客戶關(guān)系管理案例六-星巴克

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。目前，星巴克在全球的版圖擴(kuò)張到50個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有16000家門(mén)店，擁有員工14萬(wàn)之眾。長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。星巴克簡(jiǎn)介第一頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的品牌文化“星巴克”這個(gè)名字來(lái)自美國(guó)作家麥爾維爾的小說(shuō)《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚(yú)的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗(yàn)’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’?！逼放圃V求品牌識(shí)別品牌定位第二頁(yè)，共26頁(yè)。1971年，星巴克在西雅圖派克市場(chǎng)成立第一家店，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)咖啡豆業(yè)務(wù)1982年，霍華德·舒爾茨先生加入星巴克，并擔(dān)任市場(chǎng)和零售總監(jiān)1987年，舒爾茨先生收購(gòu)星巴克，并開(kāi)出第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門(mén)店1992年，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，僅用10個(gè)月便實(shí)現(xiàn)1億美元的全球銷售額，并建立4萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。星巴克發(fā)展歷程第三頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)企業(yè)在海外立足的根本是入鄉(xiāng)隨俗，實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)?？Х仁俏鞣降?，星巴克是美國(guó)的，而星巴克的咖啡文化卻是全世界。星巴克是帶著其獨(dú)特的咖啡文化進(jìn)入一片陌生市場(chǎng)的，但正是在陌生的市場(chǎng)中，星巴克豐富了自身，讓顧客置身于星巴克有一種既陌生又熟悉的新鮮感覺(jué)，這就保證了星巴克在世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)開(kāi)拓?zé)o往而不勝。進(jìn)軍亞洲

：1.亞洲對(duì)星巴克擴(kuò)大市場(chǎng)占有率很有幫助；2.亞洲可以成為星巴克優(yōu)質(zhì)阿拉伯咖啡豆的來(lái)源地；3.星巴克在亞洲很容易具有公關(guān)優(yōu)勢(shì)；4、在中國(guó)和日本，星巴克讓本來(lái)對(duì)咖啡并不熟悉的東方人品味出了“東西合壁”的美妙感覺(jué)，從而醉心于星巴克。入駐歐洲：1.歐洲具有濃厚的咖啡文化；2.歐洲咖啡客的悠閑使那里的經(jīng)營(yíng)者很少考慮變革和發(fā)展現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，這給星巴克提供了進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；3、在歐洲，星巴克讓對(duì)音頻“保守且挑剔”的英國(guó)人從咖啡中喝出了下午茶的韻味。第四頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克產(chǎn)品—手工調(diào)制咖啡系列第五頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克產(chǎn)品—免煮咖啡系列第六頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克產(chǎn)品美食系列茶系列第七頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克產(chǎn)品定價(jià)1、靠認(rèn)知價(jià)值定價(jià)：星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是致力于為顧客提供世界頂級(jí)的咖啡和消費(fèi)體驗(yàn)。星巴克被消費(fèi)者認(rèn)為是“時(shí)尚、成功、地位的象征”，因此消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感度自然降低了。2、靠產(chǎn)品線定價(jià)：星巴克向消費(fèi)者提供了一系列令人眼花繚亂的飲品選擇，還有各式美味新鮮的糕點(diǎn)。配合著季節(jié)、國(guó)家、地區(qū)消費(fèi)者的需求，其花色品種不斷更新。3、反向互補(bǔ)定價(jià)：在星巴克，品種繁多的糕點(diǎn)與咖啡形成了完美的味覺(jué)搭配，但其價(jià)格與商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格接近。星巴克正是利用了平價(jià)的糕點(diǎn)來(lái)弱化的高價(jià)的咖啡。4、針對(duì)性促銷定價(jià)：通過(guò)發(fā)售星享卡向會(huì)員提供部分產(chǎn)品或限時(shí)的優(yōu)惠，回饋了忠實(shí)的客戶并提高了客戶的品牌忠誠(chéng)度。第八頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克客戶定位不是面向普通大眾而是有一定社會(huì)地位、有較高收入、有一定生活情趣的人。重視客戶忠誠(chéng)度。第九頁(yè)，共26頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，而是通過(guò)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來(lái)爭(zhēng)取顧客，贏得企業(yè)的成功。價(jià)值創(chuàng)新理論重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量創(chuàng)新產(chǎn)品組合價(jià)值創(chuàng)新途徑價(jià)值鏈重組與價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)新引進(jìn)新科技與提升產(chǎn)品平臺(tái)定義新目標(biāo)市場(chǎng)第十頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新體驗(yàn)式營(yíng)銷第三空間的品牌定位重視員工的核心理念極品咖啡的品質(zhì)追求星巴克成功秘訣第十一頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新-體驗(yàn)式營(yíng)銷體驗(yàn)式營(yíng)銷站在消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面，重新定義、設(shè)計(jì)營(yíng)銷的思考方式企業(yè)努力塑造的顧客體驗(yàn)應(yīng)該是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)和規(guī)劃的，即企業(yè)要提供的顧客體驗(yàn)對(duì)顧客必須有價(jià)值并且與眾不同，顧客在購(gòu)買(mǎi)前能夠知道自己將得到什么樣的體驗(yàn)。企業(yè)營(yíng)銷就應(yīng)該重視顧客心理需求的分析研究，挖掘出有價(jià)值的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。為此企業(yè)必須加強(qiáng)產(chǎn)品心理屬性的開(kāi)發(fā)，重視產(chǎn)品的品位、形象、個(gè)性、感性等方面的塑造，營(yíng)造出與目標(biāo)顧客心理需要相一致的心理屬性營(yíng)銷體驗(yàn)體驗(yàn)式營(yíng)銷文化營(yíng)銷口碑營(yíng)銷教育消費(fèi)公益營(yíng)銷全方位造勢(shì)第十二頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新-體驗(yàn)式營(yíng)銷顧客家庭/朋友聚會(huì)情侶談心個(gè)人享受

星巴克星巴克品牌增值成就星巴克戀人成了享受生活的代言人星巴克制造氛圍顧客情感體驗(yàn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)，而體驗(yàn)與人有密切關(guān)系，所以星巴克把顧客關(guān)系當(dāng)成公司的一種資產(chǎn)，與顧客建立良好的“關(guān)系”成了星巴克戰(zhàn)略的核心部分第十三頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新-獨(dú)立的“第三空間”市場(chǎng)定位家庭工作室獨(dú)立于家庭、工作室之外的“第三空間”目標(biāo)市場(chǎng)：城市白領(lǐng)第十四頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新-獨(dú)立的“第三空間”繁華地段選址店面明朗舒適第十五頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新-以人為本星巴克怎樣做到員工第一？不僅從普通員工的角度去培訓(xùn)，還培訓(xùn)管理者的相關(guān)知識(shí)重視員工參與管理，希望員工提出對(duì)公司有建設(shè)性的建議鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，積極開(kāi)展工作提供優(yōu)厚的福利待遇讓員工參股，成為公司真正主人企業(yè)要想有活力，首先要激活人，使人有活力。要激發(fā)人的積極性，必須在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中注入一種積極向上的文化觀念，給每個(gè)人以希望，給每個(gè)人以一個(gè)明確的目標(biāo)。第十六頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新-極致的品質(zhì)追求星巴克作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)咖啡是有靈性、很浪漫的東西咖啡容器咖啡機(jī)器咖啡豆挑選咖啡豆炒制咖啡磨制咖啡蒸煮員工服務(wù)咖啡業(yè)界第十七頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的價(jià)值創(chuàng)新-極致的品質(zhì)追求定制個(gè)性化咖啡，享受獨(dú)一無(wú)二體驗(yàn)選擇飲料的大?。?、12、16OZ）選擇濃縮咖啡（低、半脫、濃咖啡因）選擇喜歡的糖漿（香草、焦糖、杏仁、榛果等）選擇喜歡的牛奶（全脂、低脂、豆奶）特別的偏好（泡奶、鮮牛奶多少、牛奶熱度等）第十八頁(yè)，共26頁(yè)。SWOT分析星巴克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)星巴克善于根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式。在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式從最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)采取合資和特許加盟授權(quán)經(jīng)營(yíng)方式。在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”，擁有更豐富體驗(yàn)和更深層次文化內(nèi)涵。星巴克對(duì)原材料十分挑剔與苛求，無(wú)論是咖啡豆的運(yùn)輸、烘焙、配制還是端給顧客那一刻，一切都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。星巴克在創(chuàng)新方面一直走在咖啡連鎖店的前面。星巴克深知每一個(gè)顧客是最直接的消費(fèi)者，應(yīng)該努力使之成為?？?，為此星巴克對(duì)店員進(jìn)行了深度的培訓(xùn)，使每個(gè)員工均成為咖啡方面的專家。并且推出定制化和一對(duì)一的細(xì)致服務(wù)。經(jīng)營(yíng)模式靈活“第三生活空間”式的體驗(yàn)品質(zhì)保證不斷創(chuàng)新顧客服務(wù)細(xì)致周到第十九頁(yè)，共26頁(yè)。SWOT分析組織結(jié)構(gòu)的效率不夠在不同的地區(qū)面對(duì)不同的合作伙伴，在協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理上星巴克需要付出額外的努力，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的管理壓力改變?cè)瓉?lái)的供應(yīng)商和運(yùn)輸管理，代之以星巴克統(tǒng)一的物流中心的管理，這對(duì)星巴克物流中心是巨大的挑戰(zhàn)。資金鏈管理的壓力對(duì)于選址定位于黃金地段的星巴克來(lái)說(shuō)，過(guò)快的開(kāi)店速度必然會(huì)影響星巴克的資金鏈，從而進(jìn)一步影響公司的成本控制和財(cái)務(wù)決策。體驗(yàn)淡化服務(wù)水平下降星巴克在擴(kuò)張的同時(shí)，為了獲取規(guī)模效應(yīng)和達(dá)到其財(cái)務(wù)目標(biāo)，接連降低成本，采用流水作業(yè)完成其服務(wù)流程，導(dǎo)致其核心的星巴克體驗(yàn)的淡化和服務(wù)水平降低等問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)第二十頁(yè)，共26頁(yè)。SWOT分析

競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)：（1）市場(chǎng)進(jìn)入的空缺。雖然，雀巢、上島、真鍋已經(jīng)培育了中國(guó)少量的咖啡愛(ài)好者，但人們對(duì)咖啡還是出于懵懂狀態(tài)，因此，星巴克進(jìn)入中國(guó)的壁壘很低，而潛在用戶的需求已有一定的發(fā)展。（2）時(shí)代大背景的契機(jī)。全球化給星巴克帶來(lái)的契機(jī)在世界各地，包括中國(guó)都是非常顯著的。全球范圍內(nèi)的人口流動(dòng)加速，為星巴克推動(dòng)國(guó)際品牌連鎖帶來(lái)空前的機(jī)會(huì)；全球化提高跨地區(qū)、跨國(guó)之間品牌的協(xié)同效應(yīng)。（3）中國(guó)咖啡市場(chǎng)潛力巨大。據(jù)專家分析，中國(guó)將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國(guó)，并且每年以30％的速度上升，同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，是典型的不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有利于星巴克擴(kuò)大品牌效應(yīng)，增加顧客群。

第二十一頁(yè)，共26頁(yè)。SWOT分析——競(jìng)爭(zhēng)威脅現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。目前咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度相當(dāng)高，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡、還有百怡咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此之外，咖啡同業(yè)、便利商店、快餐店、定點(diǎn)咖啡機(jī)等競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)和模仿的方式來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)。替代品的豐富和提升。替代品的豐富和提升讓時(shí)尚和周期短的城市人擁有更多的選擇。在中國(guó)咖啡的替代性產(chǎn)品有茶和其他的提神類功能飲料（包含咖啡因飲料），如紅牛、日加滿、力保健、統(tǒng)一、康師傅等品牌的飲料。原料成本的上升。隨著近年來(lái)中國(guó)CPI的上升，尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升直接擠壓了星巴克的利潤(rùn)空間。此外，星巴克的提價(jià)空間也被壓縮，目前市場(chǎng)需求主導(dǎo)了消費(fèi)領(lǐng)域價(jià)格走向，價(jià)格傳導(dǎo)已呈現(xiàn)CPI拉動(dòng)PPI的特征。地區(qū)發(fā)展的不平衡性。區(qū)發(fā)展的不平衡性形成了各地人們收入的差異，這對(duì)星巴克的統(tǒng)一價(jià)格提出了挑戰(zhàn)，也對(duì)星巴克的管理、運(yùn)營(yíng)和策略提出了較大的挑戰(zhàn)。第二十二頁(yè)，共26頁(yè)。星巴克的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1、國(guó)際專業(yè)咖啡連鎖企業(yè)2、速溶和包裝咖啡企業(yè)3、其他類型的飲料門(mén)店4、種植加工領(lǐng)域第二十三頁(yè)，共26頁(yè)。