績效考評的方法

績效評價方法及優(yōu)缺點(1)關(guān)鍵大事法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面紀(jì)錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是樂觀還是消極的重大影響時，管理者都把它紀(jì)錄下來，這樣的大事便稱為關(guān)鍵大事。在考績后期，評價者運用這些紀(jì)錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行的評價。優(yōu)點：用這種方法進(jìn)行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最終幾周或幾個月里。缺點：假如一名基層主管要對很多員工進(jìn)行評價，則紀(jì)錄這些行為所需要的時間可能會過多。(2)敘述法只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。這種評價方法與評價者的寫作力量關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名牽強合格的工人描述得像一個工作模范。由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對敘述評價法進(jìn)行比較可能是很困難的。優(yōu)點：敘述評價法不僅是最簡潔的，而且是對員工進(jìn)行評價的最好方法。缺點：在肯定的績效評估系統(tǒng)中，用于評估的詳細(xì)方法有很多，分別可以達(dá)到不同的目的。詳細(xì)的績效評估方法必需有助于人力資源的開發(fā)與管理，下面對一些績效評估的主要方法進(jìn)行闡述。七行為定位評分法(Behaviorallyanchoredratingscales,BARS),也稱行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵大事法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵大事進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵大事法和等級評定法的優(yōu)點。八360度考核法"360度考核法"又稱為"全方位考核法"，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有親密關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。①民意測驗法該法把評估的內(nèi)容分為若干項，制成評估表，每項后面空出五格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將評估表發(fā)至相當(dāng)范圍，也可先請被評估者匯報工作，作出自我評價，爾后，由參與評議的人填好評估表，最終算出每個被評估者得分平均數(shù)，借以確定被評估者工作的檔次。民意測驗的參與范圍，一般是被評估者的同事和直屬下級，以及與其發(fā)生工作聯(lián)系的其他人員。此法的優(yōu)點是群眾性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察管理人員，缺乏由上而下地考察，由于群眾素養(yǎng)的局限，會在把握評估標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或非科學(xué)因素，一般將此法作幫助、參考的手段。②依表評估法績效評估實行評定方式，須先設(shè)計等級評定量表，然后由評估者依表評估。此項評定量表列舉若干項績效因素，如工作閱歷，適應(yīng)性成果、質(zhì)量等等，并將若干因素分為若干等級，從不滿足的到杰出的。管理者或評估者可以用這樣一張圖表對其下屬進(jìn)行評估，在每一項指標(biāo)中對其績效描述得最恰當(dāng)?shù)臋趦?nèi)畫圈做記號，然后把畫圈對應(yīng)的分?jǐn)?shù)加起來就要可以得到評估結(jié)果。③排列評估法另一種通俗、簡潔的評估方法是排列評估法。它是針對某一項指標(biāo)，把評估對象按最好到最差加以排列。由于人們通常會發(fā)覺，把最好的員工與最差的員工加以區(qū)分，比簡潔地把員工按次序排列起來簡潔得多。因此，首先要開列評估對象名單：接著，從名單上刪去你不特別了解，不便加以區(qū)分和排列的人④對比評估法對比評估法就是將每個評估對象在每一項特性指標(biāo)方面，如工作量、工作質(zhì)量等，與其他評估對象一一進(jìn)行比較。用對比評估法使每名評估對象與其他評估對象一一比較(如A對B,A對C,A對D,B對D等等力為每一特性所進(jìn)行的比較中，都確定出這兩人相比誰是較好的，誰是較差的。然后，把每人被評估為好的次數(shù)加起來。⑤歐德偉法該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的，它規(guī)定每半年進(jìn)行一次評估，分甲乙兩檔兩行。甲種評估有特別貢獻(xiàn)的員工，并賜予嘉獎；乙種評估一般員工，由員工本人填寫評估表。評估方法是：每人以70分為基本分，然后宣布一系列賜予加分和減分的項目，讓本人照實填寫，輸入電腦進(jìn)行統(tǒng)計。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務(wù)，低于70分者要辭退。以上介紹了幾種實踐中常用的幾種詳細(xì)評估法,在西方的評估方法中有很多采用數(shù)量的手段進(jìn)行，如關(guān)聯(lián)矩陣法，層次分析法等，使得評估時可以有很多數(shù)據(jù)進(jìn)行判定，缺點是由于人力資源管理的彈性的特點，這些數(shù)量方法也不行能肯定精確。(3)硬性分布法需要評價者將工作小組中的成員安排到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)其次級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。優(yōu)點：這種方法簡潔，劃分明確缺點：這種方法是基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即全部小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。可以想象，假如一個部門全部是優(yōu)秀工人，則部門經(jīng)理可能難以打算應(yīng)當(dāng)把誰放在較低等級的小組中。(4)強制選擇業(yè)績報告要求評價者從一系列的個人陳述中進(jìn)行選擇，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。缺點：這種方法的一個困難在于，描述性陳述實質(zhì)上可能都是相同的。(5)加權(quán)業(yè)績考核報告評價者完成一份類似于強制選擇業(yè)績報告的表格，但對不同的問題會賜予不同的權(quán)數(shù)。優(yōu)點：由于選擇了權(quán)數(shù)，顯得更公正缺點：權(quán)數(shù)的確定有時存在爭議(6)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法是用預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)或期望的產(chǎn)出水平來評比每位員工業(yè)績的方法。標(biāo)準(zhǔn)反映著一名一般工人依據(jù)平均速度操作而取得的一般產(chǎn)出。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以直接應(yīng)用在各種工作中，但它們主要頻繁地用于生產(chǎn)工作中。優(yōu)點：有明確的標(biāo)準(zhǔn)缺點：合理的標(biāo)準(zhǔn)不易確定(7)排列法評價者只要簡潔地把一組中的全部員工依據(jù)總業(yè)績的挨次排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最終面。缺點：這種方法的主要問題是，當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行排列。(8)平行比較法平行比較法是排列法的一種演化。在這種方法中，將每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較經(jīng)?；趩我坏臉?biāo)準(zhǔn)，如總業(yè)績。獲得有利的對比結(jié)果最多的員工,被排列在最高的位置缺點：這種方法主要適合生產(chǎn)部門或者營銷部門等，有些部門業(yè)績本身難有定量的標(biāo)績效評價在人力資源管理中的地位和作用：績效評價是更合理配備人力資源的基礎(chǔ)，衡量各崗位人員是否勝任，也是進(jìn)行合理提升的基礎(chǔ)。此外，績效評價也是實施激勵措施的必不行少的環(huán)節(jié)，績效評價是否公正是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。常用的績效考核方法：始終接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工依據(jù)某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價方法。1、作法：將全部參與評估的人選列出來，就某一個評估要素綻開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最終一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。2、優(yōu)點⑴比較簡潔識別好績效和差績效的員工；⑵假如依據(jù)要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清楚的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；⑶適合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。3、缺點⑴假如需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素綻開的話。⑵嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較簡潔確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較簡潔使人接受。二對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來推斷誰"更好"，紀(jì)錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為"更好”的次數(shù)，依據(jù)次數(shù)的凹凸給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。1、優(yōu)點：由于是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更牢靠和有效。2、缺點：和直接排序法相像，僅適合人數(shù)較少的狀況，且操作比較麻煩。三強制安排法該法是按事物"兩頭大、中間小"的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%和30%;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后依據(jù)每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的肯定等級。四書面描述法一種由評價者依據(jù)法律規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、進(jìn)展?jié)摿Φ龋缓筇岢龈倪M(jìn)建議的定性評價方法?！獌?yōu)點：簡潔、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。五關(guān)鍵大事法Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年進(jìn)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。優(yōu)點：1、討論的焦點集中在職務(wù)行為上，由于行為是可觀看的、可測量的；2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果供應(yīng)了一些準(zhǔn)確的事實證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時,所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵大事紀(jì)錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消退不良績效的詳細(xì)事例。缺點:1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵大事，并加以概括和分類；2、關(guān)鍵大事的定義是顯著的對工作績效有效或無效的大事，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述"平均"的職務(wù)績效。采用關(guān)鍵大事法,對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。3、對于什么是關(guān)鍵大事，并非在全部的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司究竟寫了些什么，并因此而恐驚經(jīng)理的“小黑本"。六要素評定法把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級的標(biāo)準(zhǔn)