新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

戰(zhàn)略績(jī)效管理體系2014年6月2013-61目錄平衡計(jì)分卡基本理論1基本理論2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡4開發(fā)衡量指標(biāo)與目標(biāo)值5開發(fā)行動(dòng)方案6部門分解戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例戰(zhàn)略回顧2013-62平衡計(jì)分卡概論提供邏輯性的思考框架和對(duì)部門工作的深入思考和加工！何謂工作重點(diǎn)：支撐公司戰(zhàn)略、創(chuàng)造客戶價(jià)值、提升關(guān)鍵能力！內(nèi)容主要是部門或單位的工作重點(diǎn)！平衡計(jì)分卡的形式雖然重要，內(nèi)容更為關(guān)鍵！平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行工具！平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理框架！2013-63平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來(lái)愿景企業(yè)將會(huì)如何發(fā)展？使命企業(yè)為什么存在？?jī)r(jià)值觀企業(yè)的核心價(jià)值理念？行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？個(gè)人目標(biāo)員工應(yīng)該做些什么以支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)？平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略聚焦、組織協(xié)同戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的內(nèi)部運(yùn)作卓越的績(jī)效2013-64平衡計(jì)分卡通過四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績(jī)的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn)指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動(dòng)2013-65財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)描述戰(zhàn)略以平衡并連接短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)為起點(diǎn)。公司通過兩種基本方式創(chuàng)造價(jià)值：增長(zhǎng)與生產(chǎn)力:企業(yè)通過各種途徑創(chuàng)造收入的增長(zhǎng)：銷售新產(chǎn)品，加深現(xiàn)有客戶關(guān)系，面向不同客戶/市場(chǎng)，增加產(chǎn)品系列等等；生產(chǎn)力戰(zhàn)略：以降低直接成本和間接成本來(lái)削減成本；或者有效的利用財(cái)務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)，以減少支持既定業(yè)務(wù)量水平所需的營(yíng)運(yùn)和固定成本。減少現(xiàn)金支出避免錯(cuò)誤，提高收益實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來(lái)源：客戶與市場(chǎng)提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值提高股東價(jià)值2013-66客戶角度戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)的、差異化的價(jià)值定位長(zhǎng)期的股東價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用擴(kuò)大收入機(jī)會(huì)強(qiáng)化客戶價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶滿意度獲得客戶數(shù)客戶保留率單個(gè)客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤(rùn)率市場(chǎng)份額2013-67不同價(jià)值定位的客戶目標(biāo)提供更多選擇與便捷提供更大范圍的標(biāo)準(zhǔn)在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上提供創(chuàng)新“形成對(duì)系統(tǒng)的依賴，提高系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換成本，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品/系統(tǒng)產(chǎn)生增值”提供更大的客戶基礎(chǔ)提供方便使用的平臺(tái)與標(biāo)準(zhǔn)最低成本供應(yīng)商保持高質(zhì)量快速購(gòu)銷“提供持續(xù)的，按時(shí)的，低成本的產(chǎn)品與服務(wù)”適度挑選產(chǎn)品與服務(wù)超出現(xiàn)有的市場(chǎng)表現(xiàn)”高績(jī)效(產(chǎn)品性能)速度，規(guī)格，準(zhǔn)確，重量…市場(chǎng)領(lǐng)先(率先進(jìn)入市場(chǎng))滲透到新的產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域服務(wù)的質(zhì)量為每位客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)量對(duì)客戶需求的敏捷反應(yīng)“為客戶提供最佳的全面解決方案”關(guān)鍵/長(zhǎng)期客戶保留最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供完善的解決方案系統(tǒng)鎖定2013-68客戶角度市場(chǎng)份額獲得客戶保留客戶單客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤(rùn)率客戶滿意率產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上為客戶提供個(gè)性化的全面解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價(jià)值成本領(lǐng)先為客戶提供綜合性的最佳服務(wù)(品質(zhì)，價(jià)格，選擇，便利)客戶產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實(shí)惠產(chǎn)品Sony索尼Mercedes奔馳Intel因特爾IBM國(guó)際商用機(jī)器GoldmanSachs高盛投資Mobil美孚McDonalds麥當(dāng)勞DellComputer戴爾電腦Wal-Mart沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司范例通過改進(jìn)流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對(duì)自身和客戶都是最佳的成本及時(shí)滿足客戶需求強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求的效率通過創(chuàng)造領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶需求強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)客戶需求通過理解客戶需求和業(yè)務(wù)為客戶提供最佳的解決方案強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)2013-69內(nèi)部流程的目標(biāo)內(nèi)部流程推進(jìn)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：1）企業(yè)向客戶傳遞的客戶價(jià)值主張；2）為完成財(cái)務(wù)角度的要素，他們需要持續(xù)降低成本，提高效率，開拓新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。Kaplan/Norton將企業(yè)流程歸類為4類：運(yùn)營(yíng)管理/客戶管理/產(chǎn)品創(chuàng)新/法規(guī)與社會(huì)。他們建議企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)確定3-4個(gè)內(nèi)部流程的主題，并且需要結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵的客戶目標(biāo)，重點(diǎn)確定內(nèi)部流程的主題。2013-610學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的“無(wú)形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力；創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)2013-611平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系知識(shí)、技能、系統(tǒng)和工具財(cái)務(wù)結(jié)果內(nèi)部能力客戶受益建立戰(zhàn)略能力..為客戶帶來(lái)獨(dú)特的利益...驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果...實(shí)現(xiàn)愿景裝備我們的人員...2013-612平衡的理念是我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期短期內(nèi)部外部2013-613平衡計(jì)分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié)你無(wú)法描述的，就無(wú)法衡量；你無(wú)法衡量的，就無(wú)法管理+以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)行精細(xì)化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向子公司/部門與個(gè)人分解，確保略得到執(zhí)行以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況戰(zhàn)略圖

計(jì)分卡縱橫分解與協(xié)同動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程描述和聚焦戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+評(píng)估和分解戰(zhàn)略2013-614平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)整合工具平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)強(qiáng)大的整合工具，在創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的過程中它的結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵起著重要的作用主題優(yōu)異運(yùn)作目標(biāo)F1.降低成本指標(biāo)行動(dòng)方案平均每份合同的價(jià)值

($)降低成本優(yōu)異運(yùn)作“美洲計(jì)劃”必須引導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織內(nèi)的每一個(gè)人都關(guān)注這樣一個(gè)共同的、高層面的戰(zhàn)略主題必須體現(xiàn)在所有對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有強(qiáng)烈影響的不同業(yè)務(wù)單位和部門必須分解到對(duì)這個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有影響的不同業(yè)務(wù)單位和部門必須落實(shí)到所有對(duì)這個(gè)重要戰(zhàn)略項(xiàng)目成功有責(zé)任的部門和單位2013-615戰(zhàn)略中心型組織（SFO）第二項(xiàng)原則

1.1高層領(lǐng)導(dǎo)的決心

1.2清楚描述變革目的

1.3領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與

1.4明晰愿景和戰(zhàn)略

1.5理解新的管理方法1.6確定項(xiàng)目經(jīng)理5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程3.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)

3.1確定總部角色

3.2公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位協(xié)同

3.3戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與支持部門協(xié)同

3.4戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴協(xié)同3.5與董事會(huì)協(xié)同5.1建立BSC報(bào)告體系

5.2組織戰(zhàn)略回顧會(huì)議

5.3整合戰(zhàn)略和計(jì)劃/預(yù)算

5.4與戰(zhàn)略鏈接的HR和

IT計(jì)劃

5.5與戰(zhàn)略鏈接的管理流程

5.6與戰(zhàn)略鏈接的知識(shí)共享

5.7建立戰(zhàn)略管理辦公室

2.1開發(fā)戰(zhàn)略圖

2.2建立平衡計(jì)分卡

2.3設(shè)立目標(biāo)值

2.4行動(dòng)計(jì)劃的確定

2.5確定負(fù)責(zé)人4.1建立戰(zhàn)略意識(shí)4.2與個(gè)人目標(biāo)鏈接4.3與個(gè)人激勵(lì)鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接4.使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實(shí)踐2.把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)1.通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革2013-616目錄平衡計(jì)分卡基本理論1基本理論2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡4開發(fā)衡量指標(biāo)與目標(biāo)值5開發(fā)行動(dòng)方案6部門分解戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例戰(zhàn)略回顧2013-617什么是戰(zhàn)略圖?戰(zhàn)略圖描述公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的作為有力的溝通工具，戰(zhàn)略圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡框架描述組織價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果客戶價(jià)值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略內(nèi)部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需的無(wú)形資產(chǎn)因果關(guān)系定義了把無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的邏輯關(guān)系2013-618戰(zhàn)略圖的價(jià)值1、聚焦和共識(shí)：戰(zhàn)略圖幫助組織對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)形成聚焦和共識(shí)2、關(guān)聯(lián)性：戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分相互間的關(guān)聯(lián)不同層級(jí)之間的戰(zhàn)略圖能夠反映戰(zhàn)略目標(biāo)相互間縱向和橫向的關(guān)聯(lián)性和整合性3、目視化：戰(zhàn)略圖清晰地描繪組織各層級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略圖幫助對(duì)全體員工進(jìn)行戰(zhàn)略溝通財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)2010年愿景：加快國(guó)際化進(jìn)程，圍繞輪胎主業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到200億元，進(jìn)入世界輪胎行業(yè)前10強(qiáng)組織資本增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化信息資本組織資本人力資本吸引/儲(chǔ)備人才，提升員工戰(zhàn)略性能力（技術(shù)/營(yíng)銷/國(guó)際化/管理）全面推進(jìn)集團(tuán)IT建設(shè)、整合和運(yùn)維加強(qiáng)溝通交流，提高企業(yè)文化認(rèn)同，提升凝聚力L1L3L5加強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力F6提高客戶滿意度C2構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行體系，發(fā)揮管理者主觀能動(dòng)性樹立三角誠(chéng)信、創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)、服務(wù)的國(guó)際化品牌形象C3L4構(gòu)建HSE體系促進(jìn)節(jié)能環(huán)保，履行社會(huì)責(zé)任重點(diǎn)培育有增長(zhǎng)潛力的相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，提升服務(wù)水平加強(qiáng)上游戰(zhàn)略性資源的掌控，降低成本快速響應(yīng)，開發(fā)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品促進(jìn)前瞻性的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新提升國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)占有率優(yōu)化公司治理和管控模式，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和制度化管理推動(dòng)戰(zhàn)略合作，積極尋找市場(chǎng)資源提高資產(chǎn)使用效率擴(kuò)大資本金規(guī)模加強(qiáng)重點(diǎn)客戶關(guān)系的培育和維護(hù)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，充分拓展市場(chǎng)抓住機(jī)遇開展項(xiàng)目投資強(qiáng)化員工發(fā)展與激勵(lì)F4F5C1I1I3I4I6I7I12I14I13I15L2L6配套：質(zhì)量、性價(jià)比、服務(wù)、品牌、整車的適配性、附加值經(jīng)銷商：利潤(rùn)、質(zhì)量、服務(wù)、品牌終端用戶：性價(jià)比、服務(wù)、附加值、品牌加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控I17快速提升主要產(chǎn)品收入F2培育相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)F3I16持續(xù)技改，提升產(chǎn)品檔次擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模I9加強(qiáng)過程控制，確保產(chǎn)品質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，提高運(yùn)行效率I10I11半鋼全鋼工程(含巨胎）斜交胎培育相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)全力壯大主業(yè)提升經(jīng)營(yíng)效率推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新社會(huì)/環(huán)境運(yùn)用六西格瑪推進(jìn)精益運(yùn)營(yíng)I8I2F1構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新體系I52013-619化戰(zhàn)略圖為具體的衡量指標(biāo)，目標(biāo)值與行動(dòng)方案戰(zhàn)略目標(biāo)充分理解國(guó)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)值7分以上提高市場(chǎng)調(diào)研及報(bào)告編制能力行動(dòng)方案衡量指標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告評(píng)估得分戰(zhàn)略圖:戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系圖戰(zhàn)略主題:

高效營(yíng)銷平衡計(jì)分卡:管理戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)要素描述戰(zhàn)略的目的和成功關(guān)鍵期望達(dá)到的業(yè)績(jī)水平

為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)客戶內(nèi)部流程股東價(jià)值最大化提高主品牌產(chǎn)品收入增加公司的總收入提高市場(chǎng)份額優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)充分理解國(guó)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高員工的戰(zhàn)略性能力（市場(chǎng)，管理，國(guó)際化等人才）2013-620定義“戰(zhàn)略目標(biāo)”目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的聲明，明確了我們將如何實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)目標(biāo)范例動(dòng)詞形容詞名詞++行動(dòng)描述結(jié)果打造世界一流水平的員工隊(duì)伍目的目標(biāo)陳述我們的成功依賴于我們持續(xù)開發(fā)新技能，工作新方法的能力。我們會(huì)積極開發(fā)我們的技能，獲得必要的關(guān)鍵技能，保證我們的技術(shù)資源配置取得效益的最大化，工作任務(wù)的分配建立在詳細(xì)計(jì)劃和通過卓越的阿技能滿足客戶需求的基礎(chǔ)上的。2013-621戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟信息搜集和匯總戰(zhàn)略圖初稿戰(zhàn)略圖研討會(huì)對(duì)戰(zhàn)略圖初稿進(jìn)行研討對(duì)戰(zhàn)略圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn)根據(jù)“項(xiàng)目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談，有針對(duì)性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊。根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖初稿1232013-622目錄平衡計(jì)分卡基本理論1基本理論2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡4開發(fā)衡量指標(biāo)與目標(biāo)值5開發(fā)行動(dòng)方案6部門分解戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例戰(zhàn)略回顧2013-623目錄平衡計(jì)分卡基本理論1基本理論2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡4開發(fā)衡量指標(biāo)與目標(biāo)值5開發(fā)行動(dòng)方案6部門分解戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例戰(zhàn)略回顧2013-624選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)Page25戰(zhàn)略溝通此指標(biāo)是否能幫助決策者了解戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效情況，并且能把結(jié)果向員工溝通？此指標(biāo)是否驅(qū)動(dòng)所期望的行為？有效性選擇的績(jī)效指標(biāo)是否可量化？指標(biāo)業(yè)績(jī)提高能否有可量化的目標(biāo)值來(lái)體現(xiàn)？更新頻率此指標(biāo)能否重復(fù)收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個(gè)周期？數(shù)據(jù)收集在所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，選擇的績(jī)效指標(biāo)是否可靠？此指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過大？責(zé)任制此指標(biāo)是否能起到鼓勵(lì)和規(guī)范責(zé)任的作用；通過“層層分解”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績(jī)效指標(biāo)建立責(zé)任制？2013-625兩種指標(biāo)目的對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

舉例“客戶保留率”投資回報(bào)率

優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標(biāo)反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動(dòng)和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)目的衡量過程、活動(dòng)和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng)

舉例“與客戶在一起的時(shí)間”“交叉培訓(xùn)的時(shí)間”

優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見性便于組織及時(shí)調(diào)整績(jī)效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù)

戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才2013-626衡量指標(biāo)范例指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率0.9絕對(duì)值公司人均利潤(rùn)20萬(wàn)2004年新產(chǎn)品帶來(lái)的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)(學(xué)習(xí)型組織評(píng)價(jià)指數(shù))60百分比客戶保留率95％市場(chǎng)占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場(chǎng)銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評(píng)分等級(jí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)均分在總行的等級(jí)評(píng)定A能力素質(zhì)評(píng)估等級(jí)32013-627設(shè)置和確定目標(biāo)值為什么設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為成為部門個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶誰(shuí)指標(biāo)責(zé)任人向主題負(fù)責(zé)人提出目標(biāo)值的建議主題負(fù)責(zé)人向上層管理提出目標(biāo)值的建議上層管理確定目標(biāo)值何時(shí)目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開始前設(shè)定（年度設(shè)定較為理想）怎樣

數(shù)據(jù)來(lái)源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)竿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等主題責(zé)任人在每次回顧會(huì)議前設(shè)置紅燈，黃燈或綠燈，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)2013-628平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個(gè)指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般設(shè)置在25-30個(gè)左右為宜部門層面衡量指標(biāo)盡量少于15個(gè)團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于10個(gè)

2013-629衡量指標(biāo)檔案模板衡量指標(biāo)模板戰(zhàn)略目標(biāo)名稱：

數(shù)據(jù)更新頻率：

評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱：

評(píng)價(jià)指標(biāo)說明：

度量單位:

目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人：

檢測(cè)頻次：跟蹤/報(bào)告責(zé)任人：

評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算公式：

具體資料來(lái)源：

達(dá)成目標(biāo)值責(zé)任人：

時(shí)間：06實(shí)際值：07目標(biāo)值：08預(yù)期值：09預(yù)期值：

填寫人：

所在部門：

填寫日期：

部門主管：

確認(rèn)日期：

2013-630衡量指標(biāo)檔案名詞解釋更新頻率：須作出狀態(tài)辨別的時(shí)間，即指標(biāo)值可以分解細(xì)化的程度（包括季度、半年和年度三種），根據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易和衡量分析的意義選擇確定。為了確保數(shù)據(jù)的定期分析跟進(jìn)，原則上指標(biāo)的更新頻率越高越好，必須控制年度指標(biāo)的數(shù)量。監(jiān)測(cè)頻率：須作出跟蹤回顧的時(shí)間（盡可能是月度），在每個(gè)更新頻率之間對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控。指標(biāo)檔案中疑惑名詞解釋；目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人：負(fù)責(zé)該指標(biāo)檔案編制和修改的提出人達(dá)成目標(biāo)值的責(zé)任人：負(fù)責(zé)去達(dá)成該指標(biāo)的人跟蹤提供部門：能確定指標(biāo)的實(shí)際值得部門（具體跟蹤人可標(biāo)注在括號(hào)內(nèi)）具體數(shù)據(jù)來(lái)源：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的來(lái)源和依據(jù)目標(biāo)值設(shè)置的來(lái)源和方法：公司分解/部門自定義例：入選公司案例庫(kù)數(shù)量例：招待費(fèi)總額2013-631指標(biāo)及行動(dòng)方案編制的思考思考5W1H1S1C：WHAT：是什么目標(biāo)或者行動(dòng)方案？

WHY：我們?yōu)槭裁匆O(shè)立這個(gè)目標(biāo)或者行動(dòng)方案？WHERE：這個(gè)目標(biāo)或者行動(dòng)方案適用在哪個(gè)范圍？WHO：由誰(shuí)做那些事情？WHEN：頻率或者進(jìn)度？

HOW：如何做？STANDARDY：標(biāo)準(zhǔn)或者衡量尺度或者計(jì)算公式？CHECK：如何考核驗(yàn)證？2013-632目錄平衡計(jì)分卡基本理論1基本理論2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡4開發(fā)衡量指標(biāo)與目標(biāo)值5開發(fā)行動(dòng)方案6部門分解戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例戰(zhàn)略回顧2013-633行動(dòng)方案目標(biāo)衡量指標(biāo)市場(chǎng)份額目標(biāo)值42%行動(dòng)方案制定目標(biāo)產(chǎn)品的推廣方案戰(zhàn)略目標(biāo)提高目標(biāo)市場(chǎng)份額衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的差距戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除當(dāng)前的績(jī)效差距實(shí)際值目標(biāo)值差距42232013-634行動(dòng)方案定義標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性行動(dòng)方案是一個(gè)縮減目標(biāo)績(jī)效差距的“干預(yù)項(xiàng)目”一個(gè)好的戰(zhàn)略行動(dòng)方案應(yīng)該包括：在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)層面上的責(zé)任制清晰的制定開始、結(jié)束日期和里程碑清晰的定義可交付成果預(yù)算投入的資源分配（例如：實(shí)際員工小時(shí)數(shù)）行動(dòng)方案不是：一般意義上的經(jīng)營(yíng)例如：達(dá)到季度銷售目標(biāo)2013-635F財(cái)務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行動(dòng)方案的列表營(yíng)銷項(xiàng)目、活動(dòng)等質(zhì)量項(xiàng)目、活動(dòng)等合作項(xiàng)目、活動(dòng)等開發(fā)項(xiàng)目、活動(dòng)等“行動(dòng)方案”的明晰、優(yōu)先和整合－1－確定行動(dòng)方案－2－確定重點(diǎn)2013-636行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)

與戰(zhàn)略的一致性對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小方案實(shí)施見效的時(shí)間長(zhǎng)短投資額度高低行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低投入成本與收益的比例資源密集程度實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少（需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動(dòng)方案的實(shí)施難度行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動(dòng)方案所帶來(lái)的變革，對(duì)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短、關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度2013-637行動(dòng)方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)行動(dòng)方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對(duì)目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目，是支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的重要內(nèi)容，把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為一組具體的項(xiàng)目行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)、結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備平衡計(jì)分卡目標(biāo)中有兩種類型，一種是目前做的很好，但是仍然是戰(zhàn)略重點(diǎn)，仍然需要在戰(zhàn)略圖中體現(xiàn)；另外一種是需要改進(jìn)和提升的目標(biāo)，這類目標(biāo)需要設(shè)定一定的行動(dòng)方案來(lái)彌補(bǔ)績(jī)效差距。換言之，不是平衡計(jì)分卡每一個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)都需要設(shè)定行動(dòng)方案行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是加強(qiáng)日常工作的一個(gè)行動(dòng)行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負(fù)責(zé)人行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅體現(xiàn)為項(xiàng)目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃對(duì)于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略要素，一定要設(shè)立行動(dòng)方案制定和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資源的限制2013-638行動(dòng)方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)財(cái)務(wù)角度大部分并沒有行動(dòng)方案的支撐：財(cái)務(wù)角度是一個(gè)結(jié)果性的角度，下面三個(gè)角度的支撐已經(jīng)可以產(chǎn)生最終的結(jié)果平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案是支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的重要的戰(zhàn)略舉措或項(xiàng)目，而不是日常性的工作；其設(shè)立和篩選要把握經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)提供支持（圖1）；此時(shí)，行動(dòng)方案與指標(biāo)在架構(gòu)中是一種并列關(guān)系或是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）；此時(shí)，行動(dòng)方案對(duì)指標(biāo)一種支撐關(guān)系，通過對(duì)指標(biāo)的支持來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo):設(shè)備產(chǎn)能提高率行動(dòng)方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動(dòng)方案:6Sigma項(xiàng)目圖1圖22013-639行動(dòng)方案與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配目前的行動(dòng)方案采購(gòu)流程再設(shè)計(jì)新興市場(chǎng)戰(zhàn)略和成功企業(yè)合作颶風(fēng)行動(dòng)明確質(zhì)量需求質(zhì)量流程（消除問題源）重組SV設(shè)施商業(yè)化客戶抱怨跟蹤流程合作項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈信息化實(shí)施SCOP基于成本的管理開發(fā)/向下分解平衡計(jì)分卡溝通愿景亞洲設(shè)施重組IT戰(zhàn)略協(xié)同一致改進(jìn)廢料再利用流程產(chǎn)量提高項(xiàng)目設(shè)備升級(jí)ISO90002管理認(rèn)證專家系統(tǒng)開發(fā)/實(shí)施報(bào)酬體系全球溝通戰(zhàn)略性技能培訓(xùn)目標(biāo)角度財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值生產(chǎn)成本最低挑選全球成功企業(yè)作為標(biāo)竿客戶創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求價(jià)格合作資源整合和協(xié)調(diào)一致內(nèi)部流程銷售和客戶開發(fā)專注的技術(shù)開發(fā)完美的制造人員和變革管理學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)客戶導(dǎo)向文化在財(cái)務(wù)角度沒有行動(dòng)方案相匹配9個(gè)行動(dòng)方案服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)沒有行動(dòng)方案與這個(gè)目標(biāo)相匹配2個(gè)行動(dòng)方案沒有相應(yīng)的目標(biāo)與之匹配2013-640行動(dòng)方案模版

行動(dòng)方案名稱K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象項(xiàng)目負(fù)責(zé)人喬森項(xiàng)目牽頭部門行政部項(xiàng)目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項(xiàng)目開始時(shí)間2007年2月1日項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間2007年12月30日項(xiàng)目持續(xù)總時(shí)間11個(gè)月項(xiàng)目目標(biāo)描述（財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價(jià)值項(xiàng)目所需資源：項(xiàng)目所涉預(yù)算80萬(wàn)里程碑日期里程碑描述2007年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò)2007年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實(shí)施（包括對(duì)分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報(bào)告2007年4月完成形象畫冊(cè)和宣傳畫冊(cè)的設(shè)計(jì)印刷2007年5月建立良好的品牌危機(jī)管理體系及新聞發(fā)言人制度2007年6月完成公司電視宣傳片的制作2007年7月完成有意義的公益、慈善活動(dòng)及品牌推廣活動(dòng)，并進(jìn)行相關(guān)總結(jié)分析2013-641行動(dòng)方案具體項(xiàng)目跟蹤表2013-642目錄平衡計(jì)分卡基本理論1基本理論2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡4開發(fā)衡量指標(biāo)與目標(biāo)值5開發(fā)行動(dòng)方案6部門分解戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例戰(zhàn)略回顧2013-643部門戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開發(fā)步驟資料閱讀（包括職責(zé)說明書、規(guī)劃、工作計(jì)劃等）總結(jié)部門為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所要提供的戰(zhàn)略性服務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談部門戰(zhàn)略圖部門平衡計(jì)分卡1567公司戰(zhàn)略梳理材料與本部門相關(guān)的戰(zhàn)略舉措24審閱公司戰(zhàn)略圖，分析公司戰(zhàn)略圖與部門關(guān)聯(lián)3部門指標(biāo)與行動(dòng)方案細(xì)化8部門戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡高層匯報(bào)92013-644通過戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的逐層分解確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合2013-645平衡計(jì)分卡的分解過程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-downDesign自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同2013-646戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方式跨崗位的協(xié)同性目標(biāo)獨(dú)有目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)共享目標(biāo)形式6：配合其它崗位所要進(jìn)行的重點(diǎn)工作形式4：崗位重點(diǎn)性的日常工作形式5：個(gè)人特有的目標(biāo)形式2：幾個(gè)人共同承擔(dān)部門中的某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)形式3：與部門所有的人員共同承擔(dān)部門的某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)形式1：獨(dú)自承擔(dān)部門中某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的種類及方式2013-647在分解過程中,平衡計(jì)分卡被轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)換過程組織平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我們?nèi)绾螌?duì)成本、收入或是資產(chǎn)利用作出貢獻(xiàn)?我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰(shuí)?他們的具體需求和目標(biāo)是什么?我要取得成功的話，哪些業(yè)務(wù)流程最重要?為了支持客戶需求和期望，我們的內(nèi)部目標(biāo)是什么？對(duì)我的戰(zhàn)略來(lái)說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?我們應(yīng)該開發(fā)哪種技能和／或技術(shù)?我們應(yīng)該如何對(duì)企業(yè)文化方面的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤(rùn)F4 開發(fā)/實(shí)施全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略F5 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)C1 提供超額價(jià)值C2 和客戶合作C3 差異化/創(chuàng)新I1 認(rèn)識(shí)和選擇目標(biāo)市場(chǎng)I2 通過技術(shù)開發(fā)推動(dòng)增長(zhǎng)I3 優(yōu)化運(yùn)作I4 管理運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)I5 各個(gè)方面取得世界級(jí)的績(jī)效，如環(huán)境，安全，健康I6 提高持續(xù)性L1 形成/溝通一個(gè)清晰的愿景/戰(zhàn)略L2 聚焦客戶L3 保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競(jìng)爭(zhēng)力L4 鼓勵(lì)知識(shí)分享學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部客戶財(cái)務(wù)2013-648部門平衡計(jì)分卡的分解公司平衡計(jì)分卡的分流出來(lái)部門目標(biāo)從公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo)部門目標(biāo)從部門職能和重點(diǎn)工作出發(fā)設(shè)立部門目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong2013-649目錄平衡計(jì)分卡基本理論1基本理論2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計(jì)分卡4開發(fā)衡量指標(biāo)與目標(biāo)值5開發(fā)行動(dòng)方案6部門分解戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例戰(zhàn)略回顧2013-650戰(zhàn)略績(jī)效的基本理念（1）戰(zhàn)略牽引，兩個(gè)循環(huán)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略方向的正確；通過平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到績(jī)效、從組織到個(gè)人的雙循環(huán)；在雙循環(huán)中必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的分解與傳遞和戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程管理（2）績(jī)效承諾，價(jià)值管理。鼓勵(lì)員工勇于承諾，并強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的一致性；價(jià)值管理從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值衡量、價(jià)值共享三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)，通過價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)績(jī)效承諾，客觀公正透明的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)價(jià)值衡量，通過價(jià)值共建實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享（3）能力提升，自我驅(qū)動(dòng)。戰(zhàn)略績(jī)效管理過程也是員工和組織能力提升的過程，通過個(gè)人計(jì)分卡的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)能力提升，并產(chǎn)生自我驅(qū)動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；通過組織計(jì)分卡的運(yùn)行培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）組織協(xié)同，優(yōu)化配置。通過戰(zhàn)略績(jī)效機(jī)制的建立，促進(jìn)組織協(xié)同，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源配置的協(xié)同與優(yōu)化。戰(zhàn)略規(guī)劃中的協(xié)同為組織協(xié)同的基點(diǎn)，確定組織協(xié)同的方向與原則；戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程必須促進(jìn)業(yè)務(wù)與專業(yè)系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)之間以及各專業(yè)系統(tǒng)之間的協(xié)作；價(jià)值衡量中應(yīng)能夠有效衡量協(xié)同目標(biāo)中的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略績(jī)效的基本理念2013-651集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效體系的框架—從戰(zhàn)略到績(jī)效的完整循環(huán)明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略路徑傳導(dǎo)與分解戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略舉措確定衡量指標(biāo)確定行動(dòng)方案形成工作計(jì)劃細(xì)化行動(dòng)方案明確資源配置完成預(yù)算編制制定實(shí)施計(jì)劃績(jī)效成果監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議檢討與調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行關(guān)鍵資源儲(chǔ)備差距關(guān)鍵能力差距三一計(jì)劃戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡主要行動(dòng)方案年度預(yù)算行動(dòng)方案里程碑財(cái)務(wù)預(yù)算人員分配年度工作計(jì)劃結(jié)果結(jié)果績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)2013-652集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效體系的框架—從組織到個(gè)人的完整循環(huán)明確個(gè)人目標(biāo)組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責(zé)、特殊職責(zé)職業(yè)發(fā)展、能力要求確定個(gè)人戰(zhàn)略圖－3年目標(biāo)分解與落實(shí)確定個(gè)人計(jì)分卡－1年確定個(gè)人考評(píng)表形成工作計(jì)劃季度工作計(jì)劃月度考核表績(jī)效成果績(jī)效執(zhí)行監(jiān)控與溝通月度考評(píng)與溝通季度考評(píng)與溝通年度考評(píng)與溝通考評(píng)結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)浮動(dòng)工資激勵(lì)職業(yè)發(fā)展激勵(lì)年終獎(jiǎng)激勵(lì)漲薪激勵(lì)2013-653實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同財(cái)務(wù)IT董事會(huì)公司戰(zhàn)略更新職能戰(zhàn)略更新HR23公司戰(zhàn)略圖董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖職能戰(zhàn)略圖公司支持單元公司規(guī)劃流程財(cái)務(wù)IT業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新支持單位戰(zhàn)略更新HR65業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單位的服務(wù)支持單位整體業(yè)務(wù)規(guī)劃流程客戶供應(yīng)商/聯(lián)盟48公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略圖X=協(xié)同檢測(cè)點(diǎn)172013-654業(yè)務(wù)單元和支持單元的目標(biāo)與公司價(jià)值定位協(xié)同在一起，共同創(chuàng)造價(jià)值通過兩種截然不同的方式創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值源自客戶的價(jià)值SBU是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定的單元SBU是與客戶直接發(fā)生聯(lián)系的界面SBU擁有獨(dú)特的產(chǎn)品、流程和能力源自企業(yè)的價(jià)值企業(yè)由一系列SBU組成企業(yè)總部通過協(xié)同增加價(jià)值規(guī)模經(jīng)濟(jì)協(xié)同的收益共同的客戶,服務(wù)共享,風(fēng)險(xiǎn)管理公司總部總部職能部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元下屬職能部門和單元“客戶價(jià)值定位”“企業(yè)價(jià)值定位”+2013-655平衡計(jì)分卡成功的關(guān)鍵是運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)聚集在一起，分享對(duì)戰(zhàn)略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFO描述戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略寧死我也不愿看到自己得紅色MKTGCEO但是在我們集團(tuán)內(nèi)多數(shù)都開成了匯報(bào)會(huì)2013-656青島啤酒戰(zhàn)略管理時(shí)鐘9月戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)6月中旬董事會(huì)批準(zhǔn)新戰(zhàn)略規(guī)劃1－4月戰(zhàn)略評(píng)估；戰(zhàn)略研討會(huì)

5月 戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)更新5年12397月中旬新戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布8月制定職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略10月制定年度預(yù)算71234566戰(zhàn)略管理機(jī)制12月董事會(huì)批準(zhǔn)下一年預(yù)算

7月調(diào)整公司戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡9—11月調(diào)整兩大中心、職能部門戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡11—12月調(diào)整營(yíng)銷公司、工廠戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核指標(biāo)體系12341—2月基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行年度評(píng)估2013-657公司經(jīng)營(yíng)主線活動(dòng)宏觀報(bào)告組織主題研討確定戰(zhàn)略年會(huì)主題撰寫戰(zhàn)略稿戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略調(diào)研宏觀研究組織審定三一計(jì)劃組織審定行動(dòng)方案組織確定績(jī)效目標(biāo)組織目標(biāo)調(diào)整組織績(jī)效考核投融資規(guī)劃投融資計(jì)劃組織回顧會(huì)組織回顧會(huì)組織回顧會(huì)組織回顧會(huì)戰(zhàn)略執(zhí)行分析報(bào)告形成主報(bào)告組織戰(zhàn)略年會(huì)資本與負(fù)債結(jié)構(gòu)情景模擬提升公司價(jià)值承諾投資計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施績(jī)效評(píng)估投資監(jiān)控分析12345678910111212三一計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算績(jī)效目標(biāo)與承諾戰(zhàn)略發(fā)布年度考核價(jià)值分配與兌現(xiàn)績(jī)效審計(jì)季度、年度回顧季度、年度回顧調(diào)整目標(biāo)績(jī)效承諾戰(zhàn)略制定與資源準(zhǔn)備資源配置平衡年度績(jī)效評(píng)估與分配資源調(diào)配績(jī)效執(zhí)行與回顧圖例與戰(zhàn)略績(jī)效主線直接相關(guān)的自有活動(dòng)與戰(zhàn)略績(jī)效主線不直接相關(guān)的自有活動(dòng)2013-658企業(yè)經(jīng)營(yíng)主線上的重要活動(dòng)公共活動(dòng)完成時(shí)間定義戰(zhàn)略發(fā)布8月初戰(zhàn)略部門完成戰(zhàn)略更新稿，總裁協(xié)調(diào)辦撰寫八六報(bào)告，同步完成技術(shù)規(guī)劃、投資規(guī)劃、傳播主題、人力資源規(guī)劃（框架）。三一計(jì)劃11月中旬所有專業(yè)系統(tǒng)完成未來(lái)三年規(guī)劃與下一年的計(jì)劃，并對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的三年規(guī)劃與下一年計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)與評(píng)審。計(jì)劃預(yù)算12月底財(cái)務(wù)牽頭完成所有資源的配置與平衡(包括人、財(cái)、項(xiàng)目、時(shí)間)。績(jī)效目標(biāo)并承諾1月中旬集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)、各專業(yè)系統(tǒng)確定本工作年度的績(jī)效目標(biāo)（廣義，下同），集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)、各專業(yè)系統(tǒng)及個(gè)人進(jìn)行年度績(jī)效目標(biāo)的承諾；人力資源部門聯(lián)合財(cái)務(wù)明確達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所形成的價(jià)值貢獻(xiàn)以及價(jià)值共享預(yù)期?？?jī)效回顧每季首月15－20號(hào)集團(tuán)總部每半年進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效回顧，下半年的回顧與年度回顧合并。各專業(yè)系統(tǒng)、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)每季度進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效回顧。調(diào)整目標(biāo)7月底根據(jù)半年戰(zhàn)略執(zhí)行情況和戰(zhàn)略發(fā)展，各專業(yè)系統(tǒng)、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)完成半年度的目標(biāo)調(diào)整年度考核1月底在績(jī)效回顧與溝通的基礎(chǔ)上，結(jié)合審計(jì)結(jié)果與各類考察確定集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)及個(gè)人的年度工作績(jī)效?？?jī)效審計(jì)1月底對(duì)各專業(yè)系統(tǒng)、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)上年度工作績(jī)效進(jìn)行審計(jì)、核定。價(jià)值分配與兌現(xiàn)2月初人力資源部門聯(lián)合戰(zhàn)略部門、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行價(jià)值分配，兌現(xiàn)價(jià)值共享的預(yù)期。并就業(yè)績(jī)成果與人員發(fā)展預(yù)期進(jìn)行薪資激勵(lì)和職務(wù)聘任的調(diào)整。2013-659戰(zhàn)略績(jī)效主線介紹說明：1、主線上公共活動(dòng)：牽動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的工作，而不是某單一系統(tǒng)的工作；活動(dòng)涉及三個(gè)或三個(gè)以上的部門；每個(gè)活動(dòng)標(biāo)注的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，代表活動(dòng)的結(jié)束點(diǎn)而非活動(dòng)的起始點(diǎn)。2、時(shí)間軸上方表示計(jì)劃活動(dòng)；3、時(shí)間軸下方表示執(zhí)行監(jiān)控與績(jī)效兌現(xiàn)。12345678910111212三一計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算績(jī)效目標(biāo)與承諾戰(zhàn)略發(fā)布調(diào)整目標(biāo)年度考核價(jià)值分配與兌現(xiàn)績(jī)效審計(jì)季度回顧季度回顧半年度回顧2013-660戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落實(shí)—制定三一計(jì)劃上級(jí)單位三一計(jì)劃上級(jí)單位戰(zhàn)略指標(biāo)工作計(jì)劃制定本單位三一計(jì)劃本單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖：三年戰(zhàn)略目標(biāo)及其之間的邏輯關(guān)系計(jì)分卡：一年計(jì)劃,包括指標(biāo)和行動(dòng)方案文字描述：環(huán)境分析、基本方針、關(guān)鍵舉措等三一測(cè)算表：三年暨一年四季度的目標(biāo)三年計(jì)劃內(nèi)容1、具有挑戰(zhàn)性的三年發(fā)展計(jì)劃；2、各年度發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、關(guān)鍵成功因素、重要財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、實(shí)施步驟；3、財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)等核心資源配置；4、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；5、描繪三年計(jì)劃中的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)及其邏輯關(guān)系的戰(zhàn)略圖。行動(dòng)方案里程碑計(jì)劃制定有關(guān)責(zé)任人確定2013-661戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落實(shí)—年度計(jì)劃預(yù)算三一計(jì)劃轉(zhuǎn)化平衡計(jì)分卡年度計(jì)劃預(yù)算超出預(yù)算返回1、年度目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃；2、策略措施（計(jì)分卡）與行動(dòng)方案，其中，行動(dòng)方案需要有明確的里程碑計(jì)劃和資源配置；3、投資計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、IT計(jì)劃；4、財(cái)務(wù)概算。只有在投資計(jì)劃超標(biāo)以及集團(tuán)現(xiàn)今預(yù)算不足的情況下才允許調(diào)整行動(dòng)方案預(yù)算日常重點(diǎn)工作與費(fèi)用預(yù)算衡量指標(biāo)完成所需資源行動(dòng)方案完成所需資源2013-662戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落實(shí)—績(jī)效責(zé)任書戰(zhàn)略圖：描述經(jīng)營(yíng)單位未來(lái)三年的戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)）目標(biāo)計(jì)分卡：指標(biāo)和行動(dòng)方案表述當(dāng)年的具體目標(biāo)和重大策略措施考核表：是對(duì)經(jīng)營(yíng)單位年度價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值共享的衡量考核表的編制原則為：1、體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)和價(jià)值共享的具體要求2、考核項(xiàng)目須據(jù)平衡計(jì)分卡及上級(jí)目標(biāo)分解制定，分為指標(biāo)和行動(dòng)方案兩類3、績(jī)效考核項(xiàng)目為年度戰(zhàn)略重點(diǎn)，一般在8-12項(xiàng)4、績(jī)效考核項(xiàng)目權(quán)重須根據(jù)與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密程度確定戰(zhàn)

略圖平衡計(jì)分卡考核表2013-663戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行—制定組織季/月度目標(biāo)計(jì)劃年度計(jì)劃年度預(yù)算季度考核目標(biāo)季度計(jì)劃月度計(jì)劃四個(gè)季度目標(biāo)之和等于年度，用于控股對(duì)區(qū)域及企業(yè)的考核按照季度目標(biāo)，適當(dāng)參考企業(yè)季度計(jì)劃擬定季度考核表并進(jìn)行考核根據(jù)三一計(jì)劃中預(yù)測(cè)目標(biāo)開展；企業(yè)會(huì)適當(dāng)加大年度預(yù)算。用于企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行與績(jī)效考核。部門月度計(jì)劃企業(yè)季度目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)系2013-664戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行—行動(dòng)方案管理行動(dòng)方案的審核：行動(dòng)方案的設(shè)置由戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人確定。行動(dòng)方案按重要性分類，重大行動(dòng)方案需要上一級(jí)部門審核確定；一般行動(dòng)方案由本級(jí)組織的一把手確定。行動(dòng)方案的里程碑計(jì)劃：里程碑計(jì)劃需要經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任書的確定；里程碑計(jì)劃中應(yīng)分子項(xiàng)，每個(gè)子項(xiàng)需要明確責(zé)任人。關(guān)鍵里程碑應(yīng)具體到月。行動(dòng)方案與工作計(jì)劃：行動(dòng)方案的里程碑應(yīng)落實(shí)到月度工作計(jì)劃、季度工作計(jì)劃。行動(dòng)方案的項(xiàng)目管理：多數(shù)行動(dòng)方案為相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目，適合采用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。行動(dòng)方案管理2013-665戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行—戰(zhàn)略績(jī)效回顧會(huì)討論是為了學(xué)習(xí)，而不是懲罰或指責(zé)，重在解決問題。

“紅色并非世界末日”——要分析出問題的根源，而且領(lǐng)導(dǎo)層要作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)修正這些錯(cuò)誤。一旦沒有達(dá)到目標(biāo)，不要簡(jiǎn)單的自動(dòng)降低標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)現(xiàn)提升績(jī)效的目標(biāo)需要發(fā)現(xiàn)并克服障礙，而不是簡(jiǎn)單地調(diào)整計(jì)劃。不僅要看衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案的完成情況，而且要看戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成。對(duì)于會(huì)上提出的改進(jìn)措施，要有記錄、有反饋、有落實(shí)、有跟蹤，并在下次回顧時(shí)進(jìn)行回顧?；仡檭?nèi)容要有下季度計(jì)劃及措施戰(zhàn)略回顧是解決戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，以及改進(jìn)的措施；考核是對(duì)績(jī)效的衡量。戰(zhàn)略回顧時(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案的顏色并不直接代表考核等級(jí)或分?jǐn)?shù)。各單位每個(gè)季度必須召開績(jī)效回顧會(huì)績(jī)效回顧與績(jī)效考核的不同2013-666個(gè)人平衡計(jì)分卡體系的運(yùn)行過程企業(yè)戰(zhàn)略（三一計(jì)劃）部門季度計(jì)劃部門月度計(jì)劃部門計(jì)劃(包括圖卡表)季度回顧檢討改進(jìn)月度考核與溝通年度考核年度回顧計(jì)入個(gè)人年度考核計(jì)入個(gè)人月度考核HR規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工月度計(jì)劃月度績(jī)效溝通月度獎(jiǎng)金年度績(jī)效考核/溝通季度回顧溝通員工季度計(jì)劃承諾年收入職位/能力要求薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展提升計(jì)劃個(gè)人戰(zhàn)略圖個(gè)人計(jì)分卡績(jī)效考核表能力提升兌現(xiàn)年收入能力評(píng)估2013-667個(gè)人計(jì)分卡運(yùn)轉(zhuǎn)—員工績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行與溝通戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)價(jià)值共享與職業(yè)發(fā)展制定戰(zhàn)略圖卡考核表績(jī)效回顧檢討改進(jìn)落實(shí)計(jì)分卡季度回顧季度計(jì)劃績(jī)效季度執(zhí)行戰(zhàn)略溝通輔導(dǎo)員工根據(jù)計(jì)劃自我跟蹤完成情況對(duì)比執(zhí)行計(jì)劃自我檢討日常執(zhí)行月度考核改進(jìn)/激勵(lì)制定月度考核表年度季度月度2013-668個(gè)人圖、卡、考核表、執(zhí)行計(jì)劃表圖、卡、考核表統(tǒng)一稱為績(jī)效責(zé)任書2013-669考核結(jié)果應(yīng)用—價(jià)值共享的衡量戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造過程客戶流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)價(jià)值貢獻(xiàn)多少價(jià)值創(chuàng)造難度×個(gè)人績(jī)效激勵(lì)＝難度分值設(shè)置的依據(jù)1、工作項(xiàng)目數(shù)量的多少；2、項(xiàng)目業(yè)務(wù)量的大小;3、客觀環(huán)境的難度；2013-670考核結(jié)果應(yīng)用—個(gè)人最終考核結(jié)果計(jì)算日常月度或季度考核，員工最終得分由組織績(jī)效考核分和個(gè)人績(jī)效考核分加權(quán)計(jì)算而成簽訂年度績(jī)效責(zé)任書的員工，其年度績(jī)效考評(píng)按照得分直接應(yīng)用于價(jià)值分配，不需轉(zhuǎn)換考核等級(jí)與系數(shù)；崗位組織績(jī)效權(quán)重個(gè)人績(jī)效權(quán)重經(jīng)營(yíng)單位（部門）一把手60%40%經(jīng)營(yíng)單位（部門）副職40%60%部門內(nèi)主管30%70%專業(yè)技術(shù)類員工20%80%操作類員工0100%2013-671考核結(jié)果應(yīng)用—個(gè)人考核等級(jí)確定簽訂年度績(jī)效責(zé)任書的員工季度或月度考核等級(jí)參照下表執(zhí)行年度績(jī)效考評(píng)按照得分直接應(yīng)用于價(jià)值分配，不需轉(zhuǎn)換考核等級(jí)與系數(shù)；

對(duì)應(yīng)考核分?jǐn)?shù)>10097-9993-9690-9287-8983-8680-8276-7970-75<70考核等級(jí)A+ABCC-考核系數(shù)0.70.602013-672績(jī)效考核與能力提升結(jié)果的應(yīng)用個(gè)人考核分直接與薪酬激勵(lì)掛鉤；績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于月度獎(jiǎng)金（以前的浮動(dòng)工資）、年終獎(jiǎng)和年度調(diào)薪；組織績(jī)效成為每個(gè)員工績(jī)效的組成部分；月/季度考核與浮動(dòng)工資掛鉤，年度累計(jì)用于調(diào)薪；年度考核與年獎(jiǎng)/長(zhǎng)期激勵(lì)掛鉤、能力提升的結(jié)果通過干部考察體現(xiàn)。以上兩點(diǎn)結(jié)果共同用于晉職晉級(jí)；激勵(lì)體系包括：短期激勵(lì)、中長(zhǎng)期激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)、福利待遇、榮譽(yù)體系外出學(xué)習(xí)能力提升的機(jī)會(huì)等。2013-673目錄平衡計(jì)分卡基本理論戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例1公司層面戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡2成員企業(yè)戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡3部門戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡4個(gè)人戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、考核表戰(zhàn)略回顧2013-674財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略

信息資本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織資本人力資本優(yōu)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化管理體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略績(jī)效管理借助全面信息化促進(jìn)精細(xì)化管理促進(jìn)新奧文化落地降低運(yùn)營(yíng)成本L4L2L3提高資產(chǎn)使用效率F3F2提升專業(yè)技能（市場(chǎng)營(yíng)銷/國(guó)際貿(mào)易/服務(wù)能力/成本控制能力/安全運(yùn)營(yíng)）L1保證良好經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化F1F4內(nèi)部流程安全與社會(huì)持續(xù)進(jìn)行能源分銷關(guān)鍵應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)創(chuàng)新加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新（轉(zhuǎn)型）I2優(yōu)化購(gòu)并整合模式I3客戶樹立誠(chéng)信、專業(yè)、友好的能源分銷品牌形象C4迅速擴(kuò)大能源分銷目標(biāo)客戶群C3提高客戶滿意度C1穩(wěn)定、安全、經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品及時(shí)、方便、高效、超值的服務(wù)加速提升接駁率C2增長(zhǎng)戰(zhàn)略迅速擴(kuò)大管道氣業(yè)務(wù)收入F6提升LPG/加氣站/能源貿(mào)易收入F7持續(xù)擴(kuò)大能源分銷規(guī)模F5加強(qiáng)公共關(guān)系建設(shè)I14加強(qiáng)工程運(yùn)營(yíng)安全管理I16加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控I15楊宇5年目標(biāo)：成為擁有完整分銷業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際知曉的清潔能源分銷商優(yōu)異運(yùn)營(yíng)建設(shè)高效低成本能源物流體系I10促進(jìn)氣源貿(mào)易保障供應(yīng)I9提升市場(chǎng)能力強(qiáng)化工程管理I7I8組織優(yōu)化與業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)模擴(kuò)張加速LPG網(wǎng)絡(luò)布局I5大力推進(jìn)加氣站建設(shè)I4推進(jìn)新項(xiàng)目開發(fā)I6I17I12優(yōu)化流程（成本、服務(wù)）加強(qiáng)資產(chǎn)的全生命周期管理I11加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理I13薛智王冬至I1薛智楊宇薛智楊宇楊宇楊宇薛智許金彪王冬至賈建剛賈建剛梁志偉梁志偉洪艷輝洪艷輝梁志偉許金彪趙金峰盧勝球盧勝球張劍飛張劍飛張劍飛楊俊杰翟曉勤陳加成陳加成陳加成王冬至新奧燃?xì)饪毓晒緦用鎽?zhàn)略圖2013-675新奧燃?xì)饪毓晒緦用嬗?jì)分卡2013-676目錄平衡計(jì)分卡基本理論戰(zhàn)略績(jī)效管理體系新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理體系案例1公司層面戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡2成員企業(yè)戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡3部門戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡4個(gè)人戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、考核表戰(zhàn)略回顧2013-677財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略

信息資本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織資本人力資本構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理機(jī)制，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力完成關(guān)鍵模塊的落實(shí)及信息化的全面推廣提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，建立高效團(tuán)隊(duì)L4L2L3提高資產(chǎn)使用效率F2提升核心能力（市場(chǎng)營(yíng)銷/安全管理/客戶服務(wù)/成本控制/工程管理），建設(shè)人才梯隊(duì)L1實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)安全與社會(huì)新商業(yè)模式應(yīng)用客戶樹立友好、專業(yè)、誠(chéng)信的能源分銷品牌形象C3提升客戶價(jià)值C1及時(shí)、方便、高效、超值的服務(wù)加強(qiáng)公共關(guān)系的建設(shè)與維護(hù)I10開封新奧燃?xì)夤緫?zhàn)略地圖2010年目標(biāo)：燃控股內(nèi)運(yùn)營(yíng)管理一流、區(qū)域內(nèi)核心優(yōu)勢(shì)明顯的清潔能源分銷企業(yè)迅速拓展能源分銷網(wǎng)絡(luò)落實(shí)營(yíng)銷策略，加速接駁，優(yōu)化用氣結(jié)構(gòu)卓越運(yùn)營(yíng)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和服務(wù)規(guī)模C2實(shí)施全生命周期的資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)收益率I8拓寬氣源渠道，確保供氣I9持續(xù)完善客戶服務(wù)管理體系，提升服務(wù)的快速響應(yīng)能力I6I2提供穩(wěn)定、安全、清潔的供氣加強(qiáng)計(jì)量管理，減少管網(wǎng)漏失，有效降低購(gòu)銷氣差I(lǐng)7有效降低運(yùn)營(yíng)成本F1接駁、NG、LPG、車用燃?xì)馇鍧嵞茉唇鉀Q方案開拓車用燃?xì)馐袌?chǎng)，提高市場(chǎng)占有率實(shí)現(xiàn)LPG業(yè)務(wù)模式落地，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)I4全面落實(shí)HSE管理體系，營(yíng)造安全文化I12共享目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)協(xié)同目標(biāo)獨(dú)有目標(biāo)實(shí)施清潔能源利用解決方案，轉(zhuǎn)變盈利模式張廣民田志霞田志霞李力吳瑞豐吳瑞豐吳瑞豐田志霞田志霞張廣民李力吳瑞豐李力吳瑞豐張廣民張韶華吳瑞豐張廣民田志霞吳瑞豐I3快速提升車用、管道氣業(yè)務(wù)收入、服務(wù)收入快速提升LPG收入保持收入和收益的穩(wěn)定增長(zhǎng)F4F5加快周邊縣區(qū)并購(gòu)和聯(lián)盟式擴(kuò)張，拓寬經(jīng)營(yíng)范圍I5開發(fā)工商戶提高氣量調(diào)整用氣結(jié)構(gòu)I1加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，有效防范風(fēng)險(xiǎn)I11吳瑞豐李力F3吳瑞豐規(guī)范員工行為，實(shí)現(xiàn)新奧文化落地L5韓朝霞張廣民張廣民營(yíng)造全員創(chuàng)新氛圍、加速新技術(shù)成果應(yīng)用、提高持續(xù)創(chuàng)新能力I13田志霞2013-678成員企業(yè)平衡計(jì)分卡-開封2013-679組織圖卡分解表來(lái)自于組織平衡計(jì)分卡的內(nèi)容承接組織戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)和行動(dòng)方案；轉(zhuǎn)化為符合個(gè)人的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)和行動(dòng)方案分解到組織成員2013-680生產(chǎn)力戰(zhàn)略

信息資本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織資本人力資本實(shí)施全面信息化激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情,促進(jìn)新奧文化落地快速提高收入和收益L3F1提高員工專業(yè)技能、綜合素質(zhì)和能力L1實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化安全與社會(huì)客戶樹立專業(yè)、安全、誠(chéng)信、客戶信賴的能源分銷品牌形象迅速擴(kuò)大目標(biāo)客戶群，提高客戶用氣量C3提升客戶價(jià)值C1提供安全、穩(wěn)定、清潔、經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品提供專業(yè)、便捷、超值的服務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略提高資產(chǎn)使用效率加強(qiáng)公共關(guān)系建設(shè)與維護(hù)強(qiáng)化安全管理，確保安全運(yùn)營(yíng)東莞新奧戰(zhàn)略地圖三年目標(biāo)：管理區(qū)三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)整體規(guī)模翻一番內(nèi)部運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展全面開發(fā)新建民用戶，計(jì)劃性開發(fā)老戶加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理卓越運(yùn)營(yíng)強(qiáng)化資產(chǎn)的全生命周期管理F4I7鄧玉李富良王京師李富良李艷陽(yáng)王京師王朝明王朝明降低單位運(yùn)營(yíng)成本F3保證良好經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流鄧玉王京師I5強(qiáng)化客戶服務(wù)管理李艷陽(yáng)鄧玉I2I8L5鄧玉劉柱王京師鄧玉C2F2I1強(qiáng)化以客戶為導(dǎo)向的高效協(xié)同李富良I9王京師快速推進(jìn)工商戶開發(fā)李富良I6科學(xué)搭建管理團(tuán)隊(duì)、建立人才梯隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理王朝明鄧玉L2L4促進(jìn)所轄鎮(zhèn)區(qū)均衡發(fā)展I4財(cái)務(wù)王京師I32013-681戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)描述本戰(zhàn)略目標(biāo)是東莞新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)北部管理區(qū)未來(lái)三年內(nèi)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)管理區(qū)價(jià)值最大化是指打造具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，依靠低成本運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)使用效率提高和業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)基于卓越運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)協(xié)同的集約式增長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資本收益和價(jià)值增值。主要措施：1、主要采取加快市場(chǎng)，穩(wěn)步推進(jìn)老鎮(zhèn)區(qū)業(yè)務(wù)，快速推進(jìn)新鎮(zhèn)區(qū)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，快速提高氣量規(guī)模和收入，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的最大化；2、通過持續(xù)創(chuàng)新，加快培育核心能力，強(qiáng)化管理和服務(wù)提升，實(shí)施卓越運(yùn)營(yíng)和加快員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全、高效、低成本運(yùn)營(yíng)。目標(biāo)詮釋：主要指到2011年氣量銷售、銷售收入、凈利潤(rùn)、工商戶接駁累計(jì)、民用戶接駁累計(jì)等指標(biāo)在2009年基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻一番。實(shí)現(xiàn)管理區(qū)價(jià)值最大化指標(biāo)單位2009年2012年日均用氣量萬(wàn)方1020經(jīng)營(yíng)收入萬(wàn)元1300026000經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)萬(wàn)元9002000工商戶接駁累計(jì)萬(wàn)元1530民用戶接駁累計(jì)萬(wàn)戶2013-682戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)描述本戰(zhàn)略目標(biāo)是管理區(qū)重要的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，對(duì)實(shí)現(xiàn)管理區(qū)價(jià)值最大化有重要支撐作用。提高收入和收益包括快速提高氣費(fèi)收入、工程費(fèi)收入和其他收入，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)，同時(shí)通過加強(qiáng)管理，提高公司總體收益。收入包括氣費(fèi)收入、工程收入和其他收入等。氣費(fèi)收入是指天然氣的氣量銷售收入；工程收入是指通過發(fā)展民用戶、工商戶，獲得的工程費(fèi)收入。其他收入包括燃?xì)饩咪N售、維修、改管等業(yè)務(wù)獲得的收入。主要措施：1、迅速擴(kuò)大目標(biāo)客戶群，拓展管道燃?xì)鈽I(yè)務(wù)，迅速提高優(yōu)質(zhì)客戶用氣量；2、爭(zhēng)取合理的氣費(fèi)價(jià)格政策支持或合理提高工商戶協(xié)商氣價(jià)；3、加強(qiáng)工程整體配套的快速發(fā)展，保障工程收入的快速增長(zhǎng)；4、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，提高凈利潤(rùn)。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)實(shí)現(xiàn)管理區(qū)價(jià)值最大化具有直接的支撐作用。保持良好的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是指財(cái)務(wù)部通過財(cái)務(wù)體系的運(yùn)作，為管理區(qū)提供專業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策支持、稅務(wù)籌劃和風(fēng)險(xiǎn)管控，并通過資金管理來(lái)控制現(xiàn)金的進(jìn)出，保持健康現(xiàn)金流，從而為管理區(qū)實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資本收益和價(jià)值增值奠定良好的基礎(chǔ)。主要措施：1、以管理區(qū)戰(zhàn)略為核心，以信息化系統(tǒng)為基礎(chǔ)，持續(xù)提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力；2、通過精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理，不斷優(yōu)化流程，及時(shí)準(zhǔn)確地提供經(jīng)營(yíng)信息，做好分析與決策支持；3、強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理，提高管理區(qū)回款率，促進(jìn)資金流入的及時(shí)性；4、強(qiáng)化內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管控，促進(jìn)管理區(qū)價(jià)值長(zhǎng)期最大化。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化具有重要的支撐作用。運(yùn)營(yíng)成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種成本和費(fèi)用；降低運(yùn)營(yíng)成本，是指通過卓越的運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本支出最小。主要措施：1、文化引導(dǎo)，增強(qiáng)全員的降本意識(shí)；2、通過迅速擴(kuò)大用氣規(guī)模，提高管網(wǎng)利用率，從而提高資產(chǎn)使用效率；3、加強(qiáng)全面計(jì)劃預(yù)算，強(qiáng)化內(nèi)控，成本責(zé)任到人；4、通過持續(xù)優(yōu)化組織、制度流程，規(guī)范管理，實(shí)施全面信息化，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低管理成本；5、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低人工成本。快速提高收入和收益F1保持良好的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流F2降低運(yùn)營(yíng)成本F32013-683戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)描述本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化具有重要的支撐作用，同時(shí)支撐（F4）降低運(yùn)營(yíng)成本。資產(chǎn)使用效率，是指企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用的有效性和充分性。提高生產(chǎn)性資產(chǎn)使用效率：一方面提高管道資產(chǎn)的使用效率，另一方面對(duì)公司現(xiàn)有閑置資產(chǎn)和使用不充分資產(chǎn)，采取處置或提高資產(chǎn)的利用率而達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)狀況。主要措施：1、加強(qiáng)資產(chǎn)的全生命周期管理；2、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資產(chǎn)共享，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效率最大化；3、加大對(duì)管網(wǎng)周邊優(yōu)質(zhì)客戶的開發(fā)力度，提高管網(wǎng)利用率。提升客戶價(jià)值，一是為用戶提供安全、穩(wěn)定、清潔、經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品；二是為用戶提供專業(yè)、便捷、超值的服務(wù)。主要措施：1、利用品牌優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)，為客戶提供安全、穩(wěn)定、清潔、經(jīng)濟(jì)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；2、利用專業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理理念和科學(xué)的管理方法，為用戶提供專業(yè)、便捷、超值的服務(wù)；3、全面提升員工的服務(wù)意識(shí)和技能，加強(qiáng)全員服務(wù)協(xié)同，建立以客戶為導(dǎo)向的流程，持續(xù)完善客戶服務(wù)管理體系；4、借助政府力量推廣等多樣化的宣傳形式，加強(qiáng)品牌宣傳。迅速擴(kuò)大目標(biāo)客戶群是指專注清潔能源產(chǎn)業(yè)，以能源開發(fā)和利用方式的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，利用不斷拓展的資源優(yōu)勢(shì)，滿足客戶對(duì)清潔能源日益增長(zhǎng)的需求，以卓越的運(yùn)營(yíng)和超值服務(wù)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不斷拓展經(jīng)營(yíng)范圍，促進(jìn)北部管理區(qū)域管道天然氣業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，迅速構(gòu)建穩(wěn)定和持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)客戶群。主要措施：1、采取靈活多樣的營(yíng)銷策略，為客戶提供多種應(yīng)用清潔能源的解決方案，促進(jìn)簽約；2、根據(jù)能源價(jià)格變動(dòng)，把握公司政策契機(jī)，迅速拓展燃?xì)鈽I(yè)務(wù)，提高客戶用氣量；3、提升客戶滿意度和品牌影響力，促進(jìn)目標(biāo)客戶群的擴(kuò)大；5、通過推薦會(huì)形式，借助政府力量，以點(diǎn)帶面進(jìn)行片區(qū)市場(chǎng)開發(fā)，提高整體接駁速度。6、通過與時(shí)俱進(jìn)的市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)度，在主要指標(biāo)氣量銷售、銷售收入、凈利潤(rùn)、工商戶接駁累計(jì)等在2012年翻一番。提高資產(chǎn)使用效率F4提升客戶價(jià)值C1迅速擴(kuò)大目標(biāo)客戶群，提高客戶用氣量C22013-684戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)描述本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)管理區(qū)價(jià)值最大化和（C2）迅速擴(kuò)大目標(biāo)客戶群有重要的支撐作用。樹立專業(yè)、安全、誠(chéng)信、客戶信賴的能源分銷品牌形象，其基本含義是通過營(yíng)造誠(chéng)信的心理承諾，專注清潔能源的客戶價(jià)值，和諧相處的服務(wù)氛圍，安全與健康統(tǒng)一的環(huán)境控制，夯實(shí)品牌基礎(chǔ)，主動(dòng)履行社會(huì)責(zé)任，建立受社會(huì)和市民信賴的能源分銷企業(yè)品牌形象。主要措施：1、深入宣貫綱領(lǐng)，讓新奧使命、愿景和核心價(jià)值觀成為專業(yè)管理的理念；2、全方位營(yíng)造和諧環(huán)境，以一流的專業(yè)品質(zhì)和快捷的貼心服務(wù)創(chuàng)造用戶滿意；3、貫徹落實(shí)集團(tuán)HSE管理理念，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，形成安全第一的觀念；4、持續(xù)完善運(yùn)營(yíng)機(jī)制，以創(chuàng)新和安全經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品滿足客戶所需；5、配合集團(tuán)廣宣及品牌傳播策略，做好品牌宣傳；6、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、行為和服務(wù)形象；7、每個(gè)員工樹立品牌意識(shí)，規(guī)范自身行為，從個(gè)人行動(dòng)上保護(hù)新奧品牌資產(chǎn)；8、關(guān)注用戶訴求，培育品牌的認(rèn)知度、忠誠(chéng)度和美譽(yù)度。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)層面與客戶層面都具有重要的支撐作用。加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理是采用計(jì)劃預(yù)算的方式，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，使業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。主要措施：1、加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)制訂和分解目標(biāo)；2、完成計(jì)劃預(yù)算管理制度的修訂與宣貫，提高計(jì)劃預(yù)算管理意識(shí)與水平；3、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控、分析、反饋、考核與共享，提高對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的掌控水平；4、加強(qiáng)SAP系統(tǒng)運(yùn)維檢查力度。5、實(shí)施月度全面計(jì)劃預(yù)算，并對(duì)月度全面計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行及時(shí)進(jìn)行分析和評(píng)估。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)（F3)降低運(yùn)營(yíng)成本和(F4)提高資產(chǎn)使用效率具有重要支撐作用。資產(chǎn)的全生命周期，是指企業(yè)從輸配管網(wǎng)規(guī)劃與優(yōu)化、設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控直至報(bào)廢整個(gè)生命周期；強(qiáng)化資產(chǎn)全生命周期管理，是指投資前嚴(yán)格進(jìn)行投資評(píng)估；投資中加強(qiáng)專業(yè)化的項(xiàng)目管理，嚴(yán)格控制期間風(fēng)險(xiǎn)；投資后，進(jìn)行獨(dú)立的投資評(píng)估，從正反兩方面總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，保持企業(yè)資產(chǎn)優(yōu)化，提高資產(chǎn)的使用效率。主要措施：1、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及市場(chǎng)發(fā)展需求，合理規(guī)劃輸配管網(wǎng);２、通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，制定合理的設(shè)計(jì)方案，提高設(shè)計(jì)優(yōu)良率;３、加強(qiáng)施工過程管控，提高工程質(zhì)量，為安全運(yùn)營(yíng)打下良好基礎(chǔ);４、根據(jù)管網(wǎng)運(yùn)行狀況，做好技改技措，不斷進(jìn)行管網(wǎng)優(yōu)化，保證管網(wǎng)最大化的輸氣能力；５、借助有效的技術(shù)手段，進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控和管理，保障設(shè)備正常運(yùn)行;６、制定閑置、報(bào)廢設(shè)備管理辦法，及時(shí)對(duì)閑置報(bào)廢設(shè)備進(jìn)行處置。樹立專業(yè)、安全、誠(chéng)信、客戶信賴的能源分銷品牌形象C3加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理I1強(qiáng)化資產(chǎn)的全生命周期管理I22013-685戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)描述本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)管理區(qū)降低成本、實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)和樹立專業(yè)、安全、誠(chéng)信、客戶信賴的能源分銷品牌形象有重要的支撐作用。建立并持續(xù)完善客戶服務(wù)中心管理模式，其基本含義是在區(qū)域管理模式框架下，建立適合企業(yè)發(fā)展的客戶服務(wù)中心管理模式，通過不斷的探索實(shí)踐，形成滿足于客戶需求的卓越客戶服務(wù)模式。主要措施：1、根據(jù)管理區(qū)實(shí)際情況，建立各客戶服務(wù)中心管理體系；2、明確各客戶服務(wù)中心職責(zé)及接口管理與支持部門；3、統(tǒng)一各客戶服務(wù)中心服務(wù)形象及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)管理區(qū)價(jià)值最大化有重要的支撐作用。根據(jù)管理區(qū)所轄各鎮(zhèn)區(qū)潛在客戶分布情況，制定經(jīng)營(yíng)發(fā)展方針，快速開發(fā)各鎮(zhèn)區(qū)目標(biāo)客戶，形成規(guī)模供氣效應(yīng)。主要措施：1、保持老鎮(zhèn)區(qū)穩(wěn)定健康發(fā)展，側(cè)重開發(fā)新成立公司的鎮(zhèn)區(qū)，挖掘大型工商業(yè)用戶，迅速提高用氣規(guī)模；2、加強(qiáng)對(duì)民用房地產(chǎn)客戶的開發(fā)；3、建立區(qū)域運(yùn)營(yíng)體系，確保安全穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)；4、加強(qiáng)客戶服務(wù)管理，建立統(tǒng)一的客戶服務(wù)體系。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)管理區(qū)價(jià)值最大化有重要的支撐作用。民用戶包含新建房產(chǎn)戶和老戶，新建房產(chǎn)戶是指管理區(qū)范圍內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)的新樓盤及集體單位新建的住宅小區(qū)；老戶是指采用瓶裝液化石油氣的小區(qū)用戶或零散用戶。主要措施：1.加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研力度；2.保持與政府相關(guān)主管部門的溝通，獲得相應(yīng)的政策支持；3.控制房地產(chǎn)開發(fā)商市場(chǎng)，保證新建小區(qū)的燃?xì)庹w配套；4.培養(yǎng)居民消費(fèi)習(xí)慣，保證市場(chǎng)占有率;5.采取靈活的市場(chǎng)開發(fā)策略，保證單個(gè)小區(qū)的接駁率。促進(jìn)所轄鎮(zhèn)區(qū)均衡發(fā)展I4全面開發(fā)新建民用戶，計(jì)劃性開發(fā)老戶I5強(qiáng)化客戶服務(wù)管理I32013-686戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)描述本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)管理區(qū)價(jià)值最大化有重要的支撐作用。主要措施：1、加強(qiáng)并認(rèn)真做好區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)調(diào)研，全面洽談業(yè)務(wù)目標(biāo)潛在客戶；2、以差異化的銷售模式，為目標(biāo)客戶提供整體燃?xì)饨鉀Q方案；3、提升人員專業(yè)技能，以提高燃?xì)饨鉀Q方案的專業(yè)性；4.根據(jù)不同行業(yè)特點(diǎn)，通過有針對(duì)性的市場(chǎng)開發(fā)形成客戶群，保證客戶質(zhì)量。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)（C3）樹立專業(yè)、安全、誠(chéng)信、客戶信賴的能源分銷品牌形象和分銷網(wǎng)絡(luò)、卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主題有著重要的支撐作用。加強(qiáng)公共關(guān)系建設(shè)與維護(hù)，是指主動(dòng)與企業(yè)外部的相關(guān)者進(jìn)行雙向溝通，構(gòu)建反應(yīng)迅速的公關(guān)網(wǎng)絡(luò)，通過長(zhǎng)期的培養(yǎng)和了解，獲得普遍的信任和支持，從而為企業(yè)的發(fā)展搭建良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，樹立起東莞新奧受人尊敬的企業(yè)形象。主要措施：1、與政府、組織、民眾建立雙向溝通的互信互助關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)；2、規(guī)范公共關(guān)系管理（包括市場(chǎng)、工程、運(yùn)營(yíng)和客服），樹立良好的對(duì)外形象，促進(jìn)公共關(guān)系的穩(wěn)定和發(fā)展；3、配合集團(tuán)開展適當(dāng)?shù)膶ｎ}宣傳活動(dòng)；4、與媒體保持長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系，正面引導(dǎo)輿論，協(xié)同傳播；5、規(guī)范對(duì)外信息管理，統(tǒng)一口徑、授權(quán)發(fā)布、準(zhǔn)確傳播；6、危機(jī)管理，快速反應(yīng)。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)起著重要的支撐作用。加強(qiáng)安全管理，是指營(yíng)造員工安全的物質(zhì)、行為、觀念文化，建立安全管理體系和安全運(yùn)行機(jī)制，引進(jìn)先進(jìn)安全技術(shù)，實(shí)現(xiàn)公司安全運(yùn)營(yíng)。主要措施：1、加強(qiáng)安全教育，組織安全宣傳，提高安全意識(shí)，營(yíng)造安全文化；2、貫徹落實(shí)集團(tuán)HSE管理理念；3、持續(xù)完善安全管理制度并嚴(yán)格實(shí)施；4、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制?？焖偻七M(jìn)工商戶開發(fā)I6加強(qiáng)公共關(guān)系建設(shè)與維護(hù)I7強(qiáng)化安全管理，確保安全運(yùn)營(yíng)I82013-687戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)描述戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)內(nèi)部流程層面起著重要的支撐作用。強(qiáng)化以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)協(xié)同，就是企業(yè)各業(yè)務(wù)單位與成員要深刻理解以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)管理體系，做好自身定位，把握客戶或相關(guān)環(huán)節(jié)的需求和核心訴求點(diǎn)，將客戶或相關(guān)環(huán)節(jié)的需求全面延伸、內(nèi)化，根據(jù)本身的業(yè)務(wù)特征和自身的資源與能力，發(fā)掘單位與成員創(chuàng)造點(diǎn)，在單位與成員之間實(shí)現(xiàn)資源共享，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的高效運(yùn)營(yíng)。主要措施：1、梳理和把握客戶需求和核心訴求點(diǎn)，真正將客戶需求延伸和內(nèi)化到各業(yè)務(wù)單位與成員的責(zé)任中；2、通過完善管理流程，明確部門及個(gè)人的職責(zé)，抓好重點(diǎn)環(huán)節(jié)的控制與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)部門與人員的業(yè)務(wù)協(xié)同；3、關(guān)注部門及個(gè)人協(xié)同故障部位及關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)溝通交流，疏通環(huán)節(jié)；4、學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理實(shí)踐，采用推行信息化、數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化的等管理方式明確并優(yōu)化工作標(biāo)準(zhǔn)與衡量標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。5、改進(jìn)工作作風(fēng)，提升業(yè)務(wù)技能和綜合能力。本戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程三個(gè)層面均有重要支撐作用。提高員工專業(yè)技能，提升員工整體素質(zhì)和能力是指通過建立與戰(zhàn)略相匹配的能力模型，