萬科集團簡介課件

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2001年底，公司總資產(chǎn)64.83億元，凈資產(chǎn)31.24億元，擁有員工5349名，全資及關聯(lián)公司43家。公司于2000及2001年兩度分別入選世界權威財經(jīng)雜志《福布斯》全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，公司的良好業(yè)績、企業(yè)活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認可。轉向以房地產(chǎn)為主營業(yè)務，全國擴張階段。規(guī)?；康禺a(chǎn)品牌發(fā)展階段。房地產(chǎn)主業(yè)經(jīng)營范圍收縮與調整階段。從做貿(mào)易起步，由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營階段。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經(jīng)營京、津、滬特別是深圳四個城市。公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72％的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務的房地產(chǎn)集團。2002年以來，萬科不斷的進行企業(yè)品牌整合，企業(yè)內(nèi)外部資源整合，集中資金和土地資源，專注與發(fā)展房地產(chǎn)，進入規(guī)?；康禺a(chǎn)品牌發(fā)展階段。1984年5月組建搞攝像機、錄像機、投影機、復印機等貿(mào)易。1988年，主營業(yè)務改變，從貿(mào)易轉向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。4/14/2023公司業(yè)務范圍

公司以房地產(chǎn)為核心業(yè)務。萬科于1988年開始介入房地產(chǎn)開發(fā)領域，是國內(nèi)較早從事住宅商品房開發(fā)的企業(yè)之一。截止2001年底，已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春和南昌十個經(jīng)濟發(fā)達，人口眾多的大城市進行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計竣工面積348.6萬平方米。從2001年地產(chǎn)收入和利潤的區(qū)域構成看，主要來源于深圳、上海、北京、沈陽和成都，其中深圳貢獻39%的營業(yè)收入和43%的凈利潤，上海貢獻25.79%的營業(yè)收入和23.89%的凈利潤，沈陽貢獻10.2%的營業(yè)收入和27.9%的凈利潤。2002年，萬科公司在成都、武漢、南京、長春、南昌的新開住宅項目也將貢獻利潤。

4/14/2023萬科模式

企業(yè)目標策略資源行動企業(yè)發(fā)展目標：中國房地產(chǎn)業(yè)的領跑者企業(yè)消費者選擇與細分市場目標：全國范圍內(nèi)有重點的普通大眾住宅市場業(yè)務范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略－先作先作減法，后作加法。以品牌策略為核心的營銷策略：品牌建設物業(yè)服務產(chǎn)品開發(fā)全程品質管理技術領先企業(yè)形象利潤策略企業(yè)資源：品牌資源企業(yè)文化人力資源財務資源土地資源知識資源：市場化管理運作模式資源戰(zhàn)略：規(guī)模化經(jīng)營－戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略聯(lián)盟－戰(zhàn)略供應商制度。資源共享：全國性思維，本土化運作。4/14/2023業(yè)務范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略－先作減法，后作加法。

從多元化經(jīng)營向，專營房地產(chǎn)集中。

從房地產(chǎn)多品種，經(jīng)營向住宅集中。

在房地產(chǎn)的投資地域上，投放的資源由十二個城市向北京、深圳、上海和天津集中。

在股權投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉讓。

萬科專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略目標是：以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調整業(yè)務，盤活存量，集中資源，建立競爭優(yōu)勢。

4/14/20232001年，萬佳的成功轉讓，標志萬科已經(jīng)完成了從多元化向專業(yè)化的調整。

萬佳成立于1991，從事零售業(yè)務，于1994年進行股份制改組，注冊資本7500萬元，總股本7500萬元。2001年5月提出增資擴股計劃，股本由7500萬元增加至11,

250萬元。萬科及其附屬公司在萬佳增資擴股前后的持股比例均為72％。萬佳以商品與日用品為主要經(jīng)營品種，經(jīng)過歷年發(fā)展，已經(jīng)初步形成連鎖經(jīng)營架構，并建立了完整的配送設施。目前，萬佳在深圳擁有4間分店，總營業(yè)面積達7.65萬平方米，目前尚有5間分店籌建開業(yè)在即。萬佳2000年實現(xiàn)營業(yè)收入128,825萬元，利潤3,529萬元。萬科是在萬佳盈利的情況下出售萬佳的，目的在于：進一步優(yōu)化公司資源配置，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務；萬佳已進入自身快速發(fā)展的軌道，需要通過擴張擴大經(jīng)營規(guī)模和市場份額，大量需要資金投入，萬科沒有足夠的資源同時支持兩個已進入快速發(fā)展軌道的行業(yè)；萬科第一大股東華潤集團的第一大業(yè)務為分銷，并在國內(nèi)擁有龐大的連鎖零售系統(tǒng)，華潤集團有意將萬佳零售業(yè)務納入其支柱業(yè)務，使萬佳獲得更大發(fā)展。北京盛世譽華管理咨詢公司4/14/2023細分市場的定位分析

消費者群體市場定位

普通大眾

市場地理定位

萬科的發(fā)展將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)3大城市圈開發(fā)住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟中心城市作為發(fā)展目標。

城市房地產(chǎn)土地位置定位

萬科的房地產(chǎn)土地位置定位策略是以城市新區(qū)大規(guī)模住宅開發(fā)為主，輔以城市舊區(qū)改造或中心區(qū)域中高檔精品住宅開發(fā)，前者將占據(jù)80%的業(yè)務比重，后者占20%。

細分市場的定位分析4/14/2023品牌策略

品牌建設

萬科把品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。

以服務樹品牌截止至2001年9月，萬科物業(yè)管理公司轄下的39個住宅（辦公）小區(qū)中，獲得全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)稱號的有13個，獲得“省優(yōu)”稱號的7個，“市優(yōu)”稱號的17個。同時，萬科繼續(xù)提升物業(yè)管理服務的層次?！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務，以及全功能家庭服務中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。

全程品質管理

萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。從2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質住宅產(chǎn)品打下了基礎。萬科擁有一支經(jīng)驗豐富的工程管理隊伍，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、招投標等形式，在工程發(fā)包和監(jiān)理發(fā)包環(huán)節(jié)，與具有一流資質的施工、監(jiān)理單位建立了穩(wěn)定的合作關系，以保證工程質量。北京盛世譽華管理咨詢公司企業(yè)形象－專業(yè)化地產(chǎn)商的形象。回顧萬科18年的發(fā)展史和萬科企業(yè)品牌的形成的過程，我們常?？梢月牭絹碜韵M者、投資者、客戶的聲音：萬科具有關愛客戶的理念，萬科的物業(yè)管理好，萬科設計的房子布局很合理，萬科很擅長營造社區(qū)文化，萬科小區(qū)的環(huán)境和配套考慮很周到，萬科是一個透明度很高的公司，萬科的運作很規(guī)范，萬科的職業(yè)經(jīng)理團隊很成熟，作為股票代碼為000002最早上市的萬科難能可貴地保持了業(yè)績的持續(xù)增長……萬科具有專業(yè)化地產(chǎn)商的形象。創(chuàng)新領先的產(chǎn)品開發(fā)領先的技術1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費者的細節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產(chǎn)權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請，標志著萬科住宅標準化與產(chǎn)品創(chuàng)新的成功結合。4/14/2023主營業(yè)務增長和凈利利潤增長近三年公司主營業(yè)務收入的增長率為29%、33%、15%，凈利潤的增長率為13%、31%和24%，增幅明顯加快，主要原因是在新一輪地產(chǎn)上升周期中，公司競爭優(yōu)勢突出，業(yè)務規(guī)?？焖贁U張，表中公司地產(chǎn)業(yè)務的各項指標可以直觀地反映出這種趨勢。4/14/2023比率分析

總體上看，萬科的各項財務指標在房地產(chǎn)行業(yè)以及整個上市公司中都是很好的，各項指標一般來說都很平穩(wěn)，同時有所進步，這也說明了萬科首先立足于穩(wěn)健的經(jīng)營風格。償債能力萬科公司1999~2001年的資產(chǎn)負債率為52%、47%和51.7%，與房地產(chǎn)類上市公司的平均資產(chǎn)負債率是75%相比其資產(chǎn)負債率適中；流動比率為1.67、1.99、1.99，速動比率為0.59、0.61、0.45，保持穩(wěn)健水平，數(shù)值都較為正常，均高于同行企業(yè)；再考慮到萬科是以房地產(chǎn)為主營業(yè)務的公司，考慮到行業(yè)的特性，應該說這兩項指標是不錯的。因此萬科在財務杠桿運用上是穩(wěn)健的，其未來的融資可以考慮股權的形式，也可以考慮債權的形式。利息收入倍數(shù)在1999年到2001平均在8倍左右，說明萬科的營業(yè)利潤償還有息負債是不存在問題的，與同行企業(yè)相比，明顯可以看出萬科的償債能力更強。

經(jīng)營效率在資產(chǎn)管理比率中，總資產(chǎn)周轉率也呈逐年升高的趨勢，可見資產(chǎn)利用率得到一定的增強。公司過去三年存貨周轉率較低為0.88、0.94、0.84，這是與行業(yè)的特性有關的，但也低于同行企業(yè)，下文會有詳細分析。應收帳款周轉率為9.1、9.7、11.7，提高很大，這從一個側面反映了萬科樓盤熱銷的情況，在地產(chǎn)上市公司中優(yōu)勢明顯。盈利能力

公司1999~2001年凈資產(chǎn)收益率為10.37%、10.32%和11.96%，始終保持在績優(yōu)水平，而且呈現(xiàn)上升趨勢。按照杜邦財務分析法，將凈資產(chǎn)收益率分解為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉率和財務杠桿三項指標，則公司2001年銷售凈利率為8.4%，總資產(chǎn)周轉率為0.68，財務杠桿為2.1，各項指標構成均衡。4/14/2023籌資分析

國際融資股權融資銀行授信債券融資萬科在2000年與中國銀行總行簽署銀企合作協(xié)議，中國銀行將為深萬科提供總額為20億元人民幣的綜合授信額度，主要用于其在各地的房地產(chǎn)開發(fā)，同時也包括其它金融服務及信貸支持。在2001年7月，萬科又與中國農(nóng)業(yè)銀行總行簽訂了銀企合作協(xié)議。中國農(nóng)業(yè)銀行將向萬科提供10億元人民幣綜合授信額度和8億元人民幣樓宇按揭額度，用于支持其在國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。萬科大約可獲得38億元的資金。萬科于2002年6月13日發(fā)行總規(guī)模為15億元人民幣的可轉換公司債券。發(fā)行可轉換債券的募集資金將投資于深圳四季花城二區(qū)、深圳下沙項目、上海春申萬科城項目、北京青青家園項目和成都萬科城市花園項目?？赊D換債券的期限為5年，利率在1.5％以內(nèi)，計息起始日為可轉換債券首日，自發(fā)行起每年付息一次。轉股期為自可轉換債券發(fā)行結束后6個月至可轉換債券到期日止。根據(jù)萬科現(xiàn)在的資產(chǎn)結構，如果發(fā)行15億的可轉債后，其資產(chǎn)負債率約為60％，這個比率在房地產(chǎn)行業(yè)中仍然是不高的，對于可轉換債券每年的利息費用，依據(jù)市場情況和公司發(fā)展設想，結合可轉債投放項目的資金流量預測，不考慮可轉換債券可能轉換成股票及其之后相對應的投資情況，預測公司在本次發(fā)行的可轉換公司債券到期日全部未轉股的情況下，公司在2006年末的現(xiàn)金余額將達到20.96億元，足夠支付本次發(fā)行15億可轉債的本金及利息。從直接融資渠道看，1999年度公司剛剛實施配股，融資6.2億元。以深萬科的業(yè)績，公司憑借在國內(nèi)證券市場良好的公司形象和業(yè)績表現(xiàn)，取得了證券業(yè)內(nèi)人士和投資者的廣泛認同。公司歷年籌集的資金均嚴格按照公司承諾使用，收益理想。截止到目前，公司各項財務指標和股利分配政策均符合上市公司發(fā)行新股相關法規(guī)的規(guī)定，為公司再次通過資本市場籌集資金奠定了基礎。萬科將通過華潤來拓寬國際融資渠道。雖然象萬科這樣信譽好的企業(yè)在國內(nèi)的融資渠道很暢通，但根據(jù)公司將來的發(fā)展規(guī)劃，光通過國內(nèi)資本市場來融資畢竟還比較有限，因此萬科正積極籌劃通如何拓寬國際融資渠道?？紤]到華潤在香港擁有多家上市公司，萬科有可能通過與其中的某家上市公司交叉持股，從而可以通過國際資本市場來進行融資。

籌資分析

萬科可利用資金＝38億銀行借款＋15可轉換債券＋（6－7）億的流動資金＋下半年銷售收入18億左右＝共計約（77－78）億4/14/2023人力資源分析

人力資源管理現(xiàn)狀人力資源招聘職位設計薪酬、考核和激勵

晉升淘汰在硬件方面，公司正在實施SAP公司的ERP系統(tǒng)，人力資源是首先推行得模塊。公司聘請了漢威特公司為其進行專業(yè)得人力資源管理系統(tǒng)得咨詢，購買了許多昂貴而權威的培訓產(chǎn)品，包括sevenhabits和HP的職業(yè)經(jīng)理人培訓等。在全國發(fā)展的萬科，要面對不同地域、不同類型的市場，管理跨度大，因此注重職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，在規(guī)范的企業(yè)管理制度下，放權地方，各地區(qū)經(jīng)理人獨立操作能力強，能夠獨擋一面，形成了“萬科艦隊”。中間環(huán)節(jié)減少，使各地區(qū)業(yè)務因地制宜的快速發(fā)展，同時也為萬科培養(yǎng)了大批管理人才。萬科以從社會上招聘具有一定行業(yè)經(jīng)驗的人才為主，從2000年才開始招聘高等院校的應屆畢業(yè)生，并在北大清華等名校中開始進行巡展招聘。招聘院校學生的原因是公司經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)初步建立了一套自身的人才培養(yǎng)機制，具備了主動的、有目標的培養(yǎng)人材的能力；并且配合公司即將推出的品牌整合計劃，希望首先通過在高校中的招聘建立萬科的雇主品牌形象。并且，迄今為止的院校招聘僅限于營銷企劃等非工程性質的職位，工程類職位一般不招聘應屆生。對于公司高級管理崗位，萬科原先以自主培養(yǎng)的方式為主，許多高級管理人才都是從基礎職位一步步提拔上來的。從2000年以后，開始有計劃的接納“空降部隊”，并以“海盜行動”為典型，從中?！巴诮恰绷艘淮笈こ坦芾砣瞬?，補充了萬科在工程方面的專業(yè)力量。

萬科沒有崗位職責說明書。公司在歷史上制定過兩次崗位職責說明書，但是由于公司發(fā)展速度很快，剛剛制定的崗位職責說明很快就不適用了，因此后來索性不再制定。在職位序列上，萬科在各分公司都設有管理和專業(yè)兩大序列，以保障員工有充分的職業(yè)發(fā)展空間。職位序列的底層是基層員工，管理序列從下至上設有經(jīng)理助理（相當于部門經(jīng)理副職）、經(jīng)理和副總三個層級，專業(yè)序列從下至上設有專業(yè)經(jīng)理、高級專業(yè)經(jīng)理和總監(jiān)三個層級，與管理序列一一對應。公司最高職位是總經(jīng)理。員工從基層提拔上來可以進入任意一個序列，兩個序列之間的人員也可以經(jīng)過主動申請變更工作崗位而調整序列。專業(yè)序列的薪資水平比管理序列同等級稍低。公司目前實施年度考核的方式，在年底制定次年的工作計劃和考核指標，主要對員工的行為和業(yè)績進行考核?？己似诘钠谥嗅槍嶋H情況修正一次考核計劃。在員工的薪資當中設有30％的績效工資。公司目前正在申請職工期權計劃，政府有關部門正在審批當中。公司早先受日本企業(yè)管理模式的影響，推行日式管理，鼓勵員工對企業(yè)的長期服務，因此在公司中實行的是與在企業(yè)中的工作年限掛鉤的年工制薪酬，通常老員工的工資比較高，服務到一定年限公司還會發(fā)給純金金牌作為鼓勵。公司目前正處在年工文化和績效文化的交接過程中。從2000年開始有一大批技術人員走上了管理崗位，公司的管理風格也由此轉變，從以前的粗放式管理過渡到目前的精細嚴格的管理模式，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)對員工的主動淘汰。目前公司正努力通過崗位競聘、雙向選擇和輪崗制度等人才發(fā)現(xiàn)和人才培養(yǎng)機制，在公司內(nèi)培養(yǎng)競爭的文化。4/14/2023。

萬科經(jīng)營理念人才是萬科的資本。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。公司致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，將教育和訓練作為公司管理的重要組成部分。職業(yè)經(jīng)理隊伍是萬科人才理念的具體體現(xiàn)，是公司最寶貴的資源。學習是一種生活方式。萬科認為衡量企業(yè)成功與否的最重要的標準，就是我們讓客戶滿意的程度。表面上看，職員的薪酬由公司支付，事實上，這一切來自于客戶。尊重客戶，理解客戶，與客戶善意地溝通，將客戶視為我們永遠的伙伴,將客戶的投訴視為送給我們的禮物。提供超出客戶期望的服務，萬科品牌的附加值就會因職員優(yōu)秀的表現(xiàn)而日益增加。

創(chuàng)新是生命之源萬科致力于成為學習型組織。在這一學習型組織中，職員全身心投入,體驗到工作中的生命意義，通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。萬科的管理者認為：競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學習促成的。尊重客戶，讓客戶滿意。一直以來，萬科給自己的定位是"領跑者"，要不斷創(chuàng)新，走在前面。從84年的蹣跚起步，到88年的股份化改造；從多元化的四處擴張，到專業(yè)化的主動收縮；創(chuàng)新精神就像一臺強勁的發(fā)動機，引領著萬科穩(wěn)健前進。正是憑藉不斷創(chuàng)新的精神，萬科才得以積極地拓展，萬科品牌才能夠得到了越來越多的認同。從理念上講，萬科追求的是：滿足社會需求，造就產(chǎn)業(yè)成就，創(chuàng)造社會財富，探索企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗。4/14/2023企業(yè)文化建設－主題年萬科以主題年的形式引導企業(yè)文化建設。主題年的內(nèi)容的變化代表者萬科經(jīng)營理念和企業(yè)文化的成熟和發(fā)展。2002年客戶微笑年-------萬科以你的生活為本

2001年網(wǎng)絡聯(lián)盟年---面年新經(jīng)濟、關注普通人

2000年“職業(yè)精神年”-------心存夢想，創(chuàng)新更和諧；以人為尊，與環(huán)境共生。1999年“團隊精神年”------配合默挈，夢幻組合

1998年“職業(yè)經(jīng)理年”--------專業(yè)追求，永無止境

4/14/2023企業(yè)資源戰(zhàn)略

規(guī)?；?jīng)營－戰(zhàn)略整合

全國性思維，本土化運作。

戰(zhàn)略聯(lián)盟－戰(zhàn)略供應商制度。

企業(yè)資源戰(zhàn)略97年，萬科就考慮通過和同行企業(yè)的整合，加快企業(yè)規(guī)?；倪M程。華潤集團控股萬科，正是企業(yè)間進行整合的第一個步驟。首先是深圳萬科和北京華遠的整合。被香港華潤集團控股的北京華遠不僅打通了在香港直接融資的渠道，還是首都市場的四大房地產(chǎn)企業(yè)之一，具有相當?shù)耐恋刭Y源，而在房地產(chǎn)上市企業(yè)排名第一位的萬科則擁有全國性的品牌，擁有一只成熟的市場開發(fā)隊伍。萬科與華遠的整合應該是1加1大于2的整合。對于萬科來說，除了繼續(xù)保持萬科地產(chǎn)的優(yōu)勢之外，與優(yōu)秀戰(zhàn)略供應商的合作還可以確保萬科產(chǎn)品的優(yōu)良品質和價格優(yōu)勢，實現(xiàn)與供應商雙贏的目的。經(jīng)過網(wǎng)上建材采購的實踐，萬科認為有必要整合企業(yè)積累的資源，與優(yōu)秀的供應商長期合作，以保證需求產(chǎn)品的質量，降低采購成本，提高采購效率。2000年萬科再度開始了穩(wěn)健而有步驟的新城市擴張戰(zhàn)略。在全國10個城市的開發(fā)，形成了“萬科地產(chǎn)在中國”的開發(fā)格局。在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優(yōu)勢突顯，集團與開發(fā)城市之間已形成互動的資源網(wǎng)絡，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。4/14/2023萬科競爭力分析－優(yōu)勢

萬科競爭優(yōu)勢公司定位明確，管理層的戰(zhàn)略意識強。

土地儲備增多

良好的品牌優(yōu)勢

具備了整合相關資源的強大能力。

人力資源突出。

籌資優(yōu)勢

全國概念和市場化操作

堅實的企業(yè)文化根基

4/14/2023未來三年萬科成長性分析（一）、行業(yè)發(fā)展前景造就萬科快速成長空間。

十五期間全國住宅產(chǎn)業(yè)有望保持年均15%的高增長率，而且將初步完成優(yōu)勝劣汰的行業(yè)結構調整，萬科作為行業(yè)龍頭，在區(qū)域選擇、產(chǎn)品定位、新項目儲備、管理資源等方面進行了充分準備，未來三至五年將是公司高速發(fā)展