2016集團(tuán)公司全面績效考核管理制度實(shí)例

大型集團(tuán)公司績效考核制度總則目的為規(guī)范集團(tuán)公司績效管理工作，促進(jìn)個(gè)人和組織績效提升，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本辦法。適用范圍本辦法適用于集團(tuán)公司全體正式員工?？冃Ч芾眢w系公司的績效管理體系由績效計(jì)劃、績效反饋與輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果運(yùn)用四個(gè)部分的內(nèi)容構(gòu)成?？冃в?jì)劃階段的主要工作內(nèi)容是：確定組織績效目標(biāo)；確定各崗位KPI指標(biāo)和計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)考核指標(biāo)；確定各指標(biāo)的目標(biāo)值、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法；簽訂業(yè)績合同或績效考核表。績效反饋與輔導(dǎo)的主要工作內(nèi)容是：績效回顧與績效溝通；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出績效改進(jìn)建議?？冃Э己说闹饕ぷ鲀?nèi)容是：搜集并確認(rèn)績效數(shù)據(jù)；進(jìn)行績效評估?？冃ЫY(jié)果運(yùn)用的主要工作內(nèi)容是：績效結(jié)果的匯總分析；將績效結(jié)果運(yùn)用到薪酬、培訓(xùn)、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理工作。績效管理的指導(dǎo)原則客觀性原則開放溝通原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則分級管理原則績效管理的組織與職責(zé)集團(tuán)公司成立績效管理委員會，作為指導(dǎo)績效管理工作的最高決策機(jī)構(gòu)?？冃Ч芾砦瘑T會由下列人員組成：總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和外部專家1名，由總裁擔(dān)任主任，由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任協(xié)調(diào)員。績效管理委員會的工作職責(zé)：審批和調(diào)整集團(tuán)績效管理辦法和相關(guān)制度；審批年度簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計(jì)劃、考核流程、考核結(jié)果；因客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、預(yù)算的調(diào)整，而相應(yīng)調(diào)整考核方案及標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)處理績效考核的申訴；確認(rèn)集團(tuán)/各子公司高管的年度績效結(jié)果；審批績效考核結(jié)果運(yùn)用方案。人力資源部的工作職責(zé)：起草集團(tuán)績效管理辦法和相關(guān)制度，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修正和完善；制定年度績效管理工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)績效計(jì)劃流程，組織制定績效考核方案，對上報(bào)的績效考核指標(biāo)進(jìn)行審查和平衡；組織開展績效反饋與輔導(dǎo)，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進(jìn)建議；負(fù)責(zé)績效考核流程，制定考核計(jì)劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核工作，匯總、審核績效評估結(jié)果；建立、健全、審查、維護(hù)績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行審核；匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護(hù)績效管理檔案，形成績效考核分析報(bào)告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議；負(fù)責(zé)對非人力資源經(jīng)理進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)；協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù)?？己朔诸惏凑詹煌瑢蛹墸O(shè)計(jì)不同的考核方式和考核周期。表1考核對象、考核方式與考核周期對應(yīng)表考核對象對應(yīng)崗位考核方式考核周期經(jīng)營層總裁、副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績合同年中反饋年度考核管理層集團(tuán)部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理任務(wù)績效周邊績效管理績效能力素質(zhì)季度考核年度考核員工層集團(tuán)一般員工、子公司一般員工任務(wù)績效工作態(tài)度能力素質(zhì)季度考核年度考核具體的考核維度、考核工具和考核結(jié)果運(yùn)用的關(guān)系如下圖：經(jīng)營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要影響的高層管理崗位，運(yùn)用基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績合同考核，考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)；部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務(wù)績效（季度考核）和周邊績效（年度考核），考核結(jié)果影響部門獎金總額；個(gè)人績效考核的對象為中層以下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部門任務(wù)績效（季度考核）、部門周邊績效(年度考核)和個(gè)人管理績效（年度考核）；一般員工考核維度是個(gè)人任務(wù)績效（季度考核）和工作態(tài)度（季度考核）?？己私Y(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)；能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力評估要素，評估結(jié)果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)。經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法簽訂業(yè)績合同人員的范圍如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。未來?xiàng)l件成熟后可擴(kuò)大到集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助理和子公司部門經(jīng)理。考核周期業(yè)績合同的考核期間為一年，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算和經(jīng)營周期的情況確定考核的起訖時(shí)間。年中進(jìn)行一次正式的績效反饋，追蹤績效進(jìn)展，提出改進(jìn)計(jì)劃，期末考核全年績效。業(yè)績合同簽訂流程每年12月15日前，集團(tuán)人力資源部編制當(dāng)年業(yè)績合同制定的總體工作計(jì)劃，提供業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達(dá)。每年12月31日前，總裁根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，就其個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算，提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的子公司年度經(jīng)營計(jì)劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、財(cái)務(wù)部審核后，提出調(diào)整建議，報(bào)總裁審核。每年1月5日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進(jìn)行溝通和確認(rèn)，形成業(yè)績合同初稿。每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個(gè)人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并簽署業(yè)績合同。集團(tuán)人力資源部對業(yè)績合同進(jìn)行備案?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)和選取業(yè)績合同是建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)之上的，其核心內(nèi)容是業(yè)績合同考核指標(biāo)，由四個(gè)層面的指標(biāo)構(gòu)成：財(cái)務(wù)面指標(biāo)；客戶面指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)；學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)。KPI評估標(biāo)準(zhǔn)的確定定量KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：實(shí)際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計(jì)；零分目標(biāo)值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。定性KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)定性KPI指標(biāo)按照指標(biāo)完成的質(zhì)量、完成的時(shí)間等若干維度進(jìn)行評估；選定的評估維度應(yīng)具有一定的概括性，各方面之間避免重復(fù)；評估維度應(yīng)能夠充分地涵蓋指標(biāo)完成好壞的特征的主要方面；評估維度是企業(yè)對該指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)注，而不是面面俱到，但應(yīng)避免遺漏對指標(biāo)完成好壞具有必要性的評估方面。加減分標(biāo)準(zhǔn)公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并根據(jù)各項(xiàng)KPI的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標(biāo)的加分分值，同時(shí)設(shè)定明確的加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或量化標(biāo)準(zhǔn)值；加分必須同時(shí)具備以下兩個(gè)條件：正常評估項(xiàng)目得分為滿分、符合加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)到加分的量化標(biāo)準(zhǔn)值；同時(shí)公司根據(jù)實(shí)際的需要可以確定減分的標(biāo)準(zhǔn)和減分事項(xiàng)的行為表現(xiàn)。KPI權(quán)重的確定各項(xiàng)KPI權(quán)重總和為100%。KPI權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高；權(quán)重一般不低于5%，單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不宜高過30%；共享的KPI按照承擔(dān)的職責(zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小?？冃?shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有主要的責(zé)任，指標(biāo)領(lǐng)受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有次要的責(zé)任并負(fù)有審核的責(zé)任。對其他部門或崗位的KPI績效數(shù)據(jù)負(fù)有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履行責(zé)任。業(yè)績合同的簽訂業(yè)績合同包含了三個(gè)部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬結(jié)果。業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更需經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)。業(yè)績合同的過程控制季度跟蹤業(yè)績合同完成情況集團(tuán)人力資源部每季度向財(cái)務(wù)部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較；集團(tuán)人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報(bào)本季度業(yè)績完成情況。中期業(yè)績匯報(bào)中期業(yè)績匯報(bào)有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標(biāo)完成情況，提出改進(jìn)措施；每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議上通報(bào)上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進(jìn)行審核?？冃е笜?biāo)目標(biāo)值的調(diào)整當(dāng)中期實(shí)際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時(shí)，業(yè)績合同被考核人需詳細(xì)陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預(yù)測，及時(shí)提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見，報(bào)集團(tuán)總裁；公司年中工作會議聽取被考核人的匯報(bào)后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議業(yè)績目標(biāo)調(diào)整意見。經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目標(biāo)，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃當(dāng)階段實(shí)際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時(shí)，考核人與被考核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃和具體實(shí)施方案；績效管理委員會聽取匯報(bào)后，審批業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃和具體實(shí)施方案；考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃的落實(shí)情況，監(jiān)督業(yè)績改進(jìn)效果。業(yè)績合同的考核每年一月上旬對業(yè)績合同進(jìn)行考核，比較全年實(shí)際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標(biāo)差異，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核結(jié)果。總裁的考核通過總裁述職報(bào)告的形式進(jìn)行，由績效管理委員會進(jìn)行評定。業(yè)績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體運(yùn)用方式在第五章做出規(guī)定。管理者及員工績效考核辦法管理者及員工績效考核的對象集團(tuán)各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理；集團(tuán)及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括試用期人員和勞務(wù)用工人員?？己酥芷诠芾碚呒皢T工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考核為全年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤?？己岁P(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系，見表2。表2考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理直接上級集團(tuán)及子公司部門經(jīng)理直接上級、同級部門經(jīng)理集團(tuán)及子公司部門副經(jīng)理及員工直接上級績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時(shí)的不同角度、不同方面。每一個(gè)考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。主要包括以下四個(gè)方面的的考核維度：任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和階段工作重點(diǎn)。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個(gè)崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作計(jì)劃的任務(wù)績效指標(biāo)。周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門間團(tuán)隊(duì)合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。。季度考核季度考核維度及權(quán)重表3季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理任務(wù)績效100％部門經(jīng)理任務(wù)績效100％員工任務(wù)績效80％工作態(tài)度20％表4員工工作態(tài)度考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1積極性30％2協(xié)作性20%3責(zé)任性30%4紀(jì)律性20%季度績效計(jì)劃和指標(biāo)設(shè)定在每年年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算確定以后，由人力資源部/子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計(jì)劃的制定。首先，由經(jīng)營層根據(jù)其業(yè)績合同的指標(biāo)和目標(biāo)，與下屬溝通制定下屬的第一季度績效計(jì)劃，然后，各級管理者再根據(jù)其自身績效計(jì)劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計(jì)劃，以后在每個(gè)季度的績效考核結(jié)束后制定下一季度的績效計(jì)劃；績效計(jì)劃的制定應(yīng)以公司階段目標(biāo)、部門工作目標(biāo)、員工崗位職責(zé)為依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實(shí)可行和具有時(shí)限?？冃в?jì)劃應(yīng)由各級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進(jìn)行排序；為加強(qiáng)績效管理的過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫《管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表》，作為管理者季度考核的依據(jù)，并報(bào)上級審核；員工的績效計(jì)劃來源于部門季度目標(biāo)與崗位職責(zé)，由其主管為其制定，并填寫《員工季度績效溝通/考核表》中的任務(wù)績效部分，并由主管報(bào)上級審核；根據(jù)目標(biāo)分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標(biāo)；確定各項(xiàng)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獲取評估信息的來源；確定各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重；主管對下屬員工制定績效計(jì)劃過程中，需要與下級進(jìn)行充分的績效溝通，征詢下級的看法，并最終達(dá)成一致的意見；集團(tuán)人力資源部/子公司行政部在績效計(jì)劃制定過程中，負(fù)責(zé)對任務(wù)績效指標(biāo)的制定進(jìn)行指導(dǎo)和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學(xué)的考核指標(biāo)體系；集團(tuán)人力資源部/行政人事部對各部門提交的績效計(jì)劃進(jìn)行匯總，提出修正意見，并最終報(bào)主管副總裁/子公司總經(jīng)理審批。季度績效考核指標(biāo)評分定量任務(wù)績效指標(biāo)評分；原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：（1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等：分值＝（實(shí)際值－零分值）/（目標(biāo)值－零分值）×100（單項(xiàng)指標(biāo)封頂值為120分）（2）控制性指標(biāo)如費(fèi)用，差異率等：分值＝[(上限值－實(shí)際值)/(上限值－目標(biāo)值)]×100（單項(xiàng)封頂值為120分）SHAPE實(shí)際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計(jì)，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作態(tài)度指標(biāo)評分。任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、B、C、D四個(gè)等級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計(jì)算得分。具體等級定義見表5。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評定表（見附錄二表2-3）中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。表5評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90－10075－8960－7459以下季度績效考核程序每季度末月的26－30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項(xiàng)定量指標(biāo)實(shí)際完成值，對比目標(biāo)值，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)得分，對定性指標(biāo)作出評價(jià)，完成上季度任務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計(jì)劃，雙方在上季度《管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)，同時(shí)一般員工完成對上季度工作績效的自評；每季度首月的1－5日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進(jìn)行面談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)，激勵長處，指出不足，同時(shí)雙方討論本季度績效計(jì)劃，最后在《員工季度績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)；每季度首月的6－10日各部門上報(bào)績效考核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負(fù)責(zé)考核分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計(jì)與歸類，并報(bào)集團(tuán)總裁/子公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。審批結(jié)果由集團(tuán)總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結(jié)果，報(bào)人力資源部備案；每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結(jié)果反饋給各管理者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。季度績效考核結(jié)果的運(yùn)用季度考核結(jié)果將作為年度考核成績的組成部分。第二十六條年度個(gè)人考核年度個(gè)人考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。表6年度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理季度任務(wù)績效平均分80％管理績效20％部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分70％管理績效15％周邊績效15％員工季度績效考核得分平均值100％注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時(shí)，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況確定其考核維度和權(quán)重。年度個(gè)人考核流程直接上級在每年元月10—15日對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進(jìn)行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進(jìn)行評分；集團(tuán)人力資源部和子公司行政部按照《部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表》（附錄一表1-5）發(fā)放《部門經(jīng)理周邊績效考核評分表》（附錄一表1-4），并組織進(jìn)行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進(jìn)行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)。人力資源部和子公司行政部在每年元月15—20日匯總各被考核人的評分；人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計(jì)工作，并將考核結(jié)果報(bào)子公司總經(jīng)理和集團(tuán)主管副總裁質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果；直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進(jìn)及接受培訓(xùn)計(jì)劃，制訂具體改進(jìn)措施。管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個(gè)指標(biāo)。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個(gè)等級評分,填寫《管理績效考核表》（見附錄一表1-6）。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7。表7管理績效指標(biāo)與權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1溝通效果30％2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%周邊績效考核周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行評定，各相關(guān)部門對該部門經(jīng)理評分的平均分?jǐn)?shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表8。表8部門經(jīng)理周邊績效考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1主動性30％2響應(yīng)時(shí)間10%3解決問題時(shí)間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20％年度考核成績的計(jì)算副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4×80％＋管理績效得分×20％部門經(jīng)理年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4×70％＋管理績效得分×15％＋周邊績效×15％員工年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4綜合評定等級通過加權(quán)計(jì)算各考核維度的得分，得到被考核人的個(gè)人綜合得分。根據(jù)個(gè)人綜合得分情況得出綜合評定個(gè)人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示；表10考核得分與評定等級對應(yīng)表EEDCBA等級59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分比例限制：在綜合評定等級時(shí)，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計(jì)算，超過1人的以四舍五入計(jì)算實(shí)際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù)先確定；綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表11個(gè)人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.21080.60部門年度績效考核部門績效考核方式部門考核不單獨(dú)設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行。部門經(jīng)理四個(gè)季度的任務(wù)績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績＝部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分×80％＋部門經(jīng)理年度周邊績效得分×20％部門績效考核結(jié)果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運(yùn)用參見第五章。表12部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)0.5企業(yè)年度績效考核企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同成長。集團(tuán)總部的企業(yè)績效考核指標(biāo)為整個(gè)集團(tuán)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團(tuán)總部年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。子公司的企業(yè)績效考核指標(biāo)為子公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，每年年初由集團(tuán)績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核得分作為子公司年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。能力素質(zhì)評估指標(biāo)具體定義和評定方法詳見附錄二表2-4。能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素見表13。表13能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素指標(biāo)要素人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表14）。表14能力素質(zhì)評估對象、指標(biāo)與權(quán)重對應(yīng)表指標(biāo)管理人員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重人際交往能力√10%√15%影響力√15%√10%領(lǐng)導(dǎo)能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策能力√10%√10%計(jì)劃和執(zhí)行能力√15%√15%專業(yè)知識技能√25%√35%能力素質(zhì)評估的周期和方式能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。由直接上級參照《能力素質(zhì)評定表》中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個(gè)等級對下級進(jìn)行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄一表1-7）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄一表1-8），將評估結(jié)果交集團(tuán)人力資源部/子公司行政部備案。能力素質(zhì)評估結(jié)果的運(yùn)用能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運(yùn)用方式見第五章。

考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用于年度績效獎金集團(tuán)總部或子公司年度績效獎金預(yù)算額：M＝∑總部或子公司員工績效獎金基數(shù)＋機(jī)動額機(jī)動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預(yù)留的額度，可根據(jù)考核年度預(yù)期情況確定是否安排機(jī)動額以及具體額度；集團(tuán)總部或子公司績效獎金實(shí)際發(fā)放額度：M’＝集團(tuán)總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100如考核成績<60分，則當(dāng)年無績效獎金；如考核成績?yōu)?0-120分，則按實(shí)際得分計(jì)算；如考核成績>120分，則根據(jù)實(shí)際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會決定；個(gè)人年度績效獎金基數(shù)：m=（個(gè)人月固定工資×12）×績效獎金比例總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)：Mb=(m1+m2+……mn)部門考核系數(shù)為K;個(gè)人考核系數(shù)為k，個(gè)人考核成績低于60分則考核系數(shù)為0；簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個(gè)人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60分則無績效獎金；集團(tuán)或子公司獎金實(shí)發(fā)總額首先在部門間進(jìn)行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個(gè)部門，子公司副總和總助看作一個(gè)部門，部門績效獎金發(fā)放系數(shù):業(yè)績合同人員實(shí)發(fā)獎金：m’=m×業(yè)績合同成績×A子公司副總或總助實(shí)發(fā)獎金：m’=m×k×A部門實(shí)發(fā)獎金總額：Mb’=mb×K×A部門實(shí)發(fā)獎金總額在部門內(nèi)部再進(jìn)行二次分配，部門內(nèi)個(gè)人績效獎金發(fā)放系數(shù)：部門內(nèi)個(gè)人實(shí)發(fā)獎金額：m’=m×k×B考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整年度績效考核結(jié)果將影響員工個(gè)人工資調(diào)整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體辦法見相關(guān)薪酬管理制度。考核結(jié)果運(yùn)用于職位調(diào)整職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系?？己私Y(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶镋的員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

績效考核申訴建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實(shí)性，促進(jìn)績效管理客觀性原則的達(dá)成。申訴受理機(jī)構(gòu)對考核結(jié)果不清楚或者持有異議者，可以采取書面形式向集團(tuán)人力資源部申訴，由人力資源部向績效管理委員會提出復(fù)核要求。申訴處理程序提交申訴員工以書面形式向集團(tuán)人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。（《考核申訴表》見附錄四）。申訴受理集團(tuán)人力資源部接到職工申訴后，應(yīng)在三個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù)。申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由集團(tuán)人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報(bào)集團(tuán)人力資源部或上報(bào)績效管理委員會處理；申訴處理答復(fù)集團(tuán)人力資源部應(yīng)在十五個(gè)工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；不能解決的申訴，應(yīng)及時(shí)上報(bào)集團(tuán)人力資源部或績效管理委員會處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人。績效管理委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

附則新進(jìn)員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月15日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納入績效考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當(dāng)年新進(jìn)員工按照轉(zhuǎn)正后實(shí)際工作月數(shù)計(jì)算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計(jì)發(fā)年終績效獎金。關(guān)于離職員工在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計(jì)發(fā)績效獎金。關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動到其他工作崗位，其考核分別對應(yīng)不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時(shí)間執(zhí)行。實(shí)施時(shí)間本辦法自頒布之日起實(shí)施。

附錄一考核評分表格表1-2管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表

表1-3員工季度績效溝通/考核表

表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間：年月至年月考核人姓名考核人部門崗位序號指標(biāo)/權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動性2響應(yīng)時(shí)間3解決問題時(shí)間4信息反饋及時(shí)5服務(wù)質(zhì)量考核人簽字：年月日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日－下年1月9日

表1-5部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設(shè)計(jì)部集團(tuán)行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部子公司發(fā)展部子公司項(xiàng)目部子公司行政部子公司財(cái)務(wù)部子公司銷售部投資發(fā)展部√√√√√√√√√√√市場營銷部√√√√√√√√√√√人力資源部√√√√√√√√√√物業(yè)管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√設(shè)計(jì)部√√√√√√√√√√√集團(tuán)行政部√√√√√√√√√集團(tuán)財(cái)務(wù)部√√√√√√√√子公司發(fā)展部√√√√子公司項(xiàng)目部√√√√子公司行政部√√√√子公司財(cái)務(wù)部√√√√子公司銷售部√√√√注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系表1-6管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間：年月至年月被考核人姓名部門崗位序號指標(biāo)權(quán)重評分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日

表1-7管理人員能力素質(zhì)評估表管理人員能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系10％團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性2影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展15％說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力評估15％反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理4溝通能力口頭溝通10％傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10％創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15％效率計(jì)劃和組織7專業(yè)知識技能――25％指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。表1-8員工能力素質(zhì)評估表員工能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系15%團(tuán)隊(duì)合作敏感性2影響力說服力10％影響能力3溝通能力口頭溝通15%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力10%解決問題能力推斷評估能力5計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15%效率計(jì)劃和組織6專業(yè)知識技能――35%指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。

考核/評估指標(biāo)評定表表2-1部門經(jīng)理周邊績效評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)主動性ABCD經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時(shí)去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應(yīng)時(shí)間ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，每次及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，多數(shù)及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，少數(shù)及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，從不及時(shí)響應(yīng)解決問題時(shí)間ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時(shí)間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時(shí)間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時(shí)間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反饋及時(shí)ABCD協(xié)助工作完成后，每次都及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務(wù)質(zhì)量ABCD其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意

表2-2管理人員管理績效評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時(shí)給予指導(dǎo)根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時(shí)會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同；隨時(shí)指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)關(guān)心大部分下屬的個(gè)人發(fā)展，并能提出改進(jìn)的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進(jìn)要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)管理力度ABCD下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為

表2-3工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性ABCD長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時(shí)主動完成一般額外任務(wù)；能提出個(gè)別的新思路和建議基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心ABCD工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性ABCD能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差

表2-4能力素質(zhì)評估指標(biāo)評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)人際交往能力關(guān)系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合作ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時(shí)幫助想辦法解決有時(shí)能關(guān)心他人，體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展ABCD易于與他人溝通，積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在團(tuán)隊(duì)中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目標(biāo)能夠根據(jù)公司要求努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD能夠表述自己的主張、論點(diǎn)及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓

應(yīng)變能力ABCD待人處世很靈活，善于審時(shí)度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作有時(shí)能影響他人對他人幾乎無影響力領(lǐng)導(dǎo)能力評估ABCD能合理評價(jià)他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價(jià)他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)ABCD善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時(shí)有不服怨言激勵A(yù)BCD了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示

建立期望ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬訂立工作標(biāo)準(zhǔn)和分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理ABCD能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時(shí)反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時(shí)需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時(shí)一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通ABCD表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會主要忙于事務(wù)性工作，有時(shí)也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意識按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)

解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關(guān)鍵問題、、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)生問題，能夠去想解決辦法，但有時(shí)抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力ABCD對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程決策能力ABCD善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當(dāng)善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時(shí)偶有適當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時(shí)機(jī)，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性ABCD能夠按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并確保在每個(gè)細(xì)節(jié)上減少差錯能按照計(jì)劃執(zhí)行，比較注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按計(jì)劃執(zhí)行，不太注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計(jì)劃，隨意，常出差錯效率ABCD時(shí)間和資源的利用達(dá)到最佳，工作效率高，完成任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時(shí)完成工作，基本保證質(zhì)量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)計(jì)劃和組織ABCD具有極強(qiáng)的制定計(jì)劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計(jì)劃提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應(yīng)程序和計(jì)劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標(biāo)和方針，以及確保供應(yīng)的保障制定計(jì)劃和組織實(shí)施有難度，需要別人幫助方能進(jìn)行做事無計(jì)劃，缺乏組織能力專業(yè)知識技能專業(yè)知識技能掌握的專業(yè)知識和技能，超越本崗位所需，已基本具備承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性工作的知識技能掌握的專業(yè)知識和技能，符合崗位要求，可以支持達(dá)成崗位工作目標(biāo)掌握一定的崗位知識和技能，但存在明顯的不足，需要一定的輔導(dǎo)才能較好地達(dá)成工作目標(biāo)掌握的知識和技能與本崗位所需有較大差距，需要較長的時(shí)間或較多的學(xué)習(xí)才能勝任工作

附錄三考核成績統(tǒng)計(jì)表表3-1部門經(jīng)理周邊績效評分統(tǒng)計(jì)表部門經(jīng)理周邊績效評分統(tǒng)計(jì)表考核期間：年月至年月被考核人姓名被考核人部門崗位序號指標(biāo)周邊績效評分部門一部門二部門三部門四平均分權(quán)重1主動性30％2響應(yīng)時(shí)間10％3解決問題時(shí)間25％4信息反饋及時(shí)15％5服務(wù)質(zhì)量20％總分＝∑單項(xiàng)指標(biāo)平均分×權(quán)重

表3-2部門年度績效考核成績統(tǒng)計(jì)表

附錄四考核申訴表格表4-1績效考核申訴表績效考核申訴表申訴人姓名部門崗位申訴事項(xiàng)申訴內(nèi)容接收人申訴日期

表4-2員工申訴處理記錄表績效考核申訴處理記錄表申訴人姓名部門崗位申訴事項(xiàng)申訴內(nèi)容接收時(shí)間接收人處理記錄問題簡要描述：調(diào)查情況:建議解決方案：協(xié)調(diào)結(jié)果：經(jīng)辦人:備注：其他表格設(shè)計(jì)附件1、員工態(tài)度考評指標(biāo)定義表ABCD超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時(shí)主動完成一般額外任務(wù)；能提出個(gè)別的新思路和和建議基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性主動協(xié)助同事出色地完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求，能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心工作有很強(qiáng)的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差

附表2：員工能力考評指標(biāo)定義表1（中層以上管理人員）ABCD超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)人際交往能力與人交往容易與他人建立可信賴的、積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用，不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行解決矛盾巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心軌蜿P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時(shí)幫助想辦法解決有進(jìn)能關(guān)心他人，體會他人的苦衷不大關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展易于與他人溝通，積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在團(tuán)隊(duì)中是自然的核心能夠根據(jù)公司的要求努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與他人協(xié)調(diào)說服力能夠表述自己的主張，論點(diǎn)及理由，比較容易的說服他人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人或咄咄逼人，或逃避退讓應(yīng)變能力待人處世很靈活，善于審時(shí)度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要墳，認(rèn)可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處事刻板，適應(yīng)性差影響能力能夠積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的方行帶領(lǐng)大家努力工作有時(shí)能影響他人對他人幾乎無影響力領(lǐng)導(dǎo)能力評估能合理評價(jià)他人的技能和績效，使下司心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理地評價(jià)他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)善于了解下屬需要，通一對一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好地利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)務(wù)，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬的方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指民員工的主法，內(nèi)部時(shí)有不服怨言激勵了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵和表彰待等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望善于與員工溝能，給下屬定立明確合理的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬定立明確的期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬定立工作標(biāo)準(zhǔn)和分配任務(wù)無法給員工建立期望。責(zé)任管理能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展，及時(shí)反饋和培訓(xùn)，不讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通，但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技七，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時(shí)需反復(fù)解釋含糊其辭，意圖不明傾聽能夠很好地傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時(shí)一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通表達(dá)清晰，簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需要修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確地表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需做大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會主要忙于事務(wù)性工作，有時(shí)也會注意公司的前景和對策問題對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出的機(jī)會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法，并有風(fēng)險(xiǎn)意識按部就班，很少提出新想法，新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題能力能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時(shí)抓不住關(guān)鍵遇到問題束手無策推斷評估能力對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能做出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程決策能力善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對因難事件處理果斷得當(dāng)善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，但在權(quán)衡選擇時(shí)偶有適當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時(shí)機(jī)，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性能夠按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并確保在每個(gè)細(xì)節(jié)上減少差錯能按照計(jì)劃執(zhí)行，比較注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按計(jì)劃執(zhí)行，不太注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計(jì)劃，隨意，常出差錯效率時(shí)間和資源的利用達(dá)到最佳，工作效率高，完成任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益高工作效率尚可，能分清主次，能夠按時(shí)完成工作，基本保證質(zhì)量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務(wù)工作不分主次，效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)計(jì)劃和組織具有極強(qiáng)的制定計(jì)劃的能力，能自如地指揮調(diào)度下屬，通過有效的計(jì)劃提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應(yīng)程序和計(jì)劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標(biāo)和方針，做好保障工作制定計(jì)劃和組織實(shí)放有難度，需要別人幫助方能進(jìn)行做事無計(jì)劃，缺乏組織能力知識能力基礎(chǔ)知識知識面廣博，自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都很豐富，對某些問題有較深的研究知識面較廣，對自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨(dú)立見解，是本專業(yè)內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展實(shí)務(wù)知識全面掌握實(shí)務(wù)知識，精通實(shí)務(wù)內(nèi)容，除出色完成本職工作外，還能指導(dǎo)同事的工作掌握實(shí)務(wù)知識，能出色完成本職工作，一定程度指導(dǎo)同事的工作基本掌握實(shí)務(wù)知識，能獨(dú)立處理較為復(fù)雜的實(shí)務(wù)工作實(shí)務(wù)知識沒有完全掌握，需要同事的幫助才能完成工作操作規(guī)程本職工作操作和處理關(guān)系嫻熟，具有各種本職工作所需要的資源證書具有本職工作所需要的資格證書，工作過程中熟練處理各類關(guān)系熟悉本職工作流程，能完成工作任務(wù)，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，基本技能不完全具備，不能獨(dú)立完成工作任務(wù)。

員工能力考評指標(biāo)定義表2（一般員工）ABCD超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)溝通理解能力表達(dá)能力出色，工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通順暢，能完全理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，能完全理解崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)表達(dá)能力一般，但工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通沒有問題，工作中能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖、崗位的職責(zé)和分配任傷工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通有時(shí)會出現(xiàn)問題；基本能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖、崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通困難，不太能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖、崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)計(jì)劃和執(zhí)行能力個(gè)人工作計(jì)劃安排合理，上級安排任務(wù)及時(shí)完成，工作效率高，成果出色個(gè)人工作計(jì)劃安排合理，上級安排任務(wù)及時(shí)完成，工作成果令人滿意工作是由個(gè)人計(jì)劃，上級安排任務(wù)基本能按時(shí)完成，但結(jié)果還有些不盡人意工作沒計(jì)劃，沒條理；上級安排任務(wù)經(jīng)常拖欠，完成質(zhì)量較差專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平高超，理論功底和技術(shù)水平扎實(shí)，并能得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的一致認(rèn)可業(yè)務(wù)水平能達(dá)到崗位要求，能夠完成上級安排的各項(xiàng)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的工作業(yè)務(wù)水平基本能達(dá)到崗位要求，但仍需一定的努力才能完全勝任該崗位工作業(yè)務(wù)能力一般，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯學(xué)習(xí)能力能夠積極地學(xué)習(xí)各方面的知識，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向別人請教，能不斷地積累經(jīng)驗(yàn)認(rèn)真學(xué)習(xí)工作所需的專業(yè)知識和崗位技能，并工工作中能不斷總結(jié)提高解決實(shí)際問題的能力能夠?qū)W習(xí)工作中所需的專業(yè)知識和崗位技能，參加公司組織的培訓(xùn)，培訓(xùn)的考察能夠通過，但主動性不夠，涉獵面不廣很少學(xué)習(xí)工作中所需的知識和技能，培訓(xùn)考核成績較差，工作中員到問題不能虛心聽取別人意見

管理績效考評指標(biāo)定義表ABCD超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)溝通效果與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下司溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配全理分配工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時(shí)給予指導(dǎo)根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象，有時(shí)會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致下屬嚴(yán)重不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作下屬發(fā)展幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同；隨時(shí)指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)關(guān)心大部分下屬的個(gè)人發(fā)展，并能提出改進(jìn)的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出了改進(jìn)要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)管理力度下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為

員工考核表姓名： 部門： 聘用日期： 職等：□年度評價(jià)□半年評價(jià)□試用期評價(jià)□評價(jià)期間評價(jià)項(xiàng)目不滿意勉強(qiáng)好很好優(yōu)秀1234567891、工作品質(zhì)本項(xiàng)不考慮工作量，僅看工作是否正確、清楚、完全?！鯚o從觀察工作懶散，可避免的錯誤頻繁。經(jīng)常犯錯，工作不細(xì)心。大體滿意，偶爾有小錯誤。工作保持正確、清楚；有錯自行改正。工作一直保持超高水準(zhǔn)。2、工作量本項(xiàng)不考慮質(zhì)的方面，只考慮工作量。□無從觀察工作慢，從未按時(shí)工。低于平均量。符合要求，偶爾超過。超出平均量。速度超乎常人，產(chǎn)量比要求的多。3、合作考慮其對工作、同事、公司之態(tài)度；□無從觀察似乎無法與人合作，不愿接受新事物。時(shí)常不能合作，表現(xiàn)不同意的態(tài)度；難以相處。大致上與人相處愉快，偶爾會有磨擦。一向合作良好，愿意接受新方法。與同事合作有效；接受新事物能力強(qiáng)。4、工作知識是否了解其工作的要求、方法、系統(tǒng)、設(shè)備等。□無從觀察與工作有關(guān)之事大部分都了解不夠。附注：工作某些方面如能增進(jìn)相應(yīng)知識最好。對工作有相當(dāng)程度的了解。對工作了解全面充分。工作各方面均能掌握，極為優(yōu)秀。5、學(xué)習(xí)能力接受新知識的能力、速度；是否能記憶，能遵循，并予以應(yīng)用。□無從觀察若非一再教導(dǎo)，無法消化。學(xué)習(xí)緩慢但通常能記?。粵]有真正消化。學(xué)習(xí)速度尚可，也能記牢。學(xué)習(xí)快速，記憶良好。超乎尋常的學(xué)習(xí)速度且完全消化。6、主動性在無人監(jiān)督下的工作情況?！鯚o從觀察只能照章行事，需不斷監(jiān)督。處理新事物容易出錯，經(jīng)常需要監(jiān)督。經(jīng)常性工作無需指示。極少需監(jiān)督；主動工作及改進(jìn)。自動增加額外工作；能力極強(qiáng)。7、勤勉考慮其貢獻(xiàn)于工作的程度?！鯚o從觀察有機(jī)會就偷懶，時(shí)常喜歡閑聊。時(shí)常忽視其工作。通常能堅(jiān)守其工作；偶爾會閑逛。做事投入，偶爾需要人提醒。工作踏實(shí)勤懇，總能超前完成。8、出勤考慮工作的規(guī)律性和準(zhǔn)時(shí)性。□無從觀察請假或遲到早退過多。經(jīng)常請假或遲到早退。偶爾請假或遲到早退。絕少請假或遲到早退，如無正常理由。從不請假或遲到早退。部門經(jīng)理日常工作考評標(biāo)準(zhǔn)考核日期：項(xiàng)目及考核內(nèi)容分值得分上級審核工作效果考核(30)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目滿意度100%，對于工程項(xiàng)目相關(guān)工作內(nèi)容非常熟悉，組織工程項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)到100%30帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目滿意度90%，對于工程項(xiàng)目相關(guān)工作內(nèi)容熟悉，組織工程項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)到90%25帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目滿意度80%，對于工程項(xiàng)目相關(guān)工作內(nèi)容一般熟悉，組織工程項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)到80%20帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目滿意度60%，對于工程項(xiàng)目相關(guān)工作內(nèi)容不太熟悉，組織工程項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)到60%0責(zé)任心考核(15)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，為成功完成工作任務(wù)而保持高度熱情和積極的努力，能按時(shí)按質(zhì)完成本職工作；并能主動配合幫助別人做好工作。15工作比較認(rèn)真負(fù)責(zé)，能努力按時(shí)按質(zhì)完成本職工作，能較好的配合協(xié)助別人做好其他工作；10工作有責(zé)任心，但有時(shí)發(fā)生不能按質(zhì)按時(shí)完成本職工作情況，基本能配合好別人工作。6責(zé)任心不強(qiáng)，需要有人督導(dǎo)，經(jīng)常不能如期完成任務(wù)0領(lǐng)導(dǎo)能力(10)善于領(lǐng)導(dǎo)下屬提高工作效率，積極達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)10靈活領(lǐng)導(dǎo)下屬順利達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)8尚能領(lǐng)導(dǎo)下屬基本達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)6領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，不得下屬信賴，工作意愿低沉0策劃能力(10)策劃有系統(tǒng)性，能力求精進(jìn)10尚有策劃能力，工作能力求改善8工作尚有表現(xiàn)，只能做交辦事項(xiàng)，不知策劃改進(jìn)6缺乏策劃能力，須依賴他人0出勤率（5）出勤率=100%5出勤率>=95%4出勤率>=90%3出勤率>=85%0溝通協(xié)調(diào)(10)善于上下溝通平衡協(xié)調(diào)，能主動自發(fā)與人交流合作10樂意與人溝通協(xié)調(diào)，順利達(dá)成任務(wù)8尚能與人合作，達(dá)成工作要求6無法與人協(xié)調(diào)，致使工作較難開展0授權(quán)指導(dǎo)(10)善于分配權(quán)力，積極傳授工作知識，引導(dǎo)下屬達(dá)成任務(wù)10靈活分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識達(dá)成任務(wù)8尚能順利分配工作與權(quán)力，指導(dǎo)下屬完成任務(wù)6欠缺分配工作權(quán)力，及指導(dǎo)下屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難0廉政意識成本意識(10)廉政意識強(qiáng)，公私分明；成本意識強(qiáng)，率先節(jié)省，避免浪費(fèi)10辦事清廉，成本意識較強(qiáng)，并能節(jié)約8自律性較好，尚能具備成本意識、節(jié)約意識6自律性一般，成本意識淡薄，時(shí)有浪費(fèi)0辦公室人員日常工作考評標(biāo)準(zhǔn)考核日期：項(xiàng)目及考核內(nèi)容分值得分上級審核工作質(zhì)量（30）負(fù)責(zé)的文書檔案歸檔完整、齊全，及時(shí)處理外來信函、傳真等文件，所分管辦公設(shè)備能保證正常有效的運(yùn)行，會議組織有序，辦理公務(wù)效率高。30負(fù)責(zé)的公司檔案文件比較齊全、無缺失，所分管辦公設(shè)備能保證運(yùn)行正常，組織會議、辦理公務(wù)安排合理。25負(fù)責(zé)的公司檔案文件基本齊全、無缺失，所分管辦公設(shè)備偶爾會影響正常辦公運(yùn)行，組織會議、辦理公務(wù)安排基本合理。20負(fù)責(zé)的公司檔案文件有缺失、一些非重要文件管理不善，辦公設(shè)備使用不當(dāng)，影響正常辦公運(yùn)行，組織會議、辦理公務(wù)安排不合理。0工作能力（20）有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和協(xié)調(diào)組織能力，能夠有效執(zhí)行部門的工作計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)20有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和協(xié)調(diào)組織能力，基本能夠執(zhí)行部門的工作計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)15能解決部分問題，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)10大部分問題都不能解決，只能解決一般性問題0工作態(tài)度（20）工作認(rèn)真主動；積極完成本職工作；能力極強(qiáng)20極少需監(jiān)督；主動工作，及時(shí)改進(jìn)不足，樂于接受交辦的其他工作15經(jīng)常性工作無需指示按章行事；新事物需要提示督促，對公司交辦的其他工作，表現(xiàn)的不樂于接受10經(jīng)常性工作需遵從指示做事，需不斷監(jiān)督；處理新事物容易出錯，對公司交辦的其他工作，不愿意接受，偶有怨言0團(tuán)隊(duì)精神（10）與同事或主管合作有效；善于有效和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通，互助互進(jìn)，有團(tuán)隊(duì)精神，與人相處非常好。10與同事一向合作良好，愿意接受別人意見，能夠適時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通，維護(hù)部門團(tuán)結(jié)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作效率8能基本與人相處愉快，偶爾會有摩擦，與領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通甚少，信息和想法與大家不能共享5時(shí)常不能與人合作順暢，表現(xiàn)不同意的態(tài)度甚多；難以相處0出勤率（10）出勤率=100%10出勤率>=95%8出勤率>=90%6出勤率>=85%0文檔編寫及歸檔的規(guī)范性（10）行文流暢、準(zhǔn)確、迅速，幾乎不用修改；認(rèn)真按要求做好文書檔案的收集、整理、歸檔工作1