研發(fā)項目管理制度

北京興大豪科技開發(fā)研發(fā)工程管理制度二零零五年十二月

目錄第一章總那么 3第二章研發(fā)規(guī)劃、方案 4第三章研發(fā)工程管理體系 6第四章研發(fā)工程管理內(nèi)容 7第五章 研發(fā)工程評級及經(jīng)理的選任 8附表1：研發(fā)工程系數(shù)因素定義與專家評分表 9附表2：研發(fā)工程評級匯總表 10第六章工程經(jīng)理負責制和工程組的組建及解體 10第七章研發(fā)工程進度控制 17第八章研發(fā)工程質(zhì)量控制 21第九章研發(fā)工程技術管理 22第十一章研發(fā)工程本錢管理 24第一節(jié)總那么 24第二節(jié)本錢核算管理體系 24第三節(jié)本錢方案 27第四節(jié)本錢控制 28第五節(jié)研發(fā)工程本錢管理和核算 29第六節(jié)本錢分析與考核 30第七節(jié)研發(fā)工程本錢節(jié)余和超額管理 31第十三章研發(fā)工程人員管理 33第十四章研發(fā)工程變更 38第十五章研發(fā)工程考核管理 40第一節(jié) 概述 40第二節(jié) 近期：月度考核和年度考核 45第三節(jié) 中期：工程考核 45第四節(jié) 遠期：工程考核 50第十六章研發(fā)工程薪酬管理 52第一節(jié) 概述 52第二節(jié) 中期 55第三節(jié) 遠期 57第十七章研發(fā)工程文檔管理 59第十八章研發(fā)信息管理 61第十九章研發(fā)知識產(chǎn)權管理 62第一節(jié)總那么 62第二節(jié)知識產(chǎn)權的取得和管理 63第二十章工程管理推進方案 65第二十一章附那么 70附表一：產(chǎn)品核心小組人員方案 71附表二：產(chǎn)品研發(fā)小組人員方案 71附件三：產(chǎn)品研發(fā)工程考核評價表 72附件四：產(chǎn)品研發(fā)小組成員考核評價表 73附件五：產(chǎn)品研發(fā)小組成員階段考核評價匯總表 74附件六：產(chǎn)品研發(fā)小組成員績效考核評價匯總統(tǒng)計表 75附件七：技術經(jīng)理績效考核評價匯總表 76

第一章總那么為了提高北京興大豪科技開發(fā)〔以下簡稱“大豪科技“〕研發(fā)工程管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，提高產(chǎn)品設計質(zhì)量，降低產(chǎn)品研發(fā)本錢，促進公司產(chǎn)品研發(fā)管理的標準化、科學化和法制化，提高公司的核心競爭力，特制定本管理制度。適用范圍：公司所有產(chǎn)品研發(fā)工程管理〔從工程可行性研究階段開始到產(chǎn)品上市發(fā)布為止的期間〕，重點論述對產(chǎn)品研發(fā)階段和相關人員的管理工作。本制度中技術研發(fā)部門是指研發(fā)中心各技術平臺；可研工程經(jīng)理對應產(chǎn)品可研小組工作，產(chǎn)品經(jīng)理對應產(chǎn)品核心小組工作，技術經(jīng)理對應產(chǎn)品研發(fā)小組工作。研發(fā)工程的管理，除應遵循本標準外，還應符合國家法律、行政法規(guī)及有關規(guī)定。

第二章研發(fā)規(guī)劃、方案研發(fā)規(guī)劃小組公司的研發(fā)規(guī)劃須以公司整體戰(zhàn)略為基準。由研發(fā)副總負責組織來自研發(fā)中心的人員、市場營銷部、財務部等相關部門人員組成規(guī)劃小組，開展研發(fā)規(guī)劃具體擬定工作，具體的撰寫工作由研發(fā)中心管理副總工負責組織。研發(fā)規(guī)劃周期研發(fā)規(guī)劃每兩年重新制定一次，每年修訂一次，規(guī)劃周期一般為三年到五年。研發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容研發(fā)規(guī)劃要從公司的總體戰(zhàn)略目標開始，通過分析外部的經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手的情況、公司自身的技術和運營資源，明確公司未來三年研發(fā)方向、重要研發(fā)工程。研發(fā)規(guī)劃的撰寫研發(fā)規(guī)劃由研發(fā)中心管理副總工組織技術部及相關人員撰寫。撰寫的過程中，研發(fā)規(guī)劃小組須定期召開例會，對規(guī)劃的內(nèi)容進行討論確定。研發(fā)規(guī)劃草案編制結束后，報研發(fā)副總審核，審核通過后報公司審議。研發(fā)規(guī)劃的審議研發(fā)規(guī)劃草案出臺后，由公司高層領導董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、首席設計師、副總工等相關部門負責人組成審議小組對研發(fā)規(guī)劃草案進行審議。研發(fā)規(guī)劃的審議采用質(zhì)詢會的形式進行。質(zhì)詢會先由研發(fā)中心管理副總工負責介紹研發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容，然后由審議小組的成員對規(guī)劃的內(nèi)容進行提問，研發(fā)中心副總工及規(guī)劃小組其他成員負責解釋。研發(fā)規(guī)劃的審批研發(fā)副總牽頭，管理副總工組織根據(jù)審議小組的質(zhì)詢意見對規(guī)劃進行修改，修改完成后，由公司經(jīng)理辦公會負責重新審議，技術委員會審批。年度研發(fā)方案的依據(jù)年度研發(fā)方案是對研發(fā)規(guī)劃的具體細化；年度研發(fā)方案的依據(jù)是研發(fā)規(guī)劃、公司的年度經(jīng)營方案及當期技術、市場、競爭對手的變化以及公司目前的研發(fā)技術現(xiàn)狀。年度研發(fā)方案的組織年度研發(fā)方案的制定工作由研發(fā)副總牽頭組織研發(fā)中心人員完成。年度研發(fā)方案的制定年度研發(fā)方案的制定是一個上下溝通的過程：首先由研發(fā)中心根據(jù)公司整體的經(jīng)營方案和研發(fā)規(guī)劃確定本年度研發(fā)工作的重點、規(guī)劃中需要開展的工程，并通知公司各部門及相關技術研發(fā)人員。公司鼓勵研發(fā)中心的技術人員及其他技術人員積極申報方案，鼓勵市場營銷部等其他部門人員申報工程建議。研發(fā)中心根據(jù)未結束工程的情況、新申報工程的情況結合公司總體技術戰(zhàn)略和研發(fā)規(guī)劃制定年度研發(fā)方案。年度研發(fā)方案的審議批準年度研發(fā)方案經(jīng)公司經(jīng)理辦公會討論審核通過后，報技術委員會批準執(zhí)行。研發(fā)預算研發(fā)中心根據(jù)年度研發(fā)方案撰寫研發(fā)預算，納入公司預算管理程序。

第三章研發(fā)工程管理體系公司的產(chǎn)品研發(fā)工程管理體系包括技術委員會、技術研發(fā)部門、技術部、產(chǎn)品規(guī)劃專員、職能部門、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品核心小組、產(chǎn)品研發(fā)小組、產(chǎn)品維護小組〔具體情況詳見?北京興大豪科技開發(fā)產(chǎn)品研發(fā)管理制度?〕。研發(fā)工程組：在本制度中分為產(chǎn)品可研小組、產(chǎn)品核心小組、產(chǎn)品研發(fā)小組、產(chǎn)品維護小組：產(chǎn)品可研小組：是指在產(chǎn)品可研階段，由市場營銷部、財務部、技術部、技術研發(fā)部門、采購部等各部門人員組成的小組，主要負責開展產(chǎn)品研發(fā)工程可行性研究工作。產(chǎn)品核心小組：是指在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，由市場營銷部、財務部、技術部、技術研發(fā)部門、采購部等各部門人員組成的小組，產(chǎn)品核心小組負責人為產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品研發(fā)小組：是指在產(chǎn)品研發(fā)過程中，專門進行技術研發(fā)的人員組成的小組，產(chǎn)品研發(fā)小組負責人為技術經(jīng)理，技術經(jīng)理直接對產(chǎn)品經(jīng)理負責。備注：1、技術經(jīng)理是核心小組的一個角色，為了表達方便，在以后的表達中技術經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)小組一起表達，產(chǎn)品核心小組沒有特別說明的情況下，不包括技術經(jīng)理；2、產(chǎn)品可研小組的人員選擇及相應的薪酬考核參照其他兩個小組的相關管理規(guī)定執(zhí)行。

第四章研發(fā)工程管理內(nèi)容研發(fā)工程管理的內(nèi)容應表達公司層面、部門層面及工程組參與的完整的工程管理活動。研發(fā)工程管理的內(nèi)容應包括：研發(fā)工程評級及經(jīng)理的選任；研發(fā)工程經(jīng)理負責制和研發(fā)工程組組建及解體；研發(fā)工程進度控制；研發(fā)工程質(zhì)量控制；研發(fā)工程技術管理；研發(fā)工程本錢控制；研發(fā)工程人員管理；研發(fā)工程變更管理；研發(fā)工程薪酬管理；研發(fā)工程考核管理；研發(fā)工程文檔管理；研發(fā)工程信息管理；研發(fā)知識產(chǎn)權管理。

研發(fā)工程評級及經(jīng)理的選任研發(fā)工程評級的組織研發(fā)工程評級小組：研發(fā)工程可行性研究評審之后，由技術委員會組織相關專業(yè)的3～5位專家組成工程評級小組，對工程情況進行全面的評價預測，確定工程級別。工程評級專家應具有以下資格：已經(jīng)列入公司專家?guī)?；通曉本專業(yè)技術知識，或具有豐富的研發(fā)工程開發(fā)和工程管理經(jīng)驗，擔任過研發(fā)工程經(jīng)理；公正、客觀，在員工中具有較強的專家影響力。工程評級工程評級小組在產(chǎn)品研發(fā)工程可行性研究評審之后，在立項階段對工程進行綜合評級，作為選任產(chǎn)品經(jīng)理、技術經(jīng)理以及工程考核的依據(jù)。工程評級：工程評級小組根據(jù)工程重要性、工程周期、工程的目標本錢金額大小、技術與質(zhì)量要求、實施進度的彈性等指標，按照?工程評級因素定義與專家評分表?進行評分；結果整理：技術部負責按照?工程評級匯總表?的要求，匯總各工程評級專家評分結果計算工程系數(shù)，確定工程等級；工程評級表工程平均分a120<a≤150100<a≤12085<a≤10070<a≤8560≤a≤70工程等級ABCDE工程系數(shù)a/100工程評級結果在技術部備案，同時抄送企劃部、人力資源部備案。工程系數(shù)作為調(diào)整未來該工程參加人員的工程獎金基數(shù)的一項依據(jù)，直接影響個人工程獎金的多少。詳情參見第十三章?研發(fā)工程薪酬管理?中的有關規(guī)定。產(chǎn)品經(jīng)理和技術經(jīng)理確實定根據(jù)不同等級具體工程的要求不同，對產(chǎn)品經(jīng)理和技術經(jīng)理的要求也有所不同，詳情參見本制度第十三章?工程人員管理?中的有關內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理人選由研發(fā)副總根據(jù)工程需求進行推薦，技術委員會審核批準；技術經(jīng)理由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)工程的實際需求推薦，研發(fā)副總審核批準。附表1：研發(fā)工程系數(shù)因素定義與專家評分表研發(fā)工程名稱：評審因素參考分數(shù)專家評分說明1.工程重要性〔30分〕工程非常重要，直接公司的戰(zhàn)略選擇和品牌形象20－30工程比擬重要，對公司的決策和品牌形象產(chǎn)生比擬大的影響10－20工程對公司的決策和品牌形象產(chǎn)生一定的影響102.技術難度和創(chuàng)新性〔20分〕技術難度較大，有重大難題或較多技術難題需攻關，創(chuàng)新點比擬多20－30技術難度中等，有一般難度或多個技術難題需攻關，有一定的創(chuàng)新15－20技術難度較小，僅有較容易突破或少數(shù)技術難題需攻關，創(chuàng)新成分不大10－15利用原有成形技術103.質(zhì)量要求〔20分〕質(zhì)量要求較高，或者有特別質(zhì)量要求15－20質(zhì)量要求一般10－15質(zhì)量要求較低104.目標本錢金額〔20分〕≥300萬15－20100－300萬10－1550－100萬5－10≤50萬55.工程緊迫性〔20分〕時間非常緊張，需經(jīng)常加班方能完成20－30時間比擬緊張，偶爾需要加班10－20正常工作時間可完成106.工程周期〔20分〕6個月以上15－203-6個月10－151-3個月5－10一個月之內(nèi)57.工程潛在效益〔20分〕1億元以上20－305000萬-1億10－205000萬以下10合計備注：評審因素與參考分數(shù)每年由技術部組織調(diào)整修訂一次。附表2：研發(fā)工程評級匯總表工程評分結果專家一專家二專家三專家四專家五工程平均分工程評定級別工程系數(shù)＝平均分/100第六章工程經(jīng)理負責制和工程組的組建及解體公司在進行研發(fā)工程管理時，實行產(chǎn)品經(jīng)理負責制。產(chǎn)品經(jīng)理作為公司選定的產(chǎn)品開發(fā)工程實施管理者，從公司各部門選拔出來，是指定開發(fā)工程管理的臨時性職務；技術經(jīng)理主要對產(chǎn)品研發(fā)工作負責，來自于研發(fā)中心，工程期間直接接受產(chǎn)品經(jīng)理的領導，是產(chǎn)品研發(fā)過程中的臨時性職務。產(chǎn)品經(jīng)理負責對產(chǎn)品開發(fā)工程自技術委員會在方案階段正式下達?方案任務書?開始至到達工程結束所要求的結果，實施全過程、全面的管理。在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，技術經(jīng)理在產(chǎn)品研發(fā)方案階段由產(chǎn)品經(jīng)理下達正式的?產(chǎn)品技術任務書?開始至產(chǎn)品上市發(fā)布期間，對產(chǎn)品研發(fā)工作以及產(chǎn)品研發(fā)小組人員實施全過程、全面的管理。產(chǎn)品經(jīng)理的工作接受公司技術委員會、公司經(jīng)營管理層、以及公司各相關職能部門的檢查與監(jiān)督；工程從開始到結束，一般情況下不得隨意撤換產(chǎn)品經(jīng)理。技術經(jīng)理直接接受產(chǎn)品經(jīng)理的檢查和監(jiān)督。一般情況下，不得隨意撤換工程技術經(jīng)理。工程實施過程中發(fā)生重大事故或產(chǎn)品經(jīng)理有違法、違紀等行為，以及產(chǎn)品經(jīng)理確不能勝任工作時，研發(fā)副總可撤換產(chǎn)品經(jīng)理，其中公司重大研發(fā)工程的產(chǎn)品經(jīng)理的撤換由公司技術委員會決定。工程實施過程中發(fā)生重大事故或工程技術經(jīng)理有違法、違紀等行為，以及工程技術經(jīng)理確不能勝任工作時，產(chǎn)品經(jīng)理可以提出撤換技術經(jīng)理的申請，報研發(fā)副總批準，其中公司重大研發(fā)工程的技術經(jīng)理的撤換由公司技術委員會決定。產(chǎn)品經(jīng)理應具備以下根本條件：具有很強的協(xié)調(diào)和溝通能力；掌握完成具體的研發(fā)工程所需要的根本的專業(yè)技術知識；具有一定的管理、經(jīng)濟、市場、生產(chǎn)和法律等相關綜合知識；具有相應的產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，具有相應的工作業(yè)績；具有良好的道德品質(zhì)和很強的責任心；不同級別的工程對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也是不一樣的，詳細情況參見本制度第十三章HYPERLINK?工程人員管理?的有關內(nèi)容。技術經(jīng)理應具備以下根本條件：具有完成具體的研發(fā)工程所需要的應有的專業(yè)技術知識；具有相應的工程管理能力，以及一定的協(xié)調(diào)和溝通能力；具有相應的研發(fā)工程管理經(jīng)驗和業(yè)績；具有根本的管理、經(jīng)濟和法律等相關知識；具有良好的道德品質(zhì)和很強的責任心；不同級別的工程對技術經(jīng)理的要求也是不一樣的，詳細情況參見本制度第十三章HYPERLINK?工程人員管理?的有關內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理應履行以下職責：代表公司組織實施研發(fā)工程管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行公司的管理制度，維護公司的合法權益；履行?方案任務書??產(chǎn)品業(yè)務方案書?等中規(guī)定的任務，并實現(xiàn)其要求的目標；負責產(chǎn)品研發(fā)工程期間的協(xié)調(diào)溝通工作：在授權范圍內(nèi)負責與公司技術委員會、經(jīng)營管理層、研發(fā)中心相關管理人員、核心小組成員、客戶等的溝通與協(xié)調(diào)，解決工程過程中出現(xiàn)的問題；組織編制?產(chǎn)品業(yè)務方案書?，負責組織執(zhí)行工程的技術管理；領導開展產(chǎn)品開發(fā)小組的產(chǎn)品研發(fā)工作；跟蹤工程進度，以及采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的進程；發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件；將相關資料及時傳遞給有關部門和人員，按規(guī)定組織開展各種工程評審工作；負責產(chǎn)品核心小組成員以及技術經(jīng)理的考核工作；組織產(chǎn)品研發(fā)小組解散時的交接工作。產(chǎn)品經(jīng)理應具有以下權力：組建產(chǎn)品核心小組，確定產(chǎn)品核心小組的角色人員，確定成員的職責，并對核心小組成員的業(yè)績和表現(xiàn)進行考核、評價；主持產(chǎn)品開發(fā)管理工作，對工程進展情況進行監(jiān)督檢查；在公司統(tǒng)籌安排下，在公司財務制度規(guī)定和?方案任務書?、?產(chǎn)品業(yè)務方案書?的范圍內(nèi)，根據(jù)研發(fā)工程管理的實際需要，決定工程預算資金的使用；根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)工程的實際需要，審批授權范圍內(nèi)本工程的元器件、工具工裝設備的領用申請；組織提出相關的采購和生產(chǎn)制造的需求方案，并進行相關部門之間的協(xié)調(diào)工作；根據(jù)需要，協(xié)調(diào)和處理與研發(fā)工程管理有關的其他事項。產(chǎn)品經(jīng)理應享有以下利益：獲得根本工資、崗位固定工資、崗位績效工資、產(chǎn)品經(jīng)理崗位津貼；經(jīng)考核，在完成確定目標的前提下，可獲得的規(guī)定的崗位績效獎金，并可獲得表彰、優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理等榮譽稱號和物質(zhì)獎勵；經(jīng)考核，未完成確定的目標的情況下，承當責任并接受相應處分。產(chǎn)品經(jīng)理確定后，根據(jù)工程的實際需要，開始選擇核心小組成員，組建產(chǎn)品核心小組。產(chǎn)品核心小組成員一般來源與公司市場營銷部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、財務部、研發(fā)中心等相關部門。產(chǎn)品核心小組成員的選擇應按以下步驟進行：產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)?方案任務書?的有關信息，估算工程任務量、工程緊迫性和工程難度，初步確定產(chǎn)品核心小組成員類別和具體人數(shù)；在工程組成員類別和具體人數(shù)確定的根底上，征求各相關部門經(jīng)理的意見，協(xié)商確定核心小組成員〔技術經(jīng)理作為核心小組的重要組成局部〕；產(chǎn)品經(jīng)理和擬選擇產(chǎn)品核心小組成員進行充分溝通，確定核心小組成員的具體人選；產(chǎn)品核心小組成員確定后，產(chǎn)品經(jīng)理編制HYPERLINK?產(chǎn)品核心小組人員方案?，報請研發(fā)副總審核，技術委員會審批?！仓行⌒凸こ炭捎晒芾砀笨偣ぴ谘邪l(fā)副總的授權范圍內(nèi)確定產(chǎn)品核心小組成員，具體按公司的授權規(guī)定執(zhí)行?！臣夹g委員會下達正式的?方案任務書?的同時，正式確認產(chǎn)品核心小組的成員以及產(chǎn)品核心小組的成立。產(chǎn)品核心小組的解散，有兩種情況：產(chǎn)品核心小組完成任務，正常解體：已經(jīng)經(jīng)技術委員會或其授權的其他人員驗收合格，完成了產(chǎn)品上市公布工作；產(chǎn)品經(jīng)理負責組織產(chǎn)品核心小組成員按照公司的要求整理相關的工程資料，提交資料工程師和相關部門存檔；產(chǎn)品核心小組考核全部結束。由于公司方案調(diào)整或者發(fā)生重大問題，中途停止：公司內(nèi)部方案調(diào)整，工程終止；外部市場發(fā)生重大變化，繼續(xù)工作已經(jīng)沒有意義，公司決定工程終止；研發(fā)、上市過程中出現(xiàn)重大問題，評審沒有通過，工程終止。技術經(jīng)理應履行以下職責：在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，組織本產(chǎn)品研發(fā)小組實施研發(fā)工程管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行公司的管理制度，維護公司的合法權益；參與?產(chǎn)品業(yè)務方案書?的編寫工作；履行?產(chǎn)品技術任務書?規(guī)定的任務，并實現(xiàn)其要求的目標；組織開展具體的產(chǎn)品開發(fā)工作；控制產(chǎn)品開發(fā)的進度、質(zhì)量、本錢；負責產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通工作以及與產(chǎn)品經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)工作；負責發(fā)現(xiàn)和處理產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部突發(fā)事件；在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，組織將相關資料及時傳遞給有關部門和人員，按規(guī)定組織開展各種工程評審工作；負責產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核工作；在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，組織開展產(chǎn)品開發(fā)工作結束后的交接工作。技術經(jīng)理應具有以下權力：組建產(chǎn)品研發(fā)小組，確定產(chǎn)品研發(fā)小組的人員，確定成員的職責，并對產(chǎn)品研發(fā)小組成員的業(yè)績和表現(xiàn)進行考核、評價；負責產(chǎn)品研發(fā)小組的管理工作，對工程進展情況進行監(jiān)督檢查；在產(chǎn)品經(jīng)理的授權范圍內(nèi)，根據(jù)研發(fā)工程管理的實際需要，決定產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部工程預算資金的使用；根據(jù)研發(fā)工程的實際需要，授權范圍內(nèi)負責審批本工程的元器件、工具工裝設備的領用申請；組織擬訂有關采購和生產(chǎn)制造的需求方案。技術經(jīng)理應享有以下利益：獲得根本工資、崗位固定工資、工程獎金、技術經(jīng)理崗位津貼；經(jīng)工程考核，在完成?產(chǎn)品技術任務書?中確定的目標的前提下，可獲得的規(guī)定的工程獎金，并可獲得表彰、優(yōu)秀技術經(jīng)理等榮譽稱號和物質(zhì)獎勵；經(jīng)考核，未完成?產(chǎn)品技術任務書?確定的階段和目標的情況下，承當責任并接受相應處分。技術經(jīng)理確定后，根據(jù)工程的實際需要，選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員，組建產(chǎn)品研發(fā)小組。產(chǎn)品研發(fā)小組成員來自于技術研發(fā)部門、技術部。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的選擇應按以下步驟進行：技術經(jīng)理根據(jù)?產(chǎn)品技術任務書?的有關信息以及在可研階段和方案階段的工作情況，估算任務量和工程緊迫性，初步確定產(chǎn)品研發(fā)小組成員類別和具體人數(shù)，報產(chǎn)品經(jīng)理審核；在此根底上，征求各平臺經(jīng)理的意見，選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員；技術經(jīng)理和擬選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員進行充分溝通，確定產(chǎn)品研發(fā)小組成員的具體人選；產(chǎn)品研發(fā)小組成員確定后，技術經(jīng)理編制HYPERLINK附表二：產(chǎn)品研發(fā)小組人員方案，報產(chǎn)品經(jīng)理審核，研發(fā)副總審批。〔特殊工程由技術委員會審批，中小型工程可由管理副總工在研發(fā)副總的授權范圍內(nèi)確定工程成員，具體按公司的授權規(guī)定執(zhí)行?！钞a(chǎn)品經(jīng)理下達正式的?產(chǎn)品技術任務書?的同時，正式確認產(chǎn)品研發(fā)小組成員組成以及產(chǎn)品研發(fā)小組的成立。產(chǎn)品研發(fā)小組解體，有兩種情況：產(chǎn)品研發(fā)小組完成任務，正常解體：?產(chǎn)品技術任務書?中的各項任務已經(jīng)履行完成，到達要求；產(chǎn)品研發(fā)工作已經(jīng)經(jīng)技術委員會或其授權的其他人員驗收合格，完成了上市發(fā)布工作；技術經(jīng)理組織整理?產(chǎn)品技術任務書?所要求的工程資料，提交資料工程師存檔；產(chǎn)品研發(fā)小組考核全部結束。由于公司方案調(diào)整或者研發(fā)問題，中途停止：公司內(nèi)部方案調(diào)整，研發(fā)工程終止；外部市場發(fā)生重大變化，繼續(xù)開發(fā)已經(jīng)沒有意義，公司決定工程終止；開發(fā)過程中出現(xiàn)重大問題，評審沒有通過，工程終止。

第七章研發(fā)工程進度控制研發(fā)工程進度控制應建立和持續(xù)完善在技術部和企劃部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的，以產(chǎn)品經(jīng)理為責任主體，由技術委員會、研發(fā)副總、管理副總工、技術經(jīng)理等參加的工程進度控制體系。技術委員會作為公司研發(fā)工程管理的最高決策機構，監(jiān)督工程進展情況，對工程進展情況進行質(zhì)詢和監(jiān)督檢查；技術部作為公司研發(fā)工程進度控制的歸口管理部門，指導組織編制各工程的工程階段工作方案，并對全體工程進度情況進行跟蹤、統(tǒng)計和監(jiān)督檢查；企劃部作為公司研發(fā)工程配合部門的進度控制管理的歸口部門。在正常情況下，工程進度總目標、分目標的時間進度要求和任務目標要求均應為產(chǎn)品經(jīng)理的可控目標，并在?方案任務書?及?產(chǎn)品業(yè)務方案書?中明確。產(chǎn)品經(jīng)理對工程總體進度和階段分目標實際完成情況負責。對于技術經(jīng)理，?產(chǎn)品技術任務書?中各工程標的時間進度要求和任務目標均應為技術經(jīng)理的可控目標，并在?產(chǎn)品技術任務書?中明確。技術經(jīng)理對產(chǎn)品開發(fā)工作的總體進度和階段目標實現(xiàn)情況負責。技術經(jīng)理應按以下程序進行產(chǎn)品開發(fā)工作的進度控制：技術經(jīng)理按照經(jīng)批準的?產(chǎn)品技術任務書?中的各階段工作方案對產(chǎn)品開發(fā)具體工作進行總體控制；組織產(chǎn)品研發(fā)小組執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)進度方案；按?產(chǎn)品技術任務書?所指定的時間，在產(chǎn)品經(jīng)理的監(jiān)督和指導下，技術經(jīng)理向技術部提交相應的設計輸出文件和其他必要的工作成果，由資料工程師接收；技術經(jīng)理應按?產(chǎn)品技術任務書?指定的時間，詢問與工程相關的采購、制造、調(diào)試等工作的進度，如發(fā)現(xiàn)存在異常的現(xiàn)象，須及時向產(chǎn)品經(jīng)理匯報，必要時可以越級匯報；公司應定期組織工程進度檢查，檢查的依據(jù)是?產(chǎn)品技術任務書?；產(chǎn)品研發(fā)小組的進度檢查由技術部組織執(zhí)行；在工程研發(fā)工作結束后，技術經(jīng)理應組織進行研發(fā)工作進度控制總結。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，元器件等物資的供給及時與否直接影響到?產(chǎn)品技術任務書?工作目標的實現(xiàn)。當出現(xiàn)以下情況時，應及時采取措施處理：當發(fā)現(xiàn)研發(fā)中心庫房元器件等設計開發(fā)過程中所需物資缺乏，及時向產(chǎn)品經(jīng)理反應；由于設計變更引起元器件或設計內(nèi)容等變化時，及時反應給產(chǎn)品經(jīng)理，由產(chǎn)品經(jīng)理負責反應給技術部及相關部門。技術經(jīng)理應掌握產(chǎn)品研發(fā)進度情況，定期編制?產(chǎn)品研發(fā)小組階段進度報告?，經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理審核后，報技術部。每月不少于一次，?產(chǎn)品研發(fā)小組階段進度報告?應包括以下內(nèi)容：進度執(zhí)行情況的綜合描述；研發(fā)變更、需求調(diào)整、技術難點等情況；?產(chǎn)品技術任務書?中規(guī)定工作產(chǎn)生偏差的狀況和導致偏差的原因分析；解決問題的措施和所需的資源支持；產(chǎn)品研發(fā)方案調(diào)整意見。在產(chǎn)品研發(fā)進度方案完成后，技術經(jīng)理應及時組織進行產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制總結?？偨Y時應依據(jù)以下資料：?產(chǎn)品技術任務書?；?產(chǎn)品技術任務書?執(zhí)行的實際記錄；?產(chǎn)品技術任務書?檢查結果；?產(chǎn)品技術任務書?的調(diào)整資料。產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制總結應包括以下內(nèi)容：?產(chǎn)品技術任務書?目標完成情況；產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制經(jīng)驗，以及科學的產(chǎn)品開發(fā)工程進度方案方法的應用情況；產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制中存在的問題及分析；產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制的改良意見。產(chǎn)品經(jīng)理應按以下程序進行產(chǎn)品研發(fā)工作的進度控制：產(chǎn)品經(jīng)理按照經(jīng)批準的?方案任務書?以及?產(chǎn)品業(yè)務方案書?中的各階段工作方案對產(chǎn)品研發(fā)整體工作進行總體控制；組織產(chǎn)品核心小組執(zhí)行工程進度方案；在指定的時間，產(chǎn)品經(jīng)理組織向技術部以及其他相關部門提交相應的設計輸出文件和其他必要的工作成果；產(chǎn)品經(jīng)理應按?方案任務書?以及?產(chǎn)品業(yè)務方案書?指定的時間，詢問與工程相關的采購、制造、調(diào)試等工作的進度，如發(fā)現(xiàn)存在異常的現(xiàn)象，須及時向研發(fā)副總匯報，必要時可以越級匯報；如果產(chǎn)品經(jīng)理接到技術經(jīng)理或其他核心小組成員反應工程進展情況出現(xiàn)異常時，要及時進行處理，不能處理的及時向研發(fā)副總匯報，必要時可越級匯報；公司應定期組織工程進度檢查，檢查的依據(jù)是?方案任務書?或者?產(chǎn)品業(yè)務方案書?；產(chǎn)品研發(fā)小組的進度檢查由技術部組織執(zhí)行，產(chǎn)品核心小組的進度檢查由企劃部牽頭組織執(zhí)行；在工程研發(fā)工作結束后，產(chǎn)品經(jīng)理應組織進行研發(fā)工作進度控制總結。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，元器件等物資的供給及時與否直接影響到工作目標的實現(xiàn)，當產(chǎn)品經(jīng)理接到技術經(jīng)理反應研發(fā)中心庫房元器件等設計開發(fā)過程中所需物資缺乏或者由于設計變更引起元器件或設計內(nèi)容等變化時，產(chǎn)品經(jīng)理應該及時與有關部門進行溝通，相關的技術問題由產(chǎn)品經(jīng)理負責反應或組織反應給技術部及相關部門。產(chǎn)品經(jīng)理應掌握整個工程的進度情況，定期編制?工程階段進度報告?，報技術部。每月不少于一次，?工程階段進度報告?應包括以下內(nèi)容：進度執(zhí)行情況的綜合描述；市場需求變化、研發(fā)變更、技術難點、供給商變化等情況；?方案任務書?以及?產(chǎn)品方案任務書?中規(guī)定工作產(chǎn)生偏差的狀況和導致偏差的原因分析；解決問題的措施和所需的資源支持；整個產(chǎn)品開發(fā)方案的調(diào)整意見。在工程研發(fā)進度方案完成后，產(chǎn)品經(jīng)理應及時組織進行整個產(chǎn)品工程進度控制總結?？偨Y時應依據(jù)以下資料：?方案任務書?或者?產(chǎn)品業(yè)務方案書?；?方案任務書?或者?產(chǎn)品業(yè)務方案書?執(zhí)行的實際記錄；?方案任務書?或者?產(chǎn)品業(yè)務方案書?檢查結果；?方案任務書?或者?產(chǎn)品業(yè)務方案書?的調(diào)整資料。產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制總結應包括以下內(nèi)容：?方案任務書?或者?產(chǎn)品業(yè)務方案書?目標完成情況；整個產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制經(jīng)驗，以及科學的產(chǎn)品研發(fā)工程進度方案方法的應用情況；整個產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制中存在的問題及分析；整個產(chǎn)品研發(fā)工程進度控制的改良意見。第八章研發(fā)工程質(zhì)量控制公司的研發(fā)工程質(zhì)量控制管理應嚴格按照公司質(zhì)量管理體系和相關管理制度的要求進行。公司質(zhì)量部負責對公司研發(fā)工程在實施過程中質(zhì)量管理體系相關規(guī)定的運行情況進行監(jiān)督和檢查。公司質(zhì)量部視情況參與研發(fā)工程的評審工作，從質(zhì)量管理體系運行的角度和公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的角度提出相關意見和建議；公司質(zhì)量部根據(jù)需要參加質(zhì)量檢驗工作，確保滿足公司的質(zhì)量目標要求；產(chǎn)品經(jīng)理負責組織開展研發(fā)過程中質(zhì)量管理體系的貫徹實施工作和公司規(guī)定的質(zhì)量管理工作。在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，技術經(jīng)理負責產(chǎn)品研發(fā)小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中質(zhì)量管理體系的貫徹實施和公司規(guī)定的質(zhì)量管理工作研發(fā)工程質(zhì)量的持續(xù)改良由研發(fā)副總牽頭組織執(zhí)行。第九章研發(fā)工程技術管理研發(fā)工程技術管理的目的是提高研發(fā)工程的技術研發(fā)和應用水平，并在具體研發(fā)工程中實施有效的技術管理。公司的研發(fā)工程技術管理分為三個層次：第一個層次是技術委員會的技術管理，包括指導公司研發(fā)技術管理體系的建立；公司研發(fā)技術開展情況的監(jiān)督檢查和規(guī)劃實施；審批公司的技術標準和相關標準；開展工程技術評審工作；公司重大技術問題的處理；決定新技術的推廣應用等。第二個層次是技術部技術管理，包括：研發(fā)工程技術管理；研發(fā)工程技術標準化及應用管理；組織開展各階段的評審工作；研發(fā)技術交流管理。第三個層次是具體研發(fā)工程的技術管理，包括：在工程不同階段進行的階段方案設計管理；方案總體設計和詳細設計的內(nèi)部審查；階段輸出文件管理；制造和測試技術支持和協(xié)作管理；工程技術資料的歸檔管理；必要時，首席設計師和相關技術專家提供的工程技術支持的管理。公司應建立和完善研發(fā)工程的技術管理體系。技術委員會負責對公司研發(fā)技術的開展方向的把握；研發(fā)副總負責組織開展公司研發(fā)工程總體技術管理工作；管理副總工領導技術部負責組織開展各研發(fā)工程的具體技術管理工作；各平臺經(jīng)理負責該平臺所涉及的學科專業(yè)技術管理工作；技術經(jīng)理負責對具體研發(fā)工程的開發(fā)結果的管理工作。研發(fā)副總應組織定期跟蹤縫制設備自動化領域的技術開展，把握公司未來研發(fā)技術研究和應用方向，根據(jù)需要提出技術研發(fā)方案，報請公司經(jīng)理辦公會審核、技術委員會審批后，負責組織具體落實。技術標準化的目標是為了提高技術人員的工作效率和減少研發(fā)工程的總體本錢，是一項需要不斷完善、持續(xù)改良的工作。在公司研發(fā)副總的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，管理副總工根據(jù)需要組織技術部進行研發(fā)工程技術標準化建設的工作。研發(fā)技術標準化的建立可以采用如下方式：集中研發(fā)中心技術優(yōu)勢樹立標桿工程，形成比擬完整的技術資料；成立臨時性的專項研發(fā)技術標準化小組，進行短期的集中開發(fā)。管理副總工負責組織已形成的技術標準在具體研發(fā)工程中的應用管理，可通過以下方式：以標準化技術的應用程度作為開發(fā)過程中的審核指標；技術部組織各平臺之間和產(chǎn)品線之間的技術交流活動，提高公司研發(fā)工程技術的整體應用水平及與其他部門新技術間的交流應用水平。工程技術評審根據(jù)公司技術開展的實際情況和具體工程進展情況，技術部按階段催促各工程開展工程階段技術評審工作，每個階段評審的重點不同。在產(chǎn)品研發(fā)工程實施的過程中，在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，技術經(jīng)理依據(jù)研發(fā)進展中的出現(xiàn)的或可能出現(xiàn)的技術問題，可向平臺經(jīng)理、副總工、首席設計專家等提出技術支持申請，研發(fā)副總／管理副總工可組織相關技術人員參加臨時技術溝通會議，協(xié)助技術經(jīng)理共同解決；在相應的工程階段，技術經(jīng)理應向研發(fā)副總/管理副總工反應實際結果。工程技術支持所發(fā)生的相應費用在該研發(fā)工程費用中支付。

第十一章研發(fā)工程本錢管理第一節(jié)總那么為了加強大豪科技研發(fā)工程本錢管理，提高本錢核算的準確性和及時性，通過實行工程本錢核算制，有效控制工程本錢，改良經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。本方法的目的是標準研發(fā)工程的本錢核算管理工作，明確公司各本錢主體之間的關系。本錢核算的管理，除應遵循本方法外，還應當符合國家有關財務會計法律制度、公司其他本錢核算的規(guī)定。第二節(jié)本錢核算管理體系研發(fā)工程本錢核算管理是應表達公司、各相關職能部門及工程組共同參與的一種事中控制的本錢管理活動。研發(fā)工程本錢管理內(nèi)容：研發(fā)工程本錢管理是對研發(fā)工程本錢運行的全過程管理，包括本錢預測與方案、本錢實施、本錢控制、本錢核算、本錢分析、本錢考核以及本錢管理數(shù)據(jù)庫的建設〔整理本錢資料與編制本錢報告〕等，是研發(fā)工程管理的重要組成局部，是提高公司經(jīng)濟效益的重要途徑。根據(jù)本錢的預測和決策，制定研發(fā)工程的目標本錢，編制本錢方案，作為降低工程本錢費用的努力方向，作為本錢控制、分析和考核的依據(jù)；根據(jù)本錢方案、相應的消耗定額和有關制度，控制各項本錢費用，防止浪費和損失，促使各工程組執(zhí)行本錢方案、節(jié)約費用、降低本錢和消耗；正確及時地進行本錢核算，反映各工程組本錢方案的執(zhí)行情況，為公司經(jīng)營決策提供本錢信息，并按規(guī)定為管理提供必要的本錢數(shù)據(jù)；針對各研發(fā)工程本錢的形成進行監(jiān)督并糾正發(fā)生的偏差，使研發(fā)本錢控制在方案范圍內(nèi)，以實現(xiàn)降低本錢的目標；分析和考核各項消耗定額、本錢方案的執(zhí)行過程和結果，促使研發(fā)工程組改良工程管理，挖掘降低費用的潛力，提高管理效率。工程本錢管理采取“三級管理〞的方式研發(fā)工程本錢管理需要由技術部、工程組與財務部密切配合，對各研發(fā)工程組的研發(fā)工作進行本錢控制與管理，分別承當相應責任，及時處理所負責的工作。財務部職責與權限制定各項生產(chǎn)要素的內(nèi)部結算價格，建立內(nèi)部模擬市場；組織建立健全研發(fā)工程核算體系；擬定研發(fā)工程本錢核算管理制度，并組織執(zhí)行；參與研發(fā)工程本錢預測工作；審核研發(fā)工程資金使用方案及資金調(diào)整方案；按審批后的資金使用方案及資金調(diào)整方案調(diào)撥資金，開展研發(fā)工程本錢的事中控制工作；管理、合并、匯總、核算研發(fā)工程全部本錢；結合研發(fā)中心意見，設計工程資金使用情況月報〔階段報表〕及本錢月報〔階段報表〕；編制研發(fā)工程資金使用情況月報〔階段報表〕及本錢月報〔階段報表〕，開展研發(fā)工程本錢核算及本錢分析；監(jiān)督指導工程組的本錢管理工作；向技術部反應工程本錢分析建議，提出本錢控制建議；進行工程結束后的工程結算工作，并將結果提供給技術部、企劃部、研發(fā)中心及工程組；組織本錢分析，負責研發(fā)工程本錢核算數(shù)據(jù)庫的建設；技術部職責與權限組織開展研發(fā)工程材料定額和工時定額的核定和管理工作；協(xié)助財務部制定各項生產(chǎn)要素的內(nèi)部結算價格，建立內(nèi)部模擬市場；標準、檢查和指導各研發(fā)工程本錢管理各項工作；組織編制研發(fā)工程立項后的本錢費用預算，測定、調(diào)整研發(fā)工程目標本錢；監(jiān)督研發(fā)工程資金使用情況；指導和組織工程組編制工程預算，組織進行工作分解和預算分解；指導工程組制訂資金使用方案及資金調(diào)整方案；掌握資金使用方案及資金調(diào)整方案；配合財務部合理設計本錢月報〔階段報表〕；結合財務部提供的工程組資金使用情況、本錢信息，分析本錢報表，向工程組發(fā)出異常本錢預警，指導工程組控制本錢；掌握工程結算結果；審核工程獎金發(fā)放標準；組織開展工程組的本錢控制考核評價工作。產(chǎn)品經(jīng)理職責與權限根據(jù)目標本錢的范圍，組織制定研發(fā)工程的方案本錢和本錢控制措施；組織制訂研發(fā)工程本錢方案、資金使用方案及資金調(diào)整方案；參加資金使用方案會議，對制訂的資金使用方案進行說明；按審批后的資金使用方案及資金調(diào)整方案使用資金；根據(jù)財務部提供的本錢月報開展本錢分析工作，改良本錢控制管理工作。技術經(jīng)理職責與權限在授權范圍內(nèi)，對產(chǎn)品研發(fā)小組元器件領用等本錢費用的發(fā)生情況進行審批〔授權范圍外的進行審核〕；及時將產(chǎn)品研發(fā)小組的本錢發(fā)生情況反應給產(chǎn)品經(jīng)理。公司應建立研發(fā)工程本錢核算制，包括元器件的采購領用制度、人工費管理及結算制度、限額領料制度、物資盤點和實物計量制度、費用開支方法、本錢考核與獎罰制度等。第三節(jié)本錢方案公司工程可行性研究報告評審后，技術部應協(xié)同財務部進行工程本錢籌劃，確定研發(fā)工程本錢核算對象，進行研發(fā)工程本錢編碼，并將本錢測算結果即目標本錢報技術委員會審批。研發(fā)工程方案階段，在目標本錢范圍內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理應組織核心小組相關人員編制詳細的本錢費用預算〔設計方面、市場方面、采購方面、生產(chǎn)方面、質(zhì)量方面等研發(fā)過程中涉及到的各方面〕，并進行預算分解，測算出工程的方案本錢，作為本錢核算的依據(jù)。工程本錢方案包括工程總的本錢方案、月度或階段本錢方案。工程開始前，產(chǎn)品經(jīng)理應組織產(chǎn)品核心小組對照目標本錢和方案本錢，結合實際情況，預計各項費用的實際投入，編制本錢方案，并制定切實可行的本錢控制措施；產(chǎn)品核心小組應結合工程周期要求，將總方案本錢進行分解，并明確各階段、各崗位的本錢控制方案目標；工程核心小組必須按月〔階段〕編制月度〔階段〕本錢方案；技術部負責匯總各個工程的本錢，編制全體研發(fā)工程完整的總本錢方案；財務部負責根據(jù)公司經(jīng)營方案平衡各工程本錢方案，編制當月〔階段〕各項本錢費用開支方案?！伯a(chǎn)品研發(fā)小組在工程整體本錢方案、月度、階段方案根底上，進行細化分解制定產(chǎn)品研發(fā)小組本錢控制方案目標〕各工程的方案本錢和各項本錢方案應報送財務部、企劃部和技術部。第四節(jié)本錢控制工程本錢控制應按如下根本要求進行：人工費的控制：主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制〔近期不作為重點〕；元器件、材料費的控制：實行“量價別離〞原那么；采購環(huán)節(jié)應嚴格實行招投標制，使用環(huán)節(jié)應嚴格執(zhí)行限額領料制度；對于沒有消耗定額的元器件、材料應實行方案管理，按指標進行控制；對零星元器件、材料的采購應實行貨比三家；應盡量減少元器件、材料采購進場二次搬運與損耗；現(xiàn)場材料應有收、發(fā)、領、退等帳簿記錄，并定期盤點、核對。各產(chǎn)品研發(fā)小組領用工程用元器件、工具工裝設備等，都必須有技術經(jīng)理的簽字，同時技術部在發(fā)放元器件、工具工裝設備時，要仔細審核技術經(jīng)理的簽字以及工程定額使用情況，并進行詳細的記錄登記工作，超過定額使用的領用申請要報管理副總工審批，并及時通知技術經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理及相關人員。間接費用的控制：工程組應制定有關的制度方法和費用開支范圍與標準，做到有方案，有考核；嚴格執(zhí)行各項費用開支方案和開支權限；對開發(fā)人員工資、補貼應嚴格遵守公司標準及有關規(guī)定；工程獎金必須經(jīng)公司批準前方可發(fā)放。研發(fā)工程本錢控制必須認真落實增收節(jié)支、全員控制、責權利相結合的原那么，實行歸口管理，并建立定期本錢管理匯報制度。研發(fā)工程材料的采購、報銷、領用、借用公司有元器件優(yōu)選庫，在開發(fā)過程中開發(fā)工程材料的選擇盡可能選用元器件優(yōu)選庫中已有的材料。材料分為兩種情況，一種是規(guī)格型號明確的標準材料，另一種是規(guī)格型號不明確的非標材料，所有材料的采購都有公司采購部統(tǒng)一采購，按照公司采購相關的管理制度執(zhí)行。無論采購的哪一類材料，均由技術部從公司庫房領用；產(chǎn)品研發(fā)工程組中研發(fā)人員領用研發(fā)中心庫房的材料，要填寫“領料單〞，經(jīng)技術經(jīng)理／產(chǎn)品經(jīng)理簽字后，到庫房領取材料并辦理相關收發(fā)手續(xù)。在本錢控制過程中要正確處理好本錢、質(zhì)量、進度等之間的關系。第五節(jié)研發(fā)工程本錢管理和核算公司財務部、技術部及工程組實行分級本錢管理工作。財務部負責核算、合并、匯總全部研發(fā)本錢；技術部負責指導、管理、匯總、分析所有工程各階段任務書和?產(chǎn)品業(yè)務方案書?范圍內(nèi)的研發(fā)工程本錢；工程組產(chǎn)品經(jīng)理負責開展核心小組的本錢控制管理工作，技術經(jīng)理負責開展研發(fā)小組的本錢控制管理工作。工程本錢核算制的原那么和根本要求工程本錢核算應遵循權責發(fā)生制原那么、真實、準確、及時地反映本錢費用的開支情況，不得以暫估本錢、方案本錢或目標本錢代替實際本錢；本錢核算對象、核算方法一經(jīng)確定，不得隨意改變，并應與工程目標本錢、方案本錢的界定范圍相一致；為集中反映各個本錢核算對象應負擔的費用，應按每一本錢核算對象設置工程本錢明細賬，并按本錢工程分設專欄，以便計算各本錢核算對象的實際本錢；研發(fā)工程本錢核算應嚴格劃清本錢界限，即劃清各階段任務書和?產(chǎn)品業(yè)務方案書?以內(nèi)的本錢與以外的本錢界限、劃清已結束工程本錢與未結束工程本錢的界限、劃清本期本錢與下期本錢的界限。研發(fā)工程本錢核算制核算的內(nèi)容人工費：包括人員的工資、獎金、其它福利補貼等；材料費：開發(fā)過程中使用的元器件、設備等；其他費用：是指為組織和管理研發(fā)所發(fā)生的各項費用，如：差旅費、住宿費、招待費、通訊費、交通費、辦公耗材費、打印費等。研發(fā)工程本錢核算方法財務部負責收集、整理、審核、編制研發(fā)工程當月發(fā)生的人工費、材料費等原始憑證，歸集各項本錢費用，編制記帳憑證；財務部負責計算當月應分攤和計提的有關費用，編制相關憑證；根據(jù)各階段工作任務書、?產(chǎn)品業(yè)務方案書?或企業(yè)規(guī)定，不在各階段任務書和?產(chǎn)品業(yè)務方案書?范圍核算的費用，但又需在工程提取的費用，財務部按照各個本錢核算對象進行分配和歸集，計算各工程本錢；財務部負責對工程進行盤點，以確定本期已結束工程的實際本錢；編制工程本錢表。工程實際本錢核算必須嚴格執(zhí)行公司關于本錢開支范圍和費用開支標準的規(guī)定，正確計算工程開發(fā)過程中發(fā)生的各項費用，正確計算已結束工程和未結束工程本錢。第六節(jié)本錢分析與考核工程本錢分析應按月〔階段〕進行財務部負責按月對工程本錢發(fā)生情況對各工程進行本錢核算，并進行公司的研發(fā)工程本錢分析工作，編寫研發(fā)工程本錢分析報告，并及時報送公司有關部門和領導，并把各工程本錢發(fā)生情況反應給技術部；技術部組織各工程根據(jù)工程進展情況，開展本錢分析，比照實際本錢與方案本錢的偏差，分析存在的問題和原因，提出改良意見，提交月度〔階段〕本錢分析報告；財務部組織技術部和工程組根據(jù)本錢分析資料，定期或不定期地組織進行本錢管理活動分析，研究本錢偏差的糾正與預防、本錢控制方法的改良、制定本錢控制對策與措施等。本錢預警技術部根據(jù)資金使用情況月報〔階段報表〕、本錢月報〔階段報表〕并結合財務部的分析結果審查資金使用以及工程本錢是否正常。發(fā)現(xiàn)工程資金使用或本錢異常時，技術部應向產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)出本錢預警通知，并指導和監(jiān)控產(chǎn)品經(jīng)理采取措施控制本錢。對于在某一階段及某一本錢核算對象上實際本錢費用超標過高，而又無正當理由者，實行掛牌警告，并限期整改；對于嚴重違反工程本錢方案的，取消其所擔任的產(chǎn)品經(jīng)理資格。同樣，發(fā)生資金使用或本錢異常時，屬于技術經(jīng)理責任范圍內(nèi)的，產(chǎn)品經(jīng)理要及時反應給技術經(jīng)理，發(fā)出本錢預警通知，并指導和監(jiān)控技術經(jīng)理采取措施控制本錢。對于在某一階段及某一本錢核算對象上實際本錢費用超標過高，而又無正當理由者，實行掛牌警告，并限期整改；對于嚴重違反本小組工程本錢方案的，提出取消其所擔任的技術經(jīng)理資格，由研發(fā)副總審批。在工程實施的全過程，須不斷地進行本錢預警與控制，直至研發(fā)工程結束。工程本錢考核工程本錢考核主要根據(jù)各階段任務書和?產(chǎn)品業(yè)務方案書?的有關內(nèi)容，對工程目標本錢的完成情況按階段進行考核，并將考核結果作為發(fā)放工程獎金的主要依據(jù)之一；由財務部負責對各工程的研發(fā)工程本錢進行核算，并及時將相關信息反應給技術部和有關領導，考核階段，由技術部根據(jù)財務部提供的本錢費用核算資料對各工程的本錢費用控制情況進行計算打分，納入公司的研發(fā)工程管理體系中。第七節(jié)研發(fā)工程本錢節(jié)余和超額管理為了加強產(chǎn)品經(jīng)理〔技術經(jīng)理〕責任制，進一步調(diào)發(fā)動工的積極性，確保工程本錢控制，鼓勵工程管理人員提高管理水平，降低工程本錢。工程本錢節(jié)余和超額管理的原那么是“目標控制、節(jié)余獎勵、超支受罰〞。工程本錢費用預算超支本錢費用的支出應嚴格控制在預算內(nèi)，超出預算局部，按一定比例從開發(fā)小組獎金額度中扣除。詳情見?北京興大豪科技開發(fā)薪酬福利管理制度?。工程本錢費用結余本錢費用的支出應嚴格控制在預算內(nèi)，對于結余局部，按一定比例對開發(fā)小組進行獎勵。詳情見?北京興大豪科技開發(fā)薪酬福利管理制度?。〔可研階段的本錢方案、本錢控制、本錢管理和核算、本錢分析與考核、本錢超額和結余管理工作參照執(zhí)行〕。

第十三章研發(fā)工程人員管理研發(fā)人員管理主要包括三塊內(nèi)容：工程人員管理、產(chǎn)品經(jīng)理的選擇、技術經(jīng)理的選擇、研發(fā)人員的晉級管理等；公司對研發(fā)人員采取在公司控制下的“雙向選擇〞的選擇；產(chǎn)品經(jīng)理：針對具體工程，公司可以選擇產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理可選擇工程，在不能達成一致情況下，由公司指定產(chǎn)品經(jīng)理；技術經(jīng)理：針對具體工程，產(chǎn)品經(jīng)理可以選擇技術經(jīng)理、技術經(jīng)理可選擇產(chǎn)品經(jīng)理，在不能達成一致情況下，由公司指定技術經(jīng)理；工程成員：產(chǎn)品〔技術〕經(jīng)理可以選擇工程成員，工程成員可以選擇產(chǎn)品經(jīng)理〔技術經(jīng)理〕，雙方在自愿的根底上組成工程組，在公司人力資源比擬緊缺的情況下，由公司統(tǒng)一進行人員調(diào)配。不同類型的工程相對應的對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也有所不同，一方面為了確保公司產(chǎn)品研發(fā)工程的順利展開，另一方面為了合理利用公司的人力資源，提高人力資源使用效率。與公司的工程分級相對應，不同類型工程對產(chǎn)品經(jīng)理的要求分別如下：A類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：碩士及以上學歷；9年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，7年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成功地運作過多個產(chǎn)品，具有豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；熟練掌握產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；極強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；具有很強的領導能力，方案制定和執(zhí)行能力；掌握產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務、生產(chǎn)、采購、物流等多方面的綜合知識；B類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：碩士及以上學歷；7年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，5年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成功地運作過幾個產(chǎn)品，具有豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；掌握產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；很強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；具有較強的領導能力，方案制定和執(zhí)行能力；具備一定的產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務、生產(chǎn)、采購、物流等多方面的綜合知識；C類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學歷；5年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，3年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成績較好，具有較豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；對產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點能很好的把握；較強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；較強的領導能力，方案制定和執(zhí)行能力；在精通某學科專業(yè)知識的同時，對產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務、生產(chǎn)、采購、物流等多方面的綜合知識都有一定的了解；D類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學歷；3年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，1年產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，業(yè)績突出，具有較豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；熟悉產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；良好的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；具備一定的領導能力，方案制定和執(zhí)行能力；復合型知識結構，快速的學習能力；E類工程的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學歷；3年以上產(chǎn)品管理相關工作經(jīng)驗，業(yè)績突出；了解產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；良好的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；較好的方案制定和執(zhí)行能力；復合型知識結構，快速的學習能力；不同類型的工程相對應的對技術經(jīng)理的要求也有所不同，一方面為了確保公司產(chǎn)品研發(fā)工程的順利展開，另一方面為了合理利用公司的人力資源，提高人力資源使用效率。與公司的工程分級相對應，不同類型工程對技術經(jīng)理的要求分別如下：A類工程的技術經(jīng)理任職資格：碩士及以上學歷；7年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好具備縫制設備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，通曉本專業(yè)技術知識，在專業(yè)領域具有權威，行業(yè)內(nèi)公認的專家；3年以上工程技術經(jīng)理工作經(jīng)驗，至少成功擔任過3個以上大工程的技術經(jīng)理或者5個以上中小工程的技術經(jīng)理，具備豐富的工程管理經(jīng)驗；在國家核心期刊上發(fā)表過四篇以上專業(yè)技術文章；具備國家高級以上技術職稱；B類工程的技術經(jīng)理任職資格碩士及以上學歷；5年以上產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，通曉本專業(yè)技術知識，行業(yè)內(nèi)比擬知名的專家；2年以上工程技術經(jīng)理工作經(jīng)驗，至少成功擔任過2個以上大工程的技術經(jīng)理或者3個以上中小工程的技術經(jīng)理，具備豐富的工程管理經(jīng)驗；在國家核心期刊上發(fā)表過兩篇以上專業(yè)技術文章；具備國家高級以上技術職稱；C類工程的技術經(jīng)理任職資格大學本科及以上學歷；3年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，掌握本專業(yè)技術知識，公司內(nèi)公認的研發(fā)骨干；1年以上工程技術管理經(jīng)驗，至少成功擔任2個以上中小工程經(jīng)理，具備較豐富的工程管理經(jīng)驗；在國家非核心期刊上發(fā)表過三篇以上專業(yè)技術文章或者國家核心期刊上一篇以上專業(yè)技術文章；具備國家中級以上技術職稱；D類工程的技術經(jīng)理任職資格大學本科及以上學歷；3年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，掌握本專業(yè)技術知識，公司內(nèi)比擬出色的研發(fā)骨干；最好成功擔任過中小工程經(jīng)理，具備優(yōu)秀工程管理的潛質(zhì)；在國家非核心期刊上發(fā)表過兩篇以上專業(yè)技術文章；具備國家中級以上技術職稱；E類工程的技術經(jīng)理任職資格大學本科及以上學歷；2年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，掌握本專業(yè)技術知識，公司內(nèi)比擬出色的研發(fā)骨干；日常工作中表現(xiàn)出優(yōu)秀的管理潛能；具備國家初級以上技術職稱；技術經(jīng)理的選擇A、B、C、D、E類技術經(jīng)理的任職資格是不同類型工程的根本要求，具體的工程還會有與工程具體情況相結合的特殊要求。技術經(jīng)理在公司研發(fā)工程方案階段確定，由產(chǎn)品經(jīng)理推薦，研發(fā)副總審批和任命。技術經(jīng)理的薪酬根本與工程成員薪酬一樣，只是額外有一項技術經(jīng)理津貼，詳情參見?北京興大豪科技開發(fā)薪酬管理制度?。技術經(jīng)理只是臨時職務，不在工程上時，技術經(jīng)理津貼被取消。技術經(jīng)理的薪酬晉級與工程成員一樣。研發(fā)人員的崗位晉級調(diào)整條件〔遠期〕研發(fā)人員的工資晉級與公司其他人員不同，有自己的晉級方式：同時到達以下條件工資等級即可晉升一檔：工程結束，考核評價完成，累計工程工作日到達90天〔如果工程沒能如期結束，拖期天數(shù)要從工程工作日中扣除〕；個人工程考核評價結果為A等；技術經(jīng)理的推薦〔技術經(jīng)理每次最多允許推薦3個人〕；具備以下條件之一，工資等級下調(diào)一檔：半年內(nèi)上工程天數(shù)〔核算確認后的工作日〕缺乏120天；在過去半年中個人工程考核評價結果為D等；中期考慮到公司的實際情況，按以下方法晉級：同時到達以下條件工資等級即可晉升一檔：工程考核為均A等；工程獎金累計到達20000元；〔如果考核結果出現(xiàn)B等及B等以下的員工，工程獎金需要重新開始累進計算〕到達以下條件工資等級下調(diào)一檔：連續(xù)3次考核結果為D等；技術人員崗位晉級調(diào)整的管理由技術部工程工程師負責統(tǒng)計技術人員崗位晉級所需資料，并進行初步審核；技術部工程工程師每月負責整理到達晉級標準的人員名單，經(jīng)管理副總工審核后報研發(fā)副總審批；工程工程師將相關資料傳遞給報送人力資源部；人力資源部對技術人員晉級相關資料進行審核，并負責工資等級的具體調(diào)整工作。第十四章研發(fā)工程變更研發(fā)工程變更類型：研發(fā)工程變更包括工程的順延、暫停、調(diào)整及終止等。工程變更的原因：市場發(fā)生變化，需求發(fā)生改變；公司內(nèi)部經(jīng)營研發(fā)重點發(fā)生改變，工程已經(jīng)不符合公司開展需要；公司資源緊張，進行資源調(diào)配的需求；工程研發(fā)過程中，出現(xiàn)不可預期的困難或事故，使得工程難以按照預期目標進行開展；關鍵工程組成員由于特殊原因退出工程組；工程組本身的原因，不能按期完成；工程變更的要求的提出：工程變更要求的提出主要來自三方面：研發(fā)工程組、公司經(jīng)營層、技術委員會。工程變更提出的主體不同處理方式也有所不同：工程組提出工程組應該嚴格按照各階段任務書和?產(chǎn)品業(yè)務方案書?的約定，組織工程組開展研發(fā)工作，一般情況下，不可輕易進行工程變更。當工程確實需要變更時，由產(chǎn)品經(jīng)理提出申請，詳細陳述變更原因和處理建議，報管理副總工和研發(fā)副總審核；審核通過后，報公司經(jīng)理辦公會審核；公司經(jīng)理辦公會審核通過后，報技術委員會審核批準；工程變更批準后，產(chǎn)品經(jīng)理將相關工作、文件、資料交由技術部，并報企劃部、人力資源部備案。公司經(jīng)營層提出由于市場的變化、公司資源配置、公司經(jīng)營重點的變化，由公司經(jīng)營層提出工程變更的：公司經(jīng)營層提出工程變更需求，組織擬訂詳細的變更原因陳述和處理建議；公司經(jīng)營層將工程變更需求，報技術委員會審核批準；工程變更批準后，產(chǎn)品經(jīng)理將相關工作、文件、資料交由技術部，并報企劃部、人力資源部備案。技術委員會提出的工程變更，技術部和研發(fā)工程組直接遵照執(zhí)行即可。工程變更的后續(xù)處理工程變更經(jīng)過技術委員會確認批準后，由技術部和企劃部共同組織對由于工程變更的原因以及對后續(xù)工作產(chǎn)生的一系列影響進行一系列評估：比方：研發(fā)進度變更：首先，對研發(fā)進度變更的原因進行分析，是由于研發(fā)工程組的原因還是采購、生產(chǎn)等部門的原因，明確責任部門和責任人；其次，對后續(xù)影響進行評估，由于進度的原因?qū)罄m(xù)上市發(fā)布時間的影響、因此對公司造成的損失、公司其他相關配合部門的工作安排影響等；再次，在明確責任部門和責任人的根底上，結合由此造成的影響的大小，提出對責任部門和責任人的處理意見，上報技術委員會批準；最后，如果工程變更涉及到多個部門的工作安排，技術部和企劃部一起協(xié)調(diào)后續(xù)各部門的工作安排；同時，執(zhí)行對責任部門和責任人的處理工作或監(jiān)督處理工作的執(zhí)行情況。第十五章研發(fā)工程考核管理概述產(chǎn)品研發(fā)過程分為產(chǎn)品核心小組和產(chǎn)品研發(fā)小組。產(chǎn)品經(jīng)理：可預見的一段時間內(nèi)，始終采用月度考核的方式，每月由研發(fā)副總進行考核：在技術委員會對產(chǎn)品研發(fā)小組考核結果的根底上，研發(fā)副總結合產(chǎn)品核心小組的整體工作完成情況和以及產(chǎn)品經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)工作的完成情況進行考核。月度考核結果和當月績效工資掛鉤。核心小組的考核：核心小組根據(jù)公司工程的實際情況一般是由市場營銷部、采購部、財務部、質(zhì)量部等各部門有關人員參加。無論是在近期、中期還是遠期，考核方法都是一樣的：核心小組成員：產(chǎn)品經(jīng)理和所在部門經(jīng)理分不同權重對核心小組成員進行月度考核；月度考核以所在部門經(jīng)理考核為主，產(chǎn)品經(jīng)理只考核對“工作配合〞指標進行考核，所在部門經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的權重視具體情況而定。年度考核由所在部門經(jīng)理負責進行考核評價。具體的考核程序和考核結果的應用參見?北京興大豪科技開發(fā)績效管理制度?中的有關內(nèi)容。產(chǎn)品研發(fā)小組：由于公司的研發(fā)工程管理根底比擬薄弱，目前不適宜采用完全的工程經(jīng)理負責制，但是考慮到標準公司研發(fā)工程管理的需要，工程經(jīng)理負責制是未來的目標。因此，在現(xiàn)有根底上，分步驟、有重點的實施工程經(jīng)理負責制，由產(chǎn)品經(jīng)理和技術經(jīng)理共同來完成對整個研發(fā)工程的管理工作，按工程進行考核：近期：月度考核和年度考核；中期：工程考核或工程階段考核；遠期：工程考核或工程階段考核；雖然中期和遠期都是按工程進行考核，但是考核的深度和方法有所不同。接下來的內(nèi)容都是針對產(chǎn)品研發(fā)小組考核，不再涉及產(chǎn)品核心小組考核的內(nèi)容。研發(fā)工程考核的組織公司研發(fā)工程考核的組織包括：技術委員會；技術部；人力資源部；技術經(jīng)理。研發(fā)工程考核職責劃分：技術委員會：進行工程立項決策，確定工程任務書；確定產(chǎn)品經(jīng)理；組織根據(jù)工程任務書，確定工程績效目標；負責工程評審工作；負責開展研發(fā)工程考核評價，〔主要針對產(chǎn)品研發(fā)小組的工作〕。技術部：參與擬定工程考核制度；對各工程的工程任務書、工程績效目標進行收集、歸檔；監(jiān)督跟蹤工程進展情況，組織向有關部門收集工程評審和工程考核所需資料；協(xié)助技術委員會開展工程考核工作；負責工程考核評價的結果進行匯總、統(tǒng)計工作，并根據(jù)工程考核結果核算工程獎金；負責工程考核申訴的日常處理工作；負責工程考核檔案的建立，并及時將有關資料報送人力資源部。人力資源部：負責組織擬定工程考核管理制度；監(jiān)督工程考核工作的具體開展情況，并對結果進行審核和匯總；負責對工程及工程成員的考核結果進行審核，并負責獎金的具體發(fā)放工作；對考核過程中的不標準行為進行糾正、指導與處分；負責授權范圍內(nèi)考核申訴的處理工作和相關記錄工作；工程成員考核檔案的建立。產(chǎn)品經(jīng)理：產(chǎn)品核心小組成員的挑選、產(chǎn)品核心小組組建；負責開展產(chǎn)品開發(fā)工作分工，將產(chǎn)品績效目標層層分解落實到工程成員；負責監(jiān)督工程進展情況，控制工程進度、質(zhì)量、本錢；負責對產(chǎn)品核心小組成員工作進行監(jiān)督和指導；負責組織產(chǎn)品核心小組考核以及工程組成員考核所需資料的收集、整理和報送工作；負責對產(chǎn)品核心小組成員以及技術經(jīng)理進行考核評價；負責產(chǎn)品核心小組成員以及技術經(jīng)理的考核評價反應工作；負責產(chǎn)品研發(fā)組內(nèi)部的考核申訴處理工作，授權范圍之外的上報有關部門和領導決策。技術經(jīng)理：產(chǎn)品研發(fā)小組成員的挑選、產(chǎn)品研發(fā)小組組建；負責開展產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部的分工，將產(chǎn)品研發(fā)績效目標層層分解落實到產(chǎn)品研發(fā)小組成員；負責監(jiān)督研發(fā)進展情況，控制進度、質(zhì)量、本錢；負責對產(chǎn)品研發(fā)小組成員工作進行監(jiān)督和指導；負責組織產(chǎn)品研發(fā)小組考核以及工程組成員考核所需資料的收集、整理和報送工作；負責對產(chǎn)品研發(fā)小組成員進行考核評價；負責產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價反應工作。中遠期考核維度工程整體考核的維度只包括任務維度，權重為100%。技術經(jīng)理的考核維度包括任務維度和能力維度；產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核維度包括任務績效維度、能力維度和態(tài)度維度。能力維度和態(tài)度維度指標及評價指導詳情見?北京興大豪科技開發(fā)績效管理制度??？己酥芷诠こ讨芷谛∮?個月的，工程考核周期即為整個工程期間。工程周期超過3個月，工程考核周期為每個工程階段。如果工程考核周期分階段，不同階段的工程獎金額將以時間〔工作量〕和技術難度為根底對工程獎金總額進行分配〔工程獎金總額由技術委員會確定〕。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核，與所在工程的考核周期保持一致。工程／階段考核〔含個人、工程〕：在每個工程／階段結束后的10日內(nèi)完成。工程/階段的考核程序〔工程績效考核目標的制定參見?北京興大豪科技開發(fā)產(chǎn)品研發(fā)管理制度?中的有關內(nèi)容〕工程/階段預計結束時，產(chǎn)品經(jīng)理催促技術經(jīng)理準備需要報送的相關的技術文件和工程階段考核所需資料；工程/階段結束后，在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，技術經(jīng)理組織將公司規(guī)定的技術文檔和其他考核所需資料報送技術部；技術部負責收集和整理工程考核資料和信息，協(xié)助技術委員會對研發(fā)工程開展考核評價〔主要是針對研發(fā)小組的工作〕；技術部負責工程考核結果的匯總統(tǒng)計，并根據(jù)結果核算工程獎金，報技術委員會確定。產(chǎn)品研發(fā)小組的個人考核程序技術經(jīng)理的考核評價程序：工程／階段完成時，技術委員會對研發(fā)小組的整體工作進行評價打分，技術部負責匯總統(tǒng)計；工程整體考核評價結果即作為技術經(jīng)理的任務績效維度的考核評價得分，該局部不重復進行，同時產(chǎn)品經(jīng)理對該技術經(jīng)理其余維度指標進行打分，對打分特別高或特別低的指標在備注中詳細說明。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價程序：工程/階段開始之前，技術經(jīng)理根據(jù)工程研發(fā)的總體要求，對產(chǎn)品研發(fā)目標進行分解，在充分和工程組成員溝通的根底上，確定工程組成員的績效考核目標；工程／階段完成時，技術經(jīng)理負責收集和整理相關資料和信息；技術經(jīng)理對照產(chǎn)品研發(fā)小組成員的績效目標和實際完成情況，進行考核評價打分；技術經(jīng)理負責將產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價結果進行匯總、統(tǒng)計，得出每個成員的最終考核評價得分；技術經(jīng)理將產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價打分上報產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理審核后將相關資料報送技術部；技術部負責將產(chǎn)品研發(fā)小組全體成員的績效考核評分結果進行統(tǒng)計審核、報研發(fā)副總審批；技術部將相關信息資料報送人力資源部、人力資源部審核后，隨最近月工資發(fā)放核發(fā)個人工程獎金；全部資料報人力資源部存檔、備案。近期：月度考核和年度考核近期產(chǎn)品經(jīng)理、技術經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)小組采用月度考核和年度考核相結合的形式，考核結果和月度績效工資掛鉤：產(chǎn)品經(jīng)理：研發(fā)副總對產(chǎn)品經(jīng)理按月進行考核，按月發(fā)放績效工資進行鼓勵；技術經(jīng)理：產(chǎn)品經(jīng)理作為技術經(jīng)理的直接上級，每月對技術經(jīng)理進行考核，按月發(fā)放績效工資進行鼓勵；產(chǎn)品研發(fā)小組成員：產(chǎn)品研發(fā)小組成員：系統(tǒng)架構工程師、軟件設計工程師、硬件設計工程師、可靠性工程師、技術工程師、PCB設計工程師、機械設計工程師、測試工程師。其中，系統(tǒng)架構工程師、軟件設計工程師、硬件設計工程師，每月由開發(fā)小組技術經(jīng)理進行考核評價，評價結果報產(chǎn)品經(jīng)理審核通過；技術工程師、測試工程師、PCB工程師、機械設計工程師每月由技術經(jīng)理和所在部門經(jīng)理分不同權重進行考核評價，所在部門經(jīng)理和技術部經(jīng)理的權重視具體情況而定。年度考核由所在的部門負責人〔平臺經(jīng)理或技術部經(jīng)理〕進行綜合考核評價?？己顺绦蚝涂己私Y果的應用詳情參見?北京興大豪科技開發(fā)績效考核管理制度?的有關內(nèi)容。中期：工程考核研發(fā)工程在未來中期考核采用工程考核的方式。適用范圍適用于公司的產(chǎn)品研發(fā)工程以及公司產(chǎn)品研發(fā)小組局部人員在研發(fā)工程期間的考核。局部人員主要包括技術經(jīng)理、系統(tǒng)架構工程師、軟件工程師、硬件工程師、機械設計工程師、可靠性工程師、PCB設計工程師；另外，技術工程師和測試工程師依然采用月度考核，考核是技術經(jīng)理和技術部經(jīng)理分不同的權重進行，權重視具體情況確定；薪酬結構是崗位績效工資制，不引入工程獎金。研發(fā)工程〔階段〕考核考核周期：整個工程期或者工程階段考核主體：技術委員會?？己司S度：任務績效維度，權重為100%。工程考核〔不分階段〕的主要績效考核指標一般為：工程質(zhì)量、工程本錢、工程進度、工程資料、技術創(chuàng)新程度等，具體情況根據(jù)具體工程來確定；實行工程階段考核的一般是比擬大的工程，工程不同階段考核的重點不同，在質(zhì)量、本錢、進度、資料、技術創(chuàng)新方面有不同的細化和內(nèi)含?？己藭r間：工程或工程階段結束10日內(nèi)?？己嗽u價打分：定量的指標由技術部向相關部門進行收集數(shù)據(jù)并計算結果。定性的指標由技術委員會相關人員進行綜合評價。考核表格：HYPERLINK附件七：技術經(jīng)理績效考核評價匯總表。技術經(jīng)理考核系數(shù)＝考核得分／100。產(chǎn)品研發(fā)小組成員考核考核周期：跟所在工程考核周期保持一致，整個工程期間或者工程階段?？己司S度：工程組成員的考核維度包括任務維度、能力維度和態(tài)度維度，權重分別為75%、15%、10%。考核主體：產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核主體是技術經(jīng)理?？己舜蚍钟杉夹g經(jīng)理對工程成員進行考核評價打分?？己私Y果報產(chǎn)品經(jīng)理審核