2022-2023年寧夏回族自治區(qū)中衛(wèi)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2022-2023年寧夏回族自治區(qū)中衛(wèi)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.下列關(guān)于損失事件管理的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是（）。

A.應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營(yíng)持續(xù)性的保證

B.應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的－種方式

C.應(yīng)急資本是－個(gè)在－定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個(gè)權(quán)利

D.專業(yè)自保公司提高了公司的運(yùn)營(yíng)成本

2.目前很多餐廳為了減少顧客等待的時(shí)間，開發(fā)了網(wǎng)上預(yù)約服務(wù)系統(tǒng)，不僅提高了餐廳的效率也為顧客創(chuàng)造了價(jià)值，顧客在選定時(shí)間到大餐廳就餐，無(wú)需浪費(fèi)等待時(shí)間。根據(jù)上述信息判斷，從價(jià)值鏈分析的角度這個(gè)活動(dòng)屬于（）

A.采購(gòu)管理B.人力資源管理C.技術(shù)開發(fā)D.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

3.戰(zhàn)略群組是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，（）戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的群體。

A.相同或相異B.相同或相似C.相異或相似D.相異或類似

4.根據(jù)COS0框架，反舞弊機(jī)制屬于內(nèi)部控制要素中的()。

A.控制活動(dòng)B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.內(nèi)部監(jiān)督D.信息與溝通

5.甲公司是一家糧油貿(mào)易公司，在金融危機(jī)期間，對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)受到極大影響，該公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)環(huán)境的變化，決定以糧油貿(mào)易為基礎(chǔ)，開始從事糧油加工、糧食種植、培育自己的糧油品牌等，以此擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)，這屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略

6.下列不屬于資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷

B.固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)

C.研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損

D.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力

7.審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的（）。

A.財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)B.組織經(jīng)驗(yàn)C.管理經(jīng)驗(yàn)D.生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)

8.下列各項(xiàng)中，不屬于影響行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的因素的是（）。

A.波動(dòng)性B.政治制度C.集中程度D.生命周期階段

9.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是()。A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購(gòu)買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)晶

10.甲公司擬在未來(lái)3年內(nèi)致力于新型功能和結(jié)構(gòu)的數(shù)碼通訊設(shè)備的研發(fā)和投入，該公司認(rèn)為該戰(zhàn)略符合數(shù)碼產(chǎn)品的飛速發(fā)展的趨勢(shì)。甲公司戰(zhàn)略測(cè)試的類別(方式)屬于（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)B.原創(chuàng)性檢驗(yàn)C.目標(biāo)性檢驗(yàn)D.價(jià)值增值檢驗(yàn)

11.以下不屬于變革受到抵制的原因的是（）

A.生理變化B.環(huán)境變化C.模式變化D.心理變化

12.注冊(cè)會(huì)計(jì)師A正在對(duì)X股份有限公司2004年度會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)。在考慮如何對(duì)存貨進(jìn)行審計(jì)時(shí)，有下列提法，請(qǐng)指出不正確的是（）。A.A.對(duì)存貨實(shí)施監(jiān)盤是注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)存貨進(jìn)行審計(jì)時(shí)最重要的程序

B.對(duì)存貨進(jìn)行計(jì)價(jià)審計(jì)，一般采用分層抽樣法

C.對(duì)存貨進(jìn)行監(jiān)盤是證實(shí)存貨是否存在的重要程序

D.按照存貨正確截止的要求，對(duì)于單到入賬但貨未到的在途物資，可不納入盤點(diǎn)范圍

13.資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。下列選項(xiàng)中，不屬于企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的是（）

A.固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下

B.工程物資質(zhì)次價(jià)高

C.存貨積壓或短缺，造成存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷

D.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清

14.

第

10

題

如果全聚德在日本開店，假如把當(dāng)?shù)氐酿B(yǎng)鴨場(chǎng)收購(gòu)了，那么實(shí)施該并購(gòu)案所采取的戰(zhàn)略是（）。

15.甲企業(yè)為了在最短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)邁上一個(gè)新臺(tái)階，決定采用并購(gòu)的形式收購(gòu)另外一家企業(yè)，但最終未能成功。下列選項(xiàng)中，不屬于并購(gòu)失敗原因的是()。

A.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.惡意并購(gòu)C.決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)D.支付過高的并購(gòu)費(fèi)用

16.華夏公司為跨國(guó)公司，總部在中國(guó)，其中在美國(guó)有一分公司，華夏公司年底需要將各國(guó)的利潤(rùn)歸流至總部，但是美國(guó)地方州政府限制該分公司將利潤(rùn)帶回中國(guó)，因此對(duì)該跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了影響，由此可以看出，該公司產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是()。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)

B.操作風(fēng)險(xiǎn)

C.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

D.利率風(fēng)險(xiǎn)

17.

第

7

題

在投入期，薄利多銷的定價(jià)辦法又稱為（）。

18.某大型汽車零部件企業(yè)原先向上海大眾供應(yīng)零部件，現(xiàn)在開始以自己的品牌生產(chǎn)商務(wù)用車，這屬于（）。

A.后向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

19.自上而下的方法、自下而上的方法和上下結(jié)合的方法這三種戰(zhàn)略形成的方法主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)（）的把握

A.集權(quán)與分權(quán)程度B.民主與集中程度C.變化與穩(wěn)定程度D.開放與封閉程度

20.下列上各項(xiàng)中，可以用來(lái)預(yù)測(cè)策略和財(cái)務(wù)失敗的財(cái)務(wù)技術(shù)是（）。

A.z分模型B.波士頓矩陣C.VaR計(jì)算法D.蒙特卡羅模擬法

二、多選題(20題)21.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)過去被認(rèn)為是公司財(cái)務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認(rèn)為其在很多情況下超出了公司財(cái)務(wù)管理的范疇，在風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)中，常用的衍生產(chǎn)品有（）

A.遠(yuǎn)期合約B.期貨C.期權(quán)D.互換交易

22.下列關(guān)于企業(yè)資源和能力的價(jià)值鏈分析的說(shuō)法中，不正確的有（）

A.價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間存在一定的聯(lián)系

B.價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響不同

C.企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間不存在價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系

D.價(jià)值鏈中的支持活動(dòng)之間不存在聯(lián)系

23.下列四個(gè)選項(xiàng)中，會(huì)成為組織變革障礙的有（）

A.新制度有嚴(yán)格、公平的獎(jiǎng)罰政策

B.新制度下要求的工作方式發(fā)生變化

C.新制度下要求對(duì)原來(lái)保守的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整

D.新制度下員工的工資水平下降

24.下列關(guān)于公司目標(biāo)的說(shuō)法中正確的有（）

A.公司目標(biāo)是一個(gè)體系，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)

B.財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)角度來(lái)體現(xiàn)

C.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

D.財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

25.

第

38

題

注冊(cè)會(huì)計(jì)師如擬信賴內(nèi)部控制，下列各項(xiàng)審計(jì)程序在實(shí)施后可以評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)的有（）

A.檢查交易和事項(xiàng)的憑證

B.詢問并實(shí)地觀察未留下審計(jì)軌跡的內(nèi)部控制的運(yùn)行情況

C.進(jìn)行分析性復(fù)核

D.重新實(shí)施相關(guān)內(nèi)部控制程序

26.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的表述錯(cuò)誤的有()。

A.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以提供控制行為的必要反饋

B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會(huì)計(jì)的方法衡量業(yè)績(jī)

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在

D.業(yè)績(jī)衡量主要基于財(cái)務(wù)信息

27.下列各項(xiàng)中，不屬于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)B.有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化C.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策D.有利于節(jié)約管理成本

28.下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)的有（）

A.能夠識(shí)別和去除不充分的行動(dòng)B.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.遇到類似威脅的部門能夠避免沖突

29.甲公司是吉祥集團(tuán)控股的一家鋼鐵廠。幾年來(lái)由于擴(kuò)張過快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機(jī)。由于鋼鐵廠的高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，所以吉祥集團(tuán)擬通過甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè)，并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動(dòng)合同，但引起一些職工的抵觸。后來(lái)在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，甲公司被某外資企業(yè)收購(gòu)。在上述案例中，吉祥集團(tuán)面臨的退出障礙有()。

A.退出成本B.政府與社會(huì)約束C.固定資產(chǎn)的專用性程度D.感情障礙

30.根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，下列屬于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

31.在企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)中，目標(biāo)在于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.事件管理B.服務(wù)級(jí)別管理C.能力管理D.財(cái)務(wù)管理

32.企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有（）。

A.著手準(zhǔn)備發(fā)行股票融資

B.可以分紅，但通常比例極低

C.可以大量舉債增加企業(yè)現(xiàn)金流，以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求

D.成長(zhǎng)階段競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

33.下列關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的說(shuō)法中，不正確的有（）

A.可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰

B.雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

C.可能導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足

D.可能減少制定決策的時(shí)間

34.宜家家居公司的愿景是“低價(jià)的完美設(shè)計(jì)和實(shí)用功能”，既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者構(gòu)成了宜家公司的目標(biāo)市場(chǎng)。針對(duì)這些顧客，宜家公司提供的家居產(chǎn)品綜合了如下特點(diǎn)：設(shè)計(jì)新穎、功能齊全、質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。宜家公司不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運(yùn)輸購(gòu)買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)。同時(shí)，宜家公司向顧客提供了如下服務(wù)：獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂場(chǎng)、供顧客使用的輪椅，以及延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型包括（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略

35.

第

28

題

COS0立體模型說(shuō)明了（）。

36.制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要明確（）。

A.在什么市場(chǎng)能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

B.什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)

D.如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿足業(yè)務(wù)需要

37.下列關(guān)于國(guó)際化戰(zhàn)略的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.多國(guó)本土化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C.多國(guó)本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化

D.跨國(guó)化戰(zhàn)略融合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

38.下列屬于我國(guó)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)的有()。A.確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)

B.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)

C.確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通

D.確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失

39.某銀行在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要求“改善客戶滿意度”，對(duì)于該戰(zhàn)略目標(biāo)，它不符合SMART原則的（）。

A.M

B.A

C.R

D.T

40.以下屬于企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒有靈活性C.不能及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化D.供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.魯藝有限責(zé)任公司是一家成立時(shí)間較長(zhǎng)的大型建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)入的國(guó)家政局不穩(wěn)，并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府的所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外，外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利地承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng)，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。

根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó)，但公司認(rèn)為幾年工程下來(lái)，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。

要求：請(qǐng)根據(jù)上述材料，指出魯藝公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。

42.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)角度的衡量方法。要求：（1）說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)；（2）請(qǐng)對(duì)四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；（3）說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

43.甲股份有限公司結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，成立預(yù)算管理委員會(huì)，委員會(huì)要對(duì)整個(gè)預(yù)算編制、審核的過程，進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析，圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾嚴(yán)格預(yù)算管理體制，務(wù)必認(rèn)真仔細(xì)分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本，無(wú)論比以前的高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來(lái)的需求編制預(yù)算，但是這種預(yù)算比較耗費(fèi)時(shí)間，還有可能忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。

根據(jù)該資料，回答以下問題：

(1)簡(jiǎn)要介紹兩種預(yù)算編制方法；

(2)該公司采用的是何種預(yù)算類型?該預(yù)算有何優(yōu)點(diǎn)?

44.(2010年)甲公司是－家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：

(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時(shí)先把收到的現(xiàn)金清點(diǎn)入庫(kù)，再給交款人開具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財(cái)務(wù)專用章等收據(jù)要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點(diǎn)現(xiàn)金，做到賬實(shí)相符。

(3)出納人員每天中午前將核對(duì)無(wú)誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進(jìn)行清點(diǎn)，然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)。

(4)出納人員對(duì)當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會(huì)計(jì)軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實(shí)其相關(guān)交易內(nèi)容?？纱蛴{證記錄均預(yù)先連續(xù)編號(hào)。

(5)月度終了．出納人員及時(shí)收集銀行對(duì)賬單，及時(shí)核對(duì)銀行對(duì)賬單余額與會(huì)計(jì)記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。

要求：

針對(duì)甲公司上述工作程序第(3)項(xiàng)和第(4)項(xiàng)，指出可以強(qiáng)化內(nèi)部控制的改進(jìn)措施。

45.依據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟管控的要求，簡(jiǎn)要分析A公司為防止與S公司戰(zhàn)略聯(lián)盟合作過程中對(duì)自己所帶來(lái)的不利影響應(yīng)當(dāng)采取的措施

46.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。

47.2012年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會(huì)上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年。他明確表示了以下幾點(diǎn)看法：第一，內(nèi)部控制將是該公司的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)；第二，只要建立起公司完善有效的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn)；第三，企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司中層以上管理人員的作用；第四，企業(yè)的內(nèi)部控制一旦建立就將長(zhǎng)期有效運(yùn)轉(zhuǎn)，內(nèi)部審計(jì)等部門無(wú)需對(duì)內(nèi)部控制的運(yùn)行進(jìn)行檢查。

要求：

根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，對(duì)該總經(jīng)理上述四點(diǎn)說(shuō)法逐一進(jìn)行分析，分別指出每一看法是否正確并說(shuō)明原因。

48.(本小題8分。)

甲公司屬于國(guó)有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時(shí)還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動(dòng)情況如下：

(1)材料采購(gòu)由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購(gòu)員實(shí)施，各項(xiàng)費(fèi)用由總經(jīng)理簽字報(bào)銷。某日，采購(gòu)員在采購(gòu)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動(dòng)，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時(shí)間僅有兩天。采購(gòu)員認(rèn)為時(shí)間過于緊張，來(lái)不及請(qǐng)示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購(gòu)100噸，價(jià)稅合計(jì)l00萬(wàn)元。采購(gòu)員當(dāng)即采購(gòu)并由倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收入庫(kù)，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來(lái)生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價(jià)處理，造成損失30萬(wàn)元?？偨?jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬(wàn)元損失記入正常材料耗費(fèi)。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時(shí)考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對(duì)大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價(jià)、簽署銷售合同。為逃避銀行對(duì)公司資金流動(dòng)的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會(huì)由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財(cái)務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個(gè)大客戶，完成了300萬(wàn)元的銷售任務(wù)，并將款項(xiàng)交財(cái)務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對(duì)方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價(jià)購(gòu)入同類商品要求倉(cāng)儲(chǔ)部門驗(yàn)收入庫(kù)，倉(cāng)儲(chǔ)部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗(yàn)，直接辦理了各項(xiàng)手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報(bào)告)。財(cái)務(wù)部將退貨款項(xiàng)轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號(hào)。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個(gè)部門編制本部門預(yù)算，由財(cái)務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會(huì)從全局性、長(zhǎng)期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

49.某服裝制造廠是一家老牌國(guó)有企業(yè)，近期，人民幣升值幅度較大，對(duì)該廠的沖擊較大，市場(chǎng)份額逐步縮小，已到破產(chǎn)邊緣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層痛定思痛，決定從內(nèi)部進(jìn)行改革，首要的問題是考察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并予以強(qiáng)化，遂成立了內(nèi)部資源審計(jì)小組。

要求：

(1)審計(jì)人員需要識(shí)別企業(yè)的哪些方面，有何作用?

(2)審計(jì)人員可以從哪些方面進(jìn)行資源審計(jì)?

50.簡(jiǎn)要分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)存的傳統(tǒng)基礎(chǔ)護(hù)膚品企業(yè)應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略措施

四、綜合題(3題)51.我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠(簡(jiǎn)稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開始以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。

“模擬市場(chǎng)核算”的具體做法：一是確定目標(biāo)成本1≯油過去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái)不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬(wàn)多個(gè)。目前全廠2．8萬(wàn)名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來(lái)。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3

個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置：一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，42此--項(xiàng)，從1992年以來(lái)總共降低成本9000萬(wàn)元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

要求：

(1)請(qǐng)分析邯鋼采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并分析采用該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)請(qǐng)分析邯鋼采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡(jiǎn)述最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素。

(4)簡(jiǎn)述波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的內(nèi)容。

52.

第

53

題

針對(duì)“動(dòng)感地帶”客戶市場(chǎng)概念分流以及該客戶群體崇尚個(gè)性，追逐流行，對(duì)娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求比重較高的特點(diǎn)，明確差異化的資費(fèi)套餐和特別的數(shù)據(jù)量設(shè)計(jì)對(duì)于這一細(xì)分人群無(wú)疑具有深深的魅惑。A公司完善了“動(dòng)感地帶”近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做的特色服務(wù)，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長(zhǎng)盡情發(fā)揮。該營(yíng)銷戰(zhàn)略（）。

53.隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的高速發(fā)展和人民生活水平的提高，食品的安全與健康越來(lái)越受到消費(fèi)者的關(guān)注，綠色、健康的果汁飲料越來(lái)越受到消費(fèi)者的青睞。根據(jù)目前全球飲品的趨勢(shì)。飲料類產(chǎn)品按特質(zhì)分為“樂趣”、“養(yǎng)身”、“方便”和“健康”四大類。而果汁屬于“健康”一類。消費(fèi)者購(gòu)買果汁的主要?jiǎng)恿κ窍Ｍ塬@得其中有益健康的成分。大部分消費(fèi)者對(duì)純果汁的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值更為信任，其中追求高品質(zhì)生活的人群，知識(shí)女性和中老年人更看重純果汁的健康特性，這些人消費(fèi)能力較強(qiáng)，消費(fèi)理念成熟且難以改變。國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)真正發(fā)展還不到10年，目前國(guó)內(nèi)果汁人均年消費(fèi)量還不到1L，僅相當(dāng)于世界平均水平的1/10，發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平的1/40，因此，果汁市場(chǎng)在中國(guó)仍有巨大的發(fā)展空間。新的《食品安全法》中要求追溯原材料。這對(duì)于那些擁有自身原果生產(chǎn)基地的果汁企業(yè)是很好的機(jī)會(huì)。在各飲料巨頭的暗戰(zhàn)中，果汁飲料市場(chǎng)的爭(zhēng)奪將更為激烈?，F(xiàn)有的果汁飲料市場(chǎng)存在著幾股不同的力量：一是跨國(guó)公司如可口可樂、百事可樂等，這也是最強(qiáng)勁的一股力量；二是有臺(tái)灣背景的統(tǒng)一和康師傅；三是匯源、娃哈哈、養(yǎng)生堂等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)。整體上看，果汁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)出兩大特征：一是飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，果汁類飲料品牌眾多；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有強(qiáng)大的資金支持，市場(chǎng)宣傳與推廣力度很大。中國(guó)有五千多年的蠶桑文化歷史，種桑養(yǎng)蠶在中國(guó)家喻戶曉，消費(fèi)者對(duì)桑椹的認(rèn)知度較高，具有較好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。甲公司是一家集科研、生產(chǎn)、銷售為一體的科技型出口企業(yè)，聚焦于桑椹果汁產(chǎn)品的生產(chǎn)。擁有一支集研究員、博士、碩士在內(nèi)的多學(xué)科高素質(zhì)人才組成的隊(duì)伍。對(duì)桑椹的研究已經(jīng)有幾十年的歷史，取得多項(xiàng)技術(shù)專利，對(duì)桑椹的研究已達(dá)到世界領(lǐng)先水平，是國(guó)內(nèi)唯一獲得綠色食品標(biāo)志的果汁類飲品。該公司桑椹果汁的生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯。整個(gè)生產(chǎn)過程嚴(yán)格按照綠色食品的四個(gè)要求進(jìn)行全程控制：第一，按綠色食品的要求選擇種植基地，擁有1330畝的桑果種植基地。原料基地在大氣、土壤、水資源等方面進(jìn)行嚴(yán)格控制。但這也造成符合要求的基地遠(yuǎn)離城市，運(yùn)輸成本偏高。同時(shí)，桑果生產(chǎn)周期一年只有1季，果實(shí)小，須人工采摘；第二，使用符合綠色食品要求的有機(jī)化肥；第三，產(chǎn)品的加工生產(chǎn)嚴(yán)格按照IS09001標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。果汁的質(zhì)量、顏色、味道的調(diào)配、果汁的成分和含量的穩(wěn)定性都是同類產(chǎn)品無(wú)法與之相比的；第四，原汁的加工處理嚴(yán)格控制在1：1。產(chǎn)品原汁含量高，純鮮榨，營(yíng)養(yǎng)成分豐富。由于資金的限制，企業(yè)在品牌推廣、企業(yè)與產(chǎn)品的宣傳、渠道的建設(shè)等方面與眾多飲料企業(yè)相比明顯處于劣勢(shì)，企業(yè)產(chǎn)品的知名度不高。由于企業(yè)本身體制問題，人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)明顯重技術(shù)輕市場(chǎng)。銷售隊(duì)伍的建設(shè)落后于產(chǎn)品發(fā)展的需要，產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)缺乏力度。要求：（1）請(qǐng)使用SWOT分析法對(duì)甲公司的環(huán)境進(jìn)行分析；（2）甲公司在經(jīng)營(yíng)的過程中采取了哪些戰(zhàn)略類型?（3）針對(duì)該公司銷售管理問題，請(qǐng)給出相應(yīng)的解決方案。

參考答案

1.D本題考核風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施。專業(yè)自保公司的優(yōu)點(diǎn)是：降低運(yùn)營(yíng)成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項(xiàng)目更多；公平的費(fèi)率等級(jí)；保障的穩(wěn)定性；直接進(jìn)行再保險(xiǎn)；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國(guó)外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。選項(xiàng)D的說(shuō)法錯(cuò)誤。

2.C選項(xiàng)A不合題意，采購(gòu)是廣義的，既包括原材料的采購(gòu)，也包括其他資源投入的購(gòu)買和管理；

選項(xiàng)B不合題意，人力資源管理是企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)；選項(xiàng)D不合題意，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)，企業(yè)高層管理人員；

選項(xiàng)C正確，技術(shù)開發(fā)是可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)，是廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)，“餐廳為了減少顧客等待的時(shí)間，開發(fā)了網(wǎng)上預(yù)約服務(wù)系統(tǒng)”屬于通信方面的信息技術(shù)；

綜上，本題應(yīng)選C。

3.B【答案】B

【解析】戰(zhàn)略群組是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)中具有相同或相似的戰(zhàn)略的各企業(yè)所組成的群組。

4.D反舞弊機(jī)制屬于內(nèi)部控制要素中的信息與溝通。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握反舞弊機(jī)制所屬的內(nèi)部控制要素。

5.BB【解析】一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。該公司以糧油貿(mào)易為基礎(chǔ)，進(jìn)軍糧油加工、糧食種植、培育自己的糧油品牌，是沿著產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的擴(kuò)張，因此屬于一體化戰(zhàn)略。此題不應(yīng)選相關(guān)多元化戰(zhàn)略，因?yàn)轭}目更強(qiáng)調(diào)沿著經(jīng)營(yíng)鏈條擴(kuò)張，所以是一體化戰(zhàn)略。

6.C本題考核資產(chǎn)管理的主要風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。

(2)固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。

(3)無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

7.A【答案】A

【解析】審計(jì)委員會(huì)是薰事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

8.B行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，生命周期階段、波動(dòng)性、集中程度是非常關(guān)鍵的因素。

9.A選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項(xiàng)B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

10.B優(yōu)秀的戰(zhàn)略要有原創(chuàng)性，但創(chuàng)新要適度，符合事物的發(fā)展趨勢(shì)。

11.C選項(xiàng)C符合題意，選項(xiàng)A、B、D不合題意，變革受到抵制的原因可能是變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化；

綜上，本題應(yīng)選C。

12.D在這種情況下，在途物資也應(yīng)納入盤點(diǎn)范圍。

13.B選項(xiàng)A、C、D不符合題意，資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn):

（1）存貨積壓或短缺，造成流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷（選項(xiàng)C正確）；

（2）固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，致使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)（選項(xiàng)A正確）；

（3）無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，導(dǎo)致法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力（選項(xiàng)D正確）。

選項(xiàng)B符合題意，工程物資質(zhì)次價(jià)高，屬于工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選B。

14.D后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。

15.BB【解析】并購(gòu)失敗的原因主要有：決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)、并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合、支付過高的并購(gòu)費(fèi)用、跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

16.A[答案]A

[解析]政府的不作為或直接干預(yù)可能產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)，該題中，美國(guó)限制該公司將利潤(rùn)帶回中國(guó)，屬于政府的直接干預(yù)，所以對(duì)于該企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生了政治風(fēng)險(xiǎn)。

17.D滲透定價(jià)法是指在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)確定一個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從而使競(jìng)爭(zhēng)者較難進(jìn)入市場(chǎng)。

18.BB【解析】前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。教材對(duì)此的定義屬于狹義的定義，是站在生產(chǎn)商的角度對(duì)前向一體化所下的定義。從更廣義的角度看，凡是控制下游環(huán)節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行為均屬于前向一體化。

19.A選項(xiàng)A正確，在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為自上而下的方法、自下而上的方法和上下結(jié)合的方法三種形式；三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握，企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法；

綜上，本題應(yīng)選A。

20.AＺ分模型是被用來(lái)預(yù)測(cè)策略及財(cái)務(wù)失敗的財(cái)務(wù)技術(shù)。其原理是通過檢查公司的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)預(yù)測(cè)策略發(fā)財(cái)務(wù)失敗。先計(jì)算出五個(gè)比率，然后乘以預(yù)先確定的權(quán)重因數(shù)，再相加，即得出Ｚ分模型的結(jié)果。這五個(gè)比率結(jié)合起來(lái)后，被認(rèn)為能夠?qū)Σ呗约柏?cái)務(wù)失敗作出最佳預(yù)測(cè)。

21.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，衍生產(chǎn)品是其價(jià)值決定于一種或多種基礎(chǔ)資產(chǎn)或指數(shù)的金融合約。常用衍生產(chǎn)品包括：遠(yuǎn)期合約、互換交易、期貨、期權(quán)等。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

22.CD選項(xiàng)A不符合題意，選項(xiàng)D符合題意，價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系。

選項(xiàng)B不符合題意，波特認(rèn)為價(jià)值鏈分析把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過考慮這些單個(gè)活動(dòng)本身及其相互關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)C符合題意，價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。

綜上，本題應(yīng)選CD。

23.BCD選型A錯(cuò)誤，嚴(yán)格、公平的獎(jiǎng)罰政策是一種良好的激勵(lì)機(jī)制；

選型B正確，是員工的原有習(xí)慣需要發(fā)生改變；

選型C正確，會(huì)產(chǎn)生文化障礙；

選型D正確，是變革對(duì)個(gè)人收入造成不利影響；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

24.ABC選項(xiàng)A正確，公司目標(biāo)是一個(gè)體系，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)；

選項(xiàng)B正確，財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)角度來(lái)體現(xiàn)；

選項(xiàng)C正確，公司目標(biāo)是公司使命的具體化。。

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力量，改善公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

25.ABD注冊(cè)會(huì)計(jì)師如擬信賴內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)實(shí)施控制測(cè)試，以評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)，而注冊(cè)會(huì)計(jì)師可選用的控制測(cè)試的程序有：檢查交易和事項(xiàng)的憑證；詢問并實(shí)地觀察未留下審計(jì)軌跡的內(nèi)部控制的運(yùn)行情況；重新實(shí)施相關(guān)內(nèi)部控制程序。

26.BD選項(xiàng)A正確，表明的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量的主要目的(屬于細(xì)小知識(shí)點(diǎn)。其他的細(xì)小知識(shí)點(diǎn)包括戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征、識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認(rèn)為．應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī)，選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤。業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息，也可能基于非財(cái)務(wù)信息，選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)績(jī)衡量基于的信息、業(yè)績(jī)衡量的主要目的以及業(yè)績(jī)衡量的不同觀點(diǎn)。

27.ABD區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：(1)優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。(2)缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。選項(xiàng)B屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

28.ABC選項(xiàng)A正確，能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)，因?yàn)榱慊A(yù)算是基于＂零基礎(chǔ)＂，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本，所以可以重新梳理每個(gè)部門的需求，去除掉不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；

選項(xiàng)B正確，能夠促進(jìn)更為有效的資源分配，再重新梳理每個(gè)部門的需求后，企業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)按需分配，實(shí)現(xiàn)有效的資源配置；

選項(xiàng)C正確，需要廣泛的參與，因?yàn)橐匦率崂砻總€(gè)部門的未來(lái)費(fèi)用的需求，制定預(yù)算必須要和相關(guān)部門進(jìn)行溝通、調(diào)研等行為，同時(shí)需要各個(gè)部門的配合和廣泛參與；

選項(xiàng)D不正確，遇到類似威脅的部門能夠避免沖突屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ABC。29.ACD????因?yàn)楦郀t等設(shè)備的鋼鐵廠的專用性程度比較高，所以就造成了高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，用買斷方式終止與甲公司員工的勞動(dòng)合同，說(shuō)明企業(yè)需要按工齡給予員工一定的補(bǔ)償，而這就涉及到了退出成本；引起一些職工的抵觸屬于感情障礙的范疇；????

30.ABC根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則

31.BCDBCD【解析】信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)協(xié)助企業(yè)調(diào)整其信息技術(shù)服務(wù)。它包括十個(gè)流程和一項(xiàng)功能。其中有五個(gè)流程目的在于服務(wù)支持，包括配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理；五個(gè)流程側(cè)重于提供服務(wù)，包括服務(wù)級(jí)別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財(cái)務(wù)管理。

32.AB該題考查的是產(chǎn)品生命周期不同階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)以公開發(fā)行股票融資替代風(fēng)投機(jī)構(gòu)的權(quán)益融資，選項(xiàng)A正確，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)仍需大量現(xiàn)金流進(jìn)行發(fā)展，因此股利分配率很低，選項(xiàng)B正確。成長(zhǎng)階段競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，因此相應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

33.CD選項(xiàng)A、B不符合題意，矩陣制結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源，因此可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；同時(shí)雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；

選項(xiàng)C符合題意，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)之一為能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足；

選項(xiàng)D符合題意，協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)。

綜上，本題應(yīng)選CD。

34.CD宜家公司的目標(biāo)市場(chǎng)定位于既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者，表明該公司采用的是集中化戰(zhàn)略。宜家公司通過以下兩項(xiàng)措施實(shí)現(xiàn)低成本：不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運(yùn)輸購(gòu)買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)。同時(shí)，通過向顧客提供了如下服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化：獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂場(chǎng)、供顧客使用的輪椅，以及延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。

35.ABC教材中沒有提及品牌在COS0中的作用，選項(xiàng)D不正確。

36.ABC【答案】ABC

【解析】制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要明確在什么市場(chǎng)能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)。

37.ABCD【答案】ABCD

【解析】多國(guó)本土化戰(zhàn)略讓各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來(lái)滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時(shí)能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化。但是不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高。與多國(guó)本土化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)上的產(chǎn)品會(huì)日趨標(biāo)準(zhǔn)化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國(guó)總部控制。全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。因此，跨國(guó)化戰(zhàn)略融合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。

38.ABCD根據(jù)該《指引》，選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

39.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：“改善客戶滿意度”只是一個(gè)行動(dòng)，沒有一個(gè)具體的量化指標(biāo)，不可以量化，不符合“M”原則；同時(shí)該目標(biāo)沒有特定的完成時(shí)限，因此不符合“T”原則。（參見教材第8頁(yè)）

知識(shí)點(diǎn)：企業(yè)的使命與目標(biāo)

【該題針對(duì)“SMART基本原則”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點(diǎn)，信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來(lái)看，這種成本節(jié)約是短期的，當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時(shí)，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風(fēng)險(xiǎn)。

41.（1）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。

（2）南美某國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)，因此，該公司放棄開拓該國(guó)市場(chǎng)，采用的是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的應(yīng)對(duì)策略。

（3）承攬中東某國(guó)工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險(xiǎn)，其向中信保投保，采用的是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的應(yīng)對(duì)策略。

（4）該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的是風(fēng)險(xiǎn)降低的應(yīng)對(duì)策略。

（5）該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的是風(fēng)險(xiǎn)保留的應(yīng)對(duì)策略。

42.（1）四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。（2）財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間；內(nèi)部流程的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。（3）平衡計(jì)分卡的作用包括：①使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)實(shí)施的工具；③使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；④被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。Englishanswers：（1）Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearnin9．（2）Thedrivingindexesoffinancialaspectinclude：profit，salesgrowth，investmentrateofreturnandcashflow．Thedrivingindexesofcustomeraspectincludemarketshare，customerretentionrate，andsuccessfulrateofnewcustomerdevelopment，customersatisfactionandtimeofdelivery．Thedrivingindexesofinternalprocessincludetimetospendwithcustomersinthenewjob，eachemployee’income，rateofprogress，deliverytime，andprojectcompletionrate．Thedrivingindexesofinnovationandlearningarepercentageofnewproductsales，employeesurveys，proportionofkeyemployeeretention，employeeassessmenta“nddevelopment（3）Thefunctionsofbalancedscorecardinclude：①Itmakestraditionalperformancemanagementtochangefromthetoolofstaffevaluationandassessmenttothetoolofstrategyimplementation；②Itmakestheleadertoownthemanagementtoolwhichoverallarrangesfourkeyfactorsincludingstrategy，staff，processandimplementation；③Itmakestheleadertoownthemanagementtoolwhichmaybalancelongterm&shortterm，inside&outsideandensuresustainabledevelopment；④Itispraisedasthemostimportantmanagementtoolandmethodaroundtheworldoverpast75years．

43.(1)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。

增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制。零基預(yù)算是指在每－個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。

(2)該公司不管每個(gè)部門比以前預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來(lái)需求編制預(yù)算，但比較耗費(fèi)時(shí)間，還有可能忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，這是零基預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：①能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；③需要廣泛地參與；④能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；⑤鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。

【EnglishAnswers】

(1)Themostcommonlyusedbudgetingmethodsareincrementalbudgetingandzero-basedbudgeting.Incrementalbudgetingreferstothenewbudgetispreparedusingthepreviousbudgetoractualperformanceasthebasis,whichisthenaddedthecorrespondingamount.Zerobasebudgetingisdefinedasexpensesshouldbedeterminedineachnewperiod,andanalysisofdemandandcostofeachdepartment.

(2)Thebudgetshouldbebasedonthefuturedemandregardlessthelevelofpreviousbudgetsforeachdepartment.However,itconsumeslongertime,andismorelikelytoignorethelong--termgoal,whichisthezerobasebudgeting.Theadvantagesofzerobasebudgetinginclude:

①Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedaction;②Topromotemoreefficientallocationofresources;③Theneedforwideparticipation;④Tocopewiththechangeofenvironment;⑤Toencouragethesearchforalternativemethodsbymanagement.

44.對(duì)于第(3)項(xiàng)，出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)時(shí)，應(yīng)在另－人員監(jiān)督下進(jìn)行，并簽字確認(rèn)盤點(diǎn)記錄。此外，應(yīng)由另－位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)，以防止舞弊。

對(duì)于第(4)項(xiàng)，公司應(yīng)實(shí)行職責(zé)劃分。例如，企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以，應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。

45.（1）訂立協(xié)議：戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時(shí)，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時(shí)往往不會(huì)選擇執(zhí)行成本較高的法院或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系：聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向，才能在聯(lián)盟合作期間獲取共同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度上克服正式協(xié)議中難以避免的所有細(xì)節(jié)缺陷。

46.【答案】

戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

47.該總經(jīng)理四點(diǎn)看法都不正確。

內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)，該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)是錯(cuò)誤的。

內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對(duì)保證，該總經(jīng)理認(rèn)為所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將實(shí)現(xiàn)是假設(shè)內(nèi)部控制將提供絕對(duì)保證，所以是錯(cuò)誤的。

內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合，即實(shí)施全員控制，該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設(shè)全部歸于中層以上管理人員，忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯(cuò)誤的。

內(nèi)部控制五要素之一是監(jiān)察，企業(yè)可能已經(jīng)建立了非常完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，但是仍需要對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)察，該總經(jīng)理認(rèn)為內(nèi)部控制不需要監(jiān)察是錯(cuò)誤的。

48.【答案】

(1)原材料采購(gòu)授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實(shí)施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購(gòu)業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理?yè)碛胁少?gòu)相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購(gòu)員直接向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購(gòu)失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購(gòu)業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對(duì)于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實(shí)行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購(gòu)“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購(gòu)決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對(duì)于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價(jià)屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫(kù)等問題，應(yīng)該建立銷售定價(jià)控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價(jià)格浮動(dòng)范圍，對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對(duì)外擔(dān)保和對(duì)外投資違背了授權(quán)審批制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對(duì)重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實(shí)施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一資金活動(dòng)》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對(duì)外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級(jí)授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實(shí)行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對(duì)外投融資和擔(dān)保的決策和實(shí)施程序，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會(huì)從全局性、長(zhǎng)期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

49.(1)考察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要做的是資源審計(jì)。審計(jì)人員需要識(shí)別企業(yè)目前擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對(duì)內(nèi)部環(huán)境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業(yè)戰(zhàn)略的問題以及在外部事物中有何作用的問題。同時(shí)，還可以看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及其獨(dú)特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值的問題。

(2)資源審計(jì)可以從以下五個(gè)方面來(lái)分析，分別是實(shí)物資源、無(wú)形資源、人力資源、技術(shù)資源和財(cái)務(wù)資源。

50.該小問考核了五力模型在案例分析中的具體應(yīng)用，最后一步也彌補(bǔ)了五力模型中的不足，應(yīng)用亞非的互補(bǔ)互動(dòng)作用力。

51.(1)根據(jù)案例提供的資料可知，邯鋼采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤(rùn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)：

①能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；

③購(gòu)買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；

④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異：

⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。

(2)邯鋼采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所具備的技能和資源主要有：

①建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)，其產(chǎn)量可見一斑：

②能夠在降低成本的同時(shí)滿足消費(fèi)者的需求，邯鋼通過“模擬市場(chǎng)核算”和“成本否決”兩種行之有效的方法降低了成本，并調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)低成本目標(biāo)：

③獲得