淺談利潤中心與責(zé)任會計制

淺談利潤中心與責(zé)任會計制第1頁/共12頁2何謂利潤中心?一個企業(yè)經(jīng)分權(quán)化（decentralization）后，在內(nèi)部會形成許多半自主或準(zhǔn)自主的單位或部門，這些單位及其負(fù)責(zé)人基于高階管理者所授予之決策權(quán)限，從事決策及日常營運(yùn)，同時，也必須對其上一層級之單位主管，加以負(fù)責(zé)。此一分權(quán)化單位（decentralizedunits）或部門，即為一般所稱之「責(zé)任中心」。責(zé)任中心制度是一種分權(quán)化組織的管理控制制度，激勵各中心主管做到“全員經(jīng)營”的理想境界，就其職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)其屬員，透過高效能與高效率（effectiveandefficient）之管理，完成其所應(yīng)負(fù)的「責(zé)任目標(biāo)」；此「責(zé)任目標(biāo)」，或?yàn)槌杀?、收益、利潤、投資報酬率，或其它質(zhì)量、技術(shù)水準(zhǔn)等非貨幣的成就。故組織中的一個部門、生產(chǎn)線或單位，其管理人員負(fù)責(zé)該責(zé)任中心的成本控制與利潤創(chuàng)造等經(jīng)營績效，即稱之為「利潤中心」。第2頁/共12頁3何謂利潤中心?一般而言，責(zé)任中心依分權(quán)之性質(zhì)可劃分為：一、成本或費(fèi)用中心，二、收益中心，三、利潤中心，四、投資中心。利潤中心的主管在收益與成本(費(fèi)用)方面，均具決策權(quán)限，因此，負(fù)責(zé)的范圍包括：收益、成本(費(fèi)用)及利潤，績效之衡量當(dāng)然涵蓋三個層面。利用預(yù)算，比較實(shí)際成果與預(yù)計成果，或是與上期比較(強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善)，或是與同業(yè)比較(類似benchmarking)，均可對一個利潤中心之績效，加以評量。第3頁/共12頁4利潤中心之目的績效衡量與經(jīng)營成果目標(biāo)—計劃—執(zhí)行—評估—獎勵自利動機(jī)的運(yùn)用分層負(fù)責(zé)具體表現(xiàn)第4頁/共12頁5分權(quán)化的優(yōu)點(diǎn)節(jié)省高階主管在例行業(yè)務(wù)上之時間與精力，以便能全心全力為長遠(yuǎn)的發(fā)展，作策略規(guī)劃。增進(jìn)反應(yīng)之速度，經(jīng)分權(quán)化后，不必事事皆需層層請示，在分權(quán)之決策范圍內(nèi)，中級主管可以「現(xiàn)場」處理，快速反應(yīng)。彌補(bǔ)個人有限之認(rèn)知能力，基于業(yè)務(wù)之龐雜眾多，若凡事均須由高階主管決定，高階主管勢必?zé)o法作出最佳之決策，不如由分權(quán)后之部門負(fù)責(zé)人裁決。激勵員工，并培養(yǎng)日后高階之經(jīng)理人員：經(jīng)由分權(quán)，使員工可以在某范圍內(nèi)自行決定，自行負(fù)責(zé)，而不是「照命令行事」有助于激勵士氣，而且，可培養(yǎng)日后承擔(dān)更多責(zé)任的能力及所需之人才。應(yīng)付不斷變化之外在環(huán)境：當(dāng)一個組織所處之外在環(huán)境變動快且大時，其內(nèi)部之組織與程序，應(yīng)加以配合，其中透過分權(quán)化之組織，便得消息之快速掌握以及狀況之快速反應(yīng)，更易達(dá)成。第5頁/共12頁6利潤中心制度的必備條件高階主管之主持觀念之培養(yǎng)及灌輸調(diào)整組織以使權(quán)責(zé)劃分明確建立責(zé)任會計制度及完整預(yù)算制度參與式預(yù)算且預(yù)算可合理達(dá)成建立回饋(feedback)系統(tǒng)提供改進(jìn)建議根據(jù)「例外管理」原則進(jìn)行重點(diǎn)控制、要項(xiàng)控制內(nèi)部移轉(zhuǎn)價原則之建立獎懲辦法之配合第6頁/共12頁7實(shí)施利潤中心制度的成功關(guān)鍵高階主管之強(qiáng)力支持授權(quán)且明確劃分權(quán)責(zé)健全會計制度(責(zé)任會計制度)、預(yù)算控制制度、內(nèi)部控制與稽核制度、及及時的信息系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理與彈性預(yù)算制度公平合理的績效考核制度避免發(fā)生反功能行為(dysfunctionalbehavior)建立良好績效衡量指標(biāo)(含財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo))或?qū)嵭衅胶庥浄挚ㄖ七\(yùn)用實(shí)際績效之長期趨勢來做績效評估預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)學(xué)習(xí)曲線來估計設(shè)定制定合理的內(nèi)部商品或勞務(wù)移轉(zhuǎn)計價制度第7頁/共12頁8責(zé)任會計制度責(zé)任會計制度系用以報導(dǎo)及衡量責(zé)任中心管理人員經(jīng)營績效的一套制度利潤中心需要責(zé)任會計制度加以表達(dá)其利潤績效責(zé)任會計提供利潤中心之各種管理信息責(zé)任會計應(yīng)區(qū)分可控制與不可控制范圍責(zé)任報告應(yīng)與組織權(quán)責(zé)配合并具比較性數(shù)據(jù)責(zé)任報告應(yīng)有實(shí)際與預(yù)算之差異分析結(jié)果并提出可能解釋第8頁/共12頁9績效衡量的問題

可控制性之問題如果將經(jīng)理不可控制之項(xiàng)目，列為考績范圍，可能造成經(jīng)理規(guī)避風(fēng)險之決策行為。區(qū)分責(zé)任中心之績效與責(zé)任中心經(jīng)理之績效表現(xiàn)一向良好之經(jīng)理被調(diào)到沈痾已久之部門，不易在短期內(nèi)將該部門的績效改善，因此，應(yīng)將二者分開?？冃Ш饬颗c決策法則的一致性問題若投資中心經(jīng)理依內(nèi)部報酬率（internaIrateofreturn）評估投資方案，可是高階管理者依會計報酬率（即:投資報酬率）衡量部門績效，易使一嚴(yán)謹(jǐn)評估后所實(shí)行之投資方案，事后顯得無利可圖，而使該部門績效「不好」，進(jìn)一步使部門經(jīng)理屈從于短期投資報酬率之考慮，而忽略投資方案之嚴(yán)謹(jǐn)評估乃至整個組織之發(fā)展。第9頁/共12頁10績效衡量的問題

內(nèi)部商品或勞務(wù)移轉(zhuǎn)之問題若牽涉到組織內(nèi)部之部門間商品（或勞務(wù)）移轉(zhuǎn)，而又需對部門評估績效時，則需面對轉(zhuǎn)撥計價（transferpricing）的問題。費(fèi)用分?jǐn)傊畣栴}在績效評估之壓力下，部門間為了費(fèi)用之分?jǐn)偡绞?，往往會有不同之意見。?0頁/共12頁11Q&A敬