星巴克的企業(yè)戰(zhàn)略分析

星巴克的企業(yè)戰(zhàn)略分析第1頁/共40頁目錄01公司簡介0203戰(zhàn)略環(huán)境分析04戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略愿景、使命及目標(biāo)05危機(jī)及今后戰(zhàn)略走向第2頁/共40頁經(jīng)營特色價(jià)格定位星巴克體驗(yàn)市場定位星巴克的人情味星巴克文化員工發(fā)展01公司簡介第3頁/共40頁

經(jīng)營特色---格調(diào)體驗(yàn)體驗(yàn)式消費(fèi)---星巴克感受為顧客購買的體驗(yàn)價(jià)值五官皆醉

味覺:提供高品質(zhì)咖啡豆與創(chuàng)新飲品嗅覺:讓店內(nèi)彌漫咖啡香視覺:店內(nèi)陳設(shè)&店鋪設(shè)計(jì)聽覺:善用自制音樂營造氣氛觸覺:讓顧客親手調(diào)制咖啡

01公司簡介第4頁/共40頁

經(jīng)營特色重視員工的核心理念最棒的活廣告&品牌代言人

EX:星巴克的口碑式行銷鼓勵(lì)員工創(chuàng)新

EX:產(chǎn)品創(chuàng)新&構(gòu)想創(chuàng)新

Cappuccino販?zhǔn)圩灾埔魳?/p>

01公司簡介第5頁/共40頁價(jià)格定位

星巴克的價(jià)格定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”；消費(fèi)者定位是“白領(lǐng)階層”。

01公司簡介BACK第6頁/共40頁星巴克咖啡

(Starbucks)

一直致力于提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克咖啡店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。

星巴克體驗(yàn)01公司簡介第7頁/共40頁市場定位

不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。01公司簡介第8頁/共40頁星巴克的人情味

星巴克的服務(wù)中始終講究人情味，這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來積累品牌資產(chǎn)。01公司簡介第9頁/共40頁星巴克文化

星巴克的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。

01公司簡介第10頁/共40頁員工發(fā)展在星巴克，員工叫“合伙人”。星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗(yàn)的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價(jià)值的公司，公司建立了一種與員工保持著信任和被信任的關(guān)系，讓員工成為公司的主人。

01公司簡介第11頁/共40頁1971年成立全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。

商品：咖啡、茶、餡皮餅及蛋糕等。在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。2007年美國拍攝了與星巴克同名的電影。公司簡介01第12頁/共40頁01歷史回顧1971年

1971年，星巴克在西雅圖派克市場成立第一家店，開始經(jīng)營咖啡豆業(yè)務(wù)1982年

1982年，霍華德·舒爾茨先生加入星巴克，并擔(dān)任市場和零售總監(jiān)1987年

1987年，舒爾茨先生收購星巴克，并開出第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店1992年

1992年，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段目前，星巴克在全世界39個(gè)國家，擁有超過13000家門店，

145000名伙伴（員工）

公司簡介第13頁/共40頁星巴克中國大事記?1998年3月，進(jìn)入臺(tái)灣，開出第一家店?1999年1月，進(jìn)入中國大陸，在北京國貿(mào)開設(shè)中國和華北第一家門店?2000年5月，進(jìn)入華東，在上海淮海路力寶大廈開設(shè)華東第一家門店?2000年5月，進(jìn)入香港，開出第一家店?2002年8月，進(jìn)入澳門，開出第一家店?2002年10月，進(jìn)入華南，在深圳中信廣場開設(shè)華南第一家門店第14頁/共40頁

?2005年4月，進(jìn)入青島，開設(shè)中國第一家獨(dú)資

2005年9月，進(jìn)入東北，在大連開設(shè)東北第一家門店?2005年9月，進(jìn)入西南，在成都開設(shè)西南第一家門店?2005年9月，設(shè)立星巴克中國教育項(xiàng)目，幫助改善中國特別是西部地區(qū)的教育狀況?2005年底，在上海成立大中華區(qū)支持中心，負(fù)責(zé)中國大陸、香港、臺(tái)灣和澳門地區(qū)的經(jīng)營管理第15頁/共40頁?2006年10月，收購北京美大咖啡有限公司多數(shù)股權(quán)，獲得北京和天津地區(qū)營運(yùn)權(quán)?2006年11月，進(jìn)入西北，在西安開設(shè)西北第一家門店?

迄今已在包括香港、臺(tái)灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)近500家門店，其中包括中國大陸22個(gè)城市的230多家門店第16頁/共40頁

北京成都第17頁/共40頁星巴克愿景：

*提供一種可以豐富人們每天精神昂揚(yáng)、道德向上的生活體驗(yàn)；*在世界上成為一家擁有令人激賞、尊敬的品牌及偉大恒久的公司，是以鼓舞并滋潤人類心靈而聞名于世的。02戰(zhàn)略愿景、使命及目標(biāo)

第18頁/共40頁公司使命1、提供優(yōu)良的工作環(huán)境并相互尊重2、擁抱多元化是我們事業(yè)發(fā)展的要素3、以最高的標(biāo)準(zhǔn)采購及烘焙，并提供最新鮮的咖啡4、發(fā)揮高度熱誠滿足顧客需求5、積極貢獻(xiàn)社區(qū)及環(huán)境6、體認(rèn)創(chuàng)建利潤是我們未來成功的基礎(chǔ)

02戰(zhàn)略愿景、使命及目標(biāo)

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最終目標(biāo)星巴克的最終目標(biāo)，是要在全球開設(shè)25000家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下該地區(qū)的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。在拓展過程中，星巴克會(huì)先參考各地的人口結(jié)構(gòu)資料，仔細(xì)進(jìn)行分析，確定有合適的客戶群之后，才會(huì)進(jìn)入該地區(qū)。

02戰(zhàn)略愿景、使命及目標(biāo)

第20頁/共40頁03戰(zhàn)略環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展趨勢競爭對(duì)手分析第21頁/共40頁行業(yè)發(fā)展趨勢（1）咖啡消費(fèi)市場發(fā)展迅速，已經(jīng)成為城市消費(fèi)一大潮流，市場前期培育已經(jīng)結(jié)束。(2）咖啡消費(fèi)品位越來越高，文化的魅力就是市場的魅力。（3）教育水準(zhǔn)、家庭月收入和飲用咖啡的頻率相關(guān)。03戰(zhàn)略環(huán)境分析第22頁/共40頁競爭對(duì)手分析

1.咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。

2.便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。

3.快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。

4.定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。

03戰(zhàn)略環(huán)境分析第23頁/共40頁1、差異化戰(zhàn)略2、多元化戰(zhàn)略04戰(zhàn)略選擇第24頁/共40頁“星巴克體驗(yàn)”正是舒爾茨煉金術(shù)的核心。憑著它，咖啡這種本來尋常無奇的大眾消費(fèi)品頓時(shí)身價(jià)倍增，普普通通的咖啡店也成為白領(lǐng)階層趨之若鶩的“第三空間”。從管理角度來看，星巴克早期實(shí)行的是一種差異化戰(zhàn)略。差異化曾是星巴克的競爭利器。通過在咖啡飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，該公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤率。但是，差異化戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)。這主要包括：顧客的購買不僅取決于產(chǎn)品的差異化程度，也取決于顧客的相對(duì)購買力水平，并受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，當(dāng)后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗(yàn)更多買單時(shí)，企業(yè)就會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。毫無疑問，金融危機(jī)對(duì)星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。第25頁/共40頁

星巴克的危險(xiǎn)是，一旦深陷到價(jià)格戰(zhàn)之中，不僅差異化生存難以為繼，其品牌也會(huì)面臨被大眾化的危險(xiǎn)，而這又會(huì)反過來影響到舒爾茨一再強(qiáng)調(diào)的星巴克體驗(yàn)BACK第26頁/共40頁為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、打破傳言，星巴克開始將多元化策略作為有力武器，在美國本土的咖啡店中安裝可以自己制作CD的個(gè)人音樂欣賞臺(tái)、涉足食品業(yè)、電影業(yè)等，以這樣的方式尋求跨行業(yè)發(fā)展。在中國，星巴克還找到了另一種拓展業(yè)務(wù)的辦法：賣禮品。禮品種類從各種咖啡的沖泡器具，到各式咖啡杯、記事本等，這些印有星巴克墨綠色標(biāo)志的貨品都已經(jīng)被擺上了貨架。多元化經(jīng)營雖然在短時(shí)間內(nèi)拉動(dòng)了銷售，但是在其背后潛藏著風(fēng)險(xiǎn)。專家指出，這種做法會(huì)稀釋星巴克原有的品牌形象，并且使其獨(dú)特的市場形象變得模糊不清，這對(duì)于一個(gè)品牌的連續(xù)性發(fā)展而言是致命的。BACK第27頁/共40頁1、營造親和力

競爭戰(zhàn)略

02戰(zhàn)略選擇

第28頁/共40頁2、用音樂滯留你

3、賣比咖啡更多的東西

第29頁/共40頁海外市場擴(kuò)張

星巴克選擇了亞洲作為海外擴(kuò)張的第一站，是因?yàn)椋?、亞洲對(duì)星巴克擴(kuò)大市場占有率很有幫助；2、亞洲可以成為星巴克優(yōu)質(zhì)阿拉伯咖啡豆的來源地；3、星巴克在亞洲很容易具有公關(guān)優(yōu)勢。04戰(zhàn)略選擇

第30頁/共40頁一、根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式營銷戰(zhàn)略1.星巴克占100％股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2.星巴克占50％股權(quán)，比如在日本、韓國等地；3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5％左右，比如在中國的臺(tái)灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地；4.星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；這樣做的好處是“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做。”第31頁/共40頁二、以直營經(jīng)營為主

營銷戰(zhàn)略30多年來，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。第32頁/共40頁三、不花一分錢做廣告營銷戰(zhàn)略“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣說：星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)?！翱诳谙鄠鳌钡?3頁/共40頁四、風(fēng)格：充分運(yùn)用“體驗(yàn)”營銷戰(zhàn)略“認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡。”

星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。第34頁/共40頁五、設(shè)計(jì)：表現(xiàn)特色

營銷戰(zhàn)略

據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門設(shè)計(jì)全世界的星巴克店鋪。

第35頁/共40頁星巴克危機(jī)近幾年隨著規(guī)模的急劇擴(kuò)張，星巴克接連采取降低成本等措施，店面選址設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)等方面也大不如前，越來越多的客戶發(fā)現(xiàn)星巴克的服務(wù)質(zhì)量在下降，原先的體驗(yàn)文化逐漸淡化，規(guī)?？焖贁U(kuò)張并沒有給星巴克帶來業(yè)績和品牌的同步提升，反而危及其健康發(fā)展。迫于生存壓力，星巴克在2008年不得不關(guān)閉全球600家門店、裁員12,000人；2009年關(guān)閉300家門店、裁員近7,000人，并將精力投入到旨在重新提高客戶體驗(yàn)風(fēng)氣的“復(fù)興星巴克”計(jì)劃中去。05危機(jī)及今后戰(zhàn)略走向第36頁/