第四單元激勵理論與應(yīng)用

第四單元激勵理論與應(yīng)用1第1頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二本講主要內(nèi)容

員工激勵激勵的概念個體行為的激勵過程工作激勵理論需要與動機(jī)的分類激勵理論的應(yīng)用2第2頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二一、激勵與工作動機(jī)的概念激勵的概念

激勵指持續(xù)激發(fā)人的行為動機(jī)的心理過程，也就是通常所說的調(diào)動人的積極性。影響個體工作績效的因素

P=?（M?A?C）

P——個體績效（performance），

M——激勵水平或工作積極性（motivation）

A——工作能力（ability）。

C——工作條件（conditions）3第3頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二工作動機(jī)的概念需要

個體在某種重要而有用或必不可少的事物的匱缺、喪失或被剝奪時內(nèi)心的一種主觀感受。需要的成分：

一種是定性的、方向性的成分，反映了對特定目標(biāo)的指向性；另一種是定量的、活力性的成分，代表了指向該目標(biāo)的意愿的強(qiáng)烈程度。動機(jī)

促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向一定目標(biāo)的內(nèi)部動力，具有強(qiáng)度、方向和持續(xù)性三個特征。4第4頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二人的行為過程的一般模式

刺激需要動機(jī)行為目標(biāo)圖1人的行為過程模式二、個體行為的激勵過程心理緊張需要滿足緊張解除5第5頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二組織工作中的激勵過程

需要心理緊張動機(jī)行為個人目標(biāo)組織目標(biāo)滿足解除反饋圖2激勵過程模式圖6第6頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二三、需要的分類初生需要、次生需要與一般性需要物質(zhì)需要與精神需要外在性需要與內(nèi)在性需要7第7頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二

激勵理論四、激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論綜合激勵模型行為強(qiáng)化理論8第8頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二1、內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論阿爾德弗的ERG理論X理論和Y理論麥可利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論9第9頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二需要層次理論的基本內(nèi)容

生理需要 安全需要

社交需要 一是愛的需要,二是歸屬的需要尊重需要 尊重需要分為內(nèi)部尊重和外部尊重自我實現(xiàn)的需要

（1）馬斯洛的需要層次理論10第10頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二馬斯洛的需要層次論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要11第11頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二對需要層次理論的分析與評價需要層次理論對我們有啟發(fā)意義的幾個方面（1）馬斯洛提出人的需要有一個從低級到高級的發(fā)展過程。這一過程的一般趨勢在某種程度上是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。（2）馬斯洛的需要層次論指出了在每一時期，都是一種需要占主導(dǎo)地位，而其他需要則處于從屬地位。在企業(yè)管理工作中，要了解員工在某一時期的主導(dǎo)需要，才能有針對性地做好管理工作。（3）與其它需要理論相比，馬斯洛的需要層次理論對于人的需要的分類比較細(xì)致。12第12頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二對需要層次理論的分析與評價需要層次理論的缺點(diǎn)（1）需要層次論的理論基礎(chǔ)是錯誤的。（2）需要層次論帶有一定的機(jī)械主義色彩。（3）需要層次論只注意了一個人各種需要之間的縱向聯(lián)系，忽視一個人在同一時間存在多種需要，及動機(jī)間的沖突。13第13頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標(biāo)）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、工作時間

職業(yè)職位保障意外事故的防止社會需要尊重需要自我實現(xiàn)

人際關(guān)系團(tuán)體接納組織的認(rèn)同

名譽(yù)、地位權(quán)利和責(zé)任尊重與自尊挑戰(zhàn)性工作能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境生產(chǎn)條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險人際關(guān)系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度、參與決策、攻關(guān)小組

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用14第14頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二生存需要相互關(guān)系成長發(fā)展的需要圖4阿爾德弗的ERG理論模型（2）阿爾德弗（Alderfer）的ERG理論15第15頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二ERG理論的基本內(nèi)容E（existence）指生存需要 這類需要關(guān)系到個體的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段，如報酬、福利、安全條件等。相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指關(guān)系需要 這種需要通過工作中或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。相當(dāng)于馬斯洛理論中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）成長需要這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能而得到滿足。相當(dāng)于馬斯洛需要理論中的自我實現(xiàn)的需要和自尊需要。16第16頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二ERG理論與馬斯洛理論的區(qū)別ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序。多種需要可以同時并存。不一定低層次的需要得到滿足后才能進(jìn)入高層次的需要。在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可為成長需要而工作，或三種需要同時起作用。ERG理論認(rèn)為存在高級需要向低級需要的倒退現(xiàn)象。當(dāng)高級的需要受到挫折時，會產(chǎn)生倒退現(xiàn)象，而不是象馬斯洛所說的那樣，繼續(xù)努力去追求受挫折需要的滿足。ERG理論認(rèn)為需要得到滿足后，其強(qiáng)度不一定減弱。某種需要在一定時間內(nèi)發(fā)生作用，而當(dāng)這種需要得到滿足后，可能上升為高級的需要，也可能沒有這種上升趨勢。17第17頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（3）麥格里格的X理論和Y理論X理論有四種假設(shè)（1）員工天生討厭工作，并盡可能的逃避工作。（2）由于員工討厭工作，必須對其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目標(biāo)。（3）員工逃避責(zé)任，甘心情愿地聽人指導(dǎo)。（4）多數(shù)人工作是為了滿足其生理與安全需要，因此，只有金錢和地位才能刺激他們工作。18第18頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二Y理論的假設(shè)（1）員工會把工作看成與休息或娛樂一樣自然的事情。（2）如果員工對工作做出承諾，他能自我引導(dǎo)和控制。（3）普通人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任。（4）人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。19第19頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（4）赫茨伯格的雙因素論

美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。20第20頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二赫茨伯格的雙因素論導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就（1844個工作事件）（1753個工作事件）安全感21第21頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二

傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意

赫茨伯格的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意圖5-4赫茨伯格的雙因素理論激勵因素保健因素雙因素理論的特點(diǎn)赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點(diǎn)是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。22第22頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（5）麥克利蘭的權(quán)力、歸屬和成就需要理論權(quán)力需要：支配和控制別人的需要。歸屬需要：建立友好和親密人際關(guān)系的需要。成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的需要。

23第23頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二成就需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵措施特點(diǎn)激勵措施1.渴望得到管理者明確的工作評價；2.喜歡進(jìn)行有意義的、適度的冒險；3.善于解決具體問題，在工作中承擔(dān)具體的責(zé)任。1.為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過努力可以完成的工作；2.增強(qiáng)任務(wù)的完整性3、及時準(zhǔn)確地對他們的工作業(yè)績進(jìn)行評價和反饋。24第24頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二權(quán)力需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵措施特點(diǎn)激勵措施1.喜歡與他人進(jìn)行比較2.渴望控制別人3.喜歡參加能夠獲勝的競賽4.希望能控制整個局勢；5.害怕失敗，并且不愿承認(rèn)錯誤1.讓他們做完整的工作，避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作；2.盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制定；3.使他們有權(quán)控制他它們自身的工作。25第25頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二合群需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵措施特點(diǎn)激勵措施1、喜歡與他人進(jìn)行交流；2、渴望被別人喜歡；3、希望能加入一個小團(tuán)體；4、喜歡參加大型的社會活動。1、讓他們在團(tuán)隊中進(jìn)行工作；2、盡量對他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)與認(rèn)可；3、讓他們做協(xié)調(diào)性的工作。26第26頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（6）內(nèi)在激勵與外在激勵的關(guān)系次生強(qiáng)化效應(yīng) （1）含義外激可誘發(fā)和增強(qiáng)內(nèi)激，內(nèi)激產(chǎn)生于初生的外激。（2）條件當(dāng)事者本人的經(jīng)驗、個性特點(diǎn)（個性、愛好、需要、價值觀等）；工作本身的性質(zhì)（是否確實有趣、富有挑戰(zhàn)性）。27第27頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二自我感知效應(yīng)（1）瓊斯的人際感知論 人在推斷他人的行為動機(jī)時，常按照當(dāng)時情境中有無強(qiáng)大明確的外界誘激物而定，若有，則判斷此人的行為源于此誘激物引發(fā)的外激；若無，則為內(nèi)激所致。（2） 自我感知論

本姆（D.J.Bem)和德西（E.L.Deci)把人際感知論移植到人們對自己行為的歸因上，提出“自我感知論”。 28第28頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二 自我感知效應(yīng)的模型感知的外酬強(qiáng)度弱強(qiáng)弱強(qiáng)感知的內(nèi)酬強(qiáng)度理由不足（心態(tài)不穩(wěn)）感受外激（心態(tài)穩(wěn)定）感受內(nèi)激（心態(tài)穩(wěn)定）理由過分（心態(tài)不穩(wěn)）1234歸因的轉(zhuǎn)移29第29頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二內(nèi)激與外激關(guān)系圖自我感知效應(yīng)自我感知效應(yīng)情境性規(guī)范外酬鮮明性對外酬的感知對內(nèi)酬的感知對理由過足的感知對外激與（或）內(nèi)激的感知對理由不足的感知能作自由選擇的程度可能造成消極后果的程度工作績效工作滿意感對工作的參與和堅持次生強(qiáng)化效應(yīng)30第30頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二

2、過程型激勵理論目標(biāo)設(shè)置理論自我效能感理論弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的分配公平理論31第31頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（1）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置的理論背景目標(biāo)設(shè)置理論是由美國著名行為科學(xué)家洛克（E.Locke）于1968年首先提出的。洛克認(rèn)為，目標(biāo)設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效的激勵方法之一，員工的工作目標(biāo)是工作行為最直接的推動力。32第32頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二目標(biāo)設(shè)置的原則（1）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的。（2）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是難度適中的。（3）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個人所接受。（4）必須有對達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時客觀的反饋信息。（5）個人參與設(shè)置的目標(biāo)比別人為他設(shè)置的目標(biāo)更有效。33第33頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（2）自我效能感理論概念自我效能感指個體對自己有能力完成任務(wù)的一種信念。影響自我效能感的因素

A.過去的成功經(jīng)驗

B.替代榜樣

C.口頭說服

D.喚醒34第34頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（3）期望理論模型期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平的主觀概率。工具值（I）指達(dá)到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵的主觀概率。效價（V）指組織獎勵在當(dāng)事者心目中的相對價值。

n

弗魯姆公式：M=EΣIiVi

i=1

個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV35第35頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二期望理論的應(yīng)用提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高其工作技能。為員工提供必要的工作條件。提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認(rèn)識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。36第36頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較員工對激勵他們的因素的排列管理者對激勵員工的因素的排列1.對員工所作工作的充分肯定和感激2.有興趣的工作3.豐厚的薪水4.工作安全（穩(wěn)定）5.在組織內(nèi)的提升和發(fā)展1.豐厚的薪水2.工作安全3.良好的工作環(huán)境4.在組織內(nèi)的提升和發(fā)展5.對員工所作工作的充分肯定和感激37第37頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二分配公平感分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。影響公平感的因素人的公平感一方面受其所得的報酬的影響，另一方面受當(dāng)事者的個性、需要、動機(jī)、價值觀等個人因素的影響。（4）亞當(dāng)斯的分配公平理論38第38頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二

亞當(dāng)斯的公平理論模型當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）39第39頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二從實際上擴(kuò)大自己所獲（OA）或增大對方貢獻(xiàn)（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻(xiàn)（IA），如出廢品、怠工、缺勤、浪費(fèi)原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。從心理上改變對這些變量的認(rèn)識，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。退出比較，辭職另謀高就。公平感的恢復(fù)40第40頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二組織公平分配公平程序公平互動公平41第41頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二如何保證企業(yè)分配的公平性（1）加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度.（2）在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。（3）獎酬制度要有民主性與透明性。42第42頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二亞當(dāng)斯的公平理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用（4）加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。（5）領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等上來。43第43頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二

3、綜合激勵模型目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力獎勵的標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出A

產(chǎn)出B

投入A

投入B機(jī)會44第44頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二五、如何對員工進(jìn)行有效的激勵（一）建立完善的人力資源激勵機(jī)制（二）目標(biāo)管理（三）薪酬激勵策略（四）工作激勵45第45頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（一）建立完善的人力資源激勵機(jī)制美國通用食品公司總裁C·弗朗克說：“你可以買到一個人的時間，也可以買到一個人到指定的工作崗位，還可以買到按時計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，而你又不得不去獲取這些。”46第46頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二建立科學(xué)的績效考評體系建立績效導(dǎo)向的獎酬分配制度了解員工的需要，提高激勵手段的針對性內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合短期激勵與長期激勵相結(jié)合加強(qiáng)激勵制度建設(shè)（一）建立完善的人力資源激勵機(jī)制47第47頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（二）目標(biāo)管理目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標(biāo)及圍繞總目標(biāo)的部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并有意識地引導(dǎo)人們通過協(xié)調(diào)和支持來有效地完成組織和個人目標(biāo)的管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理的實質(zhì)建立相互支持和明確責(zé)任的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)人的因素，鼓勵員工參與管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)效益第一48第48頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二制定總體目標(biāo)和行動計劃為推行目標(biāo)管理做準(zhǔn)備制定個人目標(biāo)和行動計劃定期評估、取得進(jìn)程的反饋和做出調(diào)整對結(jié)果作最后評估（1）（2）（3）（4）（5）目標(biāo)管理的過程：49第49頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二目標(biāo)管理的過程（1）制定總體目標(biāo)?？傮w目標(biāo)采取自上而下的方法，由組織上層領(lǐng)導(dǎo)者集體制定。其程序是：首先，確定組織所要達(dá)到的總體目標(biāo)，可以是銷售額、市場占有率、產(chǎn)量指標(biāo)或服務(wù)質(zhì)量等；其次，確定績效測量的方法；（2）為推進(jìn)目標(biāo)管理制度作組織準(zhǔn)備。確定總體目標(biāo)后，組織主要領(lǐng)導(dǎo)者及主管人員要對下級作宣傳、解釋和說服工作，同時對組織機(jī)構(gòu)和人員配備作適當(dāng)調(diào)整。50第50頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二目標(biāo)管理的過程（3）制定個人目標(biāo)。制定個人目標(biāo)往往采取自下而上和自上而下相結(jié)合的形式。個人目標(biāo)必須與總體目標(biāo)相一致，而且與上下左右部門的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。個人目標(biāo)要有相應(yīng)的行動計劃，遵循目標(biāo)設(shè)置理論提出的基本原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、有一定難度、被個體所接受。（4）結(jié)果的評定

結(jié)果的評定包括周期性評定和最終評定（一般以一年為期）。周期性評定的目的是為了對目標(biāo)進(jìn)行及時調(diào)整，通過年終評定，根據(jù)達(dá)到的結(jié)果對目標(biāo)管理實施的情況做出總體性診斷和評定，然后在重新開始實行下一階段的目標(biāo)管理制度。51第51頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題目標(biāo)具體性參與決策明確的時間規(guī)定充分的授權(quán)績效反饋實現(xiàn)目標(biāo)后獎酬措施要與個體需要相結(jié)合52第52頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二管理人員的薪酬激勵基層雇員的激勵群體獎勵計劃（三）薪酬激勵策略53第53頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二54第54頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二

（1）短期獎勵計劃*短期獎勵制度可以促使現(xiàn)有資產(chǎn)的有效利用*獎勵依據(jù)：公司整體效益指標(biāo)，如凈利潤、投資收益率、支付股息總額等*支付方式—大多數(shù)以現(xiàn)金方式立即支付A、最高級經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%~60%；B、第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%~45%；C、第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的35%~40%；D、第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%~40%55第55頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（2）長期獎勵計劃*目的：以促進(jìn)新的生產(chǎn)過程、新的工廠、開辟新的市場以及恢復(fù)原市場的新產(chǎn)品開發(fā)*獎勵依據(jù)：既包括數(shù)量上的成就，也包括質(zhì)量上的成就。56第56頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二長期獎勵計劃的作用*通過獎勵計劃把可能對公司產(chǎn)生不良影響的因素降到最低；*為公司創(chuàng)造獲得優(yōu)惠待遇的條件*使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低*激勵經(jīng)理人最大限度發(fā)展公司，使贏利達(dá)到最高水平*吸引、保留和激勵優(yōu)秀的高級經(jīng)理*使高級經(jīng)理所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低*為高級經(jīng)理提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本57第57頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二長期獎勵計劃的方式A、股權(quán)激勵B、股票期權(quán)激勵C、獎金延期支付D、金降落傘計劃58第58頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二2、基層雇員的激勵公平工資待遇、獎金、傭金、記件工資制、進(jìn)修機(jī)會、帶薪休假等。59第59頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二3、群體獎勵計劃群體獎勵的作用促進(jìn)團(tuán)隊合作，提高生產(chǎn)率鼓勵員工參與管理，提高士氣

加強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感60第60頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二（1）利潤分成獎勵計劃獎金是超額利潤的一個百分比，采取一部分延期支付（養(yǎng)老、福利）

優(yōu)點(diǎn)：1）促使員工關(guān)心公司，減少浪費(fèi)，刺激努力工作

2）在不增加固定成本情況下增加員工養(yǎng)老金和福利

61第61頁，共69頁，2023年，2月20日，星期二缺點(diǎn)：1）績效與獎勵之間的關(guān)系較弱2）付出的努力與獲得獎勵的時間過長3）多數(shù)雇員由于不了解利潤是如何計算出來的，因此會持懷疑態(tài)度4）感覺支付沒有保障