模塑科技（深圳）有限公司目前在深圳模具業(yè)界處于領(lǐng)先地位，它引進先進的日本精密機械設(shè)備， 并導(dǎo)入日本模具企業(yè)的流水線作業(yè)管理流程，使用日本模具制造業(yè)的先進工藝， 從事各類精密注塑模具、鋁合金壓鑄模具、鋅合金壓鑄模具等的開發(fā)、設(shè)計和制造。易模塑以高新企業(yè)研究開發(fā)中心、技術(shù)中心等平臺建設(shè)為主體， 鼓勵和引導(dǎo)高新技術(shù)，加大研發(fā)投入，創(chuàng)建了一批具有自主研發(fā)能力的科研機構(gòu)。易模塑不斷推出的新型技術(shù)，公司榮獲了“高新技術(shù)企業(yè)證書”，已被編入2007年的《深圳科技年鑒》。近年來，該公司已成業(yè)內(nèi)翹楚，業(yè)務(wù)成長性高達300％。易模塑科技總裁奉繼軍表示，“當前香港模具企業(yè)最缺研發(fā)機構(gòu)，專業(yè)技術(shù)、設(shè)計能力、高附值產(chǎn)品決定企業(yè)核心競爭力，如果不想加入靠低端殺價、拼苦力來存活的中小企業(yè)群，就要建自主的一流模具實驗室。”.精品文檔中小型制造業(yè)企業(yè)管理思考改革開放，中國制造業(yè)增長在全球都是比較快的。 中國制造業(yè)產(chǎn)值目前居世界第四位。 在這中間也涌出一大批在國際有競爭的企業(yè)。 如聯(lián)想，海信等一批大企業(yè)。 這批次企業(yè)形成了自己的管理模式：聯(lián)想的“大船管理模式”。 在中國還是有一大批中小企業(yè)的制造管理存在很大的“隱患”。本文主要闡述中小型制造企業(yè)和國外企業(yè)之間的差距。一.企業(yè)文化的不足 ---管理理念上問題在我國中小企業(yè)， 很少有企業(yè)有自己的文化， 即使有那也是在做體系等時候做出來的樣子，沒有真正的做到實處。那么筆者把我在民營企業(yè)和日資獨資企業(yè)的企業(yè)文化對比 :那么讓我們先來看看國內(nèi)小企業(yè)對企業(yè)文化， 包括企業(yè)文化延伸的企業(yè)行為規(guī)劃是什么樣子呢？?在國內(nèi)，基本上沒有企業(yè)企業(yè)對于企業(yè)文化進行重視。對于企業(yè)行為，企業(yè)沒有一個明確的注明。下面就對企業(yè)在管理制度上進行分析：最強的理念：一個企業(yè)實例社長方針：建立有信任的 xxx我們以優(yōu)越的技術(shù)和在品質(zhì)上取得客戶最高評價和信賴的企業(yè)為目標。我們將持續(xù)進行蓋上以實現(xiàn)所有品質(zhì)的提高，我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)所有品質(zhì)的提高，講進行持續(xù)改善。我們最守法制法規(guī)，以為社會做貢獻的企業(yè)為目標.精品文檔我們擁有挑戰(zhàn)的氣概，以可持續(xù)發(fā)展企業(yè)為目標B.完善的規(guī)章制度---由所有的規(guī)章制度去規(guī)定員工怎么樣去做。制度--瓶頸這部分從你進入公司你就會看出來，公司從總經(jīng)理要普通員工，都是身著同意的服裝，不是說你是領(lǐng)導(dǎo)， 你就可以不穿廠服。 制度一視同仁。從這就可以看出外資企業(yè)都會有一套完整的模式。 日本企業(yè)一般都有一套管理模式，在某一階段做什么事情是非常明白的、整個公司的工作模式基本是按步就班， 每個新人來到日企， 公司會有專門地培訓(xùn)， 他會告訴你做什么事情用什么樣的方法會比較好， 甚至于填表這樣的事情也會有專門帶你的人教你。 但公司也會有一整套比較嚴格的管理模式， 這種非常森嚴的管理制度， 等級制度，會讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服。 臺資企業(yè)也都會有一套嚴格制度去制約， 雖說歐美企業(yè)制度比較松散，但是歐美企業(yè)，員工就需要隨時提防被“炒魷魚”的危險。而在我國制造型企業(yè)隨著企業(yè)人員和部門的日益增多，企業(yè)的老總會越來越忙，這個時候就需要有工作標準、制度和流程，如果一個企業(yè)沒有一套完整的制度，即使你把經(jīng)理人招聘來，也會因為企業(yè)制度不完善而走掉制度—執(zhí)行力為什么這樣寫呢，因為在我國的一些中小型企業(yè)，會有一套制度， 在去年，我去常州一家民營公司去稽核，當時很在看資料，發(fā)現(xiàn)他制度非常的全，該有的都有了。非常的細。但是一看實際境況就知道制度根本沒有執(zhí)行下去， 當時他們的總經(jīng)理就和我訴苦， 說制度執(zhí)行難，廠里面親戚太多了， 員工素質(zhì)差。其實對于制度的執(zhí)行我覺得我們的企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)日本企業(yè)執(zhí)行的力度 ---- 無條件的執(zhí)行。其實制度大家都有，下面我舉個例子：蘇州有一家小國有企業(yè)因為經(jīng)營不善快破產(chǎn)，后來和日本一家公司進行合資，日本方面對工廠進行管理，日方對制度進行適當?shù)男薷模瑔T工的福利待遇比以前好了，然后就提出要求：無條件執(zhí)行制度。結(jié)果在不到半年，企業(yè)的效益就漸漸有了好轉(zhuǎn)，一年企業(yè)就扭虧為盈了。.精品文檔其實執(zhí)行力和人際關(guān)系有關(guān)， 也就是人的從眾心里， 還記得當初國家發(fā)行股票， 老百姓都不接受，慢慢的用各種方法才逐步使大眾接受了股票， 這個其實就是從眾心里在發(fā)揮作用。所以企業(yè)的執(zhí)行力也是可以培養(yǎng)的， 如果全體員工的執(zhí)行力都很好， 其中個別員工就算不滿，其執(zhí)行力也會很好。 這就象國家發(fā)行股票， 國庫券一樣，是以國家的信用與發(fā)展預(yù)期為擔保的。所以企業(yè)要給員工一個好的信用保證，而非朝令夕改，言行不一。 再加上良好的企業(yè)發(fā)展預(yù)期。通過培養(yǎng)最后企業(yè)的執(zhí)行力就會很高，哪怕是暫時的困難也很容易克服。模具企業(yè)需要以現(xiàn)代化管理技術(shù)改變傳統(tǒng)管理模式模具——眾所周知是制造業(yè)的重要基礎(chǔ)裝備，是具有綜合性的制造技術(shù)。它被公認為是印鈔機，是 “無以倫比的效益放大器 ”。沒有高水平的模具，也就沒有高水平的工業(yè)產(chǎn)品，因此模具技術(shù)已成為衡量一個國家產(chǎn)品制造水平的重要標志之一。我國加入WTO以來，模具行業(yè)的機遇大于挑戰(zhàn)，國際市場前景廣闊，尤其是汽車行業(yè)、電子信息行業(yè)、家電、辦公設(shè)備、機械和建材行業(yè)的高速發(fā)展，對模具的需求量大增。模具正趨向大型、精密、復(fù)雜以及經(jīng)濟快速方面發(fā)展，技術(shù)含量要求更高。用戶對模具的使用，從模具制造的周期、制造成本到使用壽命、生產(chǎn)效率都提出了更高的指標要求。這就需要模具制造行業(yè)要適應(yīng)市場用戶的需求，加速提升模具制造的水平與能力。自從模具制造采用模具 CAD/CAM/CAE 技術(shù)以來，高精度模具加工設(shè)備的引進與使用并配備高精度的測量手段，新材料、新工藝的廣泛應(yīng)用，標準化程度的提高與普及，使模具制造技術(shù)水平已有較大幅度的提高，逐步與國際接軌，不少原來需要進口的模具現(xiàn)在已能自己制造，甚至還能出口，打入國際市場。出口模具的銷量正在呈現(xiàn)急劇上升趨勢，模具市場前景無限好。我國模具行業(yè)，絕大多數(shù)是中小企業(yè)，目前企業(yè)體制大部份已通過改制，調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但步伐不快，企業(yè)管理仍較落后，大部份企業(yè)還停留在屬于作坊式管理的范疇，無法適應(yīng)市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的需要。自從我國加入 WTO以來，外企紛紛進入中國，把國外先進的模具加工技術(shù)及管理水平一起帶來，增加了模具行業(yè)的競爭。在這種情況下，模具企業(yè)需要加快自身改革，需進一步調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，依靠先進的模具加工技術(shù)，加工設(shè)備，改變傳統(tǒng)作坊式管理模式，應(yīng)用信息化、現(xiàn)代化管理技術(shù)勢在必行。作坊式管理是以個體業(yè)為主的小作坊，采用簡陋的加工設(shè)備與手段，無固定任務(wù)來源，設(shè)計制造結(jié)構(gòu)簡單的產(chǎn)品，且品種少而單一，管理上憑管理者的安排與調(diào)配，無嚴格的加工工藝程序和紀錄，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量較差。.精品文檔模具行業(yè)大都是中小企業(yè)，員工一般幾十人或上百人，雖然有些企業(yè)設(shè)置、體制結(jié)構(gòu)比較齊全，員工的分工也比較細，從市場、設(shè)計、工藝、檢驗、采購、加工制造、裝配、調(diào)試、工時定額考核、財務(wù)成本核算、車間管理等均配置專職人員。但鑒于當時生產(chǎn)條件及對模具制造的認識有限，主要認為模具是單件生產(chǎn)，都是新產(chǎn)品，且數(shù)量少，囚而在管理上較放松，只要能滿足生產(chǎn)現(xiàn)狀就可以了。當然有些上規(guī)模且具有一定生產(chǎn)量的模具企業(yè)在管理上也進行了改革的嘗試，生產(chǎn)過程中，在工序流轉(zhuǎn)過程中設(shè)置臺帳。以工藝流程通過檢驗后進行記錄，從而對模具零件加工的進程進行跟蹤與生產(chǎn)調(diào)度。當時這一管理模式在模具生 產(chǎn)中起到一定的作用，并在模具行業(yè)中延續(xù)應(yīng)用了較長時期。計算機技術(shù)得到普及，信息化在企業(yè)管理上逐步顯示出它的威力。從市場信息渠道、企業(yè)管理水平、原材料成本的控制、生產(chǎn)過程的監(jiān)控、制造周期的控制等方面反映出來。 采用信息化管理實施 ERP系統(tǒng)的企業(yè)都有這樣的體會： 首先使企業(yè)的管理規(guī)范化、信息資源實現(xiàn)快速傳遞、有效提高對市場快速反應(yīng)機能、優(yōu)化配置高效應(yīng)用企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率、縮短模具制造周期、增強對物料的成本控制、提高財務(wù)管理水平、增強企業(yè)的創(chuàng)新能力、提高市場競爭力給企業(yè)帶來活力和較大的經(jīng)濟效益。目前對于小批量、多品種、單件生產(chǎn)的模具企業(yè)，信息化管理還存在種種困難因素，應(yīng)用面還不廣。關(guān)鍵在于人們的認識未跟上，還未認識到信息化管理技術(shù)在模具行業(yè)中所能發(fā)揮的作用。當然模具管理軟件也是一個主要因素，其涉及到各模具企業(yè)的生產(chǎn)習(xí)慣、管理模式、原管理過程中設(shè)置是否齊全、基礎(chǔ)工作是否健全、是否有各方面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料、 能否按模具行業(yè)適合常規(guī)模具管理的一整套規(guī)范、 標準來進行，還要看企業(yè)對模具發(fā)展規(guī)模的需求。目前模具管理軟件正在開發(fā)并逐步完善，已有部份模具企業(yè)為了自身發(fā)展及市場競爭的需要，應(yīng)用現(xiàn)代化管理技術(shù)，使企業(yè)取得了較大的發(fā)展與成效。一汽模具制造有限公司是汽車模具行業(yè)的 “領(lǐng)頭羊”，他們建立了精細化生產(chǎn)管