制造業(yè)四要素

第一講合理化（上）、引言基建程序：?合理化、改善?標準化、維持系統(tǒng)化、運作信息化、加速所有的企業(yè)都需要不斷的改善。目前，企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，比如新的勞動合同法很多企業(yè)的成本增加；全世界的原物料、人力成本都大幅提高了價格，鐵砂礦漲幅65%，所有與鋼鐵有關的材料價格都在上升，所有與石油有關的塑料原料價格都在上升。如何在成本上升售價不能調整的情況下維持獲利，只有一個方法：大幅降低成本。如何降低？這就需要靠改善，合理化改善。二、合理化的條件（一）什么是合理化合理化就是不斷地將不合理調試為合理的過程，這是企業(yè)的必經之路，也是一個企業(yè)求生存、求發(fā)展、求勝利的必經之路。大家同意就是合理，合理沒有一定的標準，但是合理化不是革命，不需要去推翻，不需要去打破，不需要去重來，合理化是平穩(wěn)過渡的，是調整適合的一種作為，合理化是對所有企業(yè)、所有企業(yè)內的個人，包括他的廠商、客戶競爭力提升的有效做法，所有企業(yè)都應該主動的去做。合理化也可以解釋成一個PDCA循環(huán)。再完美的管理如果不能進行PDCA循環(huán)，都會成為不堪用的管理；再差勁的管理如果能夠PDCA循環(huán)，都會成為適用有效的管理。合理化可以解釋成PDCA循環(huán)，PDCA是一種改善管理體制，能夠讓企業(yè)邁向健全發(fā)展的一個有效循環(huán)。（二）合理化三要素1．抓異常的重點管理合理化就必須先把異常找出來。沒有達到目標或者是結果與標準不符都是異常，前提是標準要經過徹底合理化改善。如果企業(yè)的標準與同業(yè)比有競爭優(yōu)勢，那就是好的標準。在同業(yè)中比較有競爭優(yōu)勢的標準才是值得執(zhí)行的標準。同樣，很努力且可以達到的叫目標。合理化的第一步先要能夠把異常界定清楚，當它發(fā)生的時候能夠抓得到，抓到以后把它作為管理的重點。管理者是針對異常來做管理的，正常的部分應該定成標準，讓制度去管。2．追根究底，止于至善（1）追根究底的四步驟：找出真因。必須把異常的唯一真因找出來，任何異常真正的原因只有一個；標本兼治；做到再發(fā)防止；再發(fā)防止是一種高貴的情操，就是每一個人都愿意把他犯錯的經驗傳承給其他人，讓其他人不要重返覆轍。如果一個企業(yè)能做到這一點，這個企業(yè)一定強盛標準化納入日常管理。把解決的經驗納入標準，只要制度不廢，經驗就會永遠傳承下去，不會因人興廢。這是追根究底的最高境界，這個境界是永無止境的。（2）止于至善。標準化是一個永無止境的過程，止于至善需要能夠生生不息的動力，才能夠讓合理化能夠永無止境的發(fā)展下去。自我反饋，自動自發(fā)自動自發(fā)就是自己主動去做合理化。自我反饋就是自己可以根據自己作為而得到的獎懲，得到的有效自我反饋。不會因為領導班子換人、時代環(huán)境改變而停止。第二講合理化（下）一、合理化的步驟1．消化：了解目的，熟悉方法目的是一切事件成功的關鍵，目的—目標—方向—方式—方法，一脈相承，目的沒有找對，方法再好都不可能有效，方法一定是和目的一脈相承的；目的錯了，再好的方法都不可能有效。目的找對了，方法也行了。2．融化：調適于企業(yè)的體質及文化消化之后才能做到融化，融化就是要調試于企業(yè)的體制及文化。如果我們要去改善，從外面找改善專家，改善專家先要融入企業(yè)，了解企業(yè)的真實需求和真實情況，找到適合企業(yè)最佳體制做法的時候，再進行正確的改善?；罨?，PDCA循環(huán)不已真正的活化不是死板的標準，活化是在標準的基礎上去做適度的修正。以不變應萬變，不變就是標準的基礎，萬變就是千變萬化的環(huán)境、條件。同化：形成經營理念，達成全員共識同化是合理化的最高境界，也是形成經營理念，達成全員共識。理念只集中在少數領導層，沒有貫徹到基層形成共識，這個理念就是空的；一個文化不能產生行動，這個文化是沒有用的。管理沒有對錯好壞，沒有是非，真正能夠堅持到底的都是有效的好管理。二、合理化的要訣制定制程（工藝）標準合理化包括機器的速度、溫度、轉速、時間、壓力，這叫工藝條件的標準。也稱為生產技術，是用一套科學方法去分析、歸納、精煉出來的一套標準。確立產量標準產量標準已經發(fā)展成一套非常復雜、需要專業(yè)人才能作業(yè)的科學分析法，首先是由工業(yè)工程師教會生產線的領班，根據其作業(yè)去做動作分析方法改善，做出一套正確的作業(yè)標準，需要有科學的標準公司，然后再由客觀的單位來審核標準是否比較容易執(zhí)行？是否能夠實現？這套科學分析法叫做簡明工作因素法（BWF）。突破瓶頸所有的企業(yè)都有一個不平衡損失，不管是產銷不平衡、制成不平衡、生產線不平衡、勞逸不均的不平衡或淡旺季的不平衡等，這些不平衡損失至少是三十個點，要把它減半的方法就是找出哪里是瓶頸，并在瓶頸關稍加調整，至少可以降低50%的損失，也至少可以增加15個點的獲利。力求平衡力求平衡就是永無止境的去追求最高的平衡效率。減少不平衡、不均衡損失的方法，需要做到的平衡點有：（1）產銷平衡。（2）淡旺季平衡。（3）整個制成平衡。（4）生產線平衡。（5）勞力均衡。5．根本解決異常根本解決異常的前提條件是：要有一個正確的標準并嚴格按照標準去做6．簡化規(guī)格7．活用科技及手冊第三講合理化要訣實例剖析（上）一、合理化要訣實例——制定制程標準合理化包括機器的速度、溫度、轉速、時間、壓力，這叫工藝條件的標準。也稱為生產技術，是用一套科學方法去分析、歸納、精煉出來的一套標準。公式：標準材質、標準配方、實際材質、修正配方。實際的材質與標準的材質是不一樣的，所以要根據修正的方向、范圍和參數修正配方，把它制定出來，工人照著參數反復去修正，就能達到每次做都能穩(wěn)定的標準，工藝條件是活的標準。｛案例｝某輪胎廠，用的原料是橡膠，橡膠的來源，不管是天然橡膠，還是合成橡膠，每一批來的橡膠與上一批都會有差異，如果完全按照已有的標準配方去做，做出來輪胎每一批都是不一樣的，因為差異所致，當時輪胎行業(yè)制成不良率正常是30%，修好以后報廢的還有3%左右，當時的凈利僅有一個點，但是報廢率有三個點左右，如果能把報廢率降一半，凈利都還可以增加兩個點，以前輪胎的制造要靠師傅憑他的經驗去煉制橡膠，師傅煉制的時候溫度、壓力、時間各種的做法，完全憑借的是師傅的技術，也是非常的不穩(wěn)定。任何企業(yè)不管技術如何的高，如何的新，都不能依賴師傅，要依賴標準和根據標準差異修正的參數，標準和參數是無數師傅無數年經驗積累的精華，它應該是高于師傅、高于任何個人，在這樣的情況下，我們把輪胎的不良率，從百分之三十幾個點，降到了百分之十幾個點，報廢率從三點幾個點降到一個點以下，凈利就可以增加兩個多點。｛案例｝某陶瓷企業(yè)，當年存在的一個問題是：做瓷磚，所用的原料是取自大自然的黏土含河沙，每次用黏土和河沙按照配方燒出來瓷磚，沒有一批是一樣的，顏色、尺寸、規(guī)格、厚薄、性能都不一樣，所以要用大量人力在后面篩選、分級，篩選、分級用了80%的人力，A級的當然可以賣好價格，B級的就要降好多價，C級的要敲碎重做，這個比例很高，好不容易燒出來的磚，如果是B級就要虧本了，如果是C級那就更慘了。按照標準材質，標準配方，實際材質，修正配方方式做了半年之后，他們日后燒出來瓷片不要篩選、不必檢驗了，直接包裝都是AA級。｛案例｝某食品企業(yè)是做果凍、瓜子、開心果等之類產品的，以前在做巧克力酥的時候，從澳洲進口了一臺巧克力酥的機器，機器大概是五千萬，非常貴。但試做了半年，都沒有辦法達到合格標準，這么昂貴的機器半年內不能生產，原料的浪費、人工的浪費，市場的空虛是非?？膳碌氖虑?，當時還有一個外國技師也在，還是沒有弄出來，原因是外國技師是西方人，他不懂得東方人不是按標準作業(yè)的，所以他這邊完全照標準做，但是中國的師傅又另有一套方法，導致是各做各的，所以弄不出來。最后根據顧問的建議是把所有的師傅都撤掉，找完全沒有經驗的中專文化程度的操作員，因為好機器是不需要師傅的，需要的是一個完全能夠照標準作業(yè)的聽命行事的作業(yè)員，完全照著外國技師的標準，完全照著手冊里的標準和要求去做，大概不到一周就穩(wěn)定了。二、合理化要訣實例——確立產量標準產量標準已經發(fā)展成一套非常復雜、需要專業(yè)人才能作業(yè)的科學分析法，首先是由工業(yè)工程師教會生產線的領班，根據其作業(yè)去做動作分析方法改善，做出一套正確的作業(yè)標準，需要有科學的標準公司，然后再由客觀的單位來審核標準是否比較容易執(zhí)行？是否能夠實現？這套科學分析法叫做簡明工作因素法（BWF）。｛案例｝某飛機發(fā)動機企業(yè)，發(fā)動機是飛機的心臟，他做的是發(fā)動機的機殼也就是鈦合金的骨架，鈦合金的加工方面機器非常貴，一臺機器大概就是五千萬，一只刀具大概就一兩萬塊，當時這個發(fā)動機廠的產能滿載日夜班生產的量都不能預付訂單，但是要添購整條生產線的機器要20個億，有訂單做不了。于是請顧問進行分析解決，顧問的建議是重新去確立產量標準，機器的轉速能否提升？刀具進刀的轉速能否提升？停機率能否降低？不良率失效率能否降低？這三個問題都是產量標準：速度、停機率。停機可能是換刀具、換模具，可能是故障，可能是交接班，可能是假日停機，能不能降低？失效就要報廢，不良就是白做了，能不能降低？經過逐一的檢查，第一建議想辦法加速；當時停機率當時是47%，換刀具要停機，交接班要停機，吃飯要停機，休息日要停機，第二提出的建議是換刀具，換是一分鐘，調要十分鐘，能不能說做到只換不調，自動定位；吃飯實行輪流吃飯，不要停機；交接班產量根據電腦記錄，可以做到不停機；禮拜天禮拜六也不停機；把非瓶頸關的人平常用滿載生產，五天的工作四天做完，把人力抽出來，去針對瓶頸關的假日去開機，這樣子人也沒增加，反而充分利用了。最后發(fā)現刀具的轉速的確不能增加，但是刀具從以前單刀頭，改成四個刀頭，循環(huán)轉。速度沒有增加，但切削速度變成了四倍；停機時間因為刀具改善以后，可以自動定位了，刀具換茬，一鎖緊就好了，也不用調了，所以停機時間縮短了，從47%縮短到18%，因為刀具改良之后，不良率失效率也降低了，最后用現有的設備和現有的人，竟然做到原來三倍的量?？梢?，現代的企業(yè)有很大的空間，要去重新確立企業(yè)的產量標準，轉速度，停機率，和不良報廢率。｛案例｝某水電企業(yè)是做高樓水電工程，簽了五個大型合同，這五個合同都要陸續(xù)完工，所以就采取兩個工班交錯施工，但是陰錯陽差，有的工程提前了，有的工程推遲了，竟然在同一個時間要趕完工程，但這時候人手不夠，臨時找人又來不及，老板派人去點名，親自到工地去督工，效率還是提不上來，馬上就面臨倒閉的危險。根據分析研究后，采取的措施是：宣布確定救公司的唯一辦法就是制定水電施工的工作量標準，就是產量標準。當時在會議室里，各位主管都吵吵鬧鬧覺得這是不可能的事情，五分鐘過后，他們派了一個代表站起來說是否還有別的做法？但根據目前的狀況，只能采取這樣的措施，所以，首先要做的工作就是說服他們的董事長，董事長是從水電工一路做上來的，是經驗豐富的董事長。說服過程中，問了董事長幾個問題：您每次去與客戶報價的時候，您如何估工？你怎么知道這個工程要多少個工等，這個董事長很聰明，不到兩秒鐘，就抬起頭來說這些都可以做到。原因是每個人心中都有一把尺，這把尺就是標準，只是他不愿意拿出來給你看，因為不拿出來他愛怎么做怎么做，拿出來以后就要受到束縛。其次就要通過說服骨干了：詢問所有的骨干，每次到工地去施工的時候，如何派工？怎么判斷工地要派幾個人？今天要派幾個人做多久？這些主管當然聽得明白，在交頭接耳之后，那個代表就站起來了說：“我們都是粗人，定標準這種文縐縐的事，不是我們能干的，教授您幫我們來定，我們照做就是了。”這個當然沒有問題，之后要求他們只配合做一件事情，就是以后每個主管把口頭派工改成書面派工，就是每次派工都要用白紙黑字寫明白，完成與否，未完成的要求每個工人寫明理由。第二天把辦公室所有的人員全部調到工地，協(xié)助開派工單，把所有工人都召集過來，鄭重跟他們宣布：“派工單視為臨時合同，沒有按合同完成工作，又沒有依約寫理由視為違反合同，依照憲法可以不給當天工資。”當時法律顧問也在現場，工人們知道了事情的嚴重性，第二天的上工，50%的活做完了，還有50%沒做完，也沒寫理由，再一次把他們找來，警告他們事情的嚴重性，第三天上工99%做完了，沒做完的理由也寫了，這樣就把效率就是原來三倍。只要按照派工完成，工作效率就是三倍。老板說小小一張派工單，短短三天，效率三倍？我們到工地去問，找了一個20多年的電工問：“老師傅，現在工作都能順利完成??？”他說：“老板啊，你不知道，我做20多年了，什么都會做，但叫我拿筆寫字還不如把工作完成比較簡單?！庇谑枪卷樌ㄟ^這樣的解決辦法，完成了所有工程，度過了危機。定水電施工的工作量標準，實施半年后，把派工單折在一起，有的人工作三天做完，有人六天做完，這樣就有了定標準的依據，要從優(yōu)定，根據這些派工單定出一套水電施工的工作量標準，工作效率就可能會是原來量的六倍。第四講合理化要訣實例剖析（中）一、合理化要訣實例——突破瓶頸所有的企業(yè)都有一個不平衡損失，不管是產銷不平衡、制成不平衡、生產線不平衡、勞逸不均的不平衡或淡旺季的不平衡等，這些不平衡損失至少是三十個點，要把它減半的方法就是找出哪里是瓶頸，并在瓶頸關稍加調整，至少可以降低50%的損失，也至少可以增加15個點的獲利。｛案例｝某工業(yè)企業(yè)是做工業(yè)拷邊機的，現在已經做世界第一大了，以前是一個不露頭的小公司，曾經找臺灣的一個半官方的輔導機構去輔導，希望在不增加人和設備的前提下，把他的產能提升到每月2000臺，因為當時2000臺是一個門檻，能夠突破2000臺就能夠在世界上排名，就可以去爭取比較大的客戶訂單。他們在那兩年內做的很好，就是到了瓶頸口，當時整個流程有兩臺CNC數字加工機，24小時生產，最高量就是1600臺，這兩臺機器很貴，24小時量就卡在這里了，不再會有增加，除非買新的機器，但是換刀具的時間是占了34%，實際上只要簡單的把換刀具的動作做一下改善，縮短時間就可以做到2000臺的。它的第二個瓶頸是烤爐，一定的速度下要烤一定的時間，才能把漆烤干，大概就是2100臺就到頂了，要再往上做除非要增加烤爐，這個時候公司去投資設備都不太可能，但是當時經研究發(fā)現烤爐的高度是2米，但是實際上它只用了90厘米，也就是還有1.1米是空的，因此，只要投資很小的錢，把那個烤爐的輸送帶來，把它再弄回來一次，速度就可以加倍，這樣就可以做到3000臺了，當時老板非常高興，因為只要做到3000臺以后，就是世界第三名了。接著把整個流程重新去做平衡的時候，又發(fā)現了一個瓶頸，這個瓶頸不是設備而是人，因為這個機器非常精密，一分鐘轉7000---8000轉，所以最后成品要經人來校正，這個校正當時是非常專業(yè)的，三年才能熟練，當時做到3000臺的時候，已經把所有會校正人都用上了，還要加上加班才能做到3000輛，當時每個老師傅校正一臺車要90分鐘，所有的老師傅加班加點的都工作，一個月也就是3000輛。如果再去培養(yǎng)至少一年，一年后來做到熟練要三年，怎么辦？解決的方法就是去分析老師傅的動作，把每一個師傅的動作都做分析，然后去做改善，發(fā)現按照改善后的動作來做，只要18分鐘就可以校正一臺，于是就把這一套標準交給從外面找完全沒做過的人，按照改善后的標準去訓練，花了1個月時間訓練出40個會校車的師傅，18分鐘一臺，校出來結果比師傅校得好，通過這個改善之后就可以做到5000臺，5000臺以后是世界第二名了。｛案例｝某有線電視接線盒公司，它生產的是一種光電產品，就是要把一種光電信號轉換成電視可以播出的清楚信號的產品，當時在它發(fā)展起來以后，有線電視生意多的做不完，訂單一天需要做8000個，但是企業(yè)真正的產量只能做到1200個，原因是這種光電產品必須去測試DB值，DB值測完以后還需要調到一個合格范圍內，測和調需要很高的經驗，需要一年時間入門，三年才能熟練，而且來做測和調的人，通常都做三天兩天就不做了，好不容易留下來的人，還要一年以后才真正能夠勝任，這個“人”的問題不解決，就永遠不可能提升產量，眼看著每天有8000個訂單，只能做出1200，企業(yè)是非常的苦惱。解決方案：只測不調。首先分析造成調和測的因素：第一個印刷電路PC板的Layout，線路設計會影響要不要調。第二個插件的高度和距離，DB值和距離平方成反比，插件的距離和高度會影響；第三個零件的精密度會影響。第四個影響最大的是造成DB值的線圈。線圈落線的松緊與距離影響DB值非常大。根據這四個因素一一解決，第一個PC板的Layout線路設計，可以用模塊化設計來決定線路，這樣就減少變異，即使有變異了也知道怎么去改；第二個插件的高度和距離，我們插的時候用一個工具讓它插的就是定點，用工具來控制；第三個零件的精密度可以和原廠要求；第四個線圈落線的松緊度和距離，因為線圈是人力的，松緊度不可能要求，就去定制了很多速度可快可慢的馬達，然后來設定一套字據，按弦夾一個扭即可。解決這四個因素之后，發(fā)現有60%可以一測就合格了，然后慢慢再改，改到最后到了最高記錄是92%的時候就不必大幅度的調了，8%微調就能合格，這樣訂單來多少可以接多少。二、合理化要訣實例——力求平衡力求平衡就是永無止境的去追求最高的平衡效率。減少不平衡、不均衡損失的方法，需要做到的平衡點有：（1）產銷平衡。（2）淡旺季平衡。（3）整個制成平衡。（4）生產線平衡。（5）人力運用均衡。｛案例｝某纖維企業(yè)，基本上是機械化和大量的勞力的密集區(qū)，但當時存在的問題是：產銷非常不均衡和淡旺季非常不均衡，常常到旺季的時候，24小時滿載生產都不能及時交貨，到淡季的時候，只要用1/3的機器就能滿足訂單，造成很大的損失。這是典型的不均衡狀態(tài)，解決方案就是要做到產銷均衡，充分運用產能，目標不降，價格不降，要本著企業(yè)有什么就賣什么，能生產什么就賣什么，倉庫里有什么就賣什么，就一定能做到。｛案例｝某自行車A企業(yè)是品牌廠家，執(zhí)行的是嚴格的國際級標準，B廠家是做自行車加氣、剎車器的公司，它是A企業(yè)的供應廠商，常常因為不穩(wěn)定造成旺季的時候交不出貨，淡季的時候又造成人員閑臵的狀況，它自身存在的情況：一是自行車本來就有淡旺季；二是生產線本身就規(guī)格多、產量少，生產線很難平衡。但是規(guī)格再多，動作都是一樣的，做剎車器不管是什么規(guī)格，再怎么變化，動作沒有變，動作沒有變就不影響生產線的平衡，打通這個觀點以后，整條生產線就能平衡，平衡以后，企業(yè)就能提高效率和產能了。第五講合理化要訣實例剖析（下）一、合理化要訣實例——根本解決異常根本解決異常的前提條件是：要有一個正確的標準并嚴格按照標準去做。｛案例｝國內知名某電纜廠，電纜廠銅線上都包了一層PVC塑料，它是從原料廠買來粉自己去做PVC的顆粒，把顆粒再經過壓出機把它包到銅線上，但是PVC的性能非常不穩(wěn)定，造成聲音的信號互相干擾，包出來的銅線做電話線會有聲音不清楚、串音等問題，隨著客戶的要求越來越嚴格，不改善遲早有一天會面臨其他的問題。根據實際情況，顧問團到這個電纜廠的PVC制粒廠去考察，為什么制出來的粒，經過壓之后始終不能夠穩(wěn)定，當時就要求他們完全照標準做，在發(fā)生異常的時候，再按照實際的要求改善，用了三個月的時間，把所有異常進行了清楚的改善，最終得到了根本解決。｛案例｝電路板制成最復雜，在電路板上有化學制程、機械制程、電極制程、流體力學、抽真空、電子等所有的制程工藝都要用到，所有各式各類的機械都要用到，所以它的變數非常多，變數多異常就很難去確認，確認之后很難去改善。針對現實情況，采取的解決方法是：首先做好標準建議，要求按照標準去做；經過分析，發(fā)現里面的制程與制程之間存在權責的劃分，劃分上下工程的權責，然后權責者要負責去追蹤異常變異，采取“唯你是問，限期改善”的措施，幾十個工程與工程之間要求做出嚴格交接，理清權責，出現異常由權責者必須去找出原因，徹底改善，限期解決。權責追蹤雖然會花費半年時間，但在權責明確的情況下，最后都能夠得到根本解決。要求權責者去追蹤一場徹底改善，這是一個非常有效的做法。二、合理化要訣實例——簡化規(guī)格｛案例｝某彩色鍋廠家，當時它的彩色鍋制成不良率高達50%以上，退貨率高達20%以上，退貨罰款造成公司已經是應接不暇。它的老板認為彩色鍋已經不值得做了，它們生產的彩色鍋有6800多種規(guī)格，究其原因是客戶給他們拿來什么樣子的就按照一模一樣的做什么樣子的，口徑可能只差幾十分也是一種規(guī)格，顏色圖案放臵對稱換一下就又是一個規(guī)格和標準，造成6800種規(guī)格。針對這樣的情況，最后解決方法是把口徑全部統(tǒng)一到半英寸一種規(guī)格，把花色全部統(tǒng)一，6800規(guī)格統(tǒng)一之后剩下350個規(guī)格，從此生產效率、質量問題、退貨問題、賠償問題都解決了，350種規(guī)格完全能夠滿足市場所有規(guī)格的需要。當時的6800種規(guī)格是業(yè)務接單不規(guī)范造成的。｛案例｝某制銅公司，他們的訂單太多做不完，有兩套設備，老板說必須再弄出一條生產線才能滿足訂單，這條生產線需要20個億。費用如此之高，所以他想通過顧問團采取別的措施幫他解決這個問題，當時請的顧問團給提出的目標是，經過改善使兩臺設備的產量增加50%。采取的措施是：第一，將接單生產改為計劃生產。雖然這個行業(yè)都是特殊規(guī)則，但是如果客戶是固定的，規(guī)格就是固定的，數量是穩(wěn)定的，就可以進行計劃生產。第二，簡化規(guī)格。規(guī)格很多，兩臺最大的壓頭機最后定固定尺寸，兩臺機器一臺要停機換8次，每換一次規(guī)格要90分鐘，一天8次有720分鐘不能生產，造成了資源的浪費。自己參照國家規(guī)格公認，讓客戶參照國家規(guī)格選購。第三，五金行業(yè)的訂單由訂貨制改成配貨制。提出方案后，根據分析客戶的報告，他們有87%的訂單是固定客戶、固定規(guī)格、固定數量，改進計劃生產，規(guī)格經過簡化之后剩下原來的1/3，換精壓輪的次數從每天8次到只有2次，多出來時間可以用于生產，以前換一次精壓輪要90分鐘，現在只換2次；訂貨制改配貨制，也讓精壓輪少壞，產量卻多出57%，也就是多出了一臺設備的產量。｛案例｝某家居設計裝修公司，是做全包式的裝修，當時賣的都是毛坯房，他們的訂單不斷，老板是夫妻兩個人和一個國家設計院出來的同學一起做，一年6000萬的業(yè)績，已經很了不起了，但是老板希望還要做的更大一些，也是采取確定標準化的模式進行改善，因為裝修房子也是80%到95%是可以進行標準化的，只有5%的差異來做出千變萬化的裝修，這就是房屋裝修一個很重要觀念，可以簡化規(guī)格，用標準化模塊化的管理簡化規(guī)格來進行改善，這家公司短短一年內從6千萬做到了6億，這就是經過改善的結果。三、合理化要訣實例——活用科技及手冊｛案例｝某品牌印刷企業(yè)，它們在印刷行業(yè)做高標準高檔次的印刷，它的價格比別人貴，但是一些大廠還是愿意要把訂單給他，就是因為他們做的是高檔貨品，他不能用低擋印刷來減損產品的價值。高檔印刷講的是字、圖印的清楚，顏色印的正確，以及最后的裝訂非常正確和標準?，F在買機器真正重要的不是機器，真正的價值重要的是他自帶的操作手冊和維修手冊，機器的管路圖才是他真正的技術，如果沒有善用這三份資料，就很難讓這個機器發(fā)揮他真正的效應，造成一流機器，二流操作，三流產品；但是善用科技就是一流機器，一流操作，一流產品。｛案例｝某食品企業(yè)，它是做新鮮的洋芋片的，新鮮洋芋片去炸的話，它里面所有的有機成分都在，但要做成粉以后基本上都沒了。但是新鮮是個問題，從壟地收來的新鮮土豆，成分也不一樣，水分等都很難控制，所以他們要掌控的就是從土豆到切片到油炸到完成的時候的一個制作過程，這是一個非常嚴格的工藝條件，這里面還有一個問題，土豆一年只有4個月能夠產生，有8個月是沒生產的，所以他要把已經產出的土豆放在冷凍室里面，等到要用的時候，再把它還原成正常溫度再去做，放在冷凍室冷凍起來就不會壞掉，但是冷凍要還原，溫度控制不好就會發(fā)芽，發(fā)芽的土豆是不能用的，或者會爛掉、會腐爛，腐爛和發(fā)芽都會造成損失，這個冷凍還原技術成為土豆片廠成本的一個關鍵。冷凍還原技術為什么會產生每次高高低低的狀況呢，事實上賣冷凍室設備的廠家也是國外大品牌，它里面也有標準，冷凍還原的操作手冊，但是絕大部分師傅都是不愿意的去看的，所以必須要主導拿來手冊，要求按照手冊標準操作，普通的操作員就能夠把冷凍還原造成的損失率從30%個點降到只剩下3.5個點，這就是手冊的作用。四、合理化的工具簡明工作因素法(BWF)使用率分析人員使用率提升到80%，硬件使用率提升到90%，產能絕對可以超越現在新勞動法所增加的成本，絕對可以吸收工資上調的成本，絕對可以造成中國的缺工現象。異常處理單異常處理單就是把多年異常處理的經驗，歸納成一張單，任何人照著這個單據都能及時處理異常，根本消除異常。這是一種經驗積累，也是一種知識管理。故障排除標準故障主要是針對機器，故障排除標準是指任何人遇到機器故障了，按照標準都能夠正確、快速修復機器。第六講標準化標準化與合理化是交互的，合理化改善之后要靠標準化來維持，標準化維持之后又要進一步合理化改善。一個企業(yè)的PDCA（合理化改善）和SDCA（標準化維持）兩個循環(huán)是交互的。所有的合理化、標準化是一個動態(tài)的過程，隨時調整，但不能頻繁改動，標準化不是簡單的告訴這個不行那個不行的緊箍咒，也不是協(xié)助把事情做的更快、更好的金箍棒，而可能是相互的綜合，也有可能都不是。定標準，發(fā)現問題，解決問題，這是一個過程，不能一分為二。標準也要根據層次不同的問題，采取不同的調整方案。有些標準是衡量差異的，有些差標準是衡量好壞的；標準是既防君子也防小人。標準是內在的，基于團隊之內的，標準必須進到標準化的境界才會產生效果，才能讓企業(yè)有更好的體制，活的標準化對企業(yè)才有用。一、標準的性質設訂目的標準真正的目的是要維持多年改善的成果。具有兩種標準：第一種是不成文標準。大家說了算，約定俗成也是標準；第二種是白紙黑字約定的成文標準。成立條件不成文標準要定成成文標準的條件：一是人數越來越多，標準化的信息不容易傳達的時候；二是有爭議的時候。不成文標準與成文標準交互利用、恰到好處才是最有效的標準。適用范圍不同的范圍適用不同的標準，先要看適用的范圍再來決定內容及做法。容許公差標準要有容許公差，只能是定到設卡誤差在一格的程度叫公差。符合時效｛案例｝某新聞報道，一個縣辦培訓，坐在第一排的副局長打磕睡，被新聞照到報道出來，第二天打磕睡的副局長被要求辭職，但是并不是因為打磕睡辭職，是因為他不重視培訓，影響了這個縣的形象，這就是不同的時空有不同的解讀。層級歸屬必須先認定一個標準屬于哪一個層、哪一級，標準才能夠正確的去規(guī)范。二、標準的類型規(guī)范遵循請假怎么請，出差怎么出，這是一種規(guī)范，在需要的時候，知道從哪里去找到，怎么去遵循。作業(yè)指示譬如，教你如何做一個采買，教你如何按標準操作，如何做好質量檢驗等。作業(yè)指示與一般人的工作是息息相關的。衡量績效就是指做的多、做的少、做的好、做的差的一個績效衡量標準。每個人真正愿意努力去做，可以被量化、衡量的工作。每個人只愿意真正努力去做貢獻與報酬成正比的工作。三、標準化的要訣確立操作標準合理化確定產量標準，產量標準的前提是確定操作標準，有了正確的操作標準，才有科學的產量標準，在正確的操作之下，才能測出產量的標準。操作標準影響產量標準，操作標準是要經過徹底改善后能做出正確結果的動作標準。建立標準模塊標準是單一的，模塊是把標準組合起來，變成幾個標準組合成一個標準模塊。任何行業(yè)、任何崗位都可以用標準模型的概念來簡化它的作用、加速它的學習，讓一個沒有經驗的人快速上手。建立統(tǒng)一架構標準模塊建立之后，把所有的東西變成統(tǒng)一的架構或結構，再根據實際的情況，稍加修改變成實用的標準。落實維護標準標準要隨著需求的變更、時代的進步不斷地去落實維護。所有的標準都不是死的，客戶在進步，時代在進步，員工也在進步，當然也能用更高的標準來要求。建立專家系統(tǒng)電腦就是一個專家系統(tǒng)，現在很多的自動化機械，其實都是專家系統(tǒng)，普通作業(yè)員可以操作專家系統(tǒng)，可以簡化標準。簡化表單暢通事務流程暢通事務流程也叫辦事程序。只有企業(yè)的事務流程暢通了，才能提高效率。第七講標準化要訣實例剖析（上）一、標準化要訣實例——確立操作標準合理化確定產量標準，產量標準的前提是確定操作標準，有了正確的操作標準，才有科學的產量標準，在正確的操作之下，才能測出產量的標準。操作標準影響產量標準。操作標準是要經過徹底改善后能做出正確結果的動作標準。｛案例｝有一個做保鮮膜的企業(yè)，他有一個品牌做得不錯，做保鮮膜就是把塑料經過一種吹膜，吹膜以后經過裁切，再轉成捆狀的一般食物的保鮮膜或者保鮮袋。雖然簡單、便宜，但保鮮膜大部分用在食品上，也牽扯到一些性能，同樣的機器、同樣的人生產出來的東西也不完全一樣，質量很不穩(wěn)定，同樣的原料、同樣的配方生產出來的也不穩(wěn)定。塑料機光是從螺桿里面要把它擠出來，每一段要有溫度，溫度的設定每個師傅都有一套，所以做出來就是千變萬化的。所以采取對設定溫度動作的分析、研究，最后歸納出一個認為是最好的動作，把它定成操作標準，要求師傅照做，就會得到很好的效果，也能賺到更多的錢。｛案例｝有一個做注塑機的企業(yè)，當時他們面臨的狀況是顧客對產品越來越挑剔，不但要求要能夠注塑，還能夠雙射、三射注塑，還要能夠注塑下來的產品沒有毛邊和缺口，馬上就能用。而他們基本上要從設計T組裝T測試T檢驗T適度的分解機器T包裝T出貨T送到客戶的廠里去T再派技術人員安裝、組裝T試機T教會他們的機臺人員T完成驗收T去存款等要完成這一系列的工作流程，當時有一個問題，機器送到客戶那邊組裝、測試、驗收終端，常常因為制程的問題，一直不能改善，變成了本來十天或半個月可以搞好的工程，現在要拖延到兩三個月才能完成，相對來說，這些人放在那邊就是沒有生產力的，相對的就造成公司業(yè)績已經受到限制了，如果不解決這個問題，變成了有很多的人力浪費在客戶端，而無法回來做生產，無法做其他的業(yè)務，最后發(fā)現這又是一套標準作業(yè)的問題，就是因為從整個制程中誰都沒有達到標準的原因，所以到最后要用的時候才發(fā)現這里要改那里要修。綜合分析后解決的方法是：第一，把整個機器從設計開始就要用標準設計；第二，從零件組件的加工，外協(xié)廠的加工開始要求標準作業(yè)；接著回來廠內的組裝標準作業(yè)，甚至到測試都要進行標準的作業(yè)，在廠內就發(fā)現問題，包裝、運送都要求標準作業(yè)，最后在客戶端組裝測試，基本上就能夠按照原先設定的標準完成，這樣就節(jié)省了很多人力在外長期滯留的狀態(tài)，從而提高了作業(yè)效率。｛案例｝…某紡織企業(yè)，雖然現在紡織技術非常好，但是現在的顧客要求也更高，所以在紡織行業(yè)獲取利益，除非能夠與眾不同。唯一的一個技術不同就是染色，在染色上如果能做到色卡的正負一格，是一般品，連正負一品做不到就是不合格，做到正負0.5格可以做高檔貨，能夠做到正負0.25格，幾乎肉眼不能分辨，那可以做精品，精品是0.25。染色本身就是千變萬化，從染料、染缸、被染的東西、操作的人、工藝條件等開始，每一個都是有很多的背景，從第一個染料的部分能不能建立標準，能不能根據標準建立到它有差異的時候修正參數，第二個再從染缸，染缸有不同鍋灶，有不同的方式有氣染、有直式的、有橫式的，不同的染缸也分別根據它不同的操作手冊，根據多年積累的經驗，分別找出染缸最適合的標準以及有變化時應該調整的參數；染缸主要設計的工藝標準，或者生產技術的制程條件，包括水的溫度、濃度，染料的濃度，包括運轉的速度，包括時間，包括壓力，一一的根據經驗去找出最佳的標準，最后定好作業(yè)方法的標準，各項標準確立之后，嚴格的要求照標準做，遇到異常就停住，去學習這個異常的真因，確定好了再下去找責任單位去改善，在嚴格要求之下，染色的水平上就會大幅提升，從一格做到0.5格，最后進展到0.25格，現在它的布料可以供應精品產品。所以確立標準，是可以帶來收益的。二、標準化要訣實例——建立標準模塊標準是單一的，模塊是把標準組合起來，變成幾個標準組合成一個標準模塊。任何行業(yè)、任何崗位都可以用標準模型的概念來簡化它的作用、加速它的學習，讓一個沒有經驗的人快速上手。建立標準模塊的目的：能夠縮短整個作業(yè)的時間。通?？梢钥s短80%~90%，也就是如果用標準模型做不是從零分開始做，是從81分開始做，是從96分開始做，時間就是原來的1/5~1/20，大幅度縮短了作業(yè)時間。大幅降低作業(yè)錯誤。以前從零分開始做，去摸索，大量的錯誤要修改，但是標準模型是很多人的經驗，可以大幅降低錯誤，錯誤80%以上。錯誤降低了質量提升、成本降低。大幅降低進入的門檻。以前要從零開始做，可能要一年培養(yǎng)三年熟練，門檻很高，但是標準模型，只要一個有基本訓練的人員，第一時間就能夠操作，大幅降低進入的門檻，代表新人快速上手，培訓的時間大幅縮短。｛案例｝…某一個女性內衣的公司，一直希望能夠超越世界品牌第二名，因為內衣基本上大同小異，但內衣講究時尚和流行，以前的內衣都是從法國時尚流行開始，到產品出來通常要一年四個月，誰能夠提早出來誰就能贏，要跟著最先端的法國巴黎的時尚，把它們的樣品拿回來以后再開發(fā)、設計，然后再開始做。它們把時間縮短為七個月，這樣比別人提早出來。首先是根據內衣的材料厚薄、軟硬等方面制定影響制版大小的修正參數，放在電腦里，設計出來以后，根據它的定義，然后把修正的參數一放就展開出新改的制版，解決了制版千變萬化的問題，建立制版標準模型之后，建立修正參數，任何設計師按照今年新的材質所做的修正系數所做的制版，通常以試穿90%的都是好的，另外10%稍加修改就可以了，這就模型化的好處，通常不去試穿一定是好的，就算試穿大概不可以的比例很少，而且不可以是微調小修復型。｛案例｝…某光電公司，當時面臨的問題就是變速多，變化大，設計出來的東西始終沒辦法通過，沒辦法通過客戶就不會下單，每次老板問這個設計什么時候可以好？設計經理跟他講，老板很難說啊老板。顧問對開發(fā)部經理說：“你幫我建立設計模型?！彼f：“沒辦法?！鳖檰栒f：“你只有兩條路，一個建立好模型，一個你離崗讓能做的人來做?！蹦莻€經理只好答應做，顧問給了他三個月時間建立設計錯誤減少80%的模型。在顧問很強勢的要求下，設計在三個月后達成了預期目標，模型建立好以后，以后任何新人進來三個月后就能做事情，這就建立標準模型的好處。｛案例｝…某家具公司，是專門做組合性家具的，一是因為大部分人都喜歡DIY自己動手做組合，第二是因為只有這樣，組合家具才能大量生產，才能賣出比較合理的價格。但組合要求首先要讓普通人很容易組合，其次要能互通，這就牽掣到標準模塊，設計就要用模塊設計，各種作業(yè)的方法要能夠互通，涉及到美工差設計功底，設計的太緊難配，設計的太松容易卡掉，怎么樣能夠設計的恰到好處？就要求積累經驗，要不斷地、反復嘗試，把積累的經驗做成標準模型，確定方向、范圍后，讓信任多練兩次就可以了，就很容易找出最佳條件建立標準模塊，產品就能互通。三、標準化要訣實例——建立統(tǒng)一架構標準模塊建立之后，把所有的東西變成統(tǒng)一的架構或結構，再根據實際的情況，稍加修改變成實用的標準。第八講標準化要訣實例剖析（中）一、標準化要訣實例——落實維護標準標準要隨著需求的變更、時代的進步不斷地去落實維護。所有的標準都不是死的，客戶在進步，時代在進步，員工也在進步，當然也能用更高的標準來要求。｛案例｝…某電腦機殼公司，當時市場已經面臨著白熱化競爭，供過于求，所以很多因為刮痕、沾污等成為電腦退貨的主要原因，但是一個電腦是比較重的，而且要經過很長的運輸時間，中間難免不刮傷不沾污。如何在生產過程中，不讓它再刮傷，不要讓臟手印記印在上面，這就是需要落實維護標準，標準當然是要規(guī)定不要沾污、不要刮傷產品，但是怎么去落實？落實就要結合作業(yè)者的需要，首先要把生產線上所有可能造成刮傷的內角，所有可能造成刮傷的零件都清除了，即使不小心也不會刮傷的；第二沾污解決的方法很不容易，比如早上剛做手很干凈，做了半天以后，手也已經臟了，一摸就是一個黑手印，因為工廠再怎么弄，總是會出汗，總是會弄點粉塵，總是會有污染。后來解決的方法是請某鋼鐵公司開發(fā)了一種防靜電鋼板，防靜電開發(fā)完以后，現場即使做整天，手摸了也不會有手印，再加上把所有能刮傷的內角、零件都拿掉了，所以在整個過程中，作業(yè)者就放心的去摸，放心的放，它不會刮傷，這就叫落實目標，落實要站在操作者的需求上去設想去滿足。｛案例｝…某自行車機械廠，想申請GS認證，能夠通過GS認證基本上就得到國際認證了。在申請GS認證之前，進行了一次全面的整理，找了一個GS認證的一位日本退休專家，到廠內來給做診斷輔導，這個退休專家來的時候，企業(yè)的人很自覺的就帶他到標準室去，日本專家說：“NO,我不到標準室，請你帶我去工廠?！彼搅斯S每次問：“這個怎么做？那個怎么做？這個有沒有標準？”企業(yè)的人在旁邊就出冷汗，因為當時的作業(yè)者根本就講不出來，而且他想要的標準也拿不出來，所以等他工廠走完以后，他說你們還不夠資格，現在趕快去把標準落實，半年后我再來，他就回去了。這半年內這個企業(yè)把所有人集合，把標準弄好，然后進行培訓，讓企業(yè)內的所有人都了解，講得出怎么做。半年后又請來了這位專家，很自然的請他去工廠。但他說：“NO,不去工廠，去標準室?！钡搅藰藴适?，企業(yè)的人拿出很多標準給他看，他說我只看兩樣東西：第一，標準修改記錄；第二，異常處理記錄。他的理由是：一個標準有沒有落實維護，一定是異常的時候你有沒有去把它改善；改善之后有沒有修改這個標準，如果沒有這兩份記錄，你的標準就是空的，根本沒有在用。他這一講，這個企業(yè)的人又冷了，因為他們雖然有異常，并且也改了但根本就沒有做記錄，雖然也修改標準，但也沒留下完整記錄。他說：你們不夠格，再等半年吧。接下來的半年，這個企業(yè)是真正做到了徹底去修改標準并留下記錄。半年后專家又來了，他直接說要去簡報室，并讓企業(yè)所有的主管都到場，到了簡報室，他請每一個主管說自己主管什么職務，說出本單位有哪些是標準，并介紹其中某個標準的內容。他的理由是：如果這個標準是你主管主辦的，就應該倒背如流，而且這個標準也在做，應該是記憶猶新才對。但是當時連續(xù)問了十幾個主管，沒有一個主管對他主辦的標準井井有條的講得出來的。他說：“標準是用的，只要你用就知道這個標準主要是做什么的，如果講不出來代表你們主管不是認真在做事?！彼敃r對這個企業(yè)說，你們不要找我了，你們沒有資格申請GS認證。為了這個認證，這個企業(yè)又花了一年的時間，要求主管用行動來做標準，一年后他們提交了申請，也圓滿拿到了GS認證。二、標準化要訣實例——建立專家系統(tǒng)電腦就是一個專家系統(tǒng)，現在很多的自動化機械，其實都是專家系統(tǒng)，普通作業(yè)員可以操作專家系統(tǒng)，可以簡化標準。建立專家系統(tǒng)是更進一步的模塊化，更商業(yè)化。建立專家系統(tǒng)能帶來很大的商機，今天的汽車一般人經過簡短訓練都能開車，小學生甚至幼兒園的學生都能操作電腦、使用手機，所有這一切的背后就是專家系統(tǒng)帶來的商機。一個企業(yè)，如果能把他各項作業(yè)都能建立專家系統(tǒng)，他就可以快速復制人才，快速復制制度，快速拓展渠道，快速打開市場。｛案例｝…某制藥技術發(fā)展中心，他們當時面臨一個困境，藥廠捐錢成立藥劑中心，但是它又管不了藥劑中心，藥劑中心又沒辦法對它做好服務，這樣的狀況讓他們苦不堪言，藥廠好不容易做出一套新藥，放到藥劑中心去做藥效確認，藥劑中心一拖兩年三年沒有結果，這個藥就放著不能賣，這個藥的藥效確認就遙遙無期了，而且還不能確定什么時候可以好，那這個藥廠所有的投資就懸在那里，顧問去了藥劑中心了解情況后，就找了一批大專畢業(yè)的技術員，按照公司藥效確定的標準去作業(yè)，短則一月，長則三月，全部藥效確認都出來，藥效出來就能夠用，這樣一改善，成本也低了，速度也提升了，那些捐助投資的藥廠皆大歡喜。但是一個月到三個月能出來的東西，技術員是做不出來的，請博士們建立一套藥效確立的專家系統(tǒng)，建立好專家系統(tǒng)以后，實際的操作讓技術員來做，就可以在短時間內做到藥效確認。｛案例｝…某網絡公司，當時正是網絡業(yè)軟硬件百家爭鳴的時期，個體戶一年就能做到幾千萬，但當時有一個問題不能解決，就是網絡的硬件或軟件會出現壞或者故障要維修，維修總部在深圳，如果在上海有個客戶，維修人員就要千里迢迢跑到客戶那邊，再把東西運回來，來回已經是兩個禮拜了。當時網絡公司的37個維修工程師全在中國各地的客戶里跑，工程師跑去修不了了還要運回來，當時的工程師很難找，而且真正有經驗的人自己去做個體戶了，沒有經驗的人又不能用，找來都是有那么一點經驗，但是還不能勝任的人，讓有經驗的帶著練，一年半載練成了就又走了，所以工程師永遠都補不齊，客戶的問題就永遠沒有辦法及時解決，要怎么解決？首先把所有的維修工程師、所有相關的業(yè)務工程師和所有的業(yè)務員都找回來，集中培訓五天，同時做一些研討，請37個維修工程師幫整理出每次去維修的故障是什么，前三個故障80%~90%是插頭沒插機器不會動、不會調整、不會操作或者因為操作錯誤造成零件燒掉，都是一個小工程，最后針對客戶操作錯誤部分在機器上列出提醒的告示，另外做成一張卡片，請客戶在操作的時候或者有問題的時候，根據卡片提示進行處理，這樣大概80%的故障，客戶自行可以避免，或者發(fā)生之后自己就可以排除80%的故障，另外17%的故障，區(qū)域的業(yè)務員配一個零件箱，就能夠去處理。剩下3%是心臟故障，沒辦法修。但是要把機器運回來，客戶也不甘愿，所以在每一個住宅區(qū)放一個循環(huán)補修器，就換個心臟，去了以后業(yè)務員就把那個心臟換了，把那個心臟用空運寄回總部，同時這個客戶照樣可以使用，寄回的心臟在總部工程師修好，再空運寄回去。當標準建立好之后，對所有客戶承諾，任何故障24小時之內保證排除，這樣的效率就會讓吸引了很多大企業(yè)的網絡訂單，并在一年內膨脹了10倍，業(yè)績大幅提升。第九講標準化要訣實例剖析（下）一、標準化要訣實例——簡化表單（1）簡化表單具備的條件：第一，控制填表時間。每天、每周、每月固定用的常用表單，填寫的時間不應該超過1分鐘，希望控制在30秒以內，如果要用很長的時間去填，這個表單就應該要簡化，常用表單都應該是選擇題，都應該是一個簡單的代碼就能填寫的，這是簡化；第二，簡化表單的份數。（2）簡化表單有兩個功能：一是解決問題；二是提高績效。簡化表單是提升競爭力的一個基本功，沒有做好這一點，就不能掌控正確、及時、完整的數據。｛案例｝…某電腦主機板公司，當時市場上，一是對主機板開發(fā)的時間要求很嚴格，所以這是很關鍵的一個因素，如果在上市后開發(fā)出來就沒用了；二是對開發(fā)的品質要求很嚴格，開發(fā)出來上市以后如果不好，就立刻被淘汰。但當時早期的電腦主機板上面用了幾千個零件，存在的問題是延誤時間、影響質量。對提升技術的水平、作業(yè)水平和管理水平等方法的分析，發(fā)現關鍵就在于表單，表單如果要花很多時間填，填出來的資料經常是遺漏錯誤，很難整理，那么就無法提升，所以先從根本的表單去簡化，讓它能輕易、正確、及時的填寫，當表單能夠及時完整的傳遞正確數據，那么就能夠找到該提升水平的一些關鍵點，才能真正的去提升。｛案例｝…某鞋業(yè)公司，老板為了快速掌握所有人員情況，要求所有的人員要填一個日報表給老板，這些人員快則半小時，慢則五小時在填日報表，每天最痛苦的就是要填日報表，因為是給老板的就不能亂填，但是填了也要言之有物，絞盡腦汁。成為所有人最大心頭一患。但是日報表那么多人寫，老板也沒時間看，看了以后也沒時間處理，但是如果老板不看不處理，又如何要求員工寫日報表，存在這兩難的問題。解決方法：第一，控制填表時間，1分鐘之內填完日報表，日報表要報告兩種事情：正常作業(yè)不必填，直接打勾；異常原因1、2、3等打勾，如果是異常鉤完原因以后，要寫一個檢討改進的做法。老板處理的只是異常。這就是簡化報表。｛案例｝…某手提電腦公司，有很多分支單位，一份公文傳達到國外的單位，有時候需要長達2個月的時間，迫切需要簡化辦事程序，提升工作效率。采取的解決的方案是：第一，理清組織全責，設立主辦責任制，主辦單位要對流程和表單負責；第二，簡化表單，正確的填寫表單；第三，簡化流程。表單的信息就能正確、及時、完整的傳遞，整個公司的作業(yè)組織也活了、作業(yè)也快了，客戶也滿意了，企業(yè)就會成長。二、標準化要訣實例——暢通事務流程暢通事務流程也叫辦事程序。只有企業(yè)的事務流程暢通了，才能提高效率。｛案例｝…某打火機公司，他做的是點雪茄的高價打火機，點了以后風吹不熄的，平均一個打火機在美國最少賣10美金，存在的問題是客戶要求的時間，訂單接了后，有的客戶要求3--5天就出貨，甚至有時候今天講了明天就要出貨，這就要求所有流程，從設計開發(fā)、采購外協(xié)、生產包裝，甚至到業(yè)務傳運都必須非常通暢，其實，經過考察才發(fā)現，真正作業(yè)時間都不長，往往都是在等待時間、錯誤修改的時間，或者是在那邊搞不清楚詢問的時間很長，把這些情況歸納以后，發(fā)現有一些詢問可以在業(yè)務接單時候就要搞清楚的，有些是生產產銷計劃的時候都要安排好的，有一些錯誤總是發(fā)生卻一直沒有得到根本的解決等造成的，都弄清楚了之后，從接單到出貨的時間就會大幅降低70%，也就是10天能夠出貨的現在3天就可以了。｛案例｝…某航空的空中廚房公司，空中廚房要求有時間性，餐點要聽飛機定位確認報道，確認有多少個人上飛機準備多少餐點，有些要特別餐，有些要水果餐，有些是回族人不能吃豬肉的等等情況，等他確認到了廚房之后，廚房要做到在飛機下降后馬上上餐，這個時間非常緊湊，稍微有個閃失餐就送不上去了。后來發(fā)現事物流程中，決定能不能如期送餐的準確性，是關系到廚師、作業(yè)員等各方面的問題，需要一關一關的解決，就要嚴格規(guī)定烹制時間、組裝時間、托運時間、以及即使真有變動臨時修改的情況都要有一套標準，這些作業(yè)都完成了以后，才能確保每一批飛機在下降的時候，餐能準時送到，在起飛的時候餐能夠確實的裝好，這就是事物流程。｛案例｝…某營造公司，他有一個非常有名的公法叫百日公法，在營造業(yè)最慘淡經營的時候，要降低成本不但不可能，甚至很困難，水泥在漲價、沙子在漲價，但房子卻很難賣，甚至還要降價，要如何降低成本？那時發(fā)現原料不能降低，但是施工期如果能縮短，就會減少員工成本，就是很多高科技無塵式廠房，100天蓋1座，別人至少要1年，怎么做到的呢？他們是把所有等待不確定修改變更的因素盡量掌控和消除，讓所有的時間都用在有生產力的產出上，真正一棟房子，如果加上一部分是預注的話，100天完成是沒問題的。100天完成代表節(jié)省了時間、人工成本、管理成本，還有相當的費用都會相對的成比例降低。標準是一個外行人都能看得懂的模型，照著做就能做對的，并可以不斷地去更新，留在標準上，整理成模塊，并成立成專家系統(tǒng)。三、標準化的工具1．徹底改善的標準直線單位的改善，用BWF簡明工作因素法。非直線單位的改善，結構評價。2．把標準做成范本做成指導作業(yè)的范本。做成核對作業(yè)的范本。這兩個范本做得好，標準化就能夠落實，標準化就能夠確實的執(zhí)行。3．標準化的工具①SDCA循環(huán)。②工作評價（工作分析表）。查檢表。第十講系統(tǒng)化一、系統(tǒng)化的條件系統(tǒng)是由無數標準、無數模塊和專家系統(tǒng)組成。（一）系統(tǒng)的五維網絡點：人、事、物的個體線：連結各個體面：形成運作流程方向（速度）：整合流程使趨向企業(yè)目標時間：隨時代腳步及需求調適比如國家的法律是一個點，但是法律在犯法以后有個執(zhí)行的過程就是一條線，這個執(zhí)行過程中所牽連的線最后構成一個面就叫法律面，所有法律面構成一個法律整體。但是這個法律要因需調試、與時俱進。不同時代的需求，系統(tǒng)也需要與時俱進，因需調試。（二）系統(tǒng)化的條件產銷順暢任何一個行業(yè)的投入到產出就是產銷。沒有后顧之憂，沒有重大異常，妨礙到無法前進就是順暢。明確各部門的職責系統(tǒng)要能活化，至少每一個崗位是明確的，做什么、該負什么全責、出了問題找誰都是清楚的。標準的落實與貫徹，即標準化標準化運作是成熟的，標準的貫徹就是要堅持照標準做，落實了就要貫徹，如果不能落實，就無法貫徹，標準化就做不好，系統(tǒng)化也不可能做好。二、系統(tǒng)化的要訣整合事務流程及表單整合就是把各個不同的流程整合在一個系統(tǒng)里，讓其能齊心協(xié)力，讓其不互相干擾，讓其能相加相乘。整合就是整合有限資源發(fā)揮無限力量。建立績效管理體系績效管理體系要點有：①目的是提高績效。②靠管理提高績效。做大蛋糕、依照量化指標分配。系統(tǒng)化靠的是動力，動力要自動自發(fā)，績效管理就是自動自發(fā)的過程。建立異常管理體系企業(yè)流程中的異常得到根本解決，企業(yè)系統(tǒng)就沒有后顧之憂，就能大步邁進。實施目標管理目標管理是管理整合的力量。企業(yè)如果不實施目標管理，它最后會各自為政，所有管理之間互相抵消它的效果，最后公司會內斗、內耗多于抵御外務開拓渠道市場。三、系統(tǒng)化要訣實例——整合事務整合就是把各個不同的流程整合在一個系統(tǒng)里，讓其能齊心協(xié)力，讓其不互相干擾，讓其能相加相乘。整合就是整合有限資源發(fā)揮無限力量。｛案例｝…某自行車工業(yè)企業(yè)想上市，就要做七大循環(huán)，其實只是一套循環(huán)的七個分類，先做一套完整的循環(huán)，再來分成幾個需要的小循環(huán)，事物流程也只有一套，然后分解成采購流程、開發(fā)流程、生產流程、會計財務流程等，再分解出各單位流程，再分解出各崗位流程，這才是完整的流程整合法。在整合流程的時候，找各部門來，各部門都會站在本位立場去要求自己的便利，要求別人的配合，本位立場是我做財務要守財務規(guī)定，做質量要守質量規(guī)定，這是本位立場。但是立場不同要經過交流，找出共同立場，這才是配合整合流程。｛案例｝…某味精廠是一個非常保守的家族型企業(yè)，內部很不規(guī)范，他們發(fā)現想長遠發(fā)展，必須進行整合。第一個是公私分明。比如小弟能力行，當總經理，大哥只是運輸部經理，你就要聽我的。回到家里是大哥，到了這里小弟總經理就能指揮大哥經理。第二個不能夠帶頭去破壞規(guī)則。規(guī)則是經老板通過建立的，老板必須照規(guī)則辦事。第三個避免雞毛令劍。四、系統(tǒng)化要訣實例——建立績效管理體系績效管理體系要點有：?目的是提高績效。?靠管理提高績效。?做大蛋糕、依照量化指標分配。系統(tǒng)化靠的是動力，動力要自動自發(fā)，績效管理就是自動自發(fā)的過程。｛案例｝…某做印表機的碳酸鉀公司，碳酸鉀是高機密的，當時它只是個小公司，大公司不跟他往來，因為他的精密度總是不能達到高標準，所以沒有把它做高檔的印表機。于是它就去做了很多改善，其中一個就是績效管理體系，績效管理體系簡單地說就是讓員工變成老板，讓他的貢獻與報酬成正比，讓他能夠自動自發(fā)。所以這家公司在績效管理實施之后，開始接到世界級高檔產品的訂單，業(yè)務狀況非常好，在股票上市的時候采取的是議價發(fā)行，因為獲利很高，每股可以賺到五塊錢。這就是績效管理體系所起的作用。｛案例｝…某自行車車鈴公司，它做的不是標準配件，所以一般大公司不做，小公司又做不了，自行車鈴加工工作很粗重，也沒有什么技術含量，拼的就是效率、質量和快速反映能力，而且靠老板、主管盯是有沒有用的，要靠自動自發(fā)，靠績效管理。建立績效管理體系，工人們與績效掛鉤以后，他就是老板了，機器稍微停一下沒弄好，他去批評維修人員，所以老板可以騰出時間跑業(yè)務，開發(fā)新領域，工廠不必看了，靠著績效管理工廠自動管好了。｛案例｝…某系統(tǒng)集成商，主要是銷售機械、施工工程以及做售后維護。他們的作業(yè)一是產品銷售，二是工程施工，三是整個軟硬件的維護，這些作業(yè)都是要跑到各地去，天高皇帝遠，鞭長莫及，遠距管理，用視頻、用電話、用手機、用電子郵件？還是靠績效。所以他建立了績效管理系統(tǒng)以后，員工就是老板，他的好壞，他今天成績，與他本身的收入掛鉤，他就會自己管自己，跑到天涯海角企業(yè)都不擔心，帶著成績回來才有收入。五、系統(tǒng)化要訣實例——建立異常管理體系企業(yè)流程中的異常得到根本解決，企業(yè)系統(tǒng)就沒有后顧之憂，就能大步邁進。｛案例｝…某金屬門公司，當時他的異常多的讓人疲于奔命，所有的生產都受影響，后來才發(fā)現，5毫米一個規(guī)格，稍微一弄錯就會有異常的，后來決定把它改成5厘米一個規(guī)格，異常迎刃而解。｛案例｝…某尼綸絲公司，他有一大堆原料的問題、機器的問題、人的問題，還有配方的問題，公益條件等問題，針對每一個異常，記住每一個異常，只要說得出來的都加以管控，逐一管控到最后，尼綸絲的生產就能夠達到要求，最后都能夠成為正常的符合標準的規(guī)格的產品。第十一講信息化的目的和條件一、系統(tǒng)化要訣實例——實施目標管理目標管理是管理整合的力量。企業(yè)如果不實施目標管理，它最后會各自為政，所有管理之間互相抵消它的效果，最后公司會內斗、內耗多于抵御外務開拓渠道市場。｛案例｝…某自行車公司剛開始導入目標管理，也是摸著石頭過河，一直連續(xù)做了四年，才成為世界名牌，成為自行車的標桿，目標管理發(fā)揮了積極正面的作用。在它實施目標管理的時候，標準化不管怎么推總是不到位，因此希望借著目標管理來加速標準化的到位，本來是標準化好了才能實施系統(tǒng)化目標管理，但是繼續(xù)等到它好了再來實施，永遠等不到那一天，于是就采取實行強勢目標管理，來反推讓標準化系統(tǒng)化能夠快一點到位，后來發(fā)現這是對的，用目標管理來拉把標準化跟系統(tǒng)化，用目標管理來加速貫徹標準化，這樣一做結果標準化也到位了，目標管理也出來了。｛案例｝…某樂器集團，世界音響集團，它有八九個世界級的名牌，以前只是一個樂器批發(fā)商，他能成為世界音響集團，用的就是目標管理，八個字：成果、考績、舉證、責任。也就是根據今天定的目標和以后每天每周完成的成果來衡量的，叫成果考績；如果沒有達到就叫舉證責任，舉證是什么原因讓你達不到？是什么單位讓你達不到？而這個單位要承認愿意讓你負這個責任？如果找不到這個責任是單位幫你負責還是自己付這個責任？沒有人幫你負責你自己負責，負責就要求你去達標，目標定了，你也接受了，一個禮拜就收成，沒收到的就負責，一次負責、兩次負責，第三次換人還不可以，就可以換人了。它采取這個目標管理后，每個月目標都翻一倍，在臺灣賺了第一桶金后來大陸做，又通過建立渠道，賺了第二桶金，它就拿著這桶金去世界收購名牌，成為世界音響集團，靠的就是成果考績舉證責任，前提就是目標管理。系統(tǒng)化三大工具：績效管理辦法異常管理辦法3.目標管理表二、信息化的目的避免人為疏失加速流程時效充分及時掌握管理及決策數據強化作業(yè)自主性大幅縮減間接工作及層級增強應變能力及速度三、信息化的條件1.信息單位信息化的主辦單位就是使用單位，誰主辦誰主導。主導就是對信息化成敗負責任。信息部、軟件公司都只是配合單位。2.選擇硬件信息