人力資源管理（全套課件385P）

人力資源管理2023/4/12山西大同大學(xué)商學(xué)院人力資源管理白彬課程名稱：《人力資源管理》課程類別：專業(yè)選修課課程學(xué)時(shí)：54學(xué)時(shí)教學(xué)形式：采用教師講授、案例討論、技能練習(xí)相結(jié)合的授課方式及課程作業(yè)等形式課程成績(jī)：出勤、作業(yè)和個(gè)人課堂表現(xiàn)占20%；期末考試占80%CompanyLogo產(chǎn)多產(chǎn)少在于銷銷多銷少在于質(zhì)質(zhì)好質(zhì)壞在于管管好管壞在于人以人為本CompanyLogo

你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司創(chuàng)始人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王。

——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基CompanyLogo第一章人力資源管理概論

學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：理解：人力資源的概念及意義；人力資源管理發(fā)展的歷史沿革及特點(diǎn)；熟悉：人力資源管理的內(nèi)涵；人力資源與人力資源管理的特征；人力資源管理的職能；人力資源管理的知識(shí)體系構(gòu)架。CompanyLogo第一節(jié)人力資源的概念一、資源與人力資源資源資財(cái)?shù)膩碓矗话阒柑烊坏呢?cái)源?！掇o海》

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，資源是與價(jià)值創(chuàng)造或財(cái)富創(chuàng)造聯(lián)系在一起的。從這方面來看，我們可以將資源定義為生產(chǎn)過程中所使用的各種投入要素。因此，完整的資源概念應(yīng)當(dāng)是指在自然界和人類社會(huì)中可以用以創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的，一切可被人類開發(fā)和利用的客觀存在。而在各種資源中，人力資源是具有非常明顯的特殊性的一種社會(huì)資源。CompanyLogo人力資源(HumanResources)

廣義地說，人力資源是指智力正常的人。狹義的說，人力資源包括宏觀和微觀兩個(gè)層面的含義。宏觀：人力資源是指一個(gè)國(guó)家或一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中所擁有的所有能夠參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、創(chuàng)造價(jià)值的人口或能力的總和。微觀：人力資源是指一個(gè)組織（包括企業(yè)、公共部門以及非營(yíng)利機(jī)構(gòu)）的全體成員所擁有的有助于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、達(dá)成組織目標(biāo)的潛在體力和腦力總和。CompanyLogo二、人力資源的特征雙重性能動(dòng)性持續(xù)性時(shí)效性社會(huì)性自我強(qiáng)化選擇職業(yè)積極勞動(dòng)既是生產(chǎn)者，又是消費(fèi)者有形磨損與無形磨損人類社會(huì)向前發(fā)展的原因無形磨損CompanyLogo三、人力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的作用

1、人力資源在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用；

2、人力資源對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的作用；

3、人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素；

4、人力資源是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代立于不敗之地的寶貴財(cái)富。CompanyLogo第二節(jié)人力資源管理的概念人管理的客體管理的歸屬管理的主體管理的重點(diǎn)要依靠員工，實(shí)行參與管理、民主管理分析員工的需求，針對(duì)主導(dǎo)需求進(jìn)行激勵(lì)對(duì)人才的重視管理要兼顧組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，盡可能的滿足員工需求一、管理的本質(zhì)就是管人CompanyLogo二、人力資源管理的概念(HumanResourceManagement)

人力資源宏觀管理

對(duì)社會(huì)整體的人力資源的計(jì)劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應(yīng)社會(huì)在生產(chǎn)的要求，保證社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和發(fā)展。人力資源微觀管理

通過對(duì)企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對(duì)人的各種活動(dòng)予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。CompanyLogo三、人力資源管理的特點(diǎn)（一）人力資源始終貫徹的主題是：?jiǎn)T工是組織的寶貴財(cái)富；（二）人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動(dòng)性和責(zé)任感；（三）人力資源管理在理論上是跨學(xué)科的；（四）人力資源管理運(yùn)作具有整體性。CompanyLogo四、人力資源管理的職能

人力資源管理的職能（HumanResourceFunctions）

指人力資源管理在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，圍繞選人、留人、育人、用人這一核心管理活動(dòng)，所發(fā)揮的主要職責(zé)、功能和管理作用。具體的職能包括：人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、人力資源開發(fā)、薪酬和福利、安全和健康，勞動(dòng)關(guān)系。

CompanyLogo

五、人力資源管理的主要作用1、幫助組織達(dá)成目標(biāo)。2、有效利用組織中全體員工的技能和能力。3、為組織提供訓(xùn)練有素、士氣高昂的人力資源。4、使員工的工作滿意度和自我實(shí)現(xiàn)感得到最大限度的提高，工作生活質(zhì)量不斷提高。5、就人力資源管理政策與全體員工進(jìn)行溝通。6、幫助組織維護(hù)倫理道德政策以及履行社會(huì)責(zé)任。7、以一種對(duì)于個(gè)人、群體、組織和公眾都有利的方式進(jìn)行變革管理。CompanyLogo人力資源管理的四大機(jī)制控制力約束監(jiān)督機(jī)制績(jī)效管理體系職業(yè)行為評(píng)價(jià)拉力牽引機(jī)制職位說明書KPI指標(biāo)體系文化與價(jià)值觀培訓(xùn)與開發(fā)推動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制薪酬體系職業(yè)生涯管理制度分權(quán)授權(quán)規(guī)則壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制競(jìng)聘上崗制度末位淘汰制度員工退出制度CompanyLogo第三節(jié)人力資源管理的發(fā)展一、人力資源管理的發(fā)展簡(jiǎn)史（一）西方的人力資源管理發(fā)展歷史1.人事管理萌芽階段人事管理主要承擔(dān)的是福利方面的工作2.科學(xué)管理階段強(qiáng)調(diào)操作的規(guī)范化和差別計(jì)件工資制以及科學(xué)的挑選和訓(xùn)練工人，但并不認(rèn)為福利是激發(fā)工人工作積極性的主要因素3.人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段人成為了企業(yè)最為重要的資產(chǎn)關(guān)心員工的福利就能夠提高他們的勞動(dòng)效率滿意的工人就是生產(chǎn)率最高的工人CompanyLogo4.傳統(tǒng)人事管理成熟階段

20世紀(jì)60年代以后，“人力資源管理”這一名詞逐漸流行起來。源于：

人力資本理論的正式提出

行為科學(xué)的發(fā)展

人力資源會(huì)計(jì)作為一門學(xué)科的出現(xiàn)CompanyLogo

人力資本理論的創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨：《人力資本的投資》(InvestmentinHumanCapital)完整的資本概念應(yīng)當(dāng)包括物力資本和與其相對(duì)應(yīng)的人力資本兩個(gè)方面人的知識(shí)、能力、健康等人力資本的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要的多1927年到1959年，美國(guó)教育投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的貢獻(xiàn)是33%CompanyLogoX理論和Y理論這是美國(guó)學(xué)者麥格雷戈(D．MeGregor)在1957年代所提出來的兩種對(duì)立的典型的極端的人性假設(shè)或稱管理價(jià)值觀。激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論赫茲伯格的雙因素理論弗盧姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論斯金納的強(qiáng)化理論CompanyLogo5.人力資源管理階段

20世紀(jì)80年代中后期人力資源管理才受到企業(yè)的普遍重視。源于日本企業(yè)獨(dú)特的人力資源管理制度與管理實(shí)踐是造成日美生產(chǎn)率差異的最主要原因。日美汽車行業(yè)成本差異的40%是因人力資源管理效率的不同而導(dǎo)致的。CompanyLogo6.戰(zhàn)略性人力資源管理

20世紀(jì)90年代以后，“戰(zhàn)略性人力資源管理”的概念變得越來越深入人心。戰(zhàn)略性人力資源管理觀點(diǎn)的實(shí)質(zhì)是應(yīng)當(dāng)在將員工看成一種價(jià)值極高的資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，制定和執(zhí)行一套完整的計(jì)劃，從而借助一系列有助于組織總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具有內(nèi)部一致性的整體人力資源管理實(shí)踐，來管理這些人力資產(chǎn)，已達(dá)到贏得并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。人力資源人力資本人力資產(chǎn)CompanyLogo（二）中國(guó)的人力資源管理發(fā)展歷史1.1949~1978：中國(guó)傳統(tǒng)的勞動(dòng)管理與人事管理

勞動(dòng)管理：宏觀的勞動(dòng)管理是指各級(jí)政府及其所屬的勞動(dòng)行政機(jī)構(gòu)在全國(guó)或者一定的地區(qū)對(duì)社會(huì)勞動(dòng)進(jìn)行的管理；微觀的勞動(dòng)力管理則是指企業(yè)、事業(yè)單位所進(jìn)行的勞動(dòng)管理。包括：勞動(dòng)力管理（國(guó)家所分配的勞動(dòng)力的接收和安置、勞動(dòng)定額與定員、在職職工的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、勞動(dòng)組織的調(diào)整和改善、勞動(dòng)紀(jì)律的執(zhí)行等等）、工資管理、職工保險(xiǎn)福利管理、勞動(dòng)保護(hù)管理等等。CompanyLogo人事管理：中國(guó)傳統(tǒng)的“人事管理”的概念實(shí)際上是特指干部的選拔、使用、晉升、考核、獎(jiǎng)懲等等。

由此可見，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)職工被人為的劃分為兩類：即作為勞動(dòng)管理對(duì)象的工人和作為人事管理對(duì)象的干部。CompanyLogo2.1993年至今：中國(guó)現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)多10多年的發(fā)展，中國(guó)的人力資源管理已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，體現(xiàn)在：人力資源管理的基本理念已經(jīng)得到普及；人力資源管理的工具和方法得到了推廣和運(yùn)用；人力資源管理體系的整體性及其與組織戰(zhàn)略和組織文化之間的匹配性得到改善，趨向于更加的系統(tǒng)化；大批專業(yè)化的人力資源管理人員逐步成長(zhǎng)起來；CompanyLogo表1.1中國(guó)不同所有制企業(yè)所面臨的危機(jī)類型（%）企業(yè)性質(zhì)危機(jī)類型國(guó)有中外合資外商獨(dú)資私營(yíng)人力資源危機(jī)

59.8

59.1

41.1

52.4行業(yè)危機(jī)

40.8

53.0

55.8

55.9產(chǎn)品/服務(wù)危機(jī)

48.3

42.4

29.5

31.5計(jì)算機(jī)技術(shù)危機(jī)

28.2

25.8

30.5

32.9客戶丟失

15.5

24.2

24.2

18.9財(cái)務(wù)危機(jī)

10.3

18.2

21.1

22.4天災(zāi)人禍

11.5

12.1

17.9

9.1其他危機(jī)

15.5

13.6

29.5

27.3CompanyLogo表1.2中國(guó)不同所有制企業(yè)人力資源危機(jī)構(gòu)成比較企業(yè)性質(zhì)危機(jī)類型國(guó)有中外合資外商獨(dú)資私營(yíng)員工離職率高

30.5

28.8

27.4

30.8重要中高層管理人才意外離職

28.2

39.4

13.7

25.2重要中高層管理人才突然去世

13.8

10.6

11.6

7.7CompanyLogo二、人力資源管理中的人性假設(shè)

1.管理人性觀

這指的是組織及其代理者，即組織的最高管理層，或即通常所謂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，對(duì)本組織中廣大員工本性的基本假設(shè)、估計(jì)與認(rèn)識(shí)：他們的基本性質(zhì)是怎樣的；他們是什么樣的人；他們的基本需要和追求是什么；他們對(duì)工作及所在組織持何認(rèn)識(shí)與態(tài)度等。CompanyLogo2、管理人性觀演進(jìn)的四階段說美國(guó)學(xué)者薛恩(E．Shien)提出了管理人性觀演進(jìn)的四階段說。他認(rèn)為人性觀經(jīng)歷如下四個(gè)階段的演進(jìn)：①理性經(jīng)濟(jì)人性觀。②社會(huì)人性觀。③自我實(shí)現(xiàn)人性觀。④復(fù)雜人性觀。工人關(guān)心的是金錢及物質(zhì)待遇滿足了的工人是出活的人有自我實(shí)現(xiàn)的需要人性復(fù)雜，須權(quán)變管理CompanyLogo3.X理論和Y理論這是美國(guó)學(xué)者麥克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出來的兩種對(duì)立的典型的極端的人性假設(shè)。CompanyLogo4.現(xiàn)代管理思潮演進(jìn)四階段模型美國(guó)學(xué)者里·斯柯特(R．Scott)在考察現(xiàn)代管理思潮的演進(jìn)史時(shí)，把人性觀取作縱軸，同時(shí)引進(jìn)了環(huán)境觀作為橫軸。

所謂環(huán)境觀，是指對(duì)組織與環(huán)境間互動(dòng)關(guān)系的認(rèn)識(shí)，基本上分為兩種典型的觀點(diǎn)：一為封閉性環(huán)境觀，即認(rèn)為組織是獨(dú)立的、封閉的，與其所處環(huán)境互無交往和影響，因此管理可以關(guān)起門來進(jìn)行，與環(huán)境無關(guān)聯(lián)；另一為開放性環(huán)境觀，則認(rèn)為組織與其環(huán)境間有著經(jīng)常不斷的互相作用與交往，管理不可能不受到環(huán)境的影響。這樣就形成了一個(gè)如圖所示的四分矩陣式模型，將現(xiàn)代管理思潮的演進(jìn)分為四個(gè)階段：CompanyLogo

環(huán)境觀人性觀

環(huán)境觀封閉性開放性

人性觀

理性人第一階段1900-1930古典管理學(xué)派科學(xué)管理學(xué)派第三階段1960-1970管理科學(xué)學(xué)派數(shù)學(xué)模型學(xué)派

社會(huì)人第二階段1930-1960人際關(guān)系學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派第四階段1970-現(xiàn)代綜合管理學(xué)派CompanyLogo5.管理思潮演進(jìn)的雙螺旋體模型

人的因素物的因素CompanyLogo三、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)（一）動(dòng)態(tài)化人力資源管理平臺(tái)得到長(zhǎng)足發(fā)展（二）知識(shí)型員工逐漸增多（三）員工客戶化的趨勢(shì)（四）強(qiáng)化契約化伙伴關(guān)系（五）人力資源管理業(yè)務(wù)的外包與派遣

CompanyLogo案例：2003年9月，寶潔與IBM簽訂了為期10年、價(jià)值約5億美元的人力資源外包合同。從04年1月起，寶潔全球各地的800名人力資源部門員工轉(zhuǎn)入IBM,協(xié)同IBM原有員工一起為全球的寶潔員工提供包括：工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的服務(wù)。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門戶網(wǎng)站，為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)。通過外包，寶潔成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，集中精力專注于產(chǎn)品的配送和公司資源的重組上。把更重充足的資源放在開發(fā)核心業(yè)務(wù)上。IBM專業(yè)的外包服務(wù)使寶潔公司通過流程改造，技術(shù)集成和最佳實(shí)踐來改進(jìn)服務(wù)和減少人力資源成本，為高層管理人員提供統(tǒng)一、精確和標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)時(shí)員工報(bào)告，進(jìn)一步改善決策質(zhì)量，此外，還能夠以更加實(shí)時(shí)、靈活和隨需應(yīng)變的方式提供各種員工服務(wù)。CompanyLogo擴(kuò)充閱讀：如今，越來越多的企業(yè)開始委托專業(yè)的薪酬管理顧問公司進(jìn)行職位分析、職位評(píng)估及薪酬調(diào)查，以幫助制定公司的薪酬戰(zhàn)略，甚至干脆采用采取薪酬外包設(shè)計(jì)（CompensationOutsourcing）。國(guó)際的專業(yè)薪酬顧問公司也看準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，紛紛搶灘登陸，欲分得一杯羹。

韜睿咨詢公司（TowersPerrin）、美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）、翰威特咨詢有限公司（Hewitt）和華信惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）就是其中杰出的四家專業(yè)外資薪酬咨詢顧問公司。他們?cè)谥袊?guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展有先有后，成長(zhǎng)軌跡高低曲折，市場(chǎng)策略也各有側(cè)重，服務(wù)內(nèi)涵更是有獨(dú)到之處。CompanyLogo韜睿咨詢公司（TowersPerrin）是人力資源咨詢行業(yè)中歷史最悠久的顧問公司。公司的歷史可追溯至1871年。1934年，公司在美國(guó)正式注冊(cè)成立，命名為Towers,Perrin,Forster&Crosby，即TPF&C。當(dāng)時(shí)主要提供以退休金計(jì)劃為主要對(duì)象的精算顧問服務(wù)以及再保險(xiǎn)中介服務(wù)。1983年，公司收購(gòu)了Cresap,McCormick及Paget。1986年，收購(gòu)了Tillinghast

（通能）和Nelson&Warren，使顧問服務(wù)延伸到金融及風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域。1987年，公司正式改名為TowersPerrin，即韜睿咨詢公司。目前，在全球23個(gè)國(guó)家共設(shè)有77個(gè)辦事處，擁有9,000多名員工，公司年度收入約為15億美元，為世界500強(qiáng)和《財(cái)富》美國(guó)1000強(qiáng)中的75%的公司提供專業(yè)服務(wù)。CompanyLogo韜睿咨詢公司的公司哲學(xué)與客戶息息相關(guān)。他們注重如何與客戶建立伙伴關(guān)系——建立良好關(guān)系，共創(chuàng)理想成果。在韜睿悠久的歷史長(zhǎng)河中，曾進(jìn)行過多次大型策略性收購(gòu)，不僅提高了公司的專業(yè)技能，逐步擴(kuò)大了服務(wù)范圍，可以更全面地滿足顧客的業(yè)務(wù)需求；更為重要的是，加強(qiáng)了韜睿在行業(yè)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。韜睿一直表明：不斷發(fā)展為基于向每個(gè)客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。韜睿愿意以專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)為客戶提供價(jià)值，和客戶一起不斷成長(zhǎng)，邁向多元化及全球化。CompanyLogo美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)。在全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，美世運(yùn)營(yíng)和管理著142個(gè)分子公司或辦事處及13,000余名員工。在中國(guó)，美世的歷史可以追溯到20世紀(jì)70年代。1996年，在中國(guó)注冊(cè)名為"偉世咨詢"，開始為中國(guó)大陸的企業(yè)客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數(shù)據(jù)。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司"偉世咨詢"正式更名為"美世咨詢"。CompanyLogo美世認(rèn)為："人"不應(yīng)僅僅作為資源被使用，而應(yīng)被視為能夠持續(xù)開發(fā)和增值的一項(xiàng)投資。美世的咨詢服務(wù)力求達(dá)到：建立有效而適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織構(gòu)架；提供有助于吸引和保留出色人才的薪酬戰(zhàn)略方案；建立有利于人力資本持續(xù)個(gè)性化、專業(yè)化發(fā)展的業(yè)績(jī)、人才和能力管理系統(tǒng)。

美世還對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境以及他們對(duì)于一些主要產(chǎn)業(yè)的影響有著深刻、廣泛的了解，并與各行各業(yè)的精英企業(yè)保持著密切的交流和溝通。最為重要的是，美世始終不斷地改善產(chǎn)品和服務(wù)，以期向客戶提供完美的體驗(yàn)。CompanyLogo翰威特咨詢有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力資源顧問公司和美國(guó)最大的員工福利咨詢公司，專長(zhǎng)于通過提供人力資源方案來解決公司所面臨的經(jīng)營(yíng)問題。公司成立于1940年，現(xiàn)在擁有分布于37個(gè)國(guó)家的８２個(gè)辦事處(其中在亞太地區(qū)共有17個(gè)辦事處)和11,000位員工，客戶包括《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)中70%以上的企業(yè)，以及《全球》五百?gòu)?qiáng)中30%以上的企業(yè)。翰威特自199４年開始在中國(guó)大陸運(yùn)作，在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家。2001年度全球的營(yíng)業(yè)額為15億美元，一半以上的收入便是來自福利外包業(yè)務(wù)。CompanyLogo翰威特公司咨詢工作的具備獨(dú)特的公司哲學(xué)。他們非常注重每家客戶公司的專門需求，將整個(gè)公司設(shè)為一個(gè)利潤(rùn)中心，公司的所有資源，包括人員、信息、技術(shù)、資金等實(shí)行全球共享，從而弱化內(nèi)部屏障，以保證為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。翰威特也非常重視客戶關(guān)系的管理。一般的做法是由一位咨詢顧問專門管理某一家客戶公司的關(guān)系，并負(fù)責(zé)保證該客戶的需求得到滿足。與客戶共同定義一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，事先設(shè)定相互期望，并由客戶來確定衡量翰威特服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。以上的做法代表了翰威特公司的經(jīng)營(yíng)理念，也代表了公司向客戶提供高品質(zhì)服務(wù)的決心及能力。幾十年以來來，翰威特公司的這種經(jīng)營(yíng)理念被認(rèn)為是卓有成效的，并在很多地方被借鑒和模仿。CompanyLogo華信惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司。在全球3７個(gè)國(guó)家中擁有87個(gè)辦事機(jī)構(gòu)和超過5000名專家，在人力資源策略、財(cái)務(wù)、薪酬和福利、績(jī)效管理、員工的交流及退休計(jì)劃等方面提供服務(wù)。該公司從1985年起就進(jìn)入中國(guó)開展業(yè)務(wù)和服務(wù)，并在1998年正式成立了獨(dú)資的惠悅咨詢（上海）公司。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務(wù)包括：?jiǎn)T工福利咨詢、投資咨詢服務(wù)、人力資本服務(wù)、(員工)獎(jiǎng)勵(lì)與工作表現(xiàn)的管理、.數(shù)據(jù)服務(wù)和調(diào)查、保險(xiǎn)咨詢。CompanyLogo作為一個(gè)全方位策略執(zhí)行的專業(yè)顧問公司，惠悅認(rèn)為，幫助客戶厘清營(yíng)運(yùn)策略并讓員工充分了解是落實(shí)營(yíng)運(yùn)策略的第一步。在確定營(yíng)運(yùn)方向并充分溝通后，還必須建立適當(dāng)?shù)慕M織及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)所需的核心能力，以配合策略的執(zhí)行。

惠悅強(qiáng)調(diào)人才資產(chǎn)的妥善運(yùn)用與組織的具體改善，并不斷引進(jìn)國(guó)外最先進(jìn)的觀念，提供整合的解決方案，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。CompanyLogo第四節(jié)人力資源管理的體系結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)中的三個(gè)層次組織/宏觀層群體/部門層個(gè)體/員工層CompanyLogo二、基于層次的人力資源管理體系結(jié)構(gòu)組織/宏觀層群體/部門層個(gè)體/員工層宏觀人力資源管理中觀人力資源管理微觀人力資源管理戰(zhàn)略層職能層素質(zhì)層CompanyLogo員工素質(zhì)管理職業(yè)生涯管理素質(zhì)層培訓(xùn)管理招聘與配置管理勞動(dòng)關(guān)系管理績(jī)效管理薪酬與福利管理工作分析職能層人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略層個(gè)體目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)CompanyLogo案例：

艾爾遜公司是一家中等規(guī)模的私有企業(yè)，員工約有2000余人。該公司主要從事電信行業(yè)的生產(chǎn)與銷售，連續(xù)多年出現(xiàn)了高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，未來發(fā)展?jié)摿春?。在?dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司提出以人為動(dòng)力的“人本原則”，倡導(dǎo)“溝通、合作、團(tuán)隊(duì)、奮斗”的企業(yè)文化。鮑爾今年29歲，獲得MBA學(xué)位后，進(jìn)入艾爾遜公司工作，擔(dān)任人事部經(jīng)理。在此之前，他曾在一家設(shè)備安裝公司做過3年的人力資源管理工作；現(xiàn)在，他準(zhǔn)備到新公司好好干一番事業(yè)。艾爾遜公司人事部有40多名員工，相對(duì)于全公司而言，大體是一個(gè)人事員工對(duì)應(yīng)50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設(shè)計(jì)、人員招聘和培訓(xùn)開發(fā)以及績(jī)效考核工作。鮑爾到任之后不久便發(fā)現(xiàn)了問題。比如，公司各部門的工作很少有“規(guī)劃”，每個(gè)員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑各人的技能和興趣完成。有不少個(gè)人能力強(qiáng)于本人職務(wù)要求的雇員為此感到不快。當(dāng)問及公司為何如此時(shí)，回答是：“一開始就是這樣的?！绷硗猓耸虏?jī)H有一半員工具備人力資源及相關(guān)專業(yè)的學(xué)歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。除此之外，很多員工都是由普通員工轉(zhuǎn)任或提升上來的。人事部的4名主管，一位原先是圖書館管理員，一位是辦公室秘書，另兩名主管雖然有人事工作經(jīng)驗(yàn)，但又都沒有專業(yè)學(xué)歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。CompanyLogo公司內(nèi)部其他職能部門的員工，擁有公認(rèn)的學(xué)歷與相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。在人事部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對(duì)新員工進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，大家都是各干各的，彼此很少溝通。盡管人事部的工作任務(wù)非常繁重，但其它部門似乎并不滿意，總認(rèn)為人事部不能及時(shí)對(duì)它們的要求作出反應(yīng)。而且，人事部對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃了解甚少，而且人事部的決策也很難對(duì)公司的大政方針產(chǎn)生影響。鮑爾的前任比爾在擔(dān)任人事經(jīng)理的任期內(nèi)，員工工資漲幅不大，員工不滿情緒日益高漲。比爾也曾向公司總裁提出調(diào)整雇員工資標(biāo)準(zhǔn)的方案，并建議公司適當(dāng)修改一下薪資制度?？偛秒m然表示可以考慮，但至今沒有動(dòng)靜。鮑爾認(rèn)為，公司的實(shí)際情況與先前所想象的大不一致。但仔細(xì)想想，自己又不能對(duì)此提出太多的異議。公司的每項(xiàng)制度與管理方式都有自己的傳統(tǒng)，鮑爾還不敢說這種傳統(tǒng)有多么不好，況且，目前公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況還是不錯(cuò)的。正當(dāng)他猶豫不決時(shí)，他無意中聽到財(cái)務(wù)部經(jīng)理在訓(xùn)斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯(cuò)！這樣下去對(duì)你沒什么好處！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強(qiáng)化人事部的職能作用呢？CompanyLogo討論題：

1、艾爾遜公司人力資源管理上存在哪些問題？

2、鮑爾怎樣強(qiáng)化人事部的職能？CompanyLogo第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃的含義；人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配關(guān)系；影響人力資源需求預(yù)測(cè)的因素；熟悉：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法；人力資源供給預(yù)測(cè)的方法；掌握：人力資源戰(zhàn)略的形成過程；人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序。CompanyLogo關(guān)鍵術(shù)語：人力資源戰(zhàn)略(HumanResourceStrategy)

人力資源規(guī)劃(HumanResourcePlanning)人力資源需求預(yù)測(cè)(HumanResourceDemandForecasting)人力資源供給預(yù)測(cè)(HumanResourceSupplyForecasting)CompanyLogo先思后學(xué)：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。

2．問題：

近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?”……CompanyLogo第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)（一）人力資源戰(zhàn)略的概念人力資源戰(zhàn)略是指在全面系統(tǒng)地分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境及其相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體謀略與策劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保障。CompanyLogo

聯(lián)邦快遞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一就是通過組織承諾度較高的員工來達(dá)到高水平的客戶服務(wù)質(zhì)量以及較高的利潤(rùn)率。因此，該公司的基本人力資源管理目標(biāo)就是：努力培養(yǎng)一支具有較高組織承諾度的員工隊(duì)伍，最好是塑造一個(gè)無工會(huì)介入的工作環(huán)境。聯(lián)邦快遞公司通過各種具體的人力資源戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。它通過各種管理機(jī)制（如特定的爭(zhēng)議處理程序）來進(jìn)行良好的雙向溝通；把那些不具備以人為本價(jià)值觀的潛在管理者篩選出去；提供具有高度競(jìng)爭(zhēng)性的薪資以及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；公平對(duì)待所有的員工并且對(duì)所有員工提供保障；利用內(nèi)部晉升和各種員工開發(fā)活動(dòng)來為所有員工提供運(yùn)用他們的技能和發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。

案例：CompanyLogo（二）人力資源戰(zhàn)略的分類

1、康奈爾大學(xué)對(duì)人力資源戰(zhàn)略的分類根據(jù)美國(guó)康奈爾大學(xué)戴爾和霍德等人依據(jù)形成員工隊(duì)伍的方式不同的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：

1.誘引戰(zhàn)略

2.投資戰(zhàn)略

3.參與戰(zhàn)略CompanyLogo2、史戴斯和頓菲對(duì)人力資源戰(zhàn)略的分類根據(jù)史戴斯和頓菲的研究(Stace&Dunphy,1994)，人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：（1）家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略

變革程度：基本穩(wěn)定，微小調(diào)整

主要特點(diǎn)：集中控制人事的管理；強(qiáng)調(diào)程序、先例和一致性；進(jìn)行組織和方法研究；硬性的內(nèi)部任免制度；強(qiáng)調(diào)操作和督導(dǎo)；人力資源管理的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲和協(xié)議。管理方式：指令式管理為主

CompanyLogo（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略變革程度：循序漸進(jìn)，不斷變革主要特點(diǎn)：注重發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)多于外在激勵(lì)優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化重視績(jī)效管理管理方式：咨詢式管理為主，指令式管理為輔

CompanyLogo（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略變革程度：局部改革主要特點(diǎn)：非常注重業(yè)績(jī)和績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部和外部招聘并重進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系問題非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化管理方式：指令式管理為主咨詢式管理為輔

CompanyLogo（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略變革程度：總體改革主要特點(diǎn)：進(jìn)行影響到整個(gè)企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革調(diào)整員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支從外部招聘管理骨干對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化建立適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制管理方式：指令式管理與高壓式管理并用

CompanyLogo（三）人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)1、優(yōu)化員工配置，合理使用人力資源；2、提升員工的績(jī)效水平，進(jìn)而提升組織績(jī)效；3、增強(qiáng)員工的工作能力；4、提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度。CompanyLogo二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念和層次

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效地分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時(shí)間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟。CompanyLogo2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的層次公司總體戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究與發(fā)展全局性整體性長(zhǎng)期性中期性短期性具體性清晰性CompanyLogo（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

2、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

3、企業(yè)文化戰(zhàn)略CompanyLogo1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略集中式成長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向整合式成長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)移破產(chǎn)移交CompanyLogo（4）重組戰(zhàn)略兼并聯(lián)合收購(gòu)CompanyLogo2、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略低成本、低價(jià)格、高市場(chǎng)適合成熟的市場(chǎng)和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新性高品質(zhì)專業(yè)化CompanyLogo案例：耐克的神話有一則家喻戶曉得耐克神話：在美國(guó)俄勒岡州得比弗頓市．四層樓高得耐克總部里看不見一雙鞋．員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)．另一件事是管理它遍布全球得公司。不用一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備．耐克總公司締造了一個(gè)遍及全球得帝國(guó)。一雙耐克鞋．生產(chǎn)者只能獲得幾個(gè)美分得收益．而憑借其在全球得銷售．耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元得利潤(rùn)。

但那些將耐克視為企業(yè)精彩案例紛紛效尤得人們或許忘了．在1982年耐克曾經(jīng)經(jīng)歷過一個(gè)舉步維艱得階段．阿迪達(dá)斯，匡威，銳步強(qiáng)敵環(huán)伺．銷售額大幅下滑．在很多人眼里．耐克只是一家‘”挫敗得，內(nèi)部士氣低落得二流制作企業(yè)”。

耐克的應(yīng)對(duì)是將權(quán)利下放．增長(zhǎng)了產(chǎn)品的品種．推動(dòng)產(chǎn)品線得差別化。由本來得以籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年得高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列．并以老虎伍茲為代言人．同時(shí)加強(qiáng)足球鞋得推廣．以逢迎足球運(yùn)動(dòng)人口得增長(zhǎng)。目前足球運(yùn)動(dòng)用品系列得營(yíng)業(yè)額已高達(dá)10億美元．占領(lǐng)全球25%得市場(chǎng)．在歐洲市場(chǎng)更高達(dá)35%得市占率。在管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變之下．公司用18個(gè)月得時(shí)間使局面穩(wěn)固了下來．從1993年到1997年．耐克得銷售額呈爆炸性增長(zhǎng)．從20億美元上升到90億美元。

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3、企業(yè)文化戰(zhàn)略靈活性穩(wěn)定性內(nèi)向性外向性發(fā)展式企業(yè)文化市場(chǎng)式企業(yè)文化大家庭式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化CompanyLogo（三）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略CompanyLogo（四）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合1、集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略的配合2、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合CompanyLogo案例：美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

美國(guó)西南航空公司是一家總部位于美國(guó)得克薩斯州達(dá)拉斯市的低成本航空公司，公司創(chuàng)立于1967年，1971年3月正式開始運(yùn)營(yíng)。該公司是美國(guó)航空業(yè)乃至企業(yè)界的一個(gè)奇跡，該公司從1973年開始贏利之后就從來沒有虧損過。到2007年年底，西南航空公司的飛機(jī)編隊(duì)從1971年市的3架波音737發(fā)展到520架飛機(jī)，當(dāng)年凈收益為6.45億美元。低成本性、高盈利性、高安全性、高準(zhǔn)點(diǎn)率、高行李準(zhǔn)確率、低客戶投訴率等諸多優(yōu)點(diǎn)集于這一家公司身上，該公司多次被美國(guó)交通部評(píng)為服務(wù)的“三冠王”、“五冠王”。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，美國(guó)西南航空公司采用的是一種典型的內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略，依靠自身的資源實(shí)現(xiàn)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面，該公司兼具三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，最突出的是其成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略和客戶服務(wù)戰(zhàn)略。西南航空公司及高密度的航班和低廉票價(jià)為這些客戶提供可靠、低價(jià)以及友好的服務(wù)。CompanyLogo

為了降低成本，公司采取了各種策略和措施。首先，該公司只在中城市和大城市中的二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間開設(shè)短程的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行服務(wù)，它主動(dòng)離開大機(jī)場(chǎng)，也不設(shè)遠(yuǎn)程航班，沒有樞紐站，也不與其他航班實(shí)行聯(lián)程飛行，因而飛行計(jì)劃在全行業(yè)中是最簡(jiǎn)單的。其次，西南航空公司只購(gòu)買波音737飛機(jī)，這不僅適應(yīng)西南航空的市場(chǎng)定位，同時(shí)也大大節(jié)約了飛機(jī)的維修費(fèi)用以及人員的訓(xùn)練費(fèi)用。此外，西南航空公司的航班上不設(shè)頭等艙，不提供餐食，采用可以重復(fù)使用的塑料登機(jī)牌，不使用預(yù)訂系統(tǒng)，飛機(jī)上不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，從而力圖把航班變成公共汽車一樣便利的交通工具。除了低成本之外，西南航空公司也非常注重提供優(yōu)良的顧客服務(wù)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比形成了自己的鮮明特色。公司提倡向乘客提供友好的、有愛心的、熱情地、充滿公司精神的服務(wù)，并想方設(shè)法的為顧客提供幫助。該公司的客戶投訴率多次在美國(guó)民航業(yè)中位居最后一名，這很好地證明了該公司卓越的客戶服務(wù)水平。此外，西南航空公司在美國(guó)的“最佳雇主”評(píng)選中，多次名列前茅。CompanyLogo

美國(guó)西南航空公司的人力資源戰(zhàn)略緊緊圍繞該公司的低成本戰(zhàn)略以及客戶服務(wù)戰(zhàn)略的要求，從人力資源管理的各個(gè)方面力圖為該公司形成一支高效率、多技能、低流動(dòng)且具有強(qiáng)烈的服務(wù)精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)的員工隊(duì)伍。該公司非常清醒地意識(shí)到，要想降低成本，就要求自己的員工必須能夠做到忠誠(chéng)、穩(wěn)定，這樣就能不斷提高操作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和工作效率。同時(shí)，航空業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)還要求員工必須態(tài)度友好、耐心、工作努力、心態(tài)好、主動(dòng)性強(qiáng)，同時(shí)還要具備多種技能，從而能靈活的適應(yīng)多種工作的要求。為此，西南航空公司在人力資源戰(zhàn)略上重視一下兩點(diǎn)：CompanyLogo美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

一是確立”員工第一“的理念。西南航空公司認(rèn)為，只有心情放松的員工才是高生產(chǎn)率的員工，因而快樂工作是一條非常重要的準(zhǔn)則。公司的每一位員工都會(huì)受到尊重，所有員工之間都只叫名字，員工著裝隨意，沒有等級(jí)差別，員工可以在任何時(shí)間給高層管理人員打電話交流觀點(diǎn)。公司努力強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737上，以表彰員工在美國(guó)西南航空成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績(jī)刊登在公司的雜志上；對(duì)員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對(duì)每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。此外，與大多數(shù)美國(guó)航空公司不同，西南航空公司從未解雇過一名員工，即使是在2001年的“9·11事件”發(fā)生以后，該公司也堅(jiān)持不裁員的策略。這種做法到導(dǎo)致該公司員工的工作更加努力，并且為公司提出了許多降低成本的建議。事實(shí)上，該公司的員工流動(dòng)率只有7%，這比美國(guó)同行業(yè)要低一半以上。CompanyLogo二是強(qiáng)調(diào)合作與團(tuán)隊(duì)精神，賦予員工充分的工作自主權(quán)。航空業(yè)的特點(diǎn)決定了要想提高服務(wù)質(zhì)量，就不能讓員工受到狹窄的工作職位范圍的制約，而是必須強(qiáng)調(diào)組織成員之間的密切合作和團(tuán)隊(duì)精神，因此合作氛圍和團(tuán)隊(duì)精神、賦予員工充分的工作自主權(quán)就成為西南航空公司文化的主要特征。西南航空公司鼓勵(lì)員工出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而且要求員工盡可能的去做不同的工作。公司內(nèi)部不同員工群體之間結(jié)成了密切的合作關(guān)系，不同部門之間經(jīng)常相互體驗(yàn)工作，并通過給予對(duì)方獎(jiǎng)勵(lì)或?yàn)閷?duì)方舉辦晚會(huì)等形式來表示對(duì)對(duì)方的感激之情。公司把分權(quán)的決策過程與生產(chǎn)過程結(jié)合起來，使團(tuán)隊(duì)方便地、容易地獲得與決策相關(guān)的信息，從而讓這些一線的團(tuán)隊(duì)來作出大量的決策。CompanyLogo

為了確保上述人力資源戰(zhàn)略得到實(shí)施，該公司在具體的人力資源管理職能上采取了相應(yīng)措施。第一，采取以價(jià)值觀和態(tài)度為基礎(chǔ)的人員招募、甄選策略。西南航空公司認(rèn)為，人的本質(zhì)是難以改變的，知識(shí)和技術(shù)是可以培訓(xùn)的，但工作態(tài)度卻很難改變。因此，該公司不僅非常重視招募和甄選工作，而且在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)是非常看重求職者的態(tài)度和價(jià)值觀的。為了實(shí)現(xiàn)快樂工作的哲學(xué)，公司聘用的原則是招募具有幽默感和懂得如何找到快樂的人，同時(shí)，該公司還特別關(guān)注員工的積極工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。此外，為了確保被錄用者具備公司推崇的組織文化和團(tuán)隊(duì)合作能力，西南航空公司一直采用內(nèi)部員工推薦和同事、客戶面試相結(jié)合的招聘方法，這種做法不僅有利于建立團(tuán)隊(duì)精神，同時(shí)降低了人員流失率，節(jié)約培訓(xùn)成本。為了招募到合適的員工，該公司曾花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間來識(shí)別構(gòu)成良好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵行為，并開發(fā)出一套嚴(yán)格的員工甄選方法。CompanyLogo美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第二，對(duì)于新招聘來的員工，西南航空公司非常重視崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容涉及公司文化、操作技能等很多方面，其目的是讓全體員工重視企業(yè)文化，并努力按照組織的文化和價(jià)值觀的要求來采取各種行動(dòng)。為了確保員工了解公司其他部門或單位的工作情況，強(qiáng)化合作，西南航空公司還開展了“穿上別人的鞋子走一英里路”的活動(dòng)，即讓員工們?cè)诤线m的時(shí)候到其他人的工作崗位上去體會(huì)別人的工作。這種培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)對(duì)于建立團(tuán)隊(duì)文化和強(qiáng)化協(xié)作精神是非常有利的。第三，采取符合低成本戰(zhàn)略要求的薪酬政策。與同行相比，西南航空公司的固定薪酬水平是偏低的，但是公司從1973年開始就實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃，公司鼓勵(lì)員工向主人一樣去工作，鼓勵(lì)員工在整個(gè)公司范圍內(nèi)共享價(jià)值。另外，該公司還實(shí)行近乎全員性的員工持股計(jì)劃，通過每月扣減薪水的形式或用獎(jiǎng)金來購(gòu)買公司股票，從而讓全體員工共同分擔(dān)企業(yè)的成功與風(fēng)險(xiǎn)。西南航空公司的員工大約擁有企業(yè)12%的股權(quán)，飛行員在股票期權(quán)上會(huì)得到更大的優(yōu)惠。由于航空業(yè)的股價(jià)和業(yè)績(jī)是密切的相關(guān)的，這就把員工的個(gè)人利益和公司的整體利益聯(lián)系到一起。CompanyLogo美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

第四，建立以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為中心的績(jī)效衡量體系和獎(jiǎng)勵(lì)體系。由于航空服務(wù)需要的是員工隊(duì)伍的整體服務(wù)能力，而不僅僅是個(gè)體的能力和業(yè)績(jī)，再加上對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效更容易衡量，因此，西南航空公司不考核員工個(gè)人的業(yè)績(jī)，績(jī)效衡量的最小單位是部門和團(tuán)隊(duì)。相反，所有員工的獎(jiǎng)金是根據(jù)飛機(jī)的飛行歷程數(shù)計(jì)算的。該公司采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使報(bào)酬與團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密結(jié)合。由于每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常了解績(jī)效評(píng)價(jià)的方式，所及刺激了組織成員之間的相互幫助，鼓勵(lì)他們相互協(xié)作。這也正是飛行員愿意幫助其他人完成引導(dǎo)旅客登機(jī)以及從事裝卸行李工作的原因之一，顯然，在幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，也會(huì)增加自己的收入。第五，建立穩(wěn)固、和諧的勞資關(guān)系。和諧勞資關(guān)系也是西南航空公司人力資源管理的成功體現(xiàn)。在民航業(yè)這個(gè)勞資雙方之間存在非常普遍的敵對(duì)關(guān)系的行業(yè)中，西南航空公司卻能夠與其員工培養(yǎng)起合作關(guān)系。盡管該公司的員工中有85%的人都加入了工會(huì)組織，但是工會(huì)與公司之間的友好關(guān)系不僅沒有影響公司的戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)，而且雙方達(dá)成了相互協(xié)作的協(xié)議，工會(huì)成員與公司在任何情況下都保持高度的一致，這極大的支持了公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來源。CompanyLogo美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

最后，西南航空公司還提供了一系列的員工福利計(jì)劃，例如醫(yī)療保險(xiǎn)、牙齒和視力保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、老人或兒童看護(hù)、精神健康援助等。這一系列的福利計(jì)劃體現(xiàn)的理念是，西南航空公司永遠(yuǎn)把雇員的利益擺在第一位，企業(yè)會(huì)盡最大的努力照顧好企業(yè)最重要的資產(chǎn)。在薪酬不高甚至低于市場(chǎng)的平均水平的情況下，公司不僅相當(dāng)容易的解決了激勵(lì)問題，更重要的是保證了公司的低成本優(yōu)勢(shì)。CompanyLogo第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃的基本概念

(一）人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)未來的人力需求，預(yù)測(cè)其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計(jì)劃，用以指導(dǎo)人力資源的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升和調(diào)動(dòng)，確保企業(yè)對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，從而不僅幫助組織獲得實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)確保組織在人力資源的使用方面達(dá)到合理和高效。廣義的人力資源規(guī)劃包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、績(jī)效規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃以及中高層管理人員的接班或繼任計(jì)劃等與人力資源有關(guān)的各種規(guī)劃活動(dòng)。狹義的人力資源規(guī)劃即根據(jù)組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距或矛盾，從而幫助組織制定未來平衡人力資源供求關(guān)系的各種相關(guān)計(jì)劃。CompanyLogo（二）人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定

1.預(yù)警式或反應(yīng)式規(guī)劃

2.狹窄的或廣泛的規(guī)劃

3.非正式的或正式的規(guī)劃

4.與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結(jié)合或完全整合

5.靈活性或不具靈活性規(guī)劃CompanyLogo二、人力資源規(guī)劃的程序

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)確定人員凈需求確定人力資源目標(biāo)制定具體人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源規(guī)劃的審核與評(píng)估CompanyLogo三、人力資源規(guī)劃的意義和作用1.人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展。3.良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織。對(duì)人工成本的合理控制。CompanyLogo第三節(jié)人力資源預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)（一）人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容及其考慮因素

1.人力資源需求預(yù)測(cè)指一個(gè)組織在未來一段時(shí)期內(nèi)到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工，它不考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況，是對(duì)組織在未來的經(jīng)營(yíng)所需要的人力資源總體情況作出分析和評(píng)估。2.人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)需要考慮的因素組織的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)新技術(shù)的采用組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、流程再造以及業(yè)務(wù)外包等

CompanyLogo（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法1.主觀判斷法

這是一種最為簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)和直覺，對(duì)未來所需要的人力資源作出估計(jì)。

實(shí)際操作中，先由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時(shí)期內(nèi)工作量的情況來預(yù)測(cè)本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終需求。CompanyLogo

德爾菲法是指邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也就專家預(yù)測(cè)法。德爾菲法的特點(diǎn)：吸取眾多專家的意見，避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進(jìn)行，避免了從眾的行為；采取多輪預(yù)測(cè)的方式，準(zhǔn)確性較高CompanyLogo

在實(shí)施德爾菲法的時(shí)候，需要一個(gè)“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。1．德爾菲法的步驟：整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計(jì)調(diào)查的問卷，明確列出需要專家們回答的問題。將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對(duì)這些問題進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)，并說明自己的理由。由中間人回收問卷，統(tǒng)計(jì)匯總專家們預(yù)測(cè)的結(jié)果和意見，將這些結(jié)果和意見反饋給專家們，進(jìn)行第二輪預(yù)測(cè)。再由中間人回收問卷，將第二輪預(yù)測(cè)的結(jié)果和意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，接著進(jìn)行下一輪預(yù)測(cè)。經(jīng)過多輪預(yù)測(cè)之后，當(dāng)專家們的意見基本一致時(shí)就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測(cè)的結(jié)果用文字或圖形加以表述。CompanyLogo德爾菲法時(shí)需要注意以下幾個(gè)問題：

專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。

提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測(cè)的目的并且表達(dá)明確，保證專家都從同一個(gè)角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。

要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)；同時(shí)結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。

要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè)，同時(shí)也要向公司高層說明預(yù)測(cè)的意義和作用，取得高層的支持。CompanyLogo

2.定量分析預(yù)測(cè)法

（1）工作負(fù)荷法

（2）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法

（3）多元回歸預(yù)測(cè)法CompanyLogo二、人力資源供給預(yù)測(cè)（一）外部人力資源的供給預(yù)測(cè)（二）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)（三）人力資源供給預(yù)測(cè)方法

1.人員替代法

2.馬爾可夫分析法

CompanyLogoCompanyLogo3.人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)的是未來某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的供給。這種方法一般要針對(duì)具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。CompanyLogo

例：通過一個(gè)職位層次分析的例子來看該模型的運(yùn)用

首先，可以使用以下公式來預(yù)測(cè)每一層次職位的人員流動(dòng)情況

未來供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量

對(duì)每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。

在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。CompanyLogoCompanyLogo（四)人力損耗的處理

1.人力損耗曲線

2.離職率

3.人力穩(wěn)定指數(shù)

4.留任率CompanyLogo（五）人力資源的合理利用

1.員工年齡分布

2.缺勤分析

3.員工的職業(yè)發(fā)展

4.裁員CompanyLogo供給需求供需平衡一、人力資源供需綜合平衡在企業(yè)人力資源供需預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，接下來的工作就是要進(jìn)行人力資源的綜合平衡，這是企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的核心和目的所在。企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個(gè)方面來進(jìn)行：人力供給與人力需求的平衡；人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專項(xiàng)規(guī)劃之間的平衡；組織需要與個(gè)人需要之間的平衡。第四節(jié)人力資源規(guī)劃的編制CompanyLogo供給需求供需平衡（一）人力供給與人力需求的平衡企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。CompanyLogo

當(dāng)企業(yè)所需要的勞動(dòng)力質(zhì)量和數(shù)量無法得到滿足時(shí)，企業(yè)可考慮下列做法：延長(zhǎng)現(xiàn)有員工的工作時(shí)間；擴(kuò)大人力資源招募的范圍；采用各種措施降低現(xiàn)有人員的流動(dòng)率；改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等方式提高員工的工作效率；將組織中的部分非核心業(yè)務(wù)通過外包的方式處理；改變企業(yè)目標(biāo)，使之更切實(shí)際，因企業(yè)目標(biāo)需要足夠的現(xiàn)在和未來的人力資源去實(shí)現(xiàn)。CompanyLogo

當(dāng)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)供過于求，即出現(xiàn)冗員時(shí)，企業(yè)可考慮下列做法：計(jì)算不同時(shí)段出現(xiàn)人力過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變員工使用率，計(jì)算出重新訓(xùn)練、重新調(diào)配等的成本；改變企業(yè)目標(biāo)的可能性，例如，企業(yè)是否可以開發(fā)新市場(chǎng)或進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化。CompanyLogo（二）專項(xiàng)人力資源規(guī)劃間的平衡企業(yè)的專項(xiàng)人力資源規(guī)劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員的培訓(xùn)規(guī)劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用規(guī)劃銜接，將他們安置到適當(dāng)?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項(xiàng)任務(wù)的積極性，各專項(xiàng)人力資源規(guī)劃才能得以實(shí)現(xiàn)。CompanyLogo（三）組織需要與個(gè)人需要的平衡

組織的需要和組織成員的個(gè)人需要是不盡相同的，解決這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各專項(xiàng)人力資源規(guī)劃就是解決這一矛盾的手段和措施。CompanyLogo二、人力資源規(guī)劃方案的制定

1.確定人力資源規(guī)劃方案的目標(biāo)2.確定人力資源規(guī)劃方案的戰(zhàn)略3.工作計(jì)劃的定案4.人力資源規(guī)劃方案的預(yù)算編制CompanyLogo三、人力資源規(guī)劃的控制和評(píng)估人力資源規(guī)劃評(píng)估內(nèi)容應(yīng)包括：1、實(shí)際勞動(dòng)力市場(chǎng)與預(yù)測(cè)的比較分析，以視有無調(diào)整原先預(yù)測(cè)的必要；2、工作計(jì)劃預(yù)算與實(shí)際活動(dòng)成本的比較；3、人力資源規(guī)劃目標(biāo)的成效；4、整體人力資源規(guī)劃的成本效益分析。CompanyLogo討論：當(dāng)組織的人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時(shí)，組織應(yīng)采用何種對(duì)策？CompanyLogo案例分析：五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。

馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這類快速增長(zhǎng)。

CompanyLogo思考題：

1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？

2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？

3、在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？

CompanyLogo第三章工作分析本節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：工作分析的概念工作分析的意義工作分析的相關(guān)術(shù)語工作分析的方法工作分析的基本程序工作分析的編寫CompanyLogo案例：宏偉公司的清掃工作該有誰來做？宏偉公司于1998年10月正式成立，開發(fā)與生產(chǎn)電子產(chǎn)品，該公司原來是一家國(guó)有研究機(jī)構(gòu)，公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉家祥是原研究機(jī)構(gòu)的高級(jí)工程師，它在技術(shù)領(lǐng)域和學(xué)術(shù)造詣上堪稱泰斗，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理卻不甚精通。為了配合劉家祥的工作，公司為他配備了兩名總裁助理，他們都是近年從高校招聘的本科畢業(yè)生，了解企業(yè)管理知識(shí)。公司設(shè)立財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷和生產(chǎn)四個(gè)職能部門，部門經(jīng)理分別為楊斌、張杰、王陽和李靜。楊斌、張杰和王陽都是原來研究機(jī)構(gòu)的技術(shù)骨干，李靜是總經(jīng)理的一個(gè)朋友，以前從事私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。在四個(gè)職能部門當(dāng)中，李靜主管的生產(chǎn)部實(shí)際上處于中心位置。在生產(chǎn)部門之下，依次設(shè)有各車間、班組。

CompanyLogo公司滿懷信心地投入了運(yùn)營(yíng)，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開業(yè)尚不足兩個(gè)月，公司在內(nèi)部員工職責(zé)權(quán)限劃分上接連出現(xiàn)了問題。先是在組裝車間，一個(gè)包裝工不小心將大量液體灑在操作臺(tái)周圍的地板上。正在一旁的包裝組長(zhǎng)見狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料這名工人一口回絕道：“我的職責(zé)是包裝產(chǎn)品，您應(yīng)該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責(zé)中沒有要求我打掃衛(wèi)生。”組長(zhǎng)無奈，只得去找勤雜工，而勤雜工不在。因?yàn)?，勤雜工要在正班工人下班后才開始清理車間。于是，包裝組長(zhǎng)只好自己動(dòng)手，將地板打掃干凈。第二天，包裝組長(zhǎng)向車間主任請(qǐng)求處分包裝工，得到了同意。誰料人力資源部門卻不予支持，反而警告車間越權(quán)。車間主任感到不解，并向李靜反映了這一情況，請(qǐng)求得到支持。包裝組長(zhǎng)更是滿腹委屈，他反問道：“難道我就該什么都負(fù)責(zé)？我的職責(zé)中也沒要求我做清掃工作呀?！盋ompanyLogo李靜覺得自己的車間主任受了委屈，就向總經(jīng)理反映了這一問題，要求劉總警告人力資源部不要過多地干涉車間內(nèi)部事務(wù)，否則生產(chǎn)運(yùn)作會(huì)受到不利的影響。但劉總卻說：“我只管戰(zhàn)略性的重大事務(wù)。內(nèi)部的分工與溝通，你們自已去協(xié)商?！崩铎o盡管感到很吃驚，但還是表示理解總經(jīng)理的指示，并且與人力資源經(jīng)理張杰進(jìn)行協(xié)商。張杰的態(tài)度也很積極，馬上讓秘書拿來工作說明書一起分析。包裝工的工作說明書規(guī)定：包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責(zé)，負(fù)責(zé)保持工作平臺(tái)以及周圍設(shè)備處于可操作狀態(tài)。勤雜工的工作說明書規(guī)定：勤雜工負(fù)責(zé)打掃車間，整理物品，保持車間內(nèi)外的整潔有序。為了保證不影響生產(chǎn)，工作時(shí)間為生產(chǎn)休息時(shí)刻。包裝組長(zhǎng)的工作說明書規(guī)定：包裝組長(zhǎng)負(fù)責(zé)使班組的生產(chǎn)有序、高效，并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。車間主任的的工作說明書規(guī)定：車間主任負(fù)責(zé)本車間生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且可以采取相應(yīng)的措施對(duì)員工加以激勵(lì)。人力資源部門的職責(zé)主要包括員工的招聘、選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、辭退、獎(jiǎng)懲、工資福利等。CompanyLogo因?yàn)閱T工獎(jiǎng)懲權(quán)歸人力資源部門，因此人力資源部堅(jiān)持認(rèn)為生產(chǎn)部門對(duì)員工的處分決定是越權(quán)。生產(chǎn)部門則認(rèn)為，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲應(yīng)由自已決定，否則難以對(duì)員工進(jìn)行有效管理，包裝組長(zhǎng)更是感到委屈，并聲稱要辭職。協(xié)商陷入了僵局。思考題：（1）宏偉公司的員工在工作產(chǎn)生矛盾的原因是什么？應(yīng)該如何解決矛盾？（2）你認(rèn)為應(yīng)該采取什么措施防止類似事件再次發(fā)生？CompanyLogo第一節(jié)工作分析的概念一、工作分析的含義工作分析又稱為職務(wù)分析或崗位分析，是全面了解一項(xiàng)職務(wù)的管理活動(dòng)，也是對(duì)該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)描述書的系統(tǒng)過程。CompanyLogo工作描述示例職位名稱：營(yíng)銷部經(jīng)理職位編號(hào)：SH—YX—0008所屬部門：營(yíng)銷部職位定員：1人直接上級(jí)：總經(jīng)理工資等級(jí)：3—5直接下級(jí)：銷售主管、市場(chǎng)主管、大客戶主管薪酬類型：審核人：編制日期：一、工作目的（概述）：在銷售副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)銷售部門的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制工作

二、工作職責(zé)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：1．協(xié)助總經(jīng)理制定營(yíng)銷計(jì)劃，為重大營(yíng)銷決策提供建議和信息支持2．及時(shí)反饋產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)的信息，并提出建議3．制定本部門工作計(jì)劃和預(yù)算，并組織執(zhí)行4．組織市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品宣傳，實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)5．負(fù)責(zé)接待重要客戶，與客戶維持良好關(guān)系6．負(fù)責(zé)組織對(duì)外報(bào)價(jià)、投標(biāo)、合同談判、合同簽訂等銷售工作7．負(fù)責(zé)客戶需求預(yù)測(cè)，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求8．組織協(xié)調(diào)各主管完成交貨、驗(yàn)收測(cè)試、客戶培訓(xùn)和售后服務(wù)工作9．負(fù)責(zé)組織客戶管理，建立產(chǎn)品維護(hù)檔案和客戶檔案10．組織制定和落實(shí)各項(xiàng)營(yíng)銷管理制度和程序11．負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬制定工作計(jì)劃，并督促執(zhí)行12．負(fù)責(zé)本部門內(nèi)工作任務(wù)分工，合理安排人員

工作描述示例CompanyLogo三、工作權(quán)限：1．具有公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳的指揮權(quán)2．總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)的合同簽訂權(quán)及產(chǎn)品定價(jià)權(quán)3．具有對(duì)直接下屬的調(diào)配、獎(jiǎng)懲的建議權(quán)和任免的提名權(quán)4．具有對(duì)下屬工作爭(zhēng)議的裁決權(quán)5．具有對(duì)下屬管理水平、業(yè)務(wù)水平和工作績(jī)效的考核評(píng)價(jià)權(quán)

四、工作條件和物理環(huán)境：1．使用計(jì)算機(jī)、一般辦公設(shè)備、通訊設(shè)備2．75%以上的時(shí)間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響，但可能受氣溫影響3．濕度適中，無嚴(yán)重噪音，無個(gè)人生命或嚴(yán)重受傷危險(xiǎn)，無有毒氣體4．有外出要求，一年大概有10%~20%的工作日出差在外5．工作地點(diǎn)在本市

五、社會(huì)環(huán)境：1．有一名副手，營(yíng)銷部工作人員25至30人2．內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：總經(jīng)理、研發(fā)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)理辦公室3．外部協(xié)調(diào)關(guān)系：政府有關(guān)部門、重要客戶、物流單位、廣告單位、高校管理學(xué)院

六、聘用條件：1．每周工作40小時(shí)，無明顯節(jié)假日2．基本工資2000元，超額完成部分按照千分之一的比例提取獎(jiǎng)金3．本職務(wù)是企業(yè)的中層崗位，可晉升銷售副總經(jīng)理或者子公司總經(jīng)理。

CompanyLogo職位名稱：營(yíng)銷部經(jīng)理職位編號(hào)：SH—YX—0008所屬部門：營(yíng)銷部職位定員：1人直接上級(jí)：總經(jīng)理工資等級(jí)：3—5直接下級(jí)：銷售主管、市場(chǎng)主管、大客戶主管薪酬類型：審核人：

編制日期：

一、一般要求：1．年齡：30—40歲；性別；男女不限2．學(xué)歷：大學(xué)本科或以上；專業(yè)：通訊工程、管理或相關(guān)專業(yè)3．工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上工作經(jīng)歷，2年以上本行業(yè)或相近行業(yè)營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)4．知識(shí)：精通市場(chǎng)營(yíng)銷管理知識(shí)，熟悉財(cái)務(wù)管理、法律和專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)5．技能：熟練使用常用計(jì)算機(jī)辦公軟件，具備電子商務(wù)知識(shí)，具備英語應(yīng)用能力

二、生理要求：1．身高：女性1.55—1.70米，男性：1.65—1.85米2．體重：與身高成比例，在合理范圍內(nèi)均可3．聽力：正常；視力：矯正視力正常4．健康狀況：無殘疾，無傳染病5．外貌：無畸形，出眾更佳

工作規(guī)范示例CompanyLogo三、心理要求：1．具有很強(qiáng)的記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、計(jì)算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、溝通交際能力2．具有較強(qiáng)的觀察能力和集中能力3．性格：外向；氣質(zhì)：多血質(zhì)或膽汁質(zhì)4．興趣愛好：喜歡與人交往，愛好廣泛5．態(tài)度：積極、樂觀；事業(yè)心；十分強(qiáng)烈6．合作性：優(yōu)秀；領(lǐng)導(dǎo)能力：卓越

四、其他要求：1．能夠隨時(shí)準(zhǔn)備出差2．節(jié)假日能堅(jiān)持上班3．不可請(qǐng)半個(gè)月以上的假期

CompanyLogo知識(shí)拓展：工作分析的起源

關(guān)于工作分析的思想由來已久，最早可以追溯到公元前5世紀(jì)的古希臘時(shí)期。當(dāng)時(shí)著名的思想家蘇格拉底（Socrates）開創(chuàng)了關(guān)于公平社會(huì)特點(diǎn)的學(xué)說，在對(duì)理想社會(huì)的設(shè)想中就指出，社會(huì)的需求是多種多樣的，每個(gè)人都只有通過社會(huì)分工的辦法，從事自己力所能及的工作，才能為社會(huì)做出較大的貢獻(xiàn)，社會(huì)才能取得更大的發(fā)展。這一思想為后來的工作分析奠定了基礎(chǔ)。蘇格拉底(Socrates,公元前469——公元前399),古希臘著名哲學(xué)家、思想家CompanyLogo工作分析的起源

19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，美國(guó)開展了科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，其中，泰勒的時(shí)間動(dòng)作研究被認(rèn)為是科學(xué)工作分析的起始。在泰勒等人的研究基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了工作分析制度。

20世紀(jì)四五十年代，工作分析開始了系統(tǒng)性的研究，到20世紀(jì)七八十年代，已經(jīng)趨于成熟并得到廣泛的運(yùn)用。CompanyLogo二、工作分析的意義工作分析工作說明書人才預(yù)測(cè)與規(guī)劃招聘與甄選員工激勵(lì)績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)與開發(fā)薪酬設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃規(guī)范管理定編定員CompanyLogo組織目標(biāo)或任務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置部門目標(biāo)或任務(wù)崗位設(shè)置工作崗位分析設(shè)置是否科學(xué)合理工作說明書定崗定編崗位再設(shè)計(jì)分析崗位職責(zé)、權(quán)限、工作關(guān)系、工作流程、工作強(qiáng)度、工時(shí)利用率、工作環(huán)境和條件、任職資格CompanyLogo三、職務(wù)分析的基本術(shù)語

1、工作要素：工作中不能再分解的最小動(dòng)作單位。