第二節(jié)跨文化人力資源管理

第二節(jié)跨文化人力資源管理第1頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

麥當(dāng)勞是全球最大的跨國快餐連鎖企業(yè)，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個(gè)國家，因此，在收獲各地區(qū)的利潤時(shí)，麥當(dāng)勞也承擔(dān)著很多風(fēng)險(xiǎn)，比如民族、宗教等跨文化對(duì)抗。開篇案例：麥當(dāng)勞的失誤第2頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當(dāng)勞餐廳前舉行抗議活動(dòng)。示威者包圍了麥當(dāng)勞設(shè)在新德里的總部，向麥當(dāng)勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當(dāng)勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關(guān)閉印度國內(nèi)所有的麥當(dāng)勞連鎖店。第3頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

這件事的起因是麥當(dāng)勞制作炸薯?xiàng)l的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把?？闯墒ノ铩Ｒ粋€(gè)月后，美國麥當(dāng)勞公司宣布將向印度教徒、素食主義者和其他一些相關(guān)組織賠償1000萬美元。這次事件不僅造成麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)上的損失，更嚴(yán)重影響了公司的聲譽(yù)。第4頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一一、文化的涵義與特性1.文化的涵義文化是指一個(gè)國家或地區(qū)由于語言文字、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、教育等差別。表現(xiàn)為人們的行為、語言、音樂、建筑、食品等人造物；價(jià)值觀和規(guī)范：價(jià)值觀是關(guān)于好惡、對(duì)錯(cuò)等的看法；規(guī)范是行為準(zhǔn)則，是價(jià)值觀的反映。第5頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一第十五章人力資源的跨文化管理

第一節(jié)文化差異及其沖突的處理模式2.文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識(shí)藝術(shù)道德人情

文化鮮明的民族特征風(fēng)俗習(xí)慣思維方式價(jià)值觀宗教信仰跨文化，無鮮明特點(diǎn)第6頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一二、跨文化管理中的文化沖突

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。跨國公司內(nèi)部處于各種文化背景的主體之間，如果不尊重相互的文化差異，則會(huì)產(chǎn)生文化沖突。第7頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)第十章人力資源的跨文化管理

第二節(jié)跨國公司的跨文化管理行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會(huì)導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突不同的文化采用不同的符號(hào)表達(dá)不同的意義；或者符號(hào)相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對(duì)文化意義符號(hào)的不同理解導(dǎo)致文化沖突語境是意義符號(hào)所包含的信息的一部分，它使意義符號(hào)完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號(hào)中，人們的文化背景不同，會(huì)對(duì)意義符號(hào)賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導(dǎo)致文化沖突宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突例如：美國片《穆斯林的無知》引發(fā)中東國家反美抗議第8頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一文化震蕩(cultureshock)：外派人員在新文化環(huán)境中所遇挫折和困惑交融期適應(yīng)期痛苦期蜜月期四、跨文化適應(yīng)跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段第9頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段蜜月期外派管理者剛到異國/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)，也會(huì)積極解釋和歸因通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個(gè)人文化敏感性痛苦期文化差異性對(duì)心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯焦慮/痛苦對(duì)異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸適應(yīng)期適應(yīng)失?。弘y以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應(yīng)異文化，結(jié)果是逃避、排斥、返回本國適應(yīng)成功：具有良好環(huán)境/文化適應(yīng)性，度過文化沖擊，即進(jìn)入交融期交融期文化障礙基本排除適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕⑿袨?，管理績效水平提高?0頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一三、文化差異的測(cè)量：

（GeertHofstede)霍夫斯蒂德的文化維度）

第11頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一1、權(quán)力距離2、不確定性規(guī)避3、個(gè)人主義/集體主義4、男性化/女性化

霍夫斯蒂德的文化四維模型第12頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一1、權(quán)力距離

權(quán)力距離是指強(qiáng)調(diào)人類不平等的相關(guān)程度。強(qiáng)調(diào)權(quán)力距離的文化非常重視等級(jí)地位和權(quán)力。

權(quán)力距離

，社會(huì)層級(jí)分明；權(quán)力距離

，人和人之間比較平等。

大小第13頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一決策方式上的體現(xiàn)

權(quán)力距離

，傾向于自上而下的決策方式；

權(quán)力距離

，傾向于自下而上的決策方式。大小第14頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一2、不確定性規(guī)避

科技自然界的不確定性

法律其他社會(huì)成員的不確定性

宗教無可抵抗的死亡和來世的不確定性抵抗抵抗抵抗第15頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

不確定性規(guī)避指的是一個(gè)社會(huì)對(duì)感受到的不確定性和模糊情景的克服程度。

強(qiáng)不確定性規(guī)避的文化，鼓勵(lì)其成員戰(zhàn)勝和開辟未來；

弱不確定性規(guī)避的文化，教育其成員接受風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)會(huì)忍耐，接受不同行為。第16頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一3、個(gè)人主義/集體主義

個(gè)人主義/集體主義是指人們關(guān)心群體成員和群體目標(biāo)（集體主義）或者自己和個(gè)人目標(biāo)的程度（個(gè)人主義）。

第17頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

個(gè)人主義比較強(qiáng)的文化通常強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就、創(chuàng)新力、自治力和自我表現(xiàn)。

如：美國、英國

、法國、德國等。

集體主義的文化則通常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、社會(huì)秩序、團(tuán)體關(guān)系的協(xié)調(diào)、尊重團(tuán)體規(guī)范、家庭關(guān)系和團(tuán)體忠誠度。

如：中國、日本、韓國等第18頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一典型國家的文化對(duì)比文化群／國家權(quán)力距離不確定性規(guī)避集體主義/個(gè)人主義男性化/女性化英國21121684美國3021874新加坡2635186中國89447154第19頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一1.中國文化存在著較

的權(quán)力距離;2.中國文化的不確定性規(guī)避較

;3.中國文化更傾向于

;4.中國文化較傾向于

化。大弱集體主義女性第20頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一日本的“團(tuán)隊(duì)”精神及精益生產(chǎn)文化。

日本企業(yè)典型的文化特征是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神,精益生產(chǎn),高效率。日本企業(yè)文化講究“和”,其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、合作,還有就是終身雇傭制,終身雇傭制貫穿日本員工工作和生活的全過程。第21頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一美國的個(gè)人價(jià)值及合同至上文化。

美國文化可以描述為直率、清晰而不拘禮節(jié);尊重個(gè)人權(quán)利,以人為中心的價(jià)值追求,強(qiáng)調(diào)為成功和個(gè)人價(jià)值的最大化努力。在雇員與企業(yè)的關(guān)系上,企業(yè)注重法律、注重契約的觀念滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面,合同或企業(yè)規(guī)則以及既定的工作計(jì)劃程序和規(guī)定具有至高無上的地位。第22頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一五、跨文化培訓(xùn)1目的減輕外派人員的文化沖擊促進(jìn)外派人員的國外工作能力2培訓(xùn)內(nèi)容文化敏感性訓(xùn)練語言學(xué)習(xí)跨文化溝通沖突管理地區(qū)情境模擬3培訓(xùn)方法文化簡介：東道國風(fēng)俗、傳統(tǒng)、日常行為方式地方簡介：東道國歷史、地理、經(jīng)濟(jì)、政治等角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)：提供短期出國工作機(jī)會(huì)第23頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一1、文化差異是存在的。2、文化無優(yōu)劣，文化沖突也沒有誰對(duì)誰錯(cuò)。擯棄“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”。（“Self-ReferenceCriterion”SRC）3、文化差異、文化沖突的兩重性跨文化培訓(xùn)步驟（一）培養(yǎng)對(duì)不同文化的正確認(rèn)識(shí)第24頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一（二）幫助員工識(shí)別文化差異

第一，進(jìn)行系統(tǒng)的跨文化訓(xùn)練，使企業(yè)管理者能夠不帶成見或偏見地進(jìn)行客觀地觀察和描述文化差異；第二，客觀地比較不同文化之間到底存在什么差異，以及差異的程度如何；第三，嘗試?yán)斫夂徒忉寔碜圆煌幕尘暗膯T工的思想行為方式及其合理性；第四，反問我們每個(gè)人能夠?yàn)閬碜援惙N文化的成員做些什么；第五，對(duì)所屬員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使他們也能夠不帶任何成見地觀察和描述文化差異，并理解差異的合理性和

必然性。

第25頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一敏感性訓(xùn)練也叫做“角色模擬訓(xùn)練”，是由美國某著名心理學(xué)家勒溫創(chuàng)建的一種消除文化障礙的方法。其主要目的是讓接受訓(xùn)練的企業(yè)員工能夠有效地進(jìn)行交流，促進(jìn)來自不同文化背景的人之間的有效溝通和理解。

（四）建立共同經(jīng)營觀和企業(yè)文化順應(yīng)外界因素塑造良好的國際企業(yè)文化創(chuàng)立“多元統(tǒng)合”、“合金”企業(yè)文化（三）文化敏感性訓(xùn)練第26頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一角色模擬訓(xùn)練場(chǎng)景一

第十五章人力資源的跨文化管理成溪、萬縉云、盧海波、何茹大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家港資企業(yè)項(xiàng)目組工作，頂頭上司是香港人古少輝。因?yàn)轫?xiàng)目時(shí)限馬上要到了，5人經(jīng)常一起加班加點(diǎn)，關(guān)系比較融洽。這天晚上9點(diǎn)，他們終于提前完成了任務(wù)，古少輝提議去餐廳吃宵夜，得到大家的積極響應(yīng)。餐畢，古少輝招呼餐廳服務(wù)生過來買單，“一共是496元，我付100元”，他一邊看著賬單說，一邊打開皮夾抽出一張百元紙幣放在托盤上，原本沒意料到要付錢的成溪與盧海波如大夢(mèng)初醒般，一下子反應(yīng)過來趕緊掏出錢包，捏著5張百元紙幣爭著買單……不久，成溪和盧海波就相繼辭職了。古少輝卻一直在思索他們辭職的原因。第27頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一角色模擬訓(xùn)練場(chǎng)景二地域文化對(duì)管理的影響福建一家臺(tái)資企業(yè)招聘客戶服務(wù)部經(jīng)理，大連女孩程菲是本市某大學(xué)旅游管理專業(yè)?？飘厴I(yè)生，身材高挑，五官端正，口齒伶俐，通過了全國大學(xué)英語四級(jí)考試，曾在某旅行社當(dāng)過實(shí)習(xí)導(dǎo)游，在某四星級(jí)酒店當(dāng)過1年餐廳領(lǐng)班，在某房地產(chǎn)公司做過2年?duì)I銷策劃，英語口語流利，就是不符合“會(huì)閩南話者優(yōu)先”條件。在面試時(shí)，人力資源部經(jīng)理鄺鴻聲雖然很欣賞程菲，但對(duì)程菲不會(huì)說閩南話表示遺憾。程菲再三表示自己一定會(huì)利用一切機(jī)會(huì)和時(shí)間學(xué)好閩南話，讓企業(yè)滿意，鄺鴻聲才勉強(qiáng)同意試試看。然而，不久，程菲發(fā)現(xiàn)并不能像原先所預(yù)計(jì)的那樣很快勝任手頭的工作，因?yàn)樗偸切枰獎(jiǎng)e人的“翻譯”才能聽懂一些老客戶的話。

第十五章人力資源的跨文化管理第28頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一角色模擬訓(xùn)練模擬訓(xùn)練指引地域文化對(duì)管理的影響參與者根據(jù)自己對(duì)以上兩個(gè)場(chǎng)景及其角色的熟悉程度，任選一個(gè)比較熟悉的場(chǎng)景，自由組合進(jìn)行練習(xí)。

第十五章人力資源的跨文化管理所有參與者根據(jù)自己所扮演的角色，分析同一母國的地域文化差異如何影響管理實(shí)踐，以及如何應(yīng)對(duì)這些差異；如果組織不承認(rèn)這些差異會(huì)什么后果？選擇場(chǎng)景一：共同討論為什么成溪等人會(huì)辭職？古少輝能否想到辭職的原因？內(nèi)地與港隊(duì)的為人處事方式有何不同？……選擇場(chǎng)景二：為什么鄺鴻生要在招聘要求上提出“會(huì)閩南話者優(yōu)先”？程菲是合適人選嗎？為什么？面對(duì)困境，程菲該怎么辦？……選擇同一場(chǎng)景的小組各派1名代表向所有參與者報(bào)告討論結(jié)果。選擇同一場(chǎng)景工作的小組所有參與者對(duì)各位代表的口頭報(bào)告進(jìn)行評(píng)價(jià)或補(bǔ)充。各小組根據(jù)討論結(jié)果與其他的補(bǔ)充意見形成書面分析報(bào)告，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交給指導(dǎo)者。所需時(shí)間10分鐘15分鐘5分鐘/人2分鐘/人第29頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

海爾的跨文化人力資源.doc案例分析：第30頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

海爾故事1：用“漫畫”取得文化的認(rèn)可:“質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一文化,美國子公司公司管理人員畫了一輛在告訴公路上奔馳的汽車,并配了一句話“1%的疏忽會(huì)帶來100%的災(zāi)難”并不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言表述，卻很好的向美國員工詮釋了海爾這一理念的精髓。在海爾集團(tuán)很多地方的墻上,都貼滿了來自世界各地員工的漫畫,漫畫已成為世界各地員工了解海爾企業(yè)文化的最好載體?？缥幕芾淼年P(guān)鍵所在——母公司文化與總公司文化的融合第31頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

在中國的海爾公司對(duì)于國內(nèi)的員工考評(píng)，曾經(jīng)使用的是“笑臉”

“哭臉”和“平臉”,這種形象的表示效果很不錯(cuò),很有激勵(lì)作用.但同樣的形象在德國某公司引不起當(dāng)?shù)貑T工的任何反應(yīng).而接受一位當(dāng)?shù)氐墓窘?jīng)理意見后將圖像以懶惰的熊和獵犬等代替,則正好激發(fā)了員工的自尊心,起到了很好的作用從中可以看出當(dāng)?shù)鼗墓芾砟Ｊ侥芨玫倪m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?起到很好的管理效果。海爾故事2——激勵(lì)方式的當(dāng)?shù)鼗?2頁，共35頁，2023年，2月20日，星期一

海爾故事3—

6S規(guī)則變換

一管理人員說：“按照6S的要求，我們每天要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行清理。做得比較出色的，今天我們把她請(qǐng)出來，希望大家能夠按照她的方式，嚴(yán)格處理自己的工作現(xiàn)場(chǎng)?！?/p>

一位女工走出隊(duì)列，站到了兩個(gè)大腳印上，說：“今天站到這個(gè)地方我非常激動(dòng)。我注意保持安全、衛(wèi)生、質(zhì)量，在這方面我