基礎(chǔ)級(jí)-個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理模擬試題

通用管理能力〔根底級(jí)〕——個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理模擬試卷考前須知請(qǐng)將您的姓名、考號(hào)和所在單位名稱按要求寫在試卷的封標(biāo)處。請(qǐng)仔細(xì)閱讀和種題目的答復(fù)要求，在規(guī)定的位置填寫答案。不要在試卷上亂寫、亂畫，不要在封標(biāo)處填寫無關(guān)的內(nèi)容。一二三四五總分評(píng)卷人得分地區(qū)：姓名：

一、判斷題〔共20道題，每題0.5分，共10分。在正確的題前面“√〞，在錯(cuò)誤的題前畫“ⅹ〞〕公司銷售情況的報(bào)告一般應(yīng)該按照時(shí)間的順序來排列。〔〕在團(tuán)隊(duì)的形成階段，任務(wù)需要、團(tuán)隊(duì)需要和個(gè)人需要都占有相同的比例?！病硾Q策的通過有很多種方式，其中投票是一種最好的方式?！病称髽I(yè)為了培養(yǎng)客戶的忠誠度，就需要經(jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查?！病撑嘤?xùn)與訓(xùn)練的步驟是一致的，那么它們沒有什么本質(zhì)的區(qū)別?！病持灰贫ǔ鯯MART目標(biāo)，那么這個(gè)目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)。〔〕SWOT分析只能用于個(gè)人，而不能用于組織?！病呈跈?quán)可以將團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者從常規(guī)的任務(wù)中解脫出來，去執(zhí)行更重要的任務(wù)。〔〕所有的方案都毫無例外地受到各種條件的限制和約束?！病吃趫F(tuán)隊(duì)交流的過程中，其中最重要的是傾聽?！病硨?duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，目標(biāo)的制定就是指對(duì)未來組織的開展做出方案。〔〕創(chuàng)造性思維方法就是一種突破常規(guī)的思考方法。〔〕要增強(qiáng)自我認(rèn)知的能力，就必須具有反思的能力。〔〕只要是壓力，就會(huì)對(duì)健康有害。〔〕無論做什么事情，確定工作的優(yōu)先級(jí)都是很重要的。〔〕組織就是一個(gè)輸入資源，通過一定的運(yùn)作，輸出滿足客戶需要的產(chǎn)品和效勞的過程?！病愁I(lǐng)導(dǎo)者與管理者有本質(zhì)的區(qū)別，管理者的角色比領(lǐng)導(dǎo)者更具挑戰(zhàn)性?！病掣鶕?jù)馬斯洛的需求理論，人們需求的滿足總是從最根本的需求開始，逐級(jí)實(shí)現(xiàn)?！病愁^腦風(fēng)暴法一般分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是提出想法；第二個(gè)階段是批評(píng)、評(píng)估并對(duì)各種想法進(jìn)行進(jìn)一步的精煉。()計(jì)算機(jī)反應(yīng)的資料是軟性的，而人們的反應(yīng)那么是硬性的?！病扯?、單項(xiàng)選擇題〔共40道題，每題0.5分，共20分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多項(xiàng)選擇、漏選或誤選均不得分〕在緊迫性/重要性矩陣中，屬于優(yōu)先級(jí)A的工作的應(yīng)該是〔〕。

〔A〕團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的開展〔B〕亟待解決的問題〔C〕雞毛蒜皮的事〔D〕干擾和對(duì)學(xué)習(xí)周期的各個(gè)階段都賦予〔〕的權(quán)重，就不會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)質(zhì)量有什么影響。

〔A〕不同〔B〕一定〔C〕不等〔D〕相等下面〔〕不屬于經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)周期。

〔A〕體驗(yàn)〔B〕思考〔C〕得出結(jié)論〔D〕方案績(jī)效循環(huán)一般包括三個(gè)階段，〔〕階段不屬于績(jī)效循環(huán)。

〔A〕制定SMART目標(biāo)〔B〕通過目標(biāo)來監(jiān)督成功〔C〕評(píng)估目標(biāo)〔D〕通過目標(biāo)來檢測(cè)成功能否對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)要取決于很多方面，〔〕可能不會(huì)影響授權(quán)。

〔A〕員工個(gè)人的技能水平〔B〕員工個(gè)人的工作能力

〔C〕團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任成員的程度〔D〕團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平下面〔〕講述了人們的期望是與他們的努力相關(guān)。

〔A〕公平理論〔B〕需求理論〔C〕期望理論〔D〕雙因素理論彼得.圣吉的?第五項(xiàng)修煉?中所提到的五項(xiàng)修煉，不包括下面的〔〕。

〔A〕改善心智模式〔B〕團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新〔C〕團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)〔D〕建立共同愿景對(duì)于在事業(yè)上取得成功的人士來說，智商高是必備的，但是更重要的是〔〕。

〔A〕情感智能〔B〕人際關(guān)系〔C〕交往能力〔D〕與政府是否有關(guān)聯(lián)下面關(guān)于制定工作方案的說法正確的選項(xiàng)是〔〕。

〔A〕方案必須是精確的〔B〕方案對(duì)于經(jīng)常變化的工作來說是沒必要的

〔C〕人人都能從方案中獲益〔D〕方案必須是適合自己的，才能從中獲益下面關(guān)于確定優(yōu)先級(jí)目標(biāo)的說法正確的選項(xiàng)是〔〕。

〔A〕根據(jù)組織的需要制定〔B〕根據(jù)事物的輕重緩急制定

〔C〕根據(jù)個(gè)人的喜好制定〔D〕根據(jù)顧客的需要制定召開會(huì)議進(jìn)行交流溝通時(shí)，首先應(yīng)該〔〕。

〔A〕確定會(huì)議的目標(biāo)〔B〕確定會(huì)議的內(nèi)容〔C〕確定會(huì)議的時(shí)間〔D〕確定會(huì)議的場(chǎng)所在團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，如果想展開討論，首先必須〔〕。

〔A〕明確討論的目的〔B〕規(guī)定討論的時(shí)間〔C〕鼓勵(lì)提出意見〔D〕確定討論的人員通過增加工作范圍和任務(wù)種類來鼓勵(lì)員工的方法稱為〔〕。

〔A〕工作輪換〔B〕工作充實(shí)〔C〕工作類型〔D〕工作擴(kuò)展當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比,與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的,這時(shí)就會(huì)有較大的鼓勵(lì)作用,這種理論稱為:〔〕。

〔A〕公平理論〔B〕效用理論〔C〕雙因素理論〔D〕強(qiáng)化理論一個(gè)企業(yè)真正做到授權(quán)，它會(huì)表現(xiàn)在很多方面，下面〔〕是錯(cuò)誤的。

〔A〕重視員工〔B〕團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任

〔C〕讓員工承當(dāng)一定的責(zé)任〔D〕讓員工自行解決出現(xiàn)的問題一種不僅能夠分析外部環(huán)境，而且還能識(shí)別能夠影響企業(yè)的因素的開展趨勢(shì)，這種方法為〔〕。

〔A〕SWOT分析〔B〕PESTLE分析〔C〕五種力分析〔D〕外部因素分析從訂購資源到接收資源期間所需要的時(shí)間為〔〕。

〔A〕訂購時(shí)間〔B〕到達(dá)時(shí)間〔C〕等待時(shí)間〔D〕選購時(shí)間管理者必須對(duì)方案做出承諾，這是因?yàn)椤病场?/p>

〔A〕只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能更加投入〔B〕管理者的成功離不開方案

〔C〕這樣的方案才是好的方案〔D〕這樣才可以使方案更加切合實(shí)際非正式的評(píng)估只有建立在〔〕前提下才能奏效。

〔A〕信任〔B〕溝通〔C〕授權(quán)〔D〕鼓勵(lì)如果團(tuán)隊(duì)中存在大量的沖突，很可能是因?yàn)椤病场?/p>

〔A〕團(tuán)隊(duì)成員參與不夠〔B〕團(tuán)隊(duì)成員的退出

〔C〕團(tuán)隊(duì)成員之間沒有足夠的信任〔D〕成員不能分享感受與觀點(diǎn)小王是一家公司的職員，他的大局部工作都是為他人效勞，或者在需要的時(shí)候做一些應(yīng)急的事情。那么你認(rèn)為有關(guān)小王工作的描述中，正確的選項(xiàng)是〔〕

〔A〕他的工作無法做方案〔B〕他只需要做好自己應(yīng)該做的

〔C〕他沒有必要做方案〔D〕對(duì)一些重復(fù)出現(xiàn)的事情可以做方案小李的工作表現(xiàn)一直不錯(cuò)，但是最近他老是悶悶不樂，團(tuán)隊(duì)主管與他進(jìn)行了一次交談，原來是他的家中出現(xiàn)了一些問題，主管幫他解決了問題，小李的工作積極性又提高了。這種情況說明團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)管理者之間〔〕。

〔A〕及時(shí)溝通的重要性〔B〕相互理解的重要性〔C〕相互信任的重要性〔D〕平等的重要性每個(gè)人都能從他們自己的方案中獲益，但是對(duì)某個(gè)人有益的方案，對(duì)另外一個(gè)人就未必。這說明〔〕。

〔A〕做方案是非常重要的〔B〕方案不一定有用

〔C〕做的方案應(yīng)該是詳盡的、精確的〔D〕做適合自己的方案是很重要的對(duì)于不同類型的企業(yè)來說他們的最終目標(biāo)是不一樣的，不管哪一種目標(biāo)，對(duì)企業(yè)中其他所有的因素與這個(gè)目標(biāo)的關(guān)系，下面說法正確的選項(xiàng)是〔〕。

〔A〕其他所有的因素都以這一目標(biāo)為根底〔B〕其他所有的因素都低于這一目標(biāo)

〔C〕其他所有的因素都效勞于這一目標(biāo)〔D〕其他所有的因素都高于這一目標(biāo)有一個(gè)企業(yè)，大家認(rèn)為工作高于一切。這個(gè)企業(yè)能集中企業(yè)中最出色、最具有創(chuàng)造性的人員共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)企業(yè)的文化類型更可能是〔〕企業(yè)文化。

〔A〕任務(wù)型〔B〕角色型〔C〕個(gè)體型〔D〕權(quán)力型某企業(yè)在培訓(xùn)結(jié)束以后，人力資源部開始評(píng)估學(xué)習(xí)的收益，那么你認(rèn)為評(píng)估過程應(yīng)主要與〔〕有關(guān)。

〔A〕學(xué)習(xí)的效果〔B〕培訓(xùn)的條件〔C〕投資的價(jià)值〔D〕培訓(xùn)的方法老錢是某工廠車間主任，他所管轄的是流水線上工作的人員，你認(rèn)為老錢更應(yīng)該運(yùn)用〔〕理論對(duì)他們進(jìn)行管理。

〔A〕Y理論〔B〕期望理論〔C〕X理論〔D〕公平理論赫茨伯格的雙因素理論把影響員工滿意度的工作環(huán)境或工作方面的因素稱之為〔〕。

〔A〕鼓勵(lì)因素〔B〕保健因素〔C〕不滿意因素〔D〕滿意因素某企業(yè)建立了專門的呼叫中心，此呼叫中心是提升客戶效勞水平和溝通效率的〔〕。

〔A〕根本方法〔B〕根本技術(shù)〔C〕根本部門〔D〕根本手段目標(biāo)制訂的適當(dāng)與否，直接關(guān)系到目標(biāo)管理活動(dòng)的效果，乃至管理活動(dòng)的成敗。確定目標(biāo)時(shí)，既要從本單位的根本任務(wù)出發(fā)，全面考慮，又要突出重要的和關(guān)鍵的工作，這種要求屬于制訂目標(biāo)的〔〕。

〔A〕科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合要求〔B〕定量性和定性相結(jié)合的要求

〔C〕靈活性與一致性相結(jié)合的要求〔D〕關(guān)鍵性與重點(diǎn)性相結(jié)合的要求三、案例單項(xiàng)選擇題〔共8個(gè)案例40道問題，每問題1分，共40分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多項(xiàng)選擇、漏選或誤選均不得分〕案例一：位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加工為主的民營企業(yè)。當(dāng)年8個(gè)人起家的公司，如今已成長(zhǎng)為擁有4000多名員工，1.6億資產(chǎn)的中型企業(yè)。

在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下，員工薪水也不斷增加。同時(shí)，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先水平。在公司開展過程中，這個(gè)鼓勵(lì)手段不僅調(diào)動(dòng)了積極性，而且還吸引了不少人才。但近年來，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，過去效果明顯的加薪鼓勵(lì)機(jī)制作用不如從前。員工對(duì)增加薪水已經(jīng)習(xí)以為常，對(duì)工作缺少激情，僅僅滿足于把工作完成。公司管理層為重新激發(fā)員工的工作熱情，采取了購置養(yǎng)老保險(xiǎn)、建員工住宅樓等一系列措施。這些措施初期效果都不錯(cuò)，但是仍不能保持員工的長(zhǎng)久激情。公司領(lǐng)導(dǎo)又重新陷入以前的苦惱：怎樣建立長(zhǎng)期持久的鼓勵(lì)機(jī)制？根據(jù)以上的情況，請(qǐng)答復(fù)下面的問題。根據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問題的原因是〔〕。

〔A〕人們的欲望是無窮的〔B〕員工更高層次的要求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒有得到滿足

〔C〕管理層人員的失職〔D〕人們不再需要工作根據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層是應(yīng)用〔〕管理人員的。

〔A〕x理論〔B〕雙因素理論〔C〕公平性理論〔D〕期望理論在本案例中，管理人員沒有考慮到〔〕。

〔A〕員工的熱情〔B〕公司政策〔C〕企業(yè)文化〔D〕員工的開展從以上的案例可以看出，公司員工的需求符合〔〕。

〔A〕馬斯洛的需求跳躍式開展，可以從低級(jí)直接開展到最高級(jí)需求〔B〕期望理論中的兩級(jí)結(jié)果

〔C〕馬斯洛的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)的需求理論，不符合需求跳躍式的開展?！睤〕公平理論中的比擬公平理論如果你是該公司老總，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的鼓勵(lì)水平〔〕。

〔A〕了解企業(yè)中員工的需求〔B〕同員工進(jìn)行交流

〔C〕對(duì)員工的職業(yè)生涯做出好的規(guī)劃〔D〕以上措施都可以案例二：林總認(rèn)為事實(shí)充分證明了自己是個(gè)能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門能夠按要求完成合同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公司最低的。另外，同其他部門比擬，生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但也還是處在比擬低的水平。林總在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總喜歡說，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職責(zé)。根據(jù)上述案例，答復(fù)以下問題：從這個(gè)案例可以看出，林總是一個(gè)〔〕。

〔A〕善于管理的人〔B〕善于領(lǐng)導(dǎo)的人〔C〕善于鼓勵(lì)員工的人〔D〕善于自我鼓勵(lì)的人林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說明該部門的工作是〔〕。

〔A〕有效果又有效率的〔B〕有效率的〔C〕有效果的〔D〕有效果、無效率的與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門相比擬，林總的部門還有差距，這說明該部門〔〕。

〔A〕應(yīng)在本部門中設(shè)立專職的質(zhì)量和本錢管理員〔B〕在效果指標(biāo)方面尚有待改良

〔C〕應(yīng)將管理的著眼點(diǎn)放在戰(zhàn)術(shù)問題上〔D〕在效率指標(biāo)方面尚有待提高如果林總的部門雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這時(shí)，對(duì)該部門績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)該是〔〕。

〔A〕效果好、效率差〔B〕有效率、無效果〔C〕效率和效果都差〔D〕難以判定林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采取〔〕責(zé)任中心體制。

〔A〕利潤〔B〕收入〔C〕本錢〔D〕投資案例三：小張?jiān)诖髮W(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)，2004年7月大學(xué)畢業(yè)后在廣州工作，由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)，工作沒有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是十分精通，面對(duì)這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！請(qǐng)根據(jù)上述情況，答復(fù)以下問題。從小張的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面〔〕情況是應(yīng)該分析的。

〔A〕自己適合從事哪些職業(yè)/工作〔B〕自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)道路

〔C〕在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)開展迫切需要的〔D〕其他答案都正確小張?jiān)谶x擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該〔〕。

〔A〕研究自己適合什么樣的職位〔B〕明確自己的目標(biāo)

〔C〕公司能否提供應(yīng)適宜的職位〔D〕社會(huì)開展需要什么樣的人才小張面對(duì)這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況，下面〔〕方法可以幫助他。

〔A〕用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色〔B〕可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練

〔C〕拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力〔D〕其他答案都正確小張要想在自我開展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必須首先〔〕。

〔A〕了解別人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)〔B〕了解自己所具備的智商

〔C〕了解自己、具有自我認(rèn)知的能力〔D〕了解目前公司的工作職位的情況從企業(yè)的角度看，在招聘小張進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒有〔〕。

〔A〕明確職工的工作范圍

〔B〕指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)開展道路

〔C〕提供應(yīng)小王更好的工作環(huán)境和工作內(nèi)容

〔D〕指導(dǎo)員工小王了解自己、認(rèn)知自己案例四：三個(gè)2O世紀(jì)70年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了根底。C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，根本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一標(biāo)準(zhǔn)〞的方案。所謂“兩制〞，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一標(biāo)準(zhǔn)〞，就是職位分類標(biāo)準(zhǔn)。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想方法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類標(biāo)準(zhǔn)。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層效勞的，通過“兩制一標(biāo)準(zhǔn)〞的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰清楚。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張〔快訊〕小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。請(qǐng)根據(jù)上述情況，答復(fù)以下問題。A、B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為〔〕方式最好。

〔A〕A局長(zhǎng)的方式〔B〕B局長(zhǎng)的方式

〔C〕C局長(zhǎng)的方式〔D〕沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是〔〕。

〔A〕制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理〔B〕廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想

〔C〕辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通〔D〕分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為以下表述〔〕最準(zhǔn)確。

〔A〕嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)〔B〕摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通

〔C〕以身作那么，嚴(yán)于律己，寬以待人〔D〕從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述〔〕原因更重要。

〔A〕他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生〔B〕他們年齡適宜，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力

〔C〕他們工作有思路，都注重溝通〔D〕他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是〔〕。

〔A〕鼓勵(lì)〔B〕用人〔C〕溝通〔D〕決策案例五：下面是某公司員工小張的SWOT分析圖表，閱讀完下面的分析，答復(fù)下面的問題。小張的SWOT分析圖表強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系能夠應(yīng)付壓力善于承當(dāng)責(zé)任積極參與團(tuán)隊(duì)的開展傾向于承當(dāng)過多工作–無法說不對(duì)不能迅速提出新想法的人缺乏耐心希望昨日事昨日畢時(shí)機(jī)威脅公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定應(yīng)該學(xué)什么公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力他的職能經(jīng)理希望委派給他她的局部工作，并提高他的責(zé)任水平為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承當(dāng)債務(wù)和非連接工作的志愿者從事不穩(wěn)定行業(yè)〔存在許多關(guān)閉和冗余企業(yè)〕和我同級(jí)的其他人同樣是雄心萬丈，非常希望能利用晉級(jí)時(shí)機(jī)如果他的職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對(duì)于幫助他取得進(jìn)步不感興趣請(qǐng)根據(jù)上述情況，答復(fù)以下問題。從上圖中看出，〔〕事是小張經(jīng)常做的事。

〔A〕與其它團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系不好〔B〕經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)珓e忙的時(shí)候交給他一些額外的工作

〔C〕不愿意參加公司組織的培訓(xùn)活動(dòng)〔D〕經(jīng)常自己獨(dú)立完成各種工作通過SWOT分析，人們提出了很多處理事情的策略，那么SW策略是指〔〕。

〔A〕增加自己的時(shí)機(jī)，減少自己的威脅〔B〕增加自己的時(shí)機(jī)，減少自己的弱項(xiàng)

〔C〕增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的威脅〔D〕增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的弱項(xiàng)對(duì)于小張遇到的威脅，他可以通過〔〕途徑減少威脅的程度。

〔A〕及時(shí)和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通〔B〕提高自己各個(gè)方面的能力

〔C〕積極地參加公司各種培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，及時(shí)補(bǔ)充自己的知識(shí)〔D〕以上方法都可以對(duì)于SWOT分析方法，下面說法正確的選項(xiàng)是〔〕。

〔A〕它只能用于個(gè)人的分析，不能用于團(tuán)隊(duì)和組織的分析

〔B〕它既能用于個(gè)人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分析

〔C〕它只是一種定性的分析方法，沒有說服力

〔D〕它只能分析出個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，并不能幫助人們改善自己目前的情況為了減少工作量，小王可以通過〔〕進(jìn)行緩解。

〔A〕減少自己所負(fù)的責(zé)任〔B〕對(duì)于當(dāng)天的事情一定要完成

〔C〕減少介紹外界的次數(shù)〔D〕給他人分配一些任務(wù)或授權(quán)案例六：1、榮譽(yù)鼓勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就開展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由開展其天性。美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著?人性的弱點(diǎn)?、?人性的優(yōu)點(diǎn)?、?人性的光芒?等，成為?圣經(jīng)?之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世根本技巧的第一條就是“不要過分批評(píng)、指責(zé)和抱怨〞。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚(yáng)和欣賞〞。

美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部〞，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部〞會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份榮耀。

對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而鼓勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一局部管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制〞，就是說可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)、代理〞、“準(zhǔn)〞等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“工程專任部長(zhǎng)〞、“產(chǎn)品經(jīng)理〞等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

2、但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫出了千古流傳的著作、創(chuàng)造了偉大的創(chuàng)造、提出了偉大的理論等等，比方說我國的數(shù)學(xué)家陳景潤，英國的沙士比亞等。請(qǐng)根據(jù)上述情況，答復(fù)以下問題。馬斯洛的需求層次論中規(guī)定需求最高層次的需求是〔〕。

〔A〕生理需求〔B〕尊重的需求〔C〕榮譽(yù)需求〔D〕自我實(shí)現(xiàn)需求在上述案例中提到榮譽(yù)鼓勵(lì)，這種鼓勵(lì)只有在〔〕情況下才能實(shí)施。

〔A〕當(dāng)人們低級(jí)的需求得到滿足以后〔B〕當(dāng)人們的最高級(jí)需求得到滿足以后

〔C〕當(dāng)人們沒有什么需求以后〔D〕沒有正確答案根據(jù)馬斯洛的需求層次論，情形2說明〔〕。

〔A〕人的需求可以是跨越的〔B〕人的需求不可以跨越

〔C〕人的需求是可以改變的〔D〕人的需求是不可以改變的根據(jù)以上案例，下面說法正確的選項(xiàng)是〔〕。

〔A〕人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一級(jí)的逐步滿足

〔B〕人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求

〔C〕人類可以不需要生理需求上的滿足

〔D〕人類的生理需求是最重要的企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高〔〕方面的水平。

〔A〕鼓勵(lì)水平和獎(jiǎng)賞〔B〕鼓勵(lì)水平和信任〔C〕鼓勵(lì)水平和能力〔D〕鼓勵(lì)水平和方法四、案例多項(xiàng)選擇題〔共2個(gè)案例10道問題，每問題2分，共20分。請(qǐng)從五個(gè)備選答案中選擇1個(gè)或多個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多項(xiàng)選擇、漏選或誤選均不得分〕案例九：下面是一個(gè)企業(yè)的一次季度會(huì)議：營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。〞研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！〞財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的本錢在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。〞這時(shí)，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購本錢是上升了10%，為什么，你們知道嗎？外蒙古的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。〞A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！〞人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核外蒙古的礦山了??！〞根據(jù)以上的情況，請(qǐng)答復(fù)下面的問題。從這個(gè)案例可以看出，問題產(chǎn)生的原因有〔〕。

〔A〕任務(wù)量過重〔B〕方案不周〔C〕個(gè)人績(jī)效目標(biāo)不合理〔D〕缺乏鼓勵(lì)〔E〕缺乏溝通從上述案例可以看出，各個(gè)部門經(jīng)理之間最重要的是缺少〔〕。

〔A〕諒解〔B〕溝通〔C〕老實(shí)〔D〕信任〔E〕協(xié)調(diào)發(fā)生上述情況的主要原因有高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)〔〕。

〔A〕責(zé)權(quán)不清晰〔B〕溝通不夠〔C〕部門經(jīng)理能力不夠〔D〕考核不明確〔E〕人員太多在我們考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)，應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的〔〕。

〔A〕可測(cè)量性〔B〕可實(shí)現(xiàn)性〔C〕時(shí)間限制性〔D〕具體性〔E〕一致性從會(huì)議的角度看，案例中這次會(huì)議失敗的可能原因有〔〕。

〔A〕會(huì)議的目的不明確〔B〕會(huì)議的準(zhǔn)備不充分

〔C〕會(huì)議主持人缺乏技巧〔D〕會(huì)議人員的素質(zhì)太差

〔E〕會(huì)議時(shí)間太短案例十：某包裹遞送公司開展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對(duì)客戶的需求。各倉儲(chǔ)中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，盡管薪水很有競(jìng)爭(zhēng)力，員工還是紛紛離開了公司。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)答復(fù)下面的問題。該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在公司早期作方案的時(shí)候，沒有〔〕。

〔A〕做好整體方案〔B〕制定合理的目標(biāo)

〔C〕協(xié)調(diào)好各個(gè)部門之間的工作〔D〕考慮倉儲(chǔ)中心的容量

〔E〕設(shè)計(jì)好廣告該公司出現(xiàn)問題的可能原因是〔〕。

〔A〕各個(gè)部門沒有與其他部門之間進(jìn)行溝通〔B〕沒有制定方案

〔C〕系統(tǒng)不能應(yīng)付各種需求〔D〕管理制度有問題

〔E〕員工沒有團(tuán)隊(duì)精神上面的案例說明，公司出現(xiàn)問題的根本原因在于〔〕。

〔A〕團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間矛盾較大〔B〕企業(yè)目標(biāo)的制定不符合實(shí)際

〔C〕銷售部門的目標(biāo)與其他部門的目標(biāo)缺乏一致性〔D〕沒有制定出明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)

〔E〕部門目標(biāo)之間沒有協(xié)調(diào)好員工紛紛離開公司的原因可能是〔〕。

〔A〕員工沒有歸屬感〔B〕沒有好的領(lǐng)導(dǎo)

〔C〕公司未來的開展前景不好〔D〕人員雜亂

〔E〕公司報(bào)酬少如果你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)該做的工作是〔〕。

〔A〕做出市場(chǎng)調(diào)查〔B〕消費(fèi)者對(duì)這種產(chǎn)品接受程度的調(diào)查

〔C〕對(duì)所需要的原材料做出市場(chǎng)調(diào)查〔D〕對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者做出調(diào)查

〔E〕做出銷售預(yù)測(cè)五、多項(xiàng)選擇題〔共10道題，每題1分，共10分。請(qǐng)從五個(gè)備選答案中選擇1個(gè)或多個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多項(xiàng)選擇、漏選或誤選均不得分〕解決沖突的方式一般分為〔〕。

〔A〕對(duì)抗〔B〕回避〔C〕妥協(xié)〔D〕遷就〔E〕合作合理授權(quán)是很重要的，它能夠〔〕。

〔A〕實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)〔B〕滿足下級(jí)的自我歸屬感

〔C〕提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作效率〔D〕提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性

〔E〕鍛煉并提高團(tuán)隊(duì)成員的能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者支持員工學(xué)習(xí)的角色有多種，下面正確的選項(xiàng)是〔〕。

〔A〕教練〔B〕導(dǎo)師〔C〕教師〔D〕培訓(xùn)師〔E〕鼓勵(lì)者要想使團(tuán)隊(duì)具有合作的氣氛，必須具備的條件包括〔〕。

〔A〕支持性的環(huán)境〔B〕適應(yīng)角色要求的技能

〔C〕更明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)〔D〕更有效的交流

〔E〕團(tuán)隊(duì)成員自己做自己的事對(duì)反應(yīng)進(jìn)行評(píng)估的方法分為正式評(píng)估和非正式評(píng)估，那么正式評(píng)