10物流組織創(chuàng)新研究論文提綱--畢業(yè)論文

物流組織創(chuàng)新研究提綱論文摘要（中文）論文摘要（英文）目錄前言1緒論1.1物流組織創(chuàng)新的研究背景1.2物流組織創(chuàng)新研究的意義2相關(guān)知識概述2.1物流組織創(chuàng)新的相關(guān)概念2.2物流組織創(chuàng)新的特點分析2.3物流組織創(chuàng)新的功能3物流組織創(chuàng)新現(xiàn)狀分析3.1物流組織現(xiàn)狀3.2物流組織創(chuàng)新發(fā)展的主要障礙3.3物流組織創(chuàng)新發(fā)展策略4物流組織創(chuàng)新發(fā)展趨勢4.1扁平化組織（扁平化組織的概念、特點以及意義）4.2多功能團隊（概念、特點以及意義）4.3學習型組織（概念、特點以及意義）4.4企業(yè)虛擬化（概念、特點以及意義）4.5戰(zhàn)略聯(lián)盟（概念、特點以及意義）4.6集成化發(fā)展模式（概念、特點以及意義）4.7網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展（概念、特點以及意義）5物流組織創(chuàng)新的績效評價體系5.1關(guān)于績效的幾種理論5.1.1結(jié)果績效理論5.1.2行為績效理論5.2物流組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標體系的構(gòu)建5.2.1物流組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的行為績效子系統(tǒng)5.2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的結(jié)果績效子系統(tǒng)5.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標的測評5.4物流組織創(chuàng)新評價體系的總結(jié)6海爾物流組織創(chuàng)新的案例分析6.1海爾重塑企業(yè)業(yè)務(wù)流程6.2改革企業(yè)的物流方式結(jié)論致謝參考文獻注釋摘要企業(yè)物流組織作為物流活動的承擔者，其結(jié)構(gòu)的選擇對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展非常重要。本文通過實證分析發(fā)現(xiàn)，組織是進行有效管理的手段，建立健全合理的物流管理組織是實現(xiàn)物流合理化的基礎(chǔ)和保證。影響企業(yè)物流組織管理效率的物流工作人員的行為及物流績效與企業(yè)的物流制度有很大的關(guān)系。本文通過實證研究的方式著重探討企業(yè)中物流組織結(jié)構(gòu)對物流績效的影響作用，以期找出一種最適合我國國情的高效的物流組織結(jié)構(gòu)方式。企業(yè)物流組織作為物流活動的承擔者，對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和競爭能力的發(fā)揮起著非常重要的作用。組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)核心能力的組成部分,越來越受到企業(yè)界及理論界的普遍關(guān)注,組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵的重心從注重靜態(tài)框架設(shè)計向動態(tài)能力機制演進,結(jié)構(gòu)形式從剛性結(jié)構(gòu)不斷向柔性結(jié)構(gòu)演進,呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)靈活、邊界模糊及機制重心下移的趨勢。在日益復雜的動態(tài)環(huán)境中,組織結(jié)構(gòu)作為一種核心能力越來越受到普遍關(guān)注。隨著信息通訊技術(shù)的發(fā)展,市場全球化步伐的加快,組織結(jié)構(gòu)正朝著日益靈活、柔性的方向發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)不像生物系統(tǒng)和動物生理學那樣明確區(qū)分活動過程和活動機體的功能,在組織中很難分清過程和活動機制的功能。組織結(jié)構(gòu)可簡單概括為一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素及各要素間確立關(guān)系的形式,即組織內(nèi)部的構(gòu)成要素及要素間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)存在著“基本結(jié)構(gòu)”和“運行機制”,一個企業(yè)基本結(jié)構(gòu)必須考慮:組織內(nèi)部如何分工,如何實現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證總目標的實現(xiàn)等。僅考慮基本結(jié)構(gòu)是遠遠不夠的,必須通過運行機制來強化基本結(jié)構(gòu),來保證基本結(jié)構(gòu)意圖的實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)建立持久性競爭優(yōu)勢的一個重要環(huán)節(jié)。在近年來，在西方經(jīng)濟發(fā)達國家的管理理論界出現(xiàn)的若干組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新形式，主要特點是圍繞簡化企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，把有限資源集中到在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上建立競爭優(yōu)勢這一思路設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。然而，這類組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新依賴于企業(yè)的外部環(huán)境條件。一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設(shè)置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業(yè)規(guī)模較小時，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)的等級層次和職能部門會不斷增加，結(jié)構(gòu)復雜性大幅度提高，結(jié)果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。自80年代中期以來，經(jīng)濟的全球化發(fā)展極大地改變了企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境。面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業(yè)的管理人員以及管理界的學者積極探索能夠適應(yīng)不斷變化的外部經(jīng)營環(huán)境的新的組織結(jié)構(gòu)形式。由此出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式，包括三葉草結(jié)構(gòu)型組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織，等等。這些新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個共同特點，是通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是正式組織結(jié)構(gòu)，弱化等級制度，促進組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。在這些新型組織結(jié)構(gòu)形式中，三葉草結(jié)構(gòu)型組織和扁平化組織更具代表性。1緒論1.1物流組織創(chuàng)新的研究背景我國目前仍處在物流發(fā)展的初級階段，以企業(yè)為核心的物流活動還是全社會物流活動的主體，特別是我國許多企業(yè)仍然采“大而全”、“小而全”的經(jīng)營組織模式，從原材料采購到產(chǎn)品銷售過程中一系列物流活動主要依靠企業(yè)內(nèi)部組織的自我服務(wù)完成我國相當多的工商企業(yè)內(nèi)部都設(shè)置了倉庫、運輸、采購等部門，并配備相應(yīng)的人員、運輸車輛、倉庫、裝卸設(shè)了施甚至鐵路，在工業(yè)企專用線等物流設(shè)施根據(jù)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)，在工業(yè)企業(yè)中，36%和46%的原材料物流由企業(yè)自身和供應(yīng)方企業(yè)承擔，而由第三方（指物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方）專業(yè)物流企業(yè)承擔的僅為18%；；產(chǎn)品銷售物流中由企業(yè)自理、企業(yè)自理與第三方和，在商業(yè)企業(yè)自理、企業(yè)自理與第三方物流企業(yè)共同承擔的比例分別是24.1%和59.8%，而由第三方物流企業(yè)承擔的僅為16.1%；在商業(yè)企業(yè)中，由企業(yè)自理和供貨方承擔的物流活動分別為76.5%和17.6%。由此可見，從原材料采購到產(chǎn)品銷售過程中，物流主要是由包括供應(yīng)方企業(yè)、制造企業(yè)以及商業(yè)企業(yè)來承擔，物流的專業(yè)化能力不高。從企業(yè)內(nèi)部的物流設(shè)施情況來看，生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)物流設(shè)施的保有率都比較高，并成為企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)中的一個重要組成部分。這種以自我服務(wù)為主的物流組織模式在很大程度上制約了工商企業(yè)對高效率的專業(yè)化、社會化物流服務(wù)需求的產(chǎn)生和發(fā)展，為什么這些組織模式不能向著有效的組織形式進行改進？如果是追求利潤最大化的經(jīng)濟人，那么原有企業(yè)明知內(nèi)部物流組織模式效率不高，為何還要墨守成規(guī)、不作組織改進？潛在的高效率專業(yè)物流組織形式為何不能進入物流市場、替代原來的低效率模式？這些問題的合理解釋和解決對于我國物流產(chǎn)業(yè)和整個國民經(jīng)濟的發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實意義。1.2物流組織現(xiàn)狀傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為三種模式:直線制、職能制和直線參謀制。直線制物流組織結(jié)構(gòu)是一種按基本職能組織物流部門的組織模式,企業(yè)從頂層到底層的各種職位均按垂直直線排列,各級主管人員對下屬擁有全部的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán),一個下屬也只有一個直接向他發(fā)布命令的上司,該模式中的物流由經(jīng)理負責。如訂貨處理、庫存管理、倉庫管理、運輸管理、運輸、配送等所有的物流活動。職能制物流組織結(jié)構(gòu)按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門,各部門在業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示,直接指揮下屬單位,下屬既服從直線領(lǐng)導的指揮,又服從上級各職能部門的指揮。直線參謀制物流組織結(jié)構(gòu)是結(jié)合直線制和職能制的優(yōu)點而設(shè)立的組織模式。有關(guān)物流活動的職能部門設(shè)置在各級直線領(lǐng)導人之下,為各級直線領(lǐng)導負責參謀職能,如計劃、預測、成本分析等,但無權(quán)對下屬部門下達命令或進行指揮,企業(yè)的經(jīng)營活動由直線人員實行統(tǒng)一領(lǐng)導和指揮。傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。在經(jīng)濟全球化的今天,物流企業(yè)不僅要面對國內(nèi)同類企業(yè)的競爭,而且要面對國際上具有更高管理和經(jīng)營水平的物流企業(yè)的競爭,競爭的加劇使企業(yè)的生存環(huán)境變得更加不穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)顯得過于機械,信息在各層傳遞中容易造成阻塞和失真,無法對顧客和市場的變化做出快速反應(yīng)。傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)難以滿足多樣化的市場需求。經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的應(yīng)用使得全球性的買方市場正在形成,客戶在交易中越來越有主動權(quán),客戶的多樣化需求要求企業(yè)提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù),而傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都是按照不同職能工作劃分權(quán)力與責任的,組織結(jié)構(gòu)同所要執(zhí)行的工作緊密相連,執(zhí)行同一項工作的所有人員被組成一個職能部門,各職能部門通常只考慮如何獲得本部門的職能優(yōu)勢,從而造成職能分割,難以滿足客戶多樣化的服務(wù)需求。傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運行效率低下,多元化的產(chǎn)品、渠道和客戶需求導致管理流程的復雜化和維護費用的上升,傳統(tǒng)的物流企業(yè)以細密復雜的職能分工適應(yīng)了企業(yè)規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)復雜的要求,但是過細的職能分工會造成企業(yè)機構(gòu)臃腫、組織僵化和部門間的內(nèi)耗,使企業(yè)整體運行效率低下。1.3物流組織創(chuàng)新研究的意義任何企業(yè)都有一定的組織結(jié)構(gòu),就像人類的骨骼確定了人類的體形一樣,組織的結(jié)構(gòu)也將確定組織的形狀,從而確定組織對外界反應(yīng)的靈敏程度。構(gòu)筑一個與社會經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是有效管理的關(guān)鍵。從交易費用理論分析，物流組織的創(chuàng)新就是希望通過物流組織規(guī)制交易的方式、手段或程序的變化，節(jié)省企業(yè)內(nèi)部管理交易和外部市場交易的物流費用。物流組織的創(chuàng)新可以減少由有限理性、機會主義和資產(chǎn)的專用性等方面產(chǎn)生的物流交易費用。如企業(yè)物流采用第三方物流組織、物流聯(lián)盟組織和網(wǎng)絡(luò)化物流組織等形式，物流交易過程中企業(yè)的溝通與合作程度將不斷加強，從而減少搜尋物流交易信息等方面的費用，降低各種履約的風險；同時由于物流伙伴企業(yè)的相互交流和組織學習，從而提高經(jīng)濟決策主體接受和處理信息等方面的能力，減少了交易主體因“有限的理性”而產(chǎn)生的交易費用；另外由于物流聯(lián)盟企業(yè)的長期合作，使交易活動本身不確定性和復雜性的程度降低，減少或抑制了交易雙方的機會主義行為。另外從物流本身資產(chǎn)專用性高低特點來看，在企業(yè)物流所需資產(chǎn)的專用性較低時，通過市場交易的潛在費用就較小，企業(yè)物流就更傾向于采取社會化物流組織。從企業(yè)核心競爭理論分析，企業(yè)物流組織創(chuàng)新應(yīng)注意分析以下三種情況：一是某些非物流企業(yè)把物流作為企業(yè)的核心競爭力的一個方面來進行培養(yǎng)，這主要是那些物流業(yè)務(wù)量大，并且企業(yè)本身有較強物流基礎(chǔ)的一些大中型制造業(yè)，它們往往建立較為完善的物流運作和管理的組織機構(gòu)。二是非物流企業(yè)（特別是中小型），從自身的資源和能力出發(fā)，把不具備競爭優(yōu)勢的、非戰(zhàn)略性的、非核心的物流業(yè)務(wù)外包出去，這樣企業(yè)往往會縮小內(nèi)部物流組織，減少非核心的物流操作及相應(yīng)的組織部門，但物流組織的信息處理以及和其它物流組織的協(xié)調(diào)能力必須加強。三是對于物流企業(yè)而言，在國際全球化的背景下，由于采購、制造和分銷物流的范圍日益擴大、運作日益復雜，任何物流企業(yè)都不可能在每個物流環(huán)節(jié)上專而精，從培養(yǎng)物流企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，每個物流企業(yè)都應(yīng)該選擇某一或某幾項物流活動，選擇物流供應(yīng)鏈上的某一段作為核心業(yè)務(wù)，而在其他方面更應(yīng)該多借助其信息技術(shù)和管理上的優(yōu)勢，采取多種形式的合作。2相關(guān)知識概述2.1物流組織創(chuàng)新的相關(guān)概念（1）物流美國物流管理學會將物流定義為：物流是為了滿足消費者需要而進行從起點到終點的原材料、中間庫存及相關(guān)信息有效流動與儲存的計劃、實施和控制的過程。日本的日通綜合研究所對物流的定義是：物流是物質(zhì)資料從供給者向需求者的物理性移動，是創(chuàng)造時間性、場所性價值的經(jīng)濟活動?！掇o?！分形锪鞯亩x是：商品流通過程中，商品實體運動的經(jīng)濟活動，如商品運輸、儲藏、包裝、分類等業(yè)務(wù)活動。本文對物流的界定是：物流是完成物品從起點到終點實體移動的所有活動。與上述定義相比，本文采用這種界定的主要原因是：首先，在經(jīng)濟學意義上，物流作為一種產(chǎn)品或者服務(wù)，應(yīng)該體現(xiàn)人類對物品移動的主體活動，而不宜只表述物品移動或流動等客體結(jié)果。其次，物流的客體是物品而不是商品商品表示物品已經(jīng)用來進行交換，移動的活動范圍超出了企業(yè)邊界，而實際上企業(yè)內(nèi)部的物品移動活動也應(yīng)該屬于物流研究的范疇。（2）組織幾乎所有的社會學科都有組織一詞，但含義卻不盡相同。即使是在經(jīng)濟學的論述中，不同說法中的組織內(nèi)涵也不一樣，如企業(yè)組織與產(chǎn)業(yè)組織中的組織含義就差別很大。本文主要討論的是組織邊界問題，尤其是將組織邊界與企業(yè)邊界的說法加以區(qū)分，因此將組織定義為共同完成一種或多種產(chǎn)品生產(chǎn)的團隊或個人。（2）物流組織物流組織是物流活動的組織者和協(xié)調(diào)者，是物流活動得以有效進行的基礎(chǔ)和保障。2.2物流組織的特點分析現(xiàn)代物流的產(chǎn)生是供給與需求動態(tài)均衡的結(jié)果。從供給來看,社會分工一步發(fā)展,生產(chǎn)與消費之間環(huán)節(jié)日益增多,生產(chǎn)的商品極大地豐富,流通能力比生產(chǎn)能力更加引起社會關(guān)注。產(chǎn)銷差距拉大,獲得信息和如何及時地供應(yīng)消費者所需產(chǎn)品就成為公司目標的重要組成部分。隨著信息時代的發(fā)展,導致企業(yè)溝通方式的改變,從而使新的物流形式出現(xiàn)為現(xiàn)代物流提供了技術(shù)基礎(chǔ)。從需求來看,市場從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場,這迫使企業(yè)尋找高速的物流方式以降低流通成本。由于消費者需求的多樣化,使得企業(yè)生產(chǎn)、研制與運輸?shù)漠a(chǎn)品日益多樣化,這導致了企業(yè)必須對其物流進行管理,以降低交易成本?，F(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流的區(qū)別主要表現(xiàn)在:（1）物流出發(fā)點和目的不同。傳統(tǒng)物流是企業(yè)以生產(chǎn)為核心,其目的是供應(yīng)?，F(xiàn)代物流以消費者為核心,根據(jù)消費者的需求設(shè)計產(chǎn)品,以最便捷的方式將商品送達消費者,其目的是滿足。（2）物流收益實現(xiàn)的途徑不同。傳統(tǒng)物流企業(yè)降低分銷成本是通過降低流通費用來實現(xiàn),現(xiàn)代物流方式運營的企業(yè)是以溝通產(chǎn)銷環(huán)節(jié)并通過降低庫存來實現(xiàn)經(jīng)營成本的降低。（3）物流流通范圍不同。傳統(tǒng)物流只是指生產(chǎn)企業(yè)將產(chǎn)品送到消費者手中這一過程,不過是市場流通的后向階段。現(xiàn)代物流既包括市場流通的后向階段,還包括前向階段,即整個市場流通過程。既要考慮消費者的利益,又要考慮選擇適當?shù)墓?yīng)商。（4）物流運行機制不同。傳統(tǒng)物流是供應(yīng)式物流,企業(yè)看重的是生產(chǎn)和保障商品的供應(yīng)?，F(xiàn)代物流企業(yè)首先進行市場調(diào)查,以消費者利益為中心,根據(jù)消費者的需求進行產(chǎn)品設(shè)計,是一種關(guān)系物流、信息物流、訂購式物流。3物流組織創(chuàng)新現(xiàn)狀分析3.1物流組織現(xiàn)狀由于我國現(xiàn)代物流發(fā)展起步較晚,現(xiàn)代物流組織發(fā)展滯后,多數(shù)企業(yè)沒有建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟的物流組織,仍然保持著計劃經(jīng)濟體制下的分散式或直線職能制的物流組織結(jié)構(gòu),導致物流成本高,反應(yīng)靈敏度差,物流效益低下。傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為三種模式:直線制、職能制和直線參謀制。直線制物流組織結(jié)構(gòu)是一種按基本職能組織物流部門的組織模式,企業(yè)從頂層到底層的各種職位均按垂直直線排列,各級主管人員對下屬擁有全部的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán),一個下屬也只有一個直接向他發(fā)布命令的上司,該模式中的物流由經(jīng)理負責。如訂貨處理、庫存管理、倉庫管理、運輸管理、運輸、配送等所有的物流活動。職能制物流組織結(jié)構(gòu)按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門,各部門在業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示,直接指揮下屬單位,下屬既服從直線領(lǐng)導的指揮,又服從上級各職能部門的指揮。直線參謀制物流組織結(jié)構(gòu)是結(jié)合直線制和職能制的優(yōu)點而設(shè)立的組織模式。有關(guān)物流活動的職能部門設(shè)置在各級直線領(lǐng)導人之下,為各級直線領(lǐng)導負責參謀職能,如計劃、預測、成本分析等,但無權(quán)對下屬部門下達命令或進行指揮,企業(yè)的經(jīng)營活動由直線人員實行統(tǒng)一領(lǐng)導和指揮。從專業(yè)化分工與交易角度看，直線職能制、事業(yè)部制和矩陣結(jié)構(gòu)三種組織結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點。直線職能制的主要優(yōu)點是：（1）專業(yè)分工明確，職責清楚；（2）集中領(lǐng)導，局部組織的專業(yè)效率有保證。直線職能制的主要缺點是：（1）交易層次過多，信息傳遞路線過長；（3）組織間整體的協(xié)調(diào)能力不強；組織的應(yīng)變能力較差；(4)難以從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的專業(yè)管理人才。事業(yè)部制的主要優(yōu)點是，(1)聯(lián)系密切的流程化生產(chǎn)組織效率較高；(2)分部門之間獨立性和競爭性較強，能激勵專業(yè)化能力和生產(chǎn)率的提高；(3)部門的靈活性和市場應(yīng)變能力較好；(4)有利于培養(yǎng)造就全面型專業(yè)管理人才。事業(yè)部制的主要缺點是:(1)機構(gòu)重復，管理資源浪費；分部門之間協(xié)作支援較差；部門利益與整體利益存在沖突。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：(1)交易聯(lián)系緊密的專業(yè)人員之間組合在一起，加強了職能部門的橫向聯(lián)系，靈活性和應(yīng)變能力強；(2)有利于綜合交叉專業(yè)的知識能力，激發(fā)創(chuàng)新靈感；適宜造就專業(yè)管理人才。矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點：(1)各專業(yè)部門的權(quán)責不清；(2)協(xié)調(diào)困難，管理難度大。傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。在經(jīng)濟全球化的今天,物流企業(yè)不僅要面對國內(nèi)同類企業(yè)的競爭,而且要面對國際上具有更高管理和經(jīng)營水平的物流企業(yè)的競爭,競爭的加劇使企業(yè)的生存環(huán)境變得更加不穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)顯得過于機械,信息在各層傳遞中容易造成阻塞和失真,無法對顧客和市場的變化做出快速反應(yīng)。傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)難以滿足多樣化的市場需求。經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的應(yīng)用使得全球性的買方市場正在形成,客戶在交易中越來越有主動權(quán),客戶的多樣化需求要求企業(yè)提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù),而傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都是按照不同職能工作劃分權(quán)力與責任的,組織結(jié)構(gòu)同所要執(zhí)行的工作緊密相連,執(zhí)行同一項工作的所有人員被組成一個職能部門,各職能部門通常只考慮如何獲得本部門的職能優(yōu)勢,從而造成職能分割,難以滿足客戶多樣化的服務(wù)需求。傳統(tǒng)的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運行效率低下,多元化的產(chǎn)品、渠道和客戶需求導致管理流程的復雜化和維護費用的上升,傳統(tǒng)的物流企業(yè)以細密復雜的職能分工適應(yīng)了企業(yè)規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)復雜的要求,但是過細的職能分工會造成企業(yè)機構(gòu)臃腫、組織僵化和部門間的內(nèi)耗,使企業(yè)整體運行效率低下。3.2物流組織創(chuàng)新發(fā)展的主要障礙現(xiàn)代企業(yè)管理學認為企業(yè)組織創(chuàng)新是企業(yè)的核心能力，是提高企業(yè)的組織效率、管理水平和競爭能力的有效措施。物流組織創(chuàng)新是企業(yè)組織創(chuàng)新的重要組成部分，其面臨的主要障礙有以下幾個方面：(1)組織固有的慣性和保守性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的要求而建立的，大多數(shù)高中層管理人員已經(jīng)習慣于這種組織結(jié)構(gòu)，并且在過去實踐中已證明是有效的或成的，企業(yè)往往產(chǎn)生保持其原有狀態(tài)的慣性。一般而言，除非企業(yè)處于快速增長或內(nèi)部動蕩的時期，否則其年齡越長或越成熟，它會變得越保守。比如在改革開放20多年后的今天，我國仍有很多企業(yè)保持著計劃體制的物流組織結(jié)構(gòu)，即采購、生產(chǎn)、銷售等物流相互分割的、機械的、剛性的科層金字塔結(jié)構(gòu)。（2）高層領(lǐng)導人的素質(zhì)能力企業(yè)高層領(lǐng)導人的基本素質(zhì)、管理思想、領(lǐng)導風格、企業(yè)家精神等與企業(yè)組織的變革密切相關(guān)，是推動企業(yè)組織創(chuàng)新的直接動力，海爾物流組織結(jié)構(gòu)變革，與海爾首席執(zhí)行官（CEO）張瑞敏的管理能力、創(chuàng)新精神是分不開的，沒有其對現(xiàn)代物流、供應(yīng)鏈管理、流程再造、企業(yè)核心競爭力以及現(xiàn)代企業(yè)組織理論的理解和認識，就不可能有海爾物流的整合，也不可能有協(xié)同化的“一流三網(wǎng)”。另外由于知識的不對稱性特征，企業(yè)領(lǐng)導層對物流的認識和評價是有差異的，如果這種差異越大，物流組織創(chuàng)新的困難和阻力就越大。(3)各部門和人員的既得利益企業(yè)組織的變革涉及到眾多的部門和人員等復雜的人際關(guān)系，會影響到一些人員的地位、收入、權(quán)勢、個人方便或其他被看重的福利，如采取矩陣式物流組織可能會使某些人感到官僚權(quán)利的降低，采取透明度高的物流組織將會消除“采購黑洞”，影響某些人的灰色收入等?；诩鹊美娴目紤]，往往物流權(quán)利較大、職位較高者對物流組織變革擔心較多，尤其是中層領(lǐng)導對物流組織創(chuàng)新的作用不容忽視。(4)企業(yè)的物流份量和地位物流組織的創(chuàng)新與企業(yè)的類型、企業(yè)物流的份量以及地位有很大關(guān)系。如果一個企業(yè)的物流量大，且與企業(yè)主營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度高，產(chǎn)品中物流成本所占比例高，或者企業(yè)把物流作為核心競爭力上升到戰(zhàn)略地位，就應(yīng)該重視物流組織創(chuàng)新，如資源型制造企業(yè)、物流企業(yè)將更加關(guān)注物流組織創(chuàng)新，而高科技企業(yè)更多關(guān)注的是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。但是目前多數(shù)企業(yè)并不單獨核算產(chǎn)品的物流成本，也不知道物流在本企業(yè)到底應(yīng)該處于什么樣的地位，以致于還沒有物流組織創(chuàng)新的識。(5)企業(yè)的物流技術(shù)和管理水平物流活動涉及的部門、環(huán)節(jié)和層次較多，動態(tài)性和系統(tǒng)性較強，因此企業(yè)的管理水平、物流技術(shù)和設(shè)備條件對物流組織創(chuàng)新有很大制約作用，如果一個企業(yè)的內(nèi)部信息化水平低，就很難形成柔性化的、扁平化的物流組織，更不用說創(chuàng)新出虛擬或網(wǎng)絡(luò)化的物流組織。物流組織的變革要求企業(yè)應(yīng)有一定的條件，創(chuàng)新要有一定的漸進性，否則會因為創(chuàng)新成本較大而難以實施。3.3物流組織創(chuàng)新發(fā)展的策略物流組織要解決的一個主要問題就是安排企業(yè)里負責物流活動的人員，以鼓勵他們更好地相互協(xié)調(diào)、相互合作。而這些組織活動要通過推動在物流系統(tǒng)規(guī)劃和運作過程中頻繁出現(xiàn)的成本平衡來提高貨物和服務(wù)的供應(yīng)、分撥效率。本文主要對物流組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新進行了分析和探討。

物流企業(yè)組織創(chuàng)新的途徑主要是業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造是一個非常重要的組織學概念。采納流程觀念的組織發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)處理的過程中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關(guān)。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時還能為顧客提供更快的服務(wù)，這樣做無疑很好，但必須打破職能部門的界限。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)建立在職能和等級的基礎(chǔ)上，雖然這種模式在過去曾很好地服務(wù)于企業(yè)，但已不適應(yīng)現(xiàn)代競爭的環(huán)境。業(yè)務(wù)流程再造對許多傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)原則提出了挑戰(zhàn)，促使企業(yè)重新設(shè)計流程，以在績效上取得迅速的提高。

業(yè)務(wù)流程再造區(qū)別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就是不僅要求在物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少甚至消除那些降低工作效率、不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個經(jīng)營流程整體化、一體化，更要求已經(jīng)營流程為企業(yè)組織的核心，徹底改造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。基于業(yè)務(wù)流程再造的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括：流程組織的整合作用；物流業(yè)務(wù)主管的統(tǒng)領(lǐng)作用；相應(yīng)職能部門的激勵作用；人力資源部門的控制作用；信息技術(shù)的支持作用。在對組織設(shè)置改革創(chuàng)新應(yīng)主要遵循組織機構(gòu)的設(shè)置與作業(yè)流程相結(jié)合和與信息技術(shù)相結(jié)合的兩個原則。

由于物流作業(yè)包括運輸、裝卸搬運、庫存與補充、包裝、流通加工、配送、信息處理等，單純以一個客戶為中心的作業(yè)流程設(shè)計并不復雜，而對多家用戶的物流作業(yè)流程設(shè)計和改造，就是一個比較復雜的問題，因此作業(yè)流程將改變原有企業(yè)組織機構(gòu)中的許多理念，影響物流企業(yè)的部門設(shè)置和職能的劃分。

又由于信息技術(shù)革命給物流系統(tǒng)帶來了很大變化，一方面通過信息技術(shù)的運用，可以實現(xiàn)物流的效率化、最優(yōu)化；另一方面隨著電子商務(wù)的發(fā)展，增加了物流業(yè)務(wù)的新需求。電子商務(wù)的實施，將影響或改變物流企業(yè)組織機構(gòu)及其物流業(yè)務(wù)部門的地位和權(quán)力，因此，物流企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置必須考慮與實施信息技術(shù)或電子商務(wù)結(jié)合起來。用好物流企業(yè)中人員的關(guān)鍵在于對其的了解。新的組織機構(gòu)需要的角色可能會與現(xiàn)在的員工所承擔的角色完全不同。因此，關(guān)鍵的問題就是人才的選聘及調(diào)動他們的積極性。對全體員工或部分員工進行培訓，使其掌握所需的新技能和行為方式。

評估新流程設(shè)計對技術(shù)的要求是極為重要的，對組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)必須進行深入的考察，包括通訊網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)、設(shè)備與機器等，以便確定它們支持新流程設(shè)計的能力。而對構(gòu)建流程要求、充分考查了組織的人力資源與技術(shù)要素之后，就可以設(shè)計新的組織形式了。

針對我國物流企業(yè)現(xiàn)狀提出以下幾點建議：

（1）樹立現(xiàn)代物流和組織創(chuàng)新的理念

從實物分配（PD）、后勤保障（Logistics）到強調(diào)客戶服務(wù)和供應(yīng)鏈一體化，物流理念不斷升華，企業(yè)對物流的認識應(yīng)跟上經(jīng)濟的發(fā)展，徹底拋棄物流就是傳統(tǒng)的分離的倉儲和運輸?shù)挠^念，將物流上升到企業(yè)管理的高度；要更新企業(yè)組織的觀念，從強調(diào)正式組織、非正式組織向注重二者的有機結(jié)合轉(zhuǎn)變，與現(xiàn)代物流觀念融合，樹立從物流角度對組織創(chuàng)新的理念。

（2）物流組織創(chuàng)新要與企業(yè)制度、技術(shù)、管理、市場等創(chuàng)新的相結(jié)合

企業(yè)制度如企業(yè)產(chǎn)權(quán)、人事和分配等制度直接影響物流組織的變革，這一方面在大型企業(yè)特別是鐵路貨運、郵政快遞等壟斷型物流企業(yè)中表現(xiàn)更為突出，是物流組織創(chuàng)新的主要制約因素。對于生產(chǎn)企業(yè)特別是制造型企業(yè)，物流組織創(chuàng)新與企業(yè)的生產(chǎn)及管理技術(shù)有很大的關(guān)系，沒有MIS、MRP、JIT、ERP等生產(chǎn)、物流、信息技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)就很難建立一體化、扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化的物流組織。對于流通型企業(yè)特別是物流企業(yè)，其物流組織創(chuàng)新必須緊緊圍繞著市場和客戶，不可能脫離企業(yè)服務(wù)、營銷方式等方面的變化與創(chuàng)新。（3）不能簡單地模仿或照搬由于物流工作地理位置上分散的性質(zhì)，以及通?？缭揭粋€行業(yè)運作的事實，可以說更是沒有徹底的對或錯的物流組織結(jié)構(gòu)，物流組織創(chuàng)新因時、因地、因企業(yè)而異，類同的組織結(jié)構(gòu)，在不同企業(yè)中的運行效率可能相差很大，企業(yè)在借鑒先進的物流組織模式時，要考慮適用性。

（4）正確處理好創(chuàng)新與穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)系

企業(yè)依據(jù)自身情況和所處的外部環(huán)境，物流組織的創(chuàng)新可以是增量式的較小變化，也可以是組織結(jié)構(gòu)的徹底變革。物流活動的跨度大，組織的變更往往涉及到采購、生產(chǎn)、銷售等眾多環(huán)節(jié)，波及到企業(yè)的內(nèi)外，必須充分考慮創(chuàng)新的條件和對企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，漸進式和徹底式的創(chuàng)新各有利弊，關(guān)鍵要看創(chuàng)新的成本大小。

（5）重視物流組織創(chuàng)新的科學論證與系統(tǒng)設(shè)計

企業(yè)在進行物流組織創(chuàng)新時，要善于利用企業(yè)“外部人”的作用，聘請經(jīng)濟、管理、物流等有關(guān)專家調(diào)查研究和論證設(shè)計是必要的，如海爾的組織創(chuàng)新專門聘請了國外SAP公司著名專家。應(yīng)正確認識分工、職權(quán)、統(tǒng)一指揮、管理跨度、部門化等經(jīng)典組織設(shè)計原則的優(yōu)點和局限性，對貫穿整個生產(chǎn)經(jīng)營過程甚至跨地區(qū)、跨企業(yè)的物流活動，其組織設(shè)計更多地要強調(diào)以人為本和以物流過程為中心的思想，注重實物流和信息流的融合，并按照分析組織存在問題、設(shè)計物流及信息流流程、進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、試運轉(zhuǎn)、反饋、改進等一定的程序進行。

（6）加快物流管理體制改革

物流企業(yè)組織的創(chuàng)新不僅受企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期、人員素質(zhì)等內(nèi)部因素的影響，還受著物流產(chǎn)業(yè)特征、競爭狀況、環(huán)境變動性等外部因素的影響，比如只有當企業(yè)物流的外部平臺建設(shè)（政策平臺、信息平臺、技術(shù)設(shè)施平臺等）以及物流企業(yè)的發(fā)展具有一定水平，形成社會化物流體系，企業(yè)采取物流外包和物流聯(lián)盟組織形式才更加有效。在我國，由于物流管理條塊分割、部門分散，導致物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的緩慢，要改變這種面貌，只有從體制上進行改革，建立綜合物流管理體系，才能為企業(yè)物流組織創(chuàng)新提供良好的外部環(huán)境。4物流組織創(chuàng)新的趨勢隨著市場競爭的日益激烈、信息技術(shù)的快速發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的到來，扁平化組織、多功能團隊、學習型組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)集群、網(wǎng)絡(luò)組織等各種組織形式從不同角度闡述了新環(huán)境下組織的變革與創(chuàng)新。4.1扁平化組織的涵義、特征及意義組織結(jié)構(gòu)扁平化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員，是組織決策層最大可能將決策權(quán)延至最遠的底層，從而提高企業(yè)效率及群體協(xié)作的優(yōu)勢，贏得市場主導地位的組織。其典型特征是：圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結(jié)構(gòu)，管理層次簡化，分權(quán)，組織決策效率高。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，要求企業(yè)組織進行變革。計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)、外各層之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷，傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)生產(chǎn)活動發(fā)生了革命性變化。這就使原有組織內(nèi)大量的、富余的中間管理層不得不撤出，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化。顧客需求成為生產(chǎn)導向。市場經(jīng)濟的發(fā)展，改變了過去生產(chǎn)決定消費的形式，顧客需求開始驅(qū)動生產(chǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等方面始終把握顧客需求脈絡(luò)。企業(yè)由過去剛性的大批量生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為彈性的多品種、小批量或單件的生產(chǎn)。企業(yè)單一經(jīng)營發(fā)展到多樣化經(jīng)營，使企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理難度加大，如各種品種的生產(chǎn)技術(shù)要求不同、工藝流程不同、面對的市場不同、各個產(chǎn)品的生產(chǎn)決策也不同，企業(yè)所有的部門及人員應(yīng)充分了解、掌握各類信息，直接面對市場。這就需要各個生產(chǎn)組織單獨決策，促成企業(yè)盡量減少中間層次，減少決策與行動之間的延遲。組織結(jié)構(gòu)扁平化使組織能力變得柔性化，反應(yīng)更加敏捷。知識經(jīng)濟要求管理人本化。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)組織中的員工成為特殊的、貢獻越來越大的生產(chǎn)要素，最終體現(xiàn)為能夠使企業(yè)價值增值的人力資源。因此要求企業(yè)在職務(wù)設(shè)計時，更應(yīng)注重員工的知識分布、動機、績效和滿意度。組織的核心從加強職能管理，執(zhí)行統(tǒng)一命令轉(zhuǎn)向更多的團隊合作，自我引導。事實證明，過去那種以層級制為中心進行遙控式命令指揮的官僚制度，已經(jīng)阻礙了組織中信息流的交換以及團隊整合能力的發(fā)揮，最終阻礙了個人智慧力、想象力、創(chuàng)造力和協(xié)作力。做到管理人本化，要求將任務(wù)設(shè)計成一項完整的、有意義的工作。職務(wù)的粗化以及具有更多崗位決策權(quán)要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更趨于扁平化。新經(jīng)濟時代競爭的加劇，需要企業(yè)進行系統(tǒng)化考慮。對工業(yè)社會來說，企業(yè)主要是獲取規(guī)模經(jīng)濟，即通過大規(guī)模生產(chǎn)降低成本、增加效益，所以必須實行專業(yè)化分工。但新經(jīng)濟時代，企業(yè)組織有大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為敏捷制造，如果繼續(xù)強調(diào)專業(yè)化分工，就會出現(xiàn)部門主義、本位主義。這對企業(yè)長遠戰(zhàn)略，共同目標形成極為不利。新經(jīng)濟時代要求企業(yè)著眼于整體與部分、系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的相互聯(lián)系，相互作用。這樣企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間的個人利益，而忽視企業(yè)的整體利益。所以現(xiàn)代企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)適當簡化分工，把職能相關(guān)性強的部門歸并起來，使跨部門協(xié)調(diào)變?yōu)椴块T內(nèi)部事務(wù)，把眾多職能部門合并為少量綜合性過程管理部門，使組織縱向結(jié)構(gòu)趨于扁平化。（3）進行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造，對于企業(yè)有很大的意義：首先，由于管理層次的減少，相應(yīng)的管理人員的數(shù)量也就大大減少，這大大降低了人工費用，計入產(chǎn)品成本的人工費用也就降低，從而大大降低了企業(yè)的成本，對于企業(yè)降低管理成本大有裨益。其次，實行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一個管理人員的下屬人員大大增加，管理者不可能做到事必躬親，這就要求下屬有較高的工作能力和高度的責任感，這對于改善和提高員工的整體素質(zhì)非常有好處。再次，管理幅度加大后，使得管理人員必須適當放權(quán)，這樣才能很好地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，也即上司的放權(quán)、放手、放心，換來下屬的盡職、盡責、盡力。另外人員精干后，加大了員工的責任，迫使員工自我加壓，促使人員快速成長，有利于組織的長遠發(fā)展。最后，削減了中間層次后，使得企業(yè)的層級減少，各個層級之間的信息傳遞速度大大提高，促進了上下級之間的溝通，管理層決策的效率也相應(yīng)地得到提高。4.2多功能團隊的涵義、特征及意義多功能團隊，即在質(zhì)量功能配置(QualityFunctionDeployment,簡稱QFD)實施過程中必須由來自市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、生產(chǎn)組織等部門的人員組成具有多種功能的團隊,來完成產(chǎn)品的開發(fā),以保證產(chǎn)品開發(fā)過程中,上下游功能部門的信息交流,減少設(shè)計過程的反復。由于多功能團隊的目的在于加強各團隊成員間的溝通,提高過程的并行性,所以實施質(zhì)量功能配置必須進行團隊成員的選拔與培訓,以提高團隊的能力和交流技術(shù),使得多功能團隊能夠體現(xiàn)企業(yè)較高的技術(shù)水平,保證產(chǎn)品開發(fā)的一次成功。一般認為成績優(yōu)秀的多功能團隊的主要特征(1)團隊成員之間樂于合作,能專心本職工作,能不斷地接受項目研究中所面臨的各種挑戰(zhàn)。(2)團隊的目標明確,并征得每個團隊成員的同使團隊成員能一致地朝著相同的目標努力。(3)每個成員相應(yīng)地了解其它成員對被討論問的看法。(4)團隊成員帶來的知識、技術(shù)各具特色,但每成員都確信以其所具有的專長知識和經(jīng)驗,一定實現(xiàn)共同的目標。(5)團隊成員討論問題,暢所欲言,相互尊重,自參與討論,積極提建議,闡明觀點。(6)團隊成員具有不完備信息條件下進行工作能力。(7)團隊成員具有發(fā)布不完備信息的意愿。目前越來越多的組織將多功能型團隊運用于新產(chǎn)品的研發(fā)、內(nèi)部流程再造、客戶關(guān)系改進等方面。而大多數(shù)多功能型團隊的擁護者認為:多功能型團隊不僅能實現(xiàn)甚至超出組織為其設(shè)定的目標,并且還為組織帶來了高效產(chǎn)出、顧客滿意、員工成就感、減緩部門沖突等諸多優(yōu)勢。4.3學習型組織的內(nèi)涵、特征及意義（1）學習型組織的內(nèi)涵所謂學習型組織,就是能夠積極主動地、持續(xù)高效地進行組織學習,不斷完善組織運作方式,提高組織運作效率從而獲取組織成功的組織。這種組織通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氛圍和采取適當?shù)慕M織學習方式,充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性思維能力,克服組織學習的障礙,取得可持續(xù)的組織發(fā)展和成功。（2）學習型組織的特征學習型組織具有以下共同特征:第一，善于不斷學習。這是學習型組織最本質(zhì)的特征,這一過程強調(diào)全員學習、全過程學習、團體學習和終身學習。學習型組織的每一個成員,上至最高決策者,下至普通員工,都有接受教育、參加學習的權(quán)利和義務(wù),組織應(yīng)為他們提供學習與進步的機會和時間,學習體現(xiàn)在工作的時時處處,充滿工作的全過程。它強調(diào)學習與工作不可分離,既要把工作過程看作學習過程,強調(diào)通過工作過程中的反思進行學習,認為反思是最好的行規(guī)劃、檢查、考核。第二，組織成員擁有一個共同的愿景。共同愿景(SharedVision)促使組織成員朝一個共同的目標邁進。在學習型組織中,組織成員學習是組織開展工作和發(fā)展的需要,組織正是通過其成員個體的不斷學習、進步而獲得組織整體進步、發(fā)展的。學習不但是個體成員的學習,作為組織層面也要學習,個人與組織是共同學習、共同發(fā)展。第三，組織由多個創(chuàng)造性團隊組成:由于學習型組織的管理權(quán)力下放到每個團隊,團隊是最基本的學習單位,組織的目標是由團隊來間接達到的。第四，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平的網(wǎng)絡(luò)狀。學習型組織其體制畫出來的結(jié)構(gòu)圖是扁平形的,最上面的決策層與最下面的操作層,中間相隔層次極少,最好能實現(xiàn)面對面對話,面對面領(lǐng)導。這樣的體制,上下才能不斷溝通,下層能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝,上層能親自了解下層的動態(tài),吸取第一線營養(yǎng)。這樣才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體。第五，自主管理。自主管理能使組織成員邊工作邊學習,是使工作與學習緊密結(jié)合的好方法。通過自主管理,可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題,自己選擇伙伴組成團隊,自己選定改革進取的目標,自己進行現(xiàn)狀調(diào)查,自己分析要素,自己制定對策,自己組織實施,自己檢查效果,自己評定總結(jié)。第六，創(chuàng)新性和超越性。學習只有一個目的:為了創(chuàng)新,為了創(chuàng)造未來。一個組織如果僅僅為了學習而學習,是毫無意義的。一個組織整天學習而不能把學習轉(zhuǎn)化成創(chuàng)造自我與未來的能量,那就不是一個學習型的組織,只能是一個形而上學的組織。學習型組織通過全體成員全身心持續(xù)的學習,一方面,促使成員不斷超越自我,不斷創(chuàng)新,不斷實現(xiàn)更高的人生價值;另一方面,推動組織自身在管理思想、組織機構(gòu)、管理方法、管理制度等方面的不斷創(chuàng)新,進而提高組織整體的創(chuàng)造力,確保組織能夠在豐富多變的環(huán)境中不斷得到發(fā)展。第七，領(lǐng)導者的新角色。在學習型組織中領(lǐng)導者扮演了多重角色,它既為整個組織規(guī)劃服務(wù),還是教導組織中個體不斷創(chuàng)造的督導,更重要的是為設(shè)計組織發(fā)展的理念而存在。第八，系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是學習型組織的核心。在潛移默化中促使大家樹立整體的思維方式,行動時考慮全局,消除彼此間的分歧,運用系統(tǒng)的觀點思考和分析問題,系統(tǒng)思考使組織更敏捷更易應(yīng)變是學習型組織的最優(yōu)勢力。（3）學習型組織的意義組織學習對于現(xiàn)代組織至關(guān)重要。組織學習不僅是企業(yè)的一項重要職能,而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”,并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經(jīng)濟時代,組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發(fā)展日新月異,知識、信息呈爆炸式膨脹。學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要,是順應(yīng)時代發(fā)展潮流的必然選擇。對于一個組織而言,學習是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候,才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn),才能具備快速應(yīng)變市場的能力,才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用,也才能實現(xiàn)組織滿意、服務(wù)對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認為:“唯一持久的競爭優(yōu)勢,或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！?.4企業(yè)虛擬化運營的內(nèi)涵及運行模式“虛擬”通常是指對現(xiàn)實的模仿實現(xiàn)，作為一種模擬現(xiàn)實的思想，很久以前就被人們應(yīng)用于社會和經(jīng)濟活動中。但是，在沒有找到高效大容量的通訊工具和有效的物流管理系統(tǒng)之前，虛擬思想長久以來一直未能和企業(yè)組織發(fā)展相結(jié)合。20世紀70年代后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的高速發(fā)展形成了以計算機技術(shù)、信息技術(shù)、通訊技術(shù)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊工具。同時，20世紀90年代，新型物流管理模式——供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)改變了(SupplyChainManagement,SCM)過去傳統(tǒng)“縱向一體化”的管理模式，強調(diào)企業(yè)抓住核心業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)與其他企業(yè)構(gòu)筑“橫向一體化”的管理思想。時下的企業(yè)虛擬化運營正是基于SCM環(huán)境，按照訂單驅(qū)動原理在EDI(ElectronicDataInterchange，即“電子數(shù)據(jù)交換”)/ECS(ElectronicCommerceSystem)，即“電子商務(wù)系統(tǒng)”技術(shù)支持下，利用Internet/Intranet的交互作用，將各相關(guān)企業(yè)連接起來，在短時間內(nèi)迅速構(gòu)成一種物流和信息流網(wǎng)絡(luò)，各施所長，最終達到“共贏”(win-win)的效果。企業(yè)虛擬化運營以核心企業(yè)為中心，通過對信息流、物資流和資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶聯(lián)結(jié)成一個整體功能鏈，以最終用戶的需求為驅(qū)動力，高度集成供應(yīng)鏈，迅速傳遞信息，根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)，如圖1所示。供應(yīng)商制造經(jīng)銷消費者圖整體功能鏈圖1企業(yè)虛擬化運營不是單個企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的均衡，而是各節(jié)點企業(yè)核心生產(chǎn)能力的優(yōu)勢組合。傳統(tǒng)企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)均由自身來承擔，在統(tǒng)一生產(chǎn)計劃指導下，經(jīng)過生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡，造成富裕環(huán)節(jié)資源的浪費，決策只能保證生產(chǎn)負荷相對最優(yōu)。隨著需求不穩(wěn)定性和信息多變性的影響，一個企業(yè)不可能在它從事的各項業(yè)務(wù)中均做到最優(yōu)，總會有一些薄弱環(huán)節(jié)，這就需要優(yōu)勢互補，將企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭力的活動上，剩余的業(yè)務(wù)活動外包給最好的專業(yè)公司，實施業(yè)務(wù)外包，開展企業(yè)虛擬化運營。這樣，從根本上改變了傳統(tǒng)企業(yè)一貫采用的“大而全”、“小而全”、“萬事不求人”的經(jīng)營方式，依靠計算機輔助設(shè)計(CAD)、柔性制造系統(tǒng)(FMS)、準時生產(chǎn)制(JIT)、精細生產(chǎn)(LP)、計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)、MRP、敏捷制造(AM)等先進生產(chǎn)方式，使自身生產(chǎn)能力得以不斷改善，為網(wǎng)絡(luò)時代的資源配置提供了一條新的道路。企業(yè)虛擬化運營以其獨特的技術(shù)支持及以時間和機遇為導向的經(jīng)營特點，使其運營速度、規(guī)模邊界和組織要求等都與單一實體企業(yè)有很大差別，其運行模式有多種。一種是骨干中心型。這種企業(yè)虛擬化運營模式是以一家有核心技術(shù)的企業(yè)或組織為中心，由它協(xié)調(diào)虛擬整體的總體決策，形成虛擬整體的中心輻射，其它虛擬單元根據(jù)虛擬中心的輻射要求來設(shè)置自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另一種是強強合作型。這種企業(yè)虛擬化運營的構(gòu)成單元往往都擁有某種核心技術(shù)或兼具其他某些優(yōu)勢，實力強大，且互相之間的互補性強，通過密切合作可以發(fā)揮最優(yōu)的競爭力。還有一種是聯(lián)生網(wǎng)絡(luò)型。這種企業(yè)虛擬化運營的虛擬構(gòu)成單元比較多，相對來說也更松散，因而虛擬整體的動態(tài)特征也更明顯，是一種網(wǎng)絡(luò)型的虛擬整體。這種企業(yè)虛擬化運營模式不會輕易地受單個構(gòu)成單元的影響，一個構(gòu)成單元的加入或退出，既不會使虛擬整體效益大增，也不會使虛擬整體變得無法生存。在實際運行過程中，企業(yè)虛擬化運營究竟會形成哪一種模式，這主要取決于形成企業(yè)虛擬化運營的外在環(huán)境和內(nèi)在條件。如有的會因某個虛擬構(gòu)成單元形成了新的核心技術(shù)或其他優(yōu)勢，使原來骨干中心型模式變成了強強合作型模式；有的會因虛擬構(gòu)成單元的增多和技術(shù)市場化作用而使骨干中心型模式和強強合作型模式變?yōu)槁?lián)生網(wǎng)絡(luò)型模式；而聯(lián)生網(wǎng)絡(luò)型模式也會因某個或某些構(gòu)成單元凸顯技術(shù)或其他優(yōu)勢而演變?yōu)楣歉芍行男湍Ｊ交驈姀姾献餍湍Ｊ健?.5戰(zhàn)略聯(lián)盟物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個物流企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、開拓新市場等特定戰(zhàn)略目標而簽訂的長期互利的協(xié)定關(guān)系，聯(lián)盟企業(yè)分享約定的資源和能力。物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過整合成員企業(yè)的資源，建立競爭優(yōu)勢。物流服務(wù)的運作具有復雜性，單個企業(yè)的物流資源畢竟有限，某一單一的物流服務(wù)提供商往往難以實現(xiàn)物流運作整體的有效控制與管理，難以實現(xiàn)物流全過程的價值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化，難以實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量的物流服務(wù)，也無法給客戶帶來較高的滿意度。通過與相關(guān)的物流企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)盟，可以使物流企業(yè)在未進行大規(guī)模投資的情況下，利用伙伴企業(yè)的物流服務(wù)資源，增加物流服務(wù)品種，擴大物流服務(wù)的地理覆蓋面，為客戶提供“一站式”服務(wù)，擴大市場份額和提高競爭能力，進而從聯(lián)合營銷活動中獲益。大企業(yè)通過物流聯(lián)盟可以迅速開拓全球市場歐洲的一些大型郵遞公司為了成為大型的國際郵件、快遞和物流服務(wù)的供應(yīng)商，近年來除進行大規(guī)模的并購之外，還通過與其他公司或郵政管理機構(gòu)建立戰(zhàn)略結(jié)盟，抓緊實施其全球計劃。如法國郵政的包裹與物流集團公司與美國的聯(lián)邦快遞公司簽署了一項戰(zhàn)略合作協(xié)議，法國郵政的客戶根據(jù)該協(xié)議可享受聯(lián)邦快遞公司的航空網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；芬蘭郵政于2000年初與DHI全球快遞公司結(jié)盟,共同推出了一項全新的國際快遞服務(wù),使芬蘭郵政的顧客受益于DHI國際航空快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。長期供應(yīng)鏈關(guān)系發(fā)展成為聯(lián)盟形式，有助于降低企業(yè)的風險。單個企業(yè)的力量是有限的，它對一個領(lǐng)域的探索失敗了損失會很大，如果幾個企業(yè)聯(lián)合起來，在不同的領(lǐng)域分頭行動，就會減少風險。而且聯(lián)盟企業(yè)在行動上也有一定的協(xié)同性，因此對于突如其來的風險，能夠共同分擔，這樣便減少了各個企業(yè)的風險提高了抵抗風險的能力。中小企業(yè)通過物流服務(wù)提供商結(jié)成聯(lián)盟，能有效地降低物流成本通過聯(lián)盟整合，可節(jié)約成本10-25%，提高企業(yè)競爭能力。由于我國物流業(yè)存在著諸多不利因素，讓這些企業(yè)進行聯(lián)盟能夠在物流設(shè)備、技術(shù)、信息、管理、資金等各方面互通有無，優(yōu)勢互補，減少重復勞動，降低成本，達到共同提高、逐步完善的目的，從而使物流業(yè)朝著專業(yè)化、集約化方向發(fā)展，提高整個行業(yè)的競爭能力。此外，物流聯(lián)盟有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關(guān)交易成本。物流合作伙伴之間經(jīng)常溝通與合作，互通信息，可以增強相互信任，減少履約風險；即使在服務(wù)過程中產(chǎn)生沖突，也可通過協(xié)商加以解決。4.6物流企業(yè)集成化發(fā)展模式經(jīng)濟全球化趨勢的增強,物流企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中面臨著更多的發(fā)展機遇,但也存在規(guī)模小、服務(wù)水平不高等問題,物流企業(yè)如何獲得進一步發(fā)展值得人們思考,集群式發(fā)展是其降低經(jīng)營成本、提升服務(wù)水平的一個重要途徑,必須采取有效措施加快物流企業(yè)集群式發(fā)展。群式發(fā)展能在一定程度上解決這些問題。物流企業(yè)集群將眾多物流企業(yè)聚集在一起,通過集群內(nèi)物流企業(yè)的專業(yè)化和整個集群的規(guī)?；?jīng)營,通過集群中提供的共享相關(guān)設(shè)施,達到降低運營成本、促進物流技術(shù)發(fā)展和服務(wù)水平的提高、發(fā)揮集群整體優(yōu)勢的目的。現(xiàn)代物流是利用先進信息技術(shù)和物流裝備,整合傳統(tǒng)運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等物流環(huán)節(jié),實現(xiàn)物流運作一體化、信息化、高效化運營,是降低物質(zhì)消耗、提高勞動生產(chǎn)率以外的第三利潤源,因此,發(fā)達國家比較重視物流業(yè)的發(fā)展,而集群式是其常用的發(fā)展方式。目前,我國物流企業(yè)集群式發(fā)展的載體主要是各地的物流園區(qū),根據(jù)修訂的中華人民共和國國家標準《物流術(shù)語》(GB/T18354),物流園區(qū)(logisticspark)是指為了實現(xiàn)物流設(shè)施集約化和物流運作共同化,或者出于城市物流設(shè)施空間布局合理化的目的而在城市周邊等各區(qū)域,集中建設(shè)的物流設(shè)施群與眾多物流業(yè)者在地域上的物理集結(jié)地。作為物流企業(yè)集群式發(fā)展的主要載體———物流園區(qū)在我國的發(fā)展現(xiàn)狀如何呢?根據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會、中國物流學會組織的物流園區(qū)調(diào)研情況,2008年上半年我國運營、在建和規(guī)劃中物流園區(qū)有475個,其中已經(jīng)運營的物流園區(qū)122個,占2517%;在建的物流園區(qū)219個,占4611%;規(guī)劃中的物流園區(qū)134個,占2812%?？傮w上我國物流園區(qū)總體規(guī)劃趨于理性,規(guī)劃中的物流園區(qū)比例有較大減少,運營、在建狀態(tài)的物流園區(qū)比例有了較大增加,而已完成規(guī)劃的物流園區(qū)建設(shè)進程正在迅速加快。物流企業(yè)集群式發(fā)展的主要特點根據(jù)近幾年我國物流企業(yè)集群的實際發(fā)展情況分析,形態(tài)成熟、規(guī)模宏大的物流企業(yè)集群并不多見,大多數(shù)是初具集群特征且規(guī)模漸長的物流企業(yè)群,這些企業(yè)群正處于由地理空間的簡單聚集集群向企業(yè)分工與合作具有集群效應(yīng)的企業(yè)集群過渡時期。其發(fā)展中的主要特點有:物流企業(yè)集群的形成以政府推動為主,投資主體多元化物流企業(yè)集群多以低成本為基礎(chǔ),區(qū)域發(fā)展不平衡物流服務(wù)功能更加完善,集群式發(fā)展中形成的區(qū)域品牌更直接、更具體物流企業(yè)集群發(fā)展離不開政府、社會服務(wù)體系的支持物流企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式4.7網(wǎng)絡(luò)化組織發(fā)展模式網(wǎng)絡(luò)組織是與信息經(jīng)濟時代相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新模式。網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)特征為:網(wǎng)絡(luò)是一種以契約為結(jié)合基礎(chǔ)的動態(tài)聯(lián)結(jié)體,其通常擁有一個核心組織以負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與其他組織間的關(guān)系與活動,一反過去組織完全包辦所有事務(wù)所必須具有的功能。網(wǎng)絡(luò)組織的核心可視需要而與任何其他組織產(chǎn)生聯(lián)結(jié)或中斷關(guān)系。因此,它是一種幾乎沒有界限的組織形態(tài)。網(wǎng)絡(luò)組織強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷的強化。在實踐過程中,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個方面:一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團化,通過組成一種新的利益共同體,使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營連鎖化。通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)代理等業(yè)務(wù),形成一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡(luò)化;三是契約和共同利益形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日趨扁平,管理幅度加大,執(zhí)行層機構(gòu)增多,每個執(zhí)行機構(gòu)都與決策層建立了直接聯(lián)系,橫向的聯(lián)絡(luò)也不斷增多,使得企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)形成網(wǎng)狀化;四是以因特網(wǎng)為基礎(chǔ)的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計算機的廣泛應(yīng)用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化的不斷發(fā)展同時又推動著企業(yè)的扁平化和無邊界化。由此可見,網(wǎng)絡(luò)化組織的中心有一個由關(guān)鍵人物組成的小規(guī)模內(nèi)核,他們?yōu)榻M織提供著持久的核心能力。(2)由職能化向過程化轉(zhuǎn)變20世紀90年代以來，扁平化、授權(quán)、再造和團隊的思想被越來越多的企業(yè)理解并接受，企業(yè)組織進入了一個重構(gòu)的時代。物流管理也由重視功能轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曔^程，通過“管理過程而非功能”提高物流效率成為整合物流的核心。物流組織不再局限于功能集合或分隔的影響，開始由功能一體化結(jié)構(gòu)向以過程為導向的水平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由內(nèi)部一體化向內(nèi)外部一體化發(fā)展。實現(xiàn)物流組織由職能化向過程化轉(zhuǎn)變，要強調(diào)以“物流過程”為中心取代原來的強調(diào)以“物流職能”為中心的組織構(gòu)建方式，將物流納入到企業(yè)的流程再造中，不再簡單地按照倉儲、運輸、包裝、流通加工、信息處理等物流職能設(shè)置部門，而是根據(jù)企業(yè)原材料、零部件、半成品和產(chǎn)成品的流向和流動過程，將物流同新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、客戶服務(wù)等有機結(jié)合，注重實物流和信息流的融合，圍繞企業(yè)總體目標和物流具體目標設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。物流過程化組織能夠跨越企業(yè)的各職能部門、地區(qū)部門、甚至于企業(yè)之間而有效地組織物流活動，其組織形式應(yīng)該是多樣化的，如矩陣型、項目型、團隊型等。(3)由垂直化向扁平化轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的科層組織之所以機械、僵化、失靈，很重要的原因在于擁有龐大的中層，扁平化就是精簡中間管理層，壓縮組織結(jié)構(gòu)，盡量縮短指揮鏈，改善溝通，消除機構(gòu)臃腫和人浮于事的現(xiàn)象。實現(xiàn)物流組織結(jié)構(gòu)由垂直化到扁平化，首先要注重企業(yè)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，用以取代原來中層人員的上通下達及收集整理材料信息的功能，為扁平化組織結(jié)構(gòu)的高效運行提供功能支持；其次要注重提高組織成員獨立工作的能力，為扁平化組織結(jié)構(gòu)的高效運行提供能力保障。物流組織的扁平化可以采取直接壓縮組織結(jié)構(gòu)的辦法，但是由于管理層次的減小必然擴大管理跨度，管理跨度又因管理的內(nèi)容、管理人員的素質(zhì)等因素而受到限制，為了實現(xiàn)管理跨度和管理層次的最佳組合，采取上述矩陣型等組織形式是物流組織扁平化的有效方法。在我國，雖然一些大型生產(chǎn)、流通企業(yè)（含物流企業(yè)）的規(guī)模小于國際上的跨國公司，但是物流組織甚至也有三四層之多，以致于企業(yè)的物流組織效率低，競爭力弱，因而扁平化將是其物流組織創(chuàng)新的一個重要方向。(4)由固定化向柔性化轉(zhuǎn)變組織柔性化的目的在于充分利用組織資源，增強企業(yè)對復雜多變的動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力，首先物流組織的柔性化與企業(yè)物流集權(quán)和分權(quán)度有較大關(guān)系，要適時調(diào)整權(quán)責結(jié)構(gòu)，正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在多數(shù)企業(yè)中適當擴大物流授權(quán)度將有利于物流組織的柔性化。其次建立動態(tài)性較大的“二元化組織”是當前物流組織柔性化的重要方法，即一方面為完成組織的經(jīng)常性任務(wù)設(shè)立的比較穩(wěn)定的物流組織部門，另一方面為完成某個特定的、臨時的項目或任務(wù)設(shè)立動態(tài)的物流組織。如物流工作團隊就是為了實現(xiàn)某一物流目標，而把在不同領(lǐng)域工作的、具有不同知識和技能的人集中于特定的團體之中，而形成組織結(jié)構(gòu)靈活便捷、能伸能、動態(tài)柔性的物流組織，對于一些大型企業(yè)或企業(yè)集團、國際物流企業(yè)、跨國公司等這種柔性組織將表現(xiàn)出更大的優(yōu)越性。(5)由實體化向虛擬化發(fā)展虛擬物流組織實際上是指一種非正式的、非固定的、松散的、暫時性的組織形式，它突破原有物流組織的有形邊界，通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場機會等，依靠統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的物流運作，以最小組織來實現(xiàn)最大的物流權(quán)能。虛擬物流組織具有快速響應(yīng)市場變化的能力，組織靈活性強，易于分散物流風險，易于企業(yè)抓住有利的物流機會，有利于企業(yè)利用外部物流資源，使之專注于物流核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)外包給虛擬成員企業(yè)，從而提高企業(yè)的核心競爭力。建立虛擬物流組織必須具備兩個基本條件：一是要求企業(yè)具有“核心”的物流技術(shù)或?qū)ｉL，各企業(yè)間能夠進行有效的優(yōu)勢互補：二是物流組織間可以進行信息互換，實現(xiàn)管理信息集成化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化。例如企業(yè)間為實現(xiàn)特定的物流目標而采取聯(lián)合與合作等形式建立的物流聯(lián)盟組織就是一種有效的虛擬型物流組織。它可以使專用性的物流資產(chǎn)發(fā)揮更大的作用，可以減少物流活動中的機會主義和不確定性，降低物流費用，實現(xiàn)企業(yè)間的雙贏或多贏。(6)由單體化向網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展企業(yè)對物流的優(yōu)化往往強調(diào)內(nèi)部物流職能的整合，總是希望建立內(nèi)部一體化的實體性物流組織，實行集權(quán)化管理，而對企業(yè)內(nèi)外部物流資源的共享利用關(guān)注較少。隨著經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)化和市場化的日益加劇，企業(yè)物流組織必然會向網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，以使企業(yè)能夠充分利用內(nèi)外部物流資源來快速響應(yīng)市場需求，有效提高其競爭力。物流網(wǎng)絡(luò)組織是將單個實體或虛擬物流組織以網(wǎng)絡(luò)的形式聯(lián)合在一起，它是以聯(lián)合物流專業(yè)化資產(chǎn)，共享物流工程控制和完成物流共同目的為基本特性的組織管理形式，它可以是實體網(wǎng)絡(luò)組織，也可以是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，可以是企業(yè)或企業(yè)集團內(nèi)部的物流網(wǎng)絡(luò)組織，也可以企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)組織。企業(yè)物流組織由單體化向網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，首先企業(yè)應(yīng)強化物流信息網(wǎng)絡(luò)化和標準化建設(shè)，建立基于Intranet的LMIS等，甚至于建立物流網(wǎng)站，并能夠通Internet、EDI、Intranet等實現(xiàn)消費者與企業(yè)、企業(yè)間、企業(yè)內(nèi)部信息的有效交換；其次要以現(xiàn)代企業(yè)組織理論為指導，梳理物流業(yè)務(wù)，確定物流業(yè)務(wù)是采取自營、外包還是聯(lián)盟的方式，以培育企業(yè)的核心競爭力和重塑業(yè)務(wù)流程為主導，以企業(yè)自身物流組織為核心，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)化物流組織。上述只是我們對企業(yè)物流組織創(chuàng)新趨勢的一般性分析，對于生產(chǎn)、流通或?qū)Ｂ毼锪鞯炔煌愋偷钠髽I(yè)集團、大型企業(yè)、中小型企業(yè)，物流組織的創(chuàng)新要因時、因地、因企業(yè)而異，類同的物流組織結(jié)構(gòu)，在不同企業(yè)中運行效率可能相差很大，因而企業(yè)要根據(jù)自身的情況和所處的外部環(huán)境，確定物流組織創(chuàng)新的方向和具體形式。就我國多數(shù)企業(yè)而言，物流組織創(chuàng)新首要的是觀念問題，特別是企業(yè)的上中層領(lǐng)導要樹立現(xiàn)代物流觀念，將物流上升到企業(yè)管理的戰(zhàn)略位置，要有創(chuàng)新精神和組織創(chuàng)新的理念，要重視正式組織和非正式組織的有機結(jié)合。其次對物流組織創(chuàng)新要進行科學論證和系統(tǒng)設(shè)計，不能簡單地模仿或照搬，要強調(diào)以人為本、以物流過程為中心，與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合。再者物流組織的創(chuàng)新需要企業(yè)制度、技術(shù)、市場等方面的支撐，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、人事和分配制度，企業(yè)的物流技術(shù)、信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)，企業(yè)的營銷方式和營銷渠道等對物流組織變革都有一定的影響。另外要注重我國物流政策、技術(shù)、信息等外部平臺的建設(shè)，要改變物流管理條塊分割、部門分散現(xiàn)象，要努力培育有效競爭的物流市場，要加快物流人才的培養(yǎng)，以便為物流組織創(chuàng)新提供良好的外部環(huán)境和條件。5物流組織創(chuàng)新的評價體系在企業(yè)組織的發(fā)展過程中,當現(xiàn)有的組織難以再有效運作時,人們往往會對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新,以改善其運行效率,提高組織績效。組織績效是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新這一重大舉措實施得成功與否的衡量標準,更是組織創(chuàng)新過程中選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式的依據(jù)。因此,對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的績效進行評價是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程的一個重要環(huán)節(jié)。本文結(jié)合企業(yè)組織行為理論和績效評價理論,建立了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效的評價指標體系,并根據(jù)指標的特點提出了相應(yīng)的測評方法。5.1關(guān)于績效的幾種理論5.1.1結(jié)果績效理論長期以來,結(jié)果績效觀在績效理論中一直占有主要地位,結(jié)果績效理論認為績效是指工作的產(chǎn)出成果或結(jié)果。以結(jié)果為導向的績效解釋方法大多出現(xiàn)在實踐性文獻中,如英國吉爾(Gill1977)和朗(Long,1986)對評價實踐情況的調(diào)查表明,在英國,以結(jié)果為導向的方法目前已逐漸成為一種占統(tǒng)治地位的績效表達方式。一些學術(shù)性資料也同樣采用績效是產(chǎn)出成果或結(jié)果的觀點,如Bernardin等(1995)汲取了Kane(1986)早期的研究結(jié)果,將績效定義為:績效是指在特定的時間內(nèi),由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄......”;Skma曾定義績效為組織達成目標的程度。支持結(jié)果績效觀點的學者認為注重結(jié)果是績效管理的一個好辦法,因為相對于行為而言結(jié)果更容易用客觀標準來衡量。但是結(jié)果績效理論過分注重結(jié)果的內(nèi)容導致對實現(xiàn)方式的重視程度不夠,受到了組織行為學和心理學的挑戰(zhàn),因為產(chǎn)出在一定程度上受實現(xiàn)產(chǎn)出的過程中無法控制的因素的影響,正是出于這種考慮,一些學者更傾向于行為角度對績效進行定義。5.1.2行為績效理論當今行為績效理論已越來越受到關(guān)注,不少學者提出他們的行為績效觀點。墨菲(Murphy)認為績效的范圍被定義.....為一套與組織或個體所工作的組織單位的目標相互關(guān)聯(lián)的行為”;Hgen和Schneider(1991)定義績效是個人或系統(tǒng)所做的事情”;坎貝爾(Compbel,l1993)說績效可以被定義為行為的同義詞,它是人們實際采取的行動,并且這種行動是可以被他人觀察到的。行為績效觀點的支持者認為,績效不是行動的后果或結(jié)果,而是與組織目標有關(guān)的、可以按照個體的能力(即貢獻程度)進行測量的行動或行為,無論這些活動是認知活動、物理運動、心理活動,還是人際活動,都是如此(坎貝爾等,1993)。5.1.3結(jié)果與行為績效理論上述學者有的提倡結(jié)果績效理論,有的則提倡行為績效理論,他們以各自的原因在某種程度上把這兩種觀點對立起來。但是也有學者把兩種觀點結(jié)合起來,即從結(jié)果和行為兩個角度來定義績效。Mohrman等(1989)認為績效包括在一定條件下進行一定的行為和取得某些結(jié)果。Binning和Barrett認為績效區(qū)是由行為單元和結(jié)果單元組成,結(jié)果是組織價值的體現(xiàn),行為則是實現(xiàn)組織價值的手段,所以,不同的結(jié)果會通過不同的行為來實現(xiàn)。Brumbrach(1988)給績效下的定義是“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實施。(行為)不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能與結(jié)果分開進行判斷”。這一定義告訴我們,當對績效進行管理時,既要考慮投入(行為),也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)。績效包括應(yīng)該做什么和如何做兩個方面。本文擬采用第三種觀點對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效進行評價,即認為績效應(yīng)該包括行為和結(jié)果,因為行為和結(jié)果是因與果、手段和目標的關(guān)系。結(jié)果是個人或組織的目標,對個人或組織實現(xiàn)目標的行動或行為有引導、指導作用;行為是達成最終目標的手段,是與結(jié)果緊密相連的。對于績效要“知其然知其所以然”,即既要考察結(jié)果,也要考察導致結(jié)果的行為。如果僅僅衡量結(jié)果而不注重對行為的考察,則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。反之,只考察行為而缺乏衡量結(jié)果的具體指標,雖然可能會使行為在短期內(nèi)朝著評價者所引導的方向改進,但是離開了對結(jié)果的衡量卻不能顯示這些行為改進是否已被轉(zhuǎn)化為績效的提高。5.2物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標體系的構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標就是通過結(jié)構(gòu)的改變來改善組織中人員的行為進而提高組織的績效。根據(jù)這一目標,結(jié)合上述的結(jié)果與行為績效理論,把組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標體系分為兩個子系統(tǒng):即行為績效子系統(tǒng)和結(jié)果績效子系統(tǒng)。行為績效子系統(tǒng)主要用來評價組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所導致的組織成員個體及群體行為的改善;結(jié)果績效子系統(tǒng)主要用來評價企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。然后以子系統(tǒng)為主線,依據(jù)績效評價理論,分別將每個子系統(tǒng)分為若干評價模塊,設(shè)計出組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效的評價指標體系。5.2.1物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的行為績效子系統(tǒng)企業(yè)組織行為的改善是企業(yè)實施組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的主要目標,也是最終實現(xiàn)組織績效提高的重要前提,因而行為績效應(yīng)為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價的重要組成部分。根據(jù)組織行為理論,將行為績效子系統(tǒng)分為個體行為績效、群體和組織行為績效兩個模塊。(1)個體行為績效模塊。組織中成員的個體行為千差萬別,但影響組織整體績效的行為主要有缺勤、遲到、抱怨、差錯、離職等,所以個體行為績效模塊的主要指標設(shè)計如下:缺勤率、遲到率、抱怨率、離職率、工作錯誤率。(2)群體和組織行為績效模塊。組織結(jié)構(gòu)是一群有著共同目標和良好的合作意愿的人們在實現(xiàn)目標的過程中所形成的分工協(xié)作關(guān)系及責、權(quán)、利關(guān)系的表現(xiàn)形態(tài)。一方面,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新活動要改善組織成員個體的工作態(tài)度、行為;另一方面,由于企業(yè)在實現(xiàn)其目標時,各部門、各群體應(yīng)是一個有序并互相耦合的過程,所以通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新還要對群體行為有所改善,使組織各部門、各群體之間能夠很好的溝通協(xié)作,整個組織保持良好的運行秩序。良好的運行秩序則要求組織內(nèi)部管理層次、管理幅度適當,授權(quán)適度,員工有著積極的參與態(tài)度,各個部門、各個員工在對本職工作盡心盡責時,也熱情友好地同其它部門及其員工協(xié)同工作,員工有較高的工作滿意度。因此,反映與組織績效相關(guān)的群體和組織行為績效可用以下指標:管理幅度合理性、集權(quán)程度、員工參與度、組織適應(yīng)性、員工工作滿意度、群體凝聚力。5.2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的結(jié)果績效子系統(tǒng)企業(yè)是一個經(jīng)濟實體,其主要目標是獲得經(jīng)濟效益。成功的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新可以通過改變組織成員的行為,改善組織的活力和效率,提高企業(yè)對資源配置和運用的能力,國財政部門制定的企業(yè)效績評價標準(2003)手冊中,企業(yè)的績效評價被分為四個主要方面:財務(wù)效益、資產(chǎn)運營、償債能力、發(fā)展能力。參照這一國家標準,把組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的結(jié)果績效子系統(tǒng)也分為四個模塊:資本獲利能力、資產(chǎn)營運能力、償債能力及創(chuàng)新與發(fā)展能力。與一般的企業(yè)績效評價有所區(qū)別的是,這些指標的動態(tài)變化率才是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效要考核的指標(一般績效指標的動態(tài)變化率等于創(chuàng)新前后指標的增減量與創(chuàng)新前指標值的比率)。各模塊的主要指標如下:(1)資本獲利能力模塊。評價指標主要有:凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資本保值增值率、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率。(2)資產(chǎn)營運能力模塊。評價指標主要有:總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。(3)償債能力模塊。評價指標主要有:資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù)、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率。(4)創(chuàng)新與發(fā)展能力模塊。評價指標主要有:銷售增長率、資本積累率、新產(chǎn)品銷售率。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標體系如圖1所示。行為績效子系統(tǒng)U行為績效子系統(tǒng)U企業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效U根據(jù)評價指標體系,采用層次分析法可以確定各指標的權(quán)重,并可運用模糊綜合評價法對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的績效進行評價。需要注意的是,在應(yīng)用本文提出的評價指標體系的過程中,要結(jié)合所評價企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、所屬行業(yè)及其發(fā)展階段等具體情況進行指標的合理調(diào)整以及權(quán)重的確定,使其更具適用性。圖1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標體系5.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標的測評在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效評價指標體系中,存在定量和定性兩種不同屬性的指標。對于不同屬性的指標,分別采取不同的測評方法。(1)定量指標的測評對于定量指標的測評數(shù)據(jù),一般可以通過統(tǒng)計方法獲取,這里給出各指標的計算公式,如表1所示。在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新前后兩個時點都會有關(guān)于某個定量指標的指標值,專家對這些指標的測評是看某個指標數(shù)值在創(chuàng)新前后的變動率與創(chuàng)新計劃所期望的變動率相比。表1定量指標計算公式指標計算公式缺勤率U111缺勤率=遲到率U112遲到率=抱怨率U112抱怨率=離職率U114離職數(shù)=工作錯誤率U115工作錯誤率=凈資產(chǎn)收益率U211凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)報酬率U212總資產(chǎn)報酬率=資本保值增值率U213資本保值增值率=主營業(yè)務(wù)利潤率U214主營業(yè)務(wù)利潤率=成本費用利潤率U215成本費用利潤率=總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率U221總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率U222流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=存貨周轉(zhuǎn)率U223存貨周轉(zhuǎn)率=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率U224應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=資產(chǎn)負債率U231資產(chǎn)負債率=已獲利息倍數(shù)U232已獲利息倍數(shù)=速動比率U233轉(zhuǎn)動比率=現(xiàn)金流動負債比率U234現(xiàn)金流動負債比率=銷售增長率U241銷售增長率=資本積累率U242資本積累率=新產(chǎn)品銷售率U243新產(chǎn)品銷售率=(2)定性指標的測評對于定性指標的判斷,可以通過問卷調(diào)查、訪談或?qū)?家觀察等方法來獲得信息。在信息收集、匯總、整理之后,結(jié)合組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新前的狀況以及創(chuàng)新的計劃目標來判斷組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新績效水平。定性指標的測評特征量如表2所示。根據(jù)評價指標體系,采用層次分析法可以確定各指標的權(quán)重,并可運用模糊綜合評價法對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的績效進行評價。需要注意的是,在應(yīng)用本文提出的評價指標體系的過程中,要結(jié)合所評價企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、所屬行業(yè)及其發(fā)展階段等具體情況進行指標的合理調(diào)整以及權(quán)重的確定,使其更具適用性。表2定性指標的測評特征量指標測評特征量管理幅度合理性U121管理者對下屬的控制是否有效指令下達、信息上傳是否高效其他縱向、橫向溝通是否快捷有效集權(quán)程度U122管理者是否被日常事務(wù)纏身基層專家是否有適當?shù)臎Q策權(quán)組織適應(yīng)性U123企業(yè)對外界環(huán)境和信息的感應(yīng)是否靈敏臨時或新的工作任務(wù)是否能及時被落實到部門或人員員工參與度U124員工對組織活動的關(guān)注度與參與積極性員工對組織發(fā)展獻策獻力的情況員工工作滿意度U125員工對本職工作的熱情和工作環(huán)境的滿意群體凝聚力U126組織內(nèi)沖突是否常有發(fā)生沖突強度如何5.4物流組織創(chuàng)新評價體系的總結(jié)根據(jù)評價指標體系,采用層次分析法可以確定各指標的權(quán)重,并可運用模糊綜合評價法對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的績效進行評價。需要注意的是,在應(yīng)用本文提出的評價指標體系的過程中,要結(jié)合所評價企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、所屬行業(yè)及其發(fā)展階段等具體情況進行指標的合理調(diào)整以及權(quán)重的確定,使其更具適用性。6海爾物流組織創(chuàng)新的案例分析海爾集團的超常規(guī)發(fā)展，已在全國乃至全球產(chǎn)生巨大影響。1999年，海爾集團首席執(zhí)行官（CEO）張瑞敏提出海爾的全球化戰(zhàn)略，使海爾2000年全球營業(yè)額突破400億元人民幣，連續(xù)16年以80％以上的增長率高速度地向世界500強的目標挺迸，