2021-2022年江蘇省淮安市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

2021-2022年江蘇省淮安市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.以下（）是針對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量模型。

A.CreditMetricsB.VaR模型C.KMV模型D.高級(jí)計(jì)量

2.當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的投資資本回報(bào)率小于資本成本并且可持續(xù)增長(zhǎng)率小于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先采用的戰(zhàn)略是（）。

A.出售該業(yè)務(wù)單元B.降低資本成本C.提高財(cái)務(wù)杠桿D.分配剩余現(xiàn)金

3.甲公司是一家經(jīng)營(yíng)糧食生產(chǎn)的公司，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展逐漸壯大，由于業(yè)務(wù)的需要，該公司需要籌集資金，通過(guò)資本結(jié)構(gòu)的分析，該公司需要籌集一部分債務(wù)資金，而且目前的借款利率比較低，則下列方式不合理的是（）。

A.舉借短期貸款B.舉借長(zhǎng)期貸款C.獲得更多的固定利率貸款D.還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款

4.甲美容美發(fā)店和乙美發(fā)店分別在北京和上海經(jīng)營(yíng)，乙在經(jīng)營(yíng)期間由于存在一些管理問(wèn)題而業(yè)績(jī)低迷，而同期在北京的甲做得卻很突出，因此乙通過(guò)研究甲的管理模式改善了自己的管理問(wèn)題，這種分析中所用的基準(zhǔn)是()。

A.一般基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.顧客基準(zhǔn)D.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)

5.某企業(yè)是生產(chǎn)洗發(fā)和護(hù)發(fā)用品的企業(yè)，為增加銷(xiāo)售額，決定大力增加廣告支出．廣告宣傳“每日使用本品洗發(fā)，讓您擁有烏黑亮麗的秀發(fā)，配合同－品牌護(hù)發(fā)素使用，效果更佳”。該企業(yè)采用的戰(zhàn)略是（）。

A.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

6.

第

3

題

使命是核心價(jià)值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是（）的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

7.企業(yè)在成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中不具備的特點(diǎn)是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負(fù)債比重D.適當(dāng)并購(gòu)

8.下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位

B.縱軸表示企業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率

C.波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)，企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是正相關(guān)的

D.市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素

9.

第

6

題

下列行為中，能夠?qū)е抡物L(fēng)險(xiǎn)的有（）。

10.某科技類(lèi)上市公司董事會(huì)由下述人員構(gòu)成：董事長(zhǎng)張躍、總經(jīng)理林君、技術(shù)總監(jiān)王能、財(cái)務(wù)總監(jiān)區(qū)翔、獨(dú)立董事劉克(某會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人)、獨(dú)立董事翟飛(某律師事務(wù)所合伙人)、獨(dú)立董事肖鋒(另一家上市公司董事長(zhǎng))最符合公司治理結(jié)構(gòu)要求的上市公司審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成是（）。

A.劉克、翟飛、肖峰B.林君、區(qū)翔、劉克C.張躍、劉克、肖峰D.張躍、林君、區(qū)翔

11.甲公司是一家國(guó)際船舶制造企業(yè)。甲公司在與其客戶(hù)簽訂船舶制造合同后，才向各主要部件供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單。甲公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是（）。

A.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)B.資源訂單式生產(chǎn)C.庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)D.滯后策略式生產(chǎn)

12.下列有關(guān)審計(jì)委員會(huì)的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成

B.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜

C.審計(jì)委員會(huì)主席可以不出席年度股東大會(huì)

D.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類(lèi)型，并且說(shuō)明外聘審計(jì)師能夠提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)

13.下列關(guān)于資本再調(diào)配的表述中，正確的是（）。A.A.發(fā)展穩(wěn)健的公司不會(huì)進(jìn)行債務(wù)重組

B.公司分拆應(yīng)維持公司原有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)

C.上市公司私有化會(huì)提高由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離產(chǎn)生的代理成本

D.對(duì)陷入財(cái)務(wù)困難公司的債務(wù)重組方案不需要考慮普通股股東的利益公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理試題卷第3頁(yè)(共12頁(yè))

14.秦南公司是一家連鎖酒店，該公司管理人員在制定新的戰(zhàn)略時(shí)，羅列出秦南公司所擁有的以下資源，其中（）不屬于具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源

A.訓(xùn)練有素的客房服務(wù)人員B.座落在西安鼓樓旁的地理位置C.“家庭式快樂(lè)，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化D.購(gòu)買(mǎi)的新技術(shù)

15.隨著公司制企業(yè)的不斷發(fā)展，證券市場(chǎng)也逐步趨于成熟，大量的公司股票分散到了社會(huì)公眾手中。以上體現(xiàn)了現(xiàn)代公司（）的特征。

A.所有權(quán)和控制權(quán)分離B.股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化C.所有者與經(jīng)營(yíng)管理者合二為一D.股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中

16.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)B.風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

17.甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來(lái)致力于為消費(fèi)者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實(shí)施了進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過(guò)建立“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產(chǎn)品。同時(shí)，公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求。甲公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)()。

A.加強(qiáng)協(xié)同作用B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.根據(jù)文化進(jìn)行管理D.重新制定戰(zhàn)略

18.我國(guó)正在進(jìn)入老齡化社會(huì)，這對(duì)于一些生產(chǎn)老年人用品的企業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)好的信號(hào)，這屬于（）。

A.政治一法律環(huán)境因素

B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因謇

C.社會(huì)和文化環(huán)境因素

D.技術(shù)環(huán)境因素

19.組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中,不正確的有（）

A.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合

B.不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)不同

C.企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)進(jìn)一步增加管理層次

D.企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高

20.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需求增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)占有率低，說(shuō)明該經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處于（）。

A.明星區(qū)B.現(xiàn)金牛區(qū)C.瘦狗區(qū)D.問(wèn)題區(qū)

二、多選題(20題)21.為了建立針對(duì)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)該采取的措施有()。

A.避免將不相容職責(zé)的處理權(quán)限授予同一用戶(hù)

B.操作人員不得擅自進(jìn)行系統(tǒng)軟件的刪除、修改等操作

C.禁止不相容職務(wù)用戶(hù)賬號(hào)的交叉操作

D.各業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)全過(guò)程的跟蹤管理

22.海森公司是一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)，公司準(zhǔn)備對(duì)冰箱的行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，想知道該行業(yè)目前所處的行業(yè)生命周期階段，則在進(jìn)行分析時(shí)可以采用的指標(biāo)有（）。

A.市場(chǎng)份額

B.需求增長(zhǎng)率

C.產(chǎn)品品種

D.競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量

23.下列選項(xiàng)中屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用范圍的有（）

A.產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性

B.購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌

C.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低

D.產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化

24.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)點(diǎn)的表述中，正確的有（）。

A.更有效地開(kāi)展對(duì)沖政策

B.企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)

C.各經(jīng)營(yíng)單位更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額

D.集中資金額度，增加談判籌碼，降低交易成本

25.下列關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?xún)H指籌資戰(zhàn)略，包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來(lái)源決策和股利分配決策等

D.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局的、長(zhǎng)期發(fā)展方向問(wèn)題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別

26.下列有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的披露或報(bào)送的說(shuō)法中正確的有（）。

A.企業(yè)董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)于評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)報(bào)出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告

D.對(duì)于評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間發(fā)生的事項(xiàng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整

27.甲企業(yè)打算進(jìn)軍東南亞某國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)該國(guó)進(jìn)行政治法律環(huán)境分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)該國(guó)存在著政治風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于該國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.該國(guó)政府正計(jì)劃將一些外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)收歸國(guó)有

B.該國(guó)政策明確規(guī)定外國(guó)企業(yè)必須采取合資的形式

C.該國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)能力不足

D.該國(guó)實(shí)行嚴(yán)格的外匯管制

28.甲公司總經(jīng)理李某為追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把現(xiàn)金流轉(zhuǎn)化成廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，最終由于市場(chǎng)預(yù)判失誤致使產(chǎn)能過(guò)剩，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。該公司存在的公司治理問(wèn)題屬于（）。

A.代理型公司治理問(wèn)B.剝奪型公司治理問(wèn)C.“內(nèi)部人控制”問(wèn)D.“隧道挖掘”問(wèn)

29.某物流公司根據(jù)所實(shí)施的戰(zhàn)略制定了平衡計(jì)分卡。下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.不但適用于業(yè)務(wù)部門(mén)，同樣也適用于后勤支持部門(mén)

B.可以通過(guò)平衡計(jì)分卡明確學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性

C.有助于物流公司通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來(lái)改善客戶(hù)服務(wù)，以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度

D.有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

30.

第

42

題

相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)是指政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或未來(lái)產(chǎn)生影響的可能性。以下屬于相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

31.某公司董事會(huì)近期在一次會(huì)議中決定，要改變以往以利潤(rùn)為業(yè)績(jī)衡量的方式，轉(zhuǎn)而啟動(dòng)選擇適合戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的指標(biāo)，那么這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征包括()。

A.重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)

B.有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因

C.通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)

D.提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)

32.信息的可用性、及時(shí)性以及質(zhì)量已成為企業(yè)成功的重要因素。下列業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)信息具有高度依賴(lài)性的有（）。

A.企業(yè)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)

B.生產(chǎn)者提高產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、可靠性、信譽(yù)以及便利性

C.生產(chǎn)者在特定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之前，需要運(yùn)用信息分析目標(biāo)客戶(hù)的支出行為、偏好以及對(duì)產(chǎn)品的預(yù)期

D.保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人只有在取得了投保人的詳細(xì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估資料，以及承保人愿意為此風(fēng)險(xiǎn)所開(kāi)出的價(jià)格的條件下，才能報(bào)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的保費(fèi)

33.下列公式中，正確的有()。

A.利潤(rùn)=邊際貢獻(xiàn)率×安全邊際

B.安全邊際率+邊際貢獻(xiàn)率=1

C.安全邊際率+盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=1

D.邊際貢獻(xiàn)率=(固定成本+利潤(rùn))／銷(xiāo)售收入

34.制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要明確（）。

A.在什么市場(chǎng)能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

B.什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)

D.如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要

35.

第

31

題

下列屬于衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有（）。

36.下列關(guān)于明茨伯格5P戰(zhàn)略定義的表述中，正確的有()。

A.戰(zhàn)略是有意識(shí)的、有目的的開(kāi)發(fā)和制定的計(jì)劃

B.5個(gè)P代表計(jì)劃、利潤(rùn)、定位、觀念和模式

C.戰(zhàn)略是一種觀念，通過(guò)個(gè)人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為

D.戰(zhàn)略是有意圖的行為模式

37.下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

38.跨國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略原因包括（）。A.A.開(kāi)拓市場(chǎng)B.尋求提高生產(chǎn)效率C.尋求知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)D.尋求政治庇護(hù)

39.甲公司是一家稀有礦產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，正在考慮在某國(guó)進(jìn)行開(kāi)采。該國(guó)政府曾迅速取得對(duì)外國(guó)資產(chǎn)的控制權(quán)并開(kāi)征稅賦，從而確保了政府能獲取所有的收益。下列各項(xiàng)甲公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的有（）。

A.邀請(qǐng)?jiān)搰?guó)政府成為投資企業(yè)的共有人

B.邀請(qǐng)當(dāng)?shù)氐V業(yè)開(kāi)采者的參與和投資

C.在全球融資滿(mǎn)足當(dāng)?shù)貙?duì)資金的需求

D.為資產(chǎn)投保

40.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.保圣公司是一家汽車(chē)制造企業(yè)。保圣公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)以求獲取成本優(yōu)勢(shì)。保圣公司主要重構(gòu)措施包括：(1)與汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響。(2)生產(chǎn)所需要的外購(gòu)配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費(fèi)用。(3)內(nèi)部各個(gè)配件廠分布在保圣公司總裝廠周?chē)?，建立大?guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；并根據(jù)銷(xiāo)售量數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，最大限度地減少庫(kù)存。(4)總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時(shí)生產(chǎn)模式(JIT)，讓配件廠按照流程進(jìn)度提供配件，減少存儲(chǔ)費(fèi)用。(5)訂單處理人員根據(jù)全國(guó)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的分布就近調(diào)配車(chē)型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費(fèi)用。(6)利用售前熱線開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)，有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車(chē)主可以通過(guò)售后熱線反饋不同車(chē)型的質(zhì)量問(wèn)題，將信息與汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商共享，以獲得最佳配件庫(kù)存，提高前來(lái)維修的客戶(hù)的滿(mǎn)意度。(8)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，開(kāi)發(fā)暢銷(xiāo)車(chē)型，提高資金周轉(zhuǎn)率。(9)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其及時(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程，盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)。(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開(kāi)始實(shí)施成本企劃來(lái)控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率。要求：(1)依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈分析理論，對(duì)保圣公司的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡(jiǎn)要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

42.(2010年)甲公司是－家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：

(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時(shí)先把收到的現(xiàn)金清點(diǎn)入庫(kù)，再給交款人開(kāi)具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財(cái)務(wù)專(zhuān)用章等收據(jù)要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)金，做到賬實(shí)相符。

(3)出納人員每天中午前將核對(duì)無(wú)誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進(jìn)行清點(diǎn)，然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)。

(4)出納人員對(duì)當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會(huì)計(jì)軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實(shí)其相關(guān)交易內(nèi)容?？纱蛴{證記錄均預(yù)先連續(xù)編號(hào)。

(5)月度終了．出納人員及時(shí)收集銀行對(duì)賬單，及時(shí)核對(duì)銀行對(duì)賬單余額與會(huì)計(jì)記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。

要求：

針對(duì)甲公司上述工作程序第(3)項(xiàng)和第(4)項(xiàng)，指出可以強(qiáng)化內(nèi)部控制的改進(jìn)措施。

43.甲醫(yī)院是一家急診護(hù)理醫(yī)院，在這家醫(yī)院中，醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的互相約束的隊(duì)伍承擔(dān)，這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的。這家醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個(gè)部門(mén)到另一個(gè)部門(mén)辦理各種各樣的手續(xù)和化驗(yàn)，取而代之的是，在每個(gè)集中護(hù)理單位內(nèi)，各個(gè)隊(duì)伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無(wú)效性，因此通過(guò)采用流程組織切實(shí)地降低了運(yùn)營(yíng)成本，加快了病人的康復(fù)過(guò)程，使病人和護(hù)理人員感到更大的滿(mǎn)意。

要求：

(1)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

(2)簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素。

(3)簡(jiǎn)述明茨伯格的組織構(gòu)型，并結(jié)合案例分析該醫(yī)院的組織構(gòu)型。

44.羊樂(lè)火鍋成立于1999年8月。羊樂(lè)火鍋以其風(fēng)格多樣的美味鍋底、無(wú)需蘸料的特色和旨在“讓消費(fèi)者到處能看到我的店”的全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)布局贏得消費(fèi)者的喜愛(ài)。2002年，羊樂(lè)火鍋的營(yíng)業(yè)額達(dá)到25億元，一躍成為國(guó)內(nèi)本土餐飲業(yè)的佼佼者。2008年6月，羊樂(lè)火鍋登陸香港交易所主板上市。2011年，國(guó)內(nèi)最大的餐飲企業(yè)千百集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層計(jì)劃加快對(duì)羊樂(lè)火鍋的收購(gòu)步伐。2012年2月，千百集團(tuán)以6．5港元／股的價(jià)格(溢價(jià)30％)、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對(duì)羊樂(lè)火鍋的高價(jià)收購(gòu)，持股量高達(dá)93．2％，剩余的6．8％股權(quán)則由羊樂(lè)火鍋兩位創(chuàng)始人持有。正式收購(gòu)羊樂(lè)火鍋后，千百集團(tuán)努力將羊樂(lè)火鍋打造成為知名火鍋連鎖品牌。然而，收購(gòu)后的幾年中，羊樂(lè)火鍋的運(yùn)營(yíng)情況不盡如人意，客流量與門(mén)店數(shù)量不斷下滑。在國(guó)內(nèi)一項(xiàng)行業(yè)評(píng)比中，收購(gòu)前一直名列前茅的羊樂(lè)火鍋僅位列第9位。業(yè)內(nèi)人士分析，造成這種狀況的原因如下：(1)收購(gòu)后的標(biāo)準(zhǔn)化管理未必適合飲食文化多元化的中餐，即使對(duì)于形式相對(duì)簡(jiǎn)單的火鍋也不例外。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和改良，火鍋種類(lèi)的劃分更加細(xì)化，作為一種餐飲文化，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式去經(jīng)營(yíng)。消費(fèi)者味蕾的感受需要多元化的體驗(yàn)。羊樂(lè)火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級(jí)著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百集團(tuán)旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂(lè)火鍋原來(lái)引以為傲的“美味鍋底無(wú)須蘸料”的特色被改掉了，又沒(méi)有及時(shí)更新菜品，也不能針對(duì)不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費(fèi)者對(duì)調(diào)料的不同需求)，使得原來(lái)的消費(fèi)者失去了以往享用羊樂(lè)火鍋的樂(lè)趣。(2)千百集團(tuán)運(yùn)用“關(guān)、延、收、合”四字訣對(duì)羊樂(lè)火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使原先羊樂(lè)火鍋的門(mén)店大幅縮減，又沒(méi)有及時(shí)對(duì)羊樂(lè)火鍋門(mén)店開(kāi)展新的布局，因而失去了羊樂(lè)火鍋旨在“讓消費(fèi)者到處能看到我的店”打造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。(3)2013年千百集團(tuán)收購(gòu)羊樂(lè)火鍋兩位創(chuàng)始人持有的6．8％股權(quán)后，羊樂(lè)火鍋原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就散伙了，之前多年積累的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也隨之消失殆盡。例如，羊樂(lè)火鍋當(dāng)時(shí)完全有能力去整合M省肉羊全產(chǎn)業(yè)鏈，而原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)散伙后，這一功能被M省另一家公司取而代之。(4)中國(guó)龐大的火鍋餐飲市場(chǎng)吸引著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷加入，火鍋業(yè)態(tài)近幾年涌現(xiàn)出了不少實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場(chǎng)定位，以及不斷拓展的門(mén)店布局，贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞，對(duì)羊樂(lè)火鍋的市場(chǎng)地位形成巨大的威脅”。要求：(1)依據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略“并購(gòu)失敗的原因”，簡(jiǎn)要分析千百集團(tuán)收購(gòu)羊樂(lè)火鍋效果不盡如人意的主要原因。(2)依據(jù)“零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)咯選擇”，結(jié)合本案例，簡(jiǎn)要分析餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何選擇和實(shí)施波特三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

45.葡萄酒具有低度數(shù)、營(yíng)養(yǎng)化的特點(diǎn)，是國(guó)際通暢型的酒種。隨著我國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)葡萄酒認(rèn)識(shí)的深入，葡萄酒成為酒類(lèi)產(chǎn)品中的消費(fèi)熱點(diǎn)。l995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱、在廣州深圳初顯端倪后，便以燎原之勢(shì)由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國(guó)，冷寂多年的葡萄酒市場(chǎng)啟動(dòng)了。1996年，深圳葡萄酒銷(xiāo)售總量達(dá)53萬(wàn)箱，比1995年增長(zhǎng)了400%，用“飆升”形容當(dāng)時(shí)葡萄酒的增長(zhǎng)勢(shì)頭也不為過(guò)。突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個(gè)：一是依賴(lài)進(jìn)口原料，由于運(yùn)輸周期長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化反應(yīng)慢，一時(shí)之間遠(yuǎn)水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長(zhǎng)，大都需要3年以上的時(shí)間，有勁使不上，見(jiàn)效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購(gòu)葡萄釀酒，原料供應(yīng)自然不穩(wěn)定，短缺局面時(shí)有發(fā)生；四是市場(chǎng)需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無(wú)思想準(zhǔn)備，原料供應(yīng)滯后?！俺砸粔q，長(zhǎng)一智”，許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)深刻地意識(shí)這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質(zhì)量，必須把建設(shè)原料基地作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標(biāo)。自1997以來(lái)，許多有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設(shè)。

要求：

(1)指出葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該模式所屬的類(lèi)型是什么。

(2)分析該模式的優(yōu)點(diǎn)、適用情況及其主要風(fēng)險(xiǎn)。

46.早在1994年，G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車(chē)的生產(chǎn)線。雖然G公司的摩托車(chē)業(yè)務(wù)在1997年上半年取得了近10億元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但由于G公司摩托車(chē)主要消費(fèi)對(duì)象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)，2005年G公司不得不將摩托車(chē)業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購(gòu)了國(guó)內(nèi)一家汽車(chē)廠，上馬中型卡車(chē)項(xiàng)目，成為首家非汽車(chē)企業(yè)入主汽車(chē)行業(yè)的企業(yè)。但是，G公司在汽車(chē)制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒(méi)有對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析，其生產(chǎn)的車(chē)型與市場(chǎng)需求脫節(jié)，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。最終，中型卡車(chē)業(yè)務(wù)也以出售的結(jié)局收?qǐng)觥?009年G公司宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，之后不久政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷(xiāo)售面積大降。而作為一個(gè)沒(méi)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無(wú)疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬(wàn)元。在國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡(jiǎn)要分析G公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

47.簡(jiǎn)要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題采取的措施類(lèi)型。

48.問(wèn)題：

(1)運(yùn)用決策樹(shù)法比較選擇哪個(gè)方案好，并簡(jiǎn)要說(shuō)明這種方法的步驟。

(2)簡(jiǎn)述常用的戰(zhàn)略篩選方法有哪些?

49.英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低10%，針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而集中精力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料回答下列問(wèn)題

（1）該資料都涉及了哪些戰(zhàn)略選擇？

（2）該資料涉及的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略適用于哪些情形？

50.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略形成的其他方法，并指出不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別

四、綜合題(3題)51.我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠(簡(jiǎn)稱(chēng)邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開(kāi)始以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。

“模擬市場(chǎng)核算”的具體做法：一是確定目標(biāo)成本1≯油過(guò)去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開(kāi)始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái)不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車(chē)間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬(wàn)多個(gè)。目前全廠2．8萬(wàn)名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢(qián)，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車(chē)間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來(lái)。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3

個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開(kāi)物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置：一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門(mén)，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，42此--項(xiàng)，從1992年以來(lái)總共降低成本9000萬(wàn)元；另一頭是把住產(chǎn)品銷(xiāo)售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過(guò)程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

要求：

(1)請(qǐng)分析邯鋼采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并分析采用該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)請(qǐng)分析邯鋼采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡(jiǎn)述最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素。

(4)簡(jiǎn)述波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的內(nèi)容。

52.

第

52

題

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻略，A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放?，率先推出神州行本地單向卡，?shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周?chē)?guó)內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括（）。

53.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國(guó)西部A省省會(huì)一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在A省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費(fèi)者的好評(píng)，產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級(jí)商一二級(jí)商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長(zhǎng)，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤(rùn)率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不容樂(lè)觀，中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購(gòu)了大中型啤酒企業(yè)，對(duì)A省市場(chǎng)形成了包圍、滲透之勢(shì)。

A省是中國(guó)人口大省，C市又是A省的省會(huì)。A省經(jīng)濟(jì)多年來(lái)穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)位居全國(guó)前列，啤酒年消費(fèi)總量也已經(jīng)排在全國(guó)前六位。居民消費(fèi)水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費(fèi)需求量越來(lái)越大，對(duì)產(chǎn)品品牌的要求越來(lái)越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場(chǎng)潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣(mài)給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場(chǎng)份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購(gòu)后，立刻花了上千萬(wàn)元的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專(zhuān)家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實(shí)力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動(dòng)，拼促銷(xiāo)，拼政策是很難取得成效的。在正面競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，白云山啤酒公司擺脫銷(xiāo)售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷(xiāo)的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)“連點(diǎn)成線”，給自己的目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)的、不間斷地“消費(fèi)刺激”，變被動(dòng)為主動(dòng)，牽住對(duì)手的鼻子走，避免實(shí)力的火拼，充分利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淡季或節(jié)假日之外時(shí)間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營(yíng)銷(xiāo)，將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費(fèi)淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的溝通和互動(dòng)，將各種活動(dòng)連點(diǎn)成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過(guò)避實(shí)就虛的反向情感營(yíng)銷(xiāo)、偏向虎山行的逆向競(jìng)爭(zhēng)策略等高超營(yíng)銷(xiāo)手段取得了一次又一次的競(jìng)爭(zhēng)成功。

但是，白云山啤酒公司在市場(chǎng)占有率提高的同時(shí)，也遇到了公司內(nèi)部的管理問(wèn)題。該公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷(xiāo)商，白用公司的運(yùn)貨車(chē)，賒公司的貨，又做生意賺錢(qián)，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿(mǎn)信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒(méi)有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái)；而且?jiàn)W鑫啤酒公司的分銷(xiāo)渠道并沒(méi)有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報(bào)率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計(jì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率分別為30％和16％，預(yù)計(jì)銷(xiāo)售的高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可以延續(xù)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)白云山啤酒公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；(3)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造／增長(zhǎng)率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

參考答案

1.B【答案】B

【解析】計(jì)算匯率風(fēng)險(xiǎn)的模型主要是VaR模型。

2.A當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的投資資本回報(bào)率小于資本成本并且可持續(xù)增長(zhǎng)率小于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率時(shí)，屬于減損型現(xiàn)金短缺財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式，此時(shí)由于股東財(cái)富和現(xiàn)金都在被蠶食，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先采用的戰(zhàn)略是縮減企業(yè)規(guī)模，即企業(yè)“瘦身”。其可供選擇的戰(zhàn)略包括兩個(gè)：①?gòu)氐字亟M。如果重組失敗，股東將蒙受更大損失；②出售。如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，企業(yè)無(wú)法對(duì)抗衰退市場(chǎng)的自然結(jié)局，應(yīng)盡快出售以減少損失。即使是企業(yè)的獨(dú)有的問(wèn)題，由于缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損的局面，也需要選擇出售．在一個(gè)衰退行業(yè)中挽救一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，成功的概率不大，往往成為資金的陷阱。因此，選項(xiàng)A正確。應(yīng)特別注意題目中強(qiáng)調(diào)的“優(yōu)先采用的戰(zhàn)略”

3.B當(dāng)利率較低時(shí)，企業(yè)可能傾向于以下做法：①獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來(lái)提高公司的資金杠桿的作用；②舉借長(zhǎng)期貸款而非短期貸款；③在企業(yè)的能力范圍內(nèi)，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款。

4.D過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)，即以具有類(lèi)似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這類(lèi)基準(zhǔn)分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。甲和乙位于不同的城市，不存在直接競(jìng)爭(zhēng)，但是核心業(yè)務(wù)很類(lèi)似，所以乙分析所采用的基準(zhǔn)是“過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)”。

5.D【解析】本題考核的是密集型戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增長(zhǎng)正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。通過(guò)廣告宣傳增加產(chǎn)品的使用頻率(提倡每日洗發(fā))，并誘導(dǎo)消費(fèi)者在使用洗發(fā)水的同時(shí)，使用同－品牌的護(hù)發(fā)素，從而達(dá)到增加產(chǎn)品銷(xiāo)售收入，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目標(biāo)。

6.B使命是核心價(jià)值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

7.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，選項(xiàng)B、C、D都是成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，成熟期時(shí)，企業(yè)也可采用兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

8.B在波士頓矩陣中，橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)占有率，是指以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比來(lái)表示。相對(duì)市場(chǎng)占有率反映企業(yè)在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。所以，選項(xiàng)A正確。波士頓矩陣的縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的百分比。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。波士頓矩陣暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是成正比的。所以，選項(xiàng)C正確。波士頓矩陣要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，并如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是決定企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。對(duì)于一個(gè)擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來(lái)說(shuō)，決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——市場(chǎng)增長(zhǎng)率，它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解波士頓矩陣橫縱軸的含義，以及“市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素”。

9.A選項(xiàng)B、C、D屬于操作風(fēng)險(xiǎn)的源頭。

10.A審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

11.BB【解析】本題考核的是平衡產(chǎn)能與需求的方法。資源訂單式生產(chǎn)，當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買(mǎi)所需材料并在需要時(shí)才開(kāi)始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)，其特征是訂單——資源——生產(chǎn)。

12.C審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)出席年度股東大會(huì)，并回答股東提出的關(guān)于審計(jì)委員會(huì)工作方面的問(wèn)題，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

13.B

14.D在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

選項(xiàng)A表述正確，但不符合題意，訓(xùn)練有素的客房服務(wù)人員屬于資源的不可模仿性中的具有路徑依賴(lài)性的資源。路徑依賴(lài)性的資源是指那些必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的累計(jì)才能獲得的資源；

選項(xiàng)B表述正確，但不符合題意，西安鼓樓旁的地理位置屬于物理上獨(dú)特的稀缺性資源。物理上獨(dú)特的資源是本身的特征決定；

選項(xiàng)C表述正確，但不符合題意，“家庭式快樂(lè)，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化屬于具有因果含糊性的資源。因果含糊性的資源是指企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋?zhuān)?/p>

選項(xiàng)D符合題意，購(gòu)買(mǎi)的新技術(shù)不屬于企業(yè)自主研發(fā)獨(dú)有的技術(shù)，別的企業(yè)也可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)獲取，無(wú)法形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源；

綜上，本題應(yīng)選D。

15.B股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化是現(xiàn)代公司的第一個(gè)特征。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大及證券市場(chǎng)的發(fā)展和成熟，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步分散化；盡管機(jī)構(gòu)投資者也經(jīng)歷著快速的發(fā)展，但這些機(jī)構(gòu)的投資策略較為分散，大量的公司股票還是分散到了社會(huì)公眾手中。因此，本題應(yīng)選B。

16.D【答案】D

【解析】風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。

17.B當(dāng)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化，而這些變化大多與企業(yè)現(xiàn)有文化具有潛在的一致性，此時(shí)應(yīng)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)推進(jìn)變革。所以，選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求應(yīng)該

選擇的戰(zhàn)略決策，以及各種戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)和名稱(chēng)。把握關(guān)鍵信息“公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致”。

18.C社會(huì)和文化環(huán)境因素主要包括人口因素、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀等。人口因素包括企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國(guó)籍等。

19.C選項(xiàng)A、B不符合題意，組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專(zhuān)業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合；

選項(xiàng)C符合題意，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。企業(yè)的管理層次過(guò)多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)施，而且管理費(fèi)用會(huì)大幅度的增加；

選項(xiàng)D不符合題意，分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。一般來(lái)講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高；。

綜上，本題應(yīng)選C。

20.D【答案】D

【解析】問(wèn)題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的業(yè)務(wù)。

21.ABC選項(xiàng)A屬于信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)流程的控制措施。選項(xiàng)B、C屬于信息系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)的控制措施。企業(yè)信息系統(tǒng)歸口管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)全過(guò)程的跟蹤管理，組織開(kāi)發(fā)單位與內(nèi)部各單位的日常溝通和協(xié)調(diào)，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的要求與措施。

22.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：判斷行業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標(biāo)有：市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。（教材20～21頁(yè)）

【該題針對(duì)“行業(yè)生命周期”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

23.ABCD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，主要適用的情況有：

（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化

（3）購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品

（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

24.AD企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)包括：①一個(gè)集中的部門(mén)可以通過(guò)開(kāi)展大規(guī)模的交易降低成本；②企業(yè)沒(méi)有必要在整個(gè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)技能進(jìn)行重復(fù)操作，這意味著一個(gè)訓(xùn)練有素的中央部門(mén)可以形成一個(gè)高技能團(tuán)隊(duì)；③企業(yè)可安排大量的必要借款．與小規(guī)模借款相比，利率會(huì)更優(yōu)惠；④企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款獲得更高的利率；⑤通過(guò)集中的財(cái)務(wù)部門(mén)，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹挥屑胁拍軌虺浞至私馄髽I(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)暴露情況；⑥一個(gè)由企業(yè)總部開(kāi)展的完整的對(duì)沖政策也更有效，而不是各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位做自己的對(duì)沖；⑦企業(yè)更容易控制沒(méi)有地域分散的財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以，選項(xiàng)A、D正確。選項(xiàng)B、C屬于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)。

25.BCD財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?xún)深?lèi)，并把非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望。因此選項(xiàng)A的說(shuō)法錯(cuò)誤，選項(xiàng)B的說(shuō)法正確。狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?xún)H指籌資戰(zhàn)略，包括：資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來(lái)源決策和股利分配決策等，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法正確。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局，長(zhǎng)期的發(fā)展方向問(wèn)題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別，選項(xiàng)D的說(shuō)法正確。

26.ABC【答案】ABC

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對(duì)外披露或報(bào)送相關(guān)部門(mén)，即企業(yè)董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31H作為年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日，并于基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)報(bào)出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。對(duì)于基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間發(fā)生的影響內(nèi)部控制有效性的因素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

27.ABD政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性，也指企業(yè)因一國(guó)政府或人民的舉動(dòng)而遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)常常分為：外匯管制的規(guī)定、進(jìn)口配額和關(guān)稅、組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例、限制向東道國(guó)的銀行借款和沒(méi)收資產(chǎn)。選項(xiàng)A屬于沒(méi)收資產(chǎn)，選項(xiàng)B屬于要求的最低持股比例，選項(xiàng)D屬于外匯管制的規(guī)定。

28.AC案例中，甲公司總經(jīng)理違背忠誠(chéng)義務(wù)，盲目過(guò)度投資，追求短期經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)營(yíng)行為短期化，屬于“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。從公司治理問(wèn)題的類(lèi)型來(lái)看，“內(nèi)部人控制”問(wèn)題屬于代理型公司治理問(wèn)題。綜上，本題應(yīng)選AC。

29.ABC【答案】ABC

【解析】平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

30.ABC

31.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征是：(1)它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富；(2)它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的；(3)它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)；(4)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。

32.CD信息的可用性、及時(shí)性及質(zhì)量已成為企業(yè)成功的重要因素。下列業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)信息具有高度依賴(lài)性：生產(chǎn)者在特定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之前，需要運(yùn)用信息分析目標(biāo)客戶(hù)的支出行為、偏好以及對(duì)產(chǎn)品的預(yù)期；保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人只有在取得了投保人的詳細(xì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估資料以及承保人愿意為此風(fēng)險(xiǎn)所開(kāi)出的價(jià)格的條件下才能報(bào)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的保費(fèi)。

33.ACD變動(dòng)成本率+邊際貢獻(xiàn)率=1，安全邊際率+盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=1，故選項(xiàng)C正確。選項(xiàng)B不正確，安全邊際所提供的邊際貢獻(xiàn)等于利潤(rùn)，所以選項(xiàng)A正確；邊際貢獻(xiàn)一固定成本=利潤(rùn)，且邊際貢獻(xiàn)=銷(xiāo)售收入×邊際貢獻(xiàn)率，所以選項(xiàng)D也是正確的。

34.ABC【答案】ABC

【解析】制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要明確在什么市場(chǎng)能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)。

35.ABC選項(xiàng)D屬于衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

36.AC本題考核對(duì)5P戰(zhàn)略定義的理解。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，具有兩個(gè)特點(diǎn)：1）戰(zhàn)略是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，2）戰(zhàn)略是有意識(shí)的、有目的地開(kāi)發(fā)和制定的計(jì)劃。戰(zhàn)略是一種觀念，這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過(guò)個(gè)人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。所以正確答案是AC。戰(zhàn)略的五個(gè)定義：計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位和觀念，所以B是不正確的；在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)，說(shuō)明不是所有的戰(zhàn)略都是有意圖的行為模式，所以D是不正確的。參見(jiàn)教材1-2頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“5P戰(zhàn)略定義”。

37.ABCD【答案】ABCD

【解析】權(quán)力導(dǎo)向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢(shì)，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類(lèi)企業(yè)經(jīng)常被看成是專(zhuān)橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

38.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：跨國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略原因：（1）開(kāi)拓市場(chǎng)；（2）從開(kāi)采地提取原材料：如石油、采礦、種植園和林業(yè)等；（3）尋求提高生產(chǎn)效率；（4）尋求知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)；（5）尋求政治庇護(hù)的公司會(huì)在一些國(guó)家收購(gòu)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或設(shè)立新業(yè)務(wù)。（參見(jiàn)教材282頁(yè)）

【該題針對(duì)“對(duì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境變化的管理”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

39.BD本題考核風(fēng)險(xiǎn)管理工具，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。例如：(1)保險(xiǎn)；(2)非保險(xiǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。例如，服務(wù)保證書(shū)等。(3)風(fēng)險(xiǎn)證券化。選項(xiàng)A屬于風(fēng)險(xiǎn)控制。選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。

40.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)需控制多個(gè)事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無(wú)需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以，選項(xiàng)A、C、D正確。

41.(1)價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類(lèi)。①基本活動(dòng)(或主體活動(dòng))?；净顒?dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤(出貨物流)、市場(chǎng)銷(xiāo)售和服務(wù)五種活動(dòng)。②支持活動(dòng)(或輔助活動(dòng))。支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。按照價(jià)值鏈活動(dòng)的分類(lèi)，保圣公司的10類(lèi)活動(dòng)可如下劃分：①內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)：活動(dòng)(2)；②生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：活動(dòng)(3)、(4)；③外部后勤(出貨物流)：活動(dòng)(5)；④市場(chǎng)銷(xiāo)售：活動(dòng)(6)；⑤服務(wù)：活動(dòng)(7)；⑥采購(gòu)：活動(dòng)(1)；⑦技術(shù)開(kāi)發(fā)：活動(dòng)(8)；⑧人力資源管理：活動(dòng)(9)；⑨企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：活動(dòng)(10)。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！敖⒋笠?guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。②降低各種要素成本?！吧a(chǎn)所需要的外購(gòu)配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲(chǔ)費(fèi)用～各個(gè)配件廠分布在保圣總裝廠周?chē)?，……最大限度地減少庫(kù)存”“總裝廠……減少物流費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“從產(chǎn)品研發(fā)階段就開(kāi)始實(shí)施成本企劃來(lái)控制成本”。③提高生產(chǎn)率?！案鱾€(gè)配件廠分布在總裝廠周?chē)?，……最大限度地減少庫(kù)存”“總裝廠……減少存儲(chǔ)費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率”“定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，……盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)～開(kāi)發(fā)暢銷(xiāo)車(chē)型，提高資金周轉(zhuǎn)率～與發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響”。④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)?！笆蛊浼皶r(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程”。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。“通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，開(kāi)發(fā)暢銷(xiāo)車(chē)型”“提高廣告效率”“終端車(chē)主可以通過(guò)售后熱線反饋不同車(chē)型的質(zhì)量問(wèn)題，保證來(lái)維修的客戶(hù)的滿(mǎn)意度”(保證銷(xiāo)量，從而保證生產(chǎn)能力利用率)。

42.對(duì)于第(3)項(xiàng)，出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)時(shí)，應(yīng)在另－人員監(jiān)督下進(jìn)行，并簽字確認(rèn)盤(pán)點(diǎn)記錄。此外，應(yīng)由另－位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)，以防止舞弊。

對(duì)于第(4)項(xiàng)，公司應(yīng)實(shí)行職責(zé)劃分。例如，企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以，應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。

43.(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)決定，因此，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)選擇。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用，因此，組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略。

(2)組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素包括：企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境；企業(yè)所采用的技術(shù)；企業(yè)的人員和文化。

(3)明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：①簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)；②機(jī)械型企業(yè)；③專(zhuān)業(yè)型企業(yè)；④部門(mén)型結(jié)構(gòu)；⑤靈活型企業(yè)；⑥使命型企業(yè)。

在本案例中，醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的互相約束的隊(duì)伍承擔(dān)，這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的。因此是屬于靈活型企業(yè)構(gòu)型，而不是按醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的專(zhuān)業(yè)型企業(yè)組織構(gòu)型。

44.(1)千百集團(tuán)收購(gòu)羊樂(lè)火鍋效果不盡如人意的主要原因：①?zèng)Q策不當(dāng)?！笆召?gòu)后的標(biāo)準(zhǔn)化管理未必適合飲食文化多元化的中餐，即使對(duì)于形式相對(duì)簡(jiǎn)單的火鍋也不例外……羊樂(lè)火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級(jí)著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百集團(tuán)旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂(lè)火鍋原來(lái)引以為傲的‘美味鍋底無(wú)須蘸料’的特色被改掉了，又沒(méi)有及時(shí)更新菜品，也不能針對(duì)不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費(fèi)者對(duì)調(diào)料的不同需求)，使得原來(lái)的消費(fèi)者失去了以往享用羊樂(lè)火鍋的樂(lè)趣”“千百集團(tuán)運(yùn)用‘關(guān)、延、收、合’四字訣對(duì)羊樂(lè)火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使原先羊樂(lè)火鍋的門(mén)店大幅縮減，又沒(méi)有及時(shí)對(duì)羊樂(lè)火鍋門(mén)店開(kāi)展新的布局，因而失去了羊樂(lè)火鍋旨在‘讓消費(fèi)者到處能看到我的店’打造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”。②支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用?！扒О偌瘓F(tuán)以6．5港元／股的價(jià)格(溢價(jià)30％)、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對(duì)羊樂(lè)火鍋的高價(jià)收購(gòu)”。③并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！把驑?lè)火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級(jí)著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百集團(tuán)旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂(lè)火鍋原來(lái)引以為傲的‘美味鍋底無(wú)須蘸料’的特色被改掉了，又沒(méi)有及時(shí)更新菜品，也不能針對(duì)不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費(fèi)者對(duì)調(diào)料的不同需求)”“千百集團(tuán)運(yùn)用‘關(guān)、延、收、合’四字訣對(duì)羊樂(lè)火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使原先羊樂(lè)火鍋的門(mén)店大幅縮減，又沒(méi)有及時(shí)對(duì)羊樂(lè)火鍋門(mén)店開(kāi)展新的布局”“羊樂(lè)火鍋原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就散伙了，之前多年積累的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也隨之消失殆盡”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)?！把驑?lè)火鍋以其風(fēng)格多樣的美味鍋底、無(wú)需蘸料的特色和旨在“讓消費(fèi)者到處能看到我的店”的全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)布局贏得消費(fèi)者的喜愛(ài)”“千百集團(tuán)運(yùn)用‘關(guān)、延、收、合’四字訣對(duì)羊樂(lè)火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使原先羊樂(lè)火鍋的門(mén)店大幅縮減，又沒(méi)有及時(shí)對(duì)羊樂(lè)火鍋門(mén)店開(kāi)展新的布局，因而失去了羊樂(lè)火鍋旨在‘讓消費(fèi)者到處能看到我的店’打造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”“這些公司……以及不斷拓展的門(mén)店布局，贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞”。②增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度?！敖?jīng)過(guò)多年的發(fā)展和改良，火鍋種類(lèi)的劃分更加細(xì)化，作為一種餐飲文化，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式去經(jīng)營(yíng)。消費(fèi)者對(duì)口味的感受需要多元化的體驗(yàn)。羊樂(lè)火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級(jí)將著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂(lè)火鍋原來(lái)引以自傲的‘美味鍋底無(wú)須蘸料’的特色被改掉，沒(méi)有及時(shí)更新菜品，不能針對(duì)不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費(fèi)者對(duì)調(diào)料的不同需求)，使得消費(fèi)者失去了以往享用羊樂(lè)火鍋的樂(lè)趣”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新……贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞”。③專(zhuān)門(mén)化——目標(biāo)集聚?！敖?jīng)過(guò)多年的發(fā)展和改良，火鍋種類(lèi)的劃分更加細(xì)化，作為一種餐飲文化，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式去經(jīng)營(yíng)。消費(fèi)者味蕾的感受需要多元化的體驗(yàn)”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場(chǎng)定位……贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞”。

45.(1)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是后向一體化戰(zhàn)略，該模式屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略。

(2)后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵．后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。企業(yè)采用后向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；②一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

46.①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。“G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷(xiāo)售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?！爸饕拇笾谐鞘卸加?997年前后相繼實(shí)行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)”“作為一個(gè)沒(méi)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無(wú)疑難度極大”。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?！霸谄?chē)制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員”。④對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?！皩?duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒(méi)有對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析”。

47.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿(mǎn)足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿(mǎn)足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。

48.先作圖，然后計(jì)算期望值并作比較：

49.[解析]（1）英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，屬于收縮型戰(zhàn)略；英特爾集中精力致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器，屬于集中化戰(zhàn)略。

（2）集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；②目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；③目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。

Solution

（1）IntelCorporationdecidestogiveupmemorychipbusiness,andthisbelongstocontractionstrategy.Intelfocusonthestrong